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inmatts-blog-blog · 7 years ago

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深氪｜京东失灵：300亿美元市值如何消失

文 | 乔芊编辑 | 杨轩投资人们正在抛弃京东。它多年的支持者高瓴资本在一个季度内减持京东6亿美元，减持占比高达40%；诸如富达这样的二级市场大基金也在抛售京东股票；摩根士丹利把京东目标价下调了30%。这不仅是因为黑天鹅事件——京东创始人刘强东在美国涉嫌性侵，两日内市值跌去72亿美元——在此之前，京东已经被资本市场看淡，市值已经从一个季度前高点的654亿美元，下降到如今的372亿美元。上图：京东近半年股价；下图：拼多多股价）曾经，中国电商业两大巨头中，阿里巴巴看似是那个已经吃尽中国网民，摸到天花板，潜力有限的一家；而对京东来说，则是广阔天地，大有作为。但在两家公司上市后的四年中，反而是阿里巴巴增速一直大于京东，在海外扩张和线下新零售市场攻城拔寨。京东增速缓步下滑至30%之时，阿里电商业务却有高达60%的增速。上图：京东收入和增速；下图：阿里电商收入和增速到了现在，情况更坏——原本等待京东开垦的下沉城市市场，被忽然出现的拼多多插上了登陆旗帜。一位接近京东的人士告诉36氪，刘强东曾在内部传递的态度是：拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供应链和物流。一位京东高管是这么评估拼多多的：这不是京东能做的生意，因为京东没有9块9的低端供应链；京东信仰的是“消费升级”。京东的长期投资人、今日资本徐新曾在接受36氪采访时说，错失拼多多是因为自己“没有认真跟进，要检讨”，“但每次零售��命，归根结底都要能创造新的价值。拼多多创造的价值是什么？是一起拼团更快乐？还是10块钱便宜了两块钱的快乐？个性化推荐让人越刷越过瘾，把时间都耗光了？”这可能也是京东心态的侧面反映。 “如果遇到一家成本比京东更低，效率比京东更高的公司，它一定会慌，但遇到跟自己完全不同的新物种时，它会从内心否定、甚至无视。”一位前京东高层人士对36氪说。当拼多多上市后被群嘲是卖假货的“拼夕夕”时，它忽然宣布与网易严选合作——拼多多供应链和劣质货品问题，看起来不再是大问题，其市值瞬时大涨30%。 3亿用户的京东，和“3亿人都在买”的拼多多中，京东顿时成了落寞的那个。倘若以“创造价值”来论，京东以巨大的决心和努力——它多年大手笔投入物流建设，甚至因此多年被传资金链断裂，它还为自有的十几万快递员上缴五险一金——建设出了中国B2C电商物流的样板，连阿里巴巴也最终做了“菜鸟”向它学习。但以“价钱”论，它却被后来者拼多多轻巧地赶上了。很难说京东犯了什么严重的错误，但竞争环境的急遽变化，新老敌人的前后围剿，使得它的去路已经插满了对手的旗帜。这引出一个疑问：京东这样的公司，是沿着自己的传统核心优势一直走下去即可，还是必须做好随时变化、否则就要被时代抛弃的准备？巨大如京东这样的组织，又如何能因时而变？这简直是一个时代命题。意料之外的颠覆者终于，“京东拼购”在今年3月开始高调招商，与淘宝特价版上线一前一后。但其实早在2014年，京东就尝到过社交玩法的好处。当时，由并入京东的原腾讯电商团队主导，推出过“砍价”、“裂变红包”，而且有分享数过亿的案例。但京东对这种玩法一直不重视，直到去年底。在此之前，拼多多（前身拼好货）在2016年已经进入微信交易额前15名——即使阿里巴巴无从一窥这个数据，腾讯最重要的电商伙伴京东不应该毫无知觉；该年，拼多多B轮融资被各家VC争抢，腾讯也成为其股东；此后，拼多多的广告在2017年铺遍大街小巷，到了下半年，其订单量超过京东一事，更是成为投资领域口耳相传的公开秘密。拼购要成功，得有两个条件：能在微信里玩（这就排除了阿里），得有“低价爆款”式的商品。在微信支持上，京东得天独厚——只有它同时在微信里拥有“发现-购物”和“我-钱包-京东优选”两个中心化入口。而腾讯投资的其他电商公司，包括蘑菇街、唯品会，都只有一个入口。 “错失机会很正常，但最痛心的是机会曾经就在眼前。”一位京东微信手Q业务部人士说，这个团队主体来自腾讯，他们此前认为拼购玩法骚扰用户，“我们还是有点清高、有点洁癖。” 但最让京东纠结的是，“一直会有声音说，我们京东是高品质、高端的，不太想去做自己觉得很low的商品。”