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ittybittyhuac · 2 years ago

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"Kill them with kindness" Wrong. CURSE OF QIN SHI HUANG

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“kill them with kindness” Wrong. CURSE OF RA 𓀀 𓀁 𓀂 𓀃 𓀄 𓀅 𓀆 𓀇 𓀈 𓀉 𓀊 𓀋 𓀌 𓀍 𓀎 𓀏 𓀐 𓀑 𓀒 𓀓 𓀔 𓀕 𓀖 𓀗 𓀘 𓀙 𓀚 𓀛 𓀜 𓀝 𓀞 𓀟 𓀠 𓀡 𓀢 𓀣 𓀤 𓀥 𓀦 𓀧 𓀨 𓀩 𓀪 𓀫 𓀬 𓀭 𓀮 𓀯 𓀰 𓀱 𓀲 𓀳 𓀴 𓀵 𓀶 𓀷 𓀸 𓀹 𓀺 𓀻 𓀼 𓀽 𓀾 𓀿 𓁀 𓁁 𓁂 𓁃 𓁄 𓁅 𓁆 𓁇 𓁈 𓁉 𓁊 𓁋 𓁌 𓁍 𓁎 𓁏 𓁐 𓁑 𓀄 𓀅 𓀆

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liurenbcf · 7 years ago

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李焜耀单飞

本文写于2001年。

2001年12月5日下午5时，苏州喜来登酒店。明基全新品牌Benq闪现的一刹那，李焜耀与施振荣抱在了一起，施振荣竖起了拇指，李焜耀跟着也竖起了拇指。台下响起了热烈的掌声，来自全球的200多名记者目睹了李焜耀斩断与Acer的名份联系，品牌由Acer换成Benq，彻底单飞的全过程。

第007号

1976年6月，台大电机系毕业生李焜耀站到了荣泰电子协理施振荣的面前，施振荣望了望李焜耀，点了点头，李焜耀被最终招进了荣泰电子。施振荣没太在意李焜耀，李焜耀也没对施振荣留下很深刻的印象，一个工作和一个上司而已。

李焜耀是作为微处理器的研发人员被招进荣泰电子的，24岁的李焜耀对当时刚刚引进台湾的微处理器很着迷，他的工作是用微处理器设计一个学习机。但是，在荣泰做了三个月之后，李焜耀发现生产线上的工人没事可做，一问才知道公司出了财务危机。微处理器部门要关掉，李焜耀当时的兴趣只在微处理器，不能做这个，他就要走。施振荣看挽留不住，就对他说：“好吧，等境遇好的时候，你再回来。”

李焜耀去大同继续他的微处理器研究，李焜耀走后，没过几天，施振荣也仓促地离开了荣泰，施振荣作为职业经理人对当时自己创业并没有充分的心理准备，荣泰当时经营得很好，是集团公司将资金抽走