一名京东管理层说，这让他们忽略了中国市场的需求是多元的，“我们太纠结了，太为现况所限。” 换句话说，对依靠“正品行货”成功，乃至投入大笔广告费打造“品质生活”形象的京东来说，拼购是反直觉、反传统信仰的。拼多多已经证明，拼团适合的是超低客单价、低决策门槛的商品，而这跟京东既有的品牌、货品、用户都相差甚远。刘强东在今年一季度财报后的高管会议上说，“如果大家看一下拼多多的Top 10或Top 100名单，会发现他们与京东主流用户和主流商品几乎重合地很少……虽然在拼购方面京东的模式与拼多多一样，但货品、用户体验和拼多多完全不一样。” 那么，拼购这项业务，京东是否压根就不应该做？回顾京东历史，它的增长一直靠两条路线：一是从地理位置上扩张，从一线城市向二线乃至更低线城市下沉，标志就是它不断增长的“211限时达”城市名单；第二则是品类扩张。京东试图为攻占下沉市场分已经付出了多年努力：2013年，京东O2O业务在山西与唐久便利店合作，试图一石二鸟地解决O2O和渠道下沉；2014年年初京东发布五大战略，其中之一就是渠道下沉，而家电是率先下沉的品类，方式是通过加盟在全国各村镇开设“京东家电专卖店”；2015年新通路事业部成立，希望翻牌夫妻老婆店为京东便利店，借此下沉货品和品牌。在这些年对下沉市场的争夺中，京东能看到的对手是阿里。京东的办公区常常紧邻阿里办事点，两家公司争相招农村推广员。但以成效论，传统模式做起来重且难。一方面，传统零售渠道也在进化，小店从厂家拿货不再需要很多层经销商，效率已经不低；另一方面，传统渠道其实“水很深”，货带不带税点？是水货、假货，还是行货？价格差距特别大，京东的供应链无法保证让小店赚到钱。京东新通路曾经和宝洁做过一批特价洗发水的活动，但在许多社区的夫妻老婆店，洗发水是动销很差的品类，因此假货多、利润高。“当新通路的货进去之后，转手就被贩子倒出来了。”一位前京东新通路员工称。 “翻牌的本质是想在一个非正规零售业态中植入正规军的思维，养家糊口的店已经是成本最低的单位。你换一套门头灯箱至少8000块，人家两个月利润，谁会愿意？”一位资深零售人士告诉36氪。归根结底，拼多多的崛起，并不是平白激发了一堆订单量，而是一个撬动下沉市场用户的全新方案。但是，把拼多多和撬动下沉市场联系起来，成为一种普遍观点，是最近一年的事。早期，绝大多数人，包括京东和刘强东，都没有获得这个洞见。为什么京东和刘强东没有更早意识到这点？一位接近刘强东的人士评价，“老刘是一个绝对自信的人，”他对商业敏感度很高，但很多互联网领域的新经济公司，已经脱离了传统商业的逻辑和框架。 “一线市场已经满了，那要不要开拓新市场呢？我们一直也喊下沉三四线，但我们没有想过，下沉低线城市，你的这套手法是不是百分百有效？会不会有更有效的方式？”近期，一名京东管理层反思说。“或许我们受制于过去的成功之道，就没有那么容易接受一些（新的思路）。” 一位接近京东的人士告诉36氪，刘强东今年年初在内部传递的态度是，零售的核心依然是供应链和物流，是京东的强项，而拼团只是一种“战术”。 “这符合京东一贯的思维方式，认为成本效率体验是唯一重要的，而拼购这件事很容易。”上述人士评价说。但京东年初启动拼购到目前的成效看，要做好并不容易。一位在阿里、京东和拼多多同时做生意的大商家李亮对36氪说，虽然京东给了“拼购”流量倾斜，比如搜索排位上升，但他卖的一种15元上下的日用百货产品，在拼多多上一周内能卖出7万件左右，在淘宝低价版上卖出5000到1万件，而同期在京东拼购卖出去不到2000件。另一位经营小家电的大商家也对36氪表示，拼购的量“很一般”。货源上，京东拼购用了自己最顺手的办法。多位商家告诉36氪，拼购虽然启动了对外招商，但并没大力度推进，大部分商家还是原有的PoP商家（京东第三方平台），也就是说，货还是同一盘货。京东官方称，他们正在推进工厂直供和名品特卖型商品，但准入的严格让进展变慢，未来老商品和新招商品的比例将从目前的8:2调整到5:5。 “说白了，它只是一个频道入口，跟过去的’秒杀’差不太多。”李亮对京东的策略感到失望。他认为更优的做法是京东再开辟一个新战场，比如重启拍拍。更关键的是，供应链要重新搭建。“拼多多的货质量是1.0，你可以高级一点，升到1.5，坐等拼多多升级。但你的货等级不能在3.0或4.0，这就太高端了。” “京东拼购试图复制的只是形式、而非内核。”一位资深电商行业人士直言。还值得反思的是，在流量价格不断上涨的今天，玩流量果真是奇技淫巧吗？是流量更有价值，还是供应链更有价值？拼多多上劣质货品和假货泛滥，这引起了五环内消费者对它的普遍轻视。但它跟网易严选宣布合作，足以引起思考：对中国这种世界工厂来说，跟供应链、工厂合作，似乎没那么困难。拼多多显然是一次“破坏式创新”的奇袭。当京东决定面对这个对手时，近300亿美元市值的拼多多已经大到难以被干掉。盒��的故事如果说拼多多在京东的传统视野之外，但在生鲜超市和新零售这个它跟踪多年的领域——京东早就看到了生鲜线下店难以被电商替代，并在2015年就投资了生鲜超市永辉——京东也意外地落后了。京东旗下的7 fresh开业于2018年1月开业，比阿里的盒马鲜生的第一家门店晚了两年，也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生。目前，盒马App门店列表显示，它在全国的11个城市已开业和即将开业门店数超过了100家，而京东7 fresh只有两家店，且都在北京。盒马是阿里“新零售”体系中最早成型的产品，也是最受市场瞩目的明星项目。但它的创始人侯毅却来自京东。外界对此议论纷纷。那么，为什么侯毅和他的项目能够在阿里大放异彩，却被京东错过？为什么盒马能够攻城略地，7 fresh却距离年中提出的目标（2018年年底前开到50家）颇为遥远？侯毅��开京东创业，投向阿里阵营的故事，有两个不完全冲突的版本。一位侯毅方面的人士告诉36氪，侯毅曾经跟京东的相关负责人谈过盒马雏形，大家都认为模式太重，回报太慢。2013年底侯毅离职前夕，刘强东则提出跟侯毅深谈一次，流露出投资意向。但侯毅等了两个星期，也没有见到刘。“沈皓瑜（时任京东商城CEO）跟侯毅解释说，老刘大概是没想好。”该人士称。 “我不认为是侯毅把这个idea跟刘总讲，刘总不认可，他才去了阿里。更大可能是离开时他已经跟阿里谈好了。”一位京东高层人士对36氪推测说。京东和阿里，在新零售领域（早年叫“O2O”）都探索多年。在京东的探索中，侯毅的身份一度是“O2O事业部总负责人”。2013年他曾主导了京东在山西太原与唐久便利店的合作，来作为京东与线下便利店商超合作的范本：一手让唐久便利店在京东上开店，一手借用其便利店成为提货点，并提供1小时便利店商品送达服务。但这个项目此后不再被提起。一名京东内部人士对36氪说，唐久项目很不成功；侯毅当时的一些做法也引起了内部不满，比如为了提升唐久项目的订单量，故意抑制京东在太原当地的线上销售额——换句话说，这在京东内部是左右手互搏。再之后，京东把O2O重心放在改造夫妻老婆店，但去年7月负责人杜爽离职，项目转型，这个方向也遭遇了波折。与此同时，阿里巴巴在新零售上也是屡败屡战。阿里巴巴2012年开始和银泰等合作，搞线上线下联动，没有明显成效；到了2014年，干脆入股银泰。而据36氪了解，盒马正式注册于2014年，阿里占股极高。纵观两家电商公司在新零售上的尝试，京东一直试图用撬动合作伙伴的轻模式，而阿里反而是下重注的那家——到了2017年，阿里干脆斥资近两百亿元启动银泰私有化。 “在盒马这个项目上，阿里的投入是不计亏损的。它的策略不是跑通单店再扩张，而是一下子把规模拉到几百上千家，重新定义模型。”一位电商人士称。侯毅也曾在一些场合表示，如果没有阿里在资金和技术上的支持，盒马不可能做成。“难度在于即使开一家店，也要整套系统要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。”侯毅说。而阿里巴巴在盒马项目上表现出了相当的宽容和耐心——最开始，盒马其实是个卖盒饭的项目，之后全面转型为门店——这与阿里在战略上重注新零售有关，不仅马云为新零售布道，具体执行上，是由阿里集团CEO、即将接任阿里董事局主席的张��来主导。一位接近京东的人士告诉36氪，京东会从财务角度看盒马，认为它“亏这么多不成立”。一位资深零售业人士则推测，7 fresh没有持续开店，不可能是遇到客观阻力，而是主观上动摇了，“开店是为了挣钱，当发现不挣钱的时候，它就往后缩。” 王笑松如此解释7 fresh为什么只开了两家店：去年没有大规模找物业，想先开两个测试，模式要先跑通。据36氪了解，7 fresh并非刘强东一力推动的项目，他是被说服的。抓住的战场和放弃的市场全盘来看两大电商公司在新零售，或者说线下商业上的布局，阿里在下一盘大棋：既做出了盒马这样的明星案例，同时补足了自己的短板——95亿美元收购饿了么，获得了最后一公里的配送体系。反观京东，当刘强东2016年“回归”，重新接管业务一线时，一个重要决策，是把已经独立运营一年、其O2O最重要的载体“京东到家”并给达达，由达达团队主导。更早之前，刘强东曾将它和京东金融称为“围绕电商这条主业找到”的商业模式创新，并寄予很大期望——对到家业务来说，配送最重要，这正是京东的强项。入股永辉，将其作为到家业务的一个大KA商户，也在这步棋局之中。而刘强东重回一线之时，当时京东股价降至一个低点，刘强东认为，问题在于京东的组织效率在下降、战斗力在下降，刘自己的定义是 “2016年8月前后，是京东最困难的时候。” 此后，刘强东的一系列动作，围绕在主营业务上全面提升效率、执行力和紧张感。根据财经杂志报道，京东内部甚至出现了“有高管会因为此次618战绩而决定去留”的传言；刘强东还主抓对垒阿里的服饰业务，甚至亲自跑去国外向大品牌招商；在内部宣布了提升效率的细则，甚至发了几次火。徐雷则说，从2016年开始，各个事业部对损益明显看得比以前更重，管理者除了算大账还要算小账。换句话说，在刘强东的主导下，京东的节奏转变为狠抓传统核心业务，强力对战阿里。而同时，创新型的、不赚钱的业务被放弃。京东到家就是那个不赚钱的业务。 “虽然京东App给了到家入口，但那个入口的转化率并不高。”一位京东到家前员工称。这直接加剧了到家业务的获客压力，导致满减力度大、补贴凶。 “我们获得一个新客是30块钱，京东到家获客人成本100块，因为通投不做优化。”一位O2O领域的创始人回忆说，京东到家自身也有经营粗放的问题。另一位电商从业者也称，当时京东的移动端滞后，投放策略还是偏重PC端，本该重移动端的到家，投放却随着京东大框架走，“造成错位和浪费。” 一位前京东到家员工对36氪说，京东到家团队后期也想了各种办法，但在补贴和运费成本之间始终算不过账，又没法自己向上游延伸、通过掌控货源去增加利润。最终，京东到家所有人员的劳动合同，都被转移给达达。一名知情人士对36氪说，到2016年中时，京东到家亏损达到20多亿，营收和亏损的比率高达1:1。 O2O（京东到家）在2016年初还是京东的四大战略之一。其余三个是智能化、国际化、金融，随着刘强东重新接管业务一线，海外和智能业务并回商城，金融业务则独立分拆。而在剥离京东到家之后，京东迅速在2016年二季度基于Non-GAAP实现扭亏。尴尬的是，京东放弃的京东到家、O2O，正是新零售的雏形。在京东出售之时，阿里却在大举买入。如今，新零售领域里最有实力的玩家是阿里巴巴和美团，争夺从送外卖、送生鲜到送一切的“线下亚马逊”市场。美团今日上市，市值大约4000亿港币（相当于510亿美元），超过京东。京东的基因在商业模式上，京东本身有局限性：作为零售公司，京东的毛利不高，这让它对创新和亏损的容忍度天然更小。即使从早期低毛利的3C品类，向高毛利品类扩张，增加了开放平台佣金和广告收入后，京东毛利率从七年前的5%，提升到2018年Q2的13.5%，但也远低于阿里巴巴这样的互联网公司——同期阿里毛利率为50.7%。 “阿里的业务非常多元化，哪怕它的毛利下一个点，也影响不大。而京东体量小、利润率低，一旦追求盈利，就没有亏损空间了。”一位前京东高层人士说。但京东历史上并不忌惮亏损，包括让业界侧目的大规模物流建设，在家电上与苏宁国美开战，在图书上0利润扫荡当当。京东正是靠一项项巨亏建立了自己的壁垒。即使到今天，它在物流上的大笔投入，也依然会被质疑：过去两年，京东的仓储面积增加了两倍，物流收入同比三位数增长，但二级市场机构认为这个高投入、低毛利的模式不够性感。这使得大家一度拿京东与亚马逊对比，不仅因为亚马逊也从毛利极低的B2C零售电商业务起步，也因为两家公司都不惮于巨亏。但正如亚马逊巨额投入背后是贝索斯的意志一样，京东这些战略性巨亏背后，都是刘强东个人的强烈意志和决心。换句话说，一旦刘强东不支持，京东很难下决心做一项亏损巨大的业务。现在的京东，相比十年前刘强东力排众议、以惊人的勇气自建物流、向全品类扩张时，已经变大了很多：团队人数从1500人扩大到17万人，涨了一百倍。此时的刘强东是否还能洞察一切？腾讯产生微信、阿里产生钉钉，靠的是内部赛马和自下而上的创新。变大后的京东是不是也能走这条路？京东组织架构图，36氪根据公开资料整理外界对于刘强东用人的特点有着高度统一的评价：能干活、能战斗。追求效率和强执行，这首先是零售行业的特点——讲究组织链条的严丝合缝。其次，来自刘本人超强的业务素质和管理权威，再自上而下传导，深入京东的组织基因。它在业务层面表现为奖勤罚懒、执行为先。在价值观层面则推崇正道成功。“京东只有一种价值观。”一位京东前员工说。一位熟悉海外业务的京东前员工告诉36氪，京东印尼站中台从开发到上线只花了60天，而这需要跨四个地区、20多个部门的协作，难度相当于再造一个线上京东；日常的微信里工作群里，若领导发出某项指示，下属会列队回复“收到”，这让他感觉到京东是一家令行禁止、“有凝聚力”的公司。 “安全感”也是一线员工对京东的惯常描述。“公司解决衣食住行，商家促销活动天天有，感觉像个大国企，”一名京东前员工说，“如果安心做个螺丝钉，还是挺能在京东待下去的。” 但另一位随着易迅并入京东的前员工则认为，京东的文化比起腾讯“让人觉得压抑”——他参加过一些老板坐着、员工围站在会议室里的早会，并亲眼过目睹某商城高管站在一位新入职员工背后默默观察数分钟。侯毅的离开可能是京东文化特征的另一个佐证。京东内部对侯毅的评价是，脑洞很大，声音很大，但执行力不强。但换到阿里巴巴的语境，“脑洞大”是个褒义词。 “京东的文化是领导带着你干，而阿里的文化是领导’忽悠’你干。”一家大家电品牌的前电商负责人对36氪说。京东也鼓励内部创新，但更多是对业务流程改进的“微创新”。比如，如何让物流减少一个环节，提高几秒。一旦创新脱离主业，京东创新的成功概率就会大大降低。比如京东智能一度作为独立子公司单独发展，时任京东智能负责人的老将王振辉也承认，最终结果“自己并不满意”。京东智能以并回商城告终。换句话说，京东可能是一架有战斗力的零售机器，但倘若想要有大的创新，却很难寄希望于这个组织能“自下而上”、靠普通的员工和管理层。京东成与不成，还是高度系于刘强东这个掌握80%投票权、在内部拥有至高权威的创始人身上。亚马逊做Kindle、AWS云服务��Echo，都来自于创始人贝索斯的推动和兴趣，正如是马斯克对太空和火箭感兴趣才做了SpaceX，而不是靠特斯拉内部的下层创新。而刘强东的兴趣，近年似乎难以寻觅。在新闻里，你可以看到他衣锦还乡，携娇妻同游，热心社会公益。但在商业层面上，近年刘强东却甚少发声，除了少有的两项：去年他曾撰文写“积木型组织”，讨论部门之间如何能快速耦合；此外，他希望京东转型为技术公司，技术主要表现在无人机、无人仓储和配送上。今天，京东的挑战不是能不能活下去——它毛利已经上升，而履约成本从两年前的8.4%收窄到现在的6.7%——即使仅仅靠着面向已有的3亿用户不断做优化，提供更多的商品和服务，都足以继续支撑上万亿的年交易额。它的挑战，在于这个曾经被嘲讽和看不懂的挑战者，不再是挑战者。京东着急了面对这一切，京东也着急了。在京东第二季度财报后的高管会议，且参与拼购的第三方平台商家占比由一季度的16%上升到40%。京东官方还称，8月拼购新用户占比京东大盘接近28%，且超过62%来自三到六线城市。这意味着拉新和下沉是现阶段拼购的核心目标。这也滋生了一些为冲量而作假的个案。36氪获得的一份资料显示，有人打出“京东免单节”的旗号，吸引潜在用户来购买拼购商品，许诺可以“返款”。从“刷单”指南中不难推测，作假者希望避开京东内部的防刷单风控，并将订单伪造成从微信获取的新客订单。 36氪获得的爆料一度被抛弃的京东到家，现在也被京东重新捡了起来。今年8月，达达－京东到家宣布完成5亿美金融资，京东增持，意在将其作为连接线下海量商家的抓手。京东高级副总裁、商城大快消事业群总裁王笑松直管7 fresh，他9月初对36氪坦言目前的开店速度“不是有点慢，而是太慢了”，但今年会努力完成几十个店的目标。而两天前，京东宣布与保利、大悦城等16家地产商进行项目落地签约，启动几大一线城市的开店进程。后发制人也是一种可能性，比如后发的美团就曾赶上过饿了么。但后发制人要拼战斗力。美团是一支老练的连续创业者团队，带着一只已经锻炼考验过的地推铁军，对战一只学生创业的年轻团队。而在拼团和新零售战场，拼多多、美团和阿里巴巴这几个对手中，没有弱者。（感谢零售老板内参万德乾对本文贡献） http://dlvr.it/QknXWf

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liyapeng · 7 years ago

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潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。　　以下为潘乱文章全文：腾讯没有梦想　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技。　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。腾讯主战场遭遇跨界打击　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。　　曾经的老大腾讯当时正在反思。　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。　　七年过去了。　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。投行思维　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。流量≠用户　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频��小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场；再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏，比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学��段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。遏制阿里　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。　　去年包凡对��张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。　　二.老人和老化组织墙和数据墙　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个��题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。灵活优先还是资源优先？　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为��开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。用冗余来保证创新产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。如何对待失败？　　失败可以让人变得更强大。　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业��领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。　　三.使命和价值观人都是经验的奴隶　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三��能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。　　但是年轻人善变。　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。腾讯没有梦想　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少��实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很��讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。组织演进是最大挑战　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计��工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。　　番外　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。　　参考材料：　　1.吴晓波《腾讯传》　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》　　3.小刀说股��刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应被删聊天记录被获取 * 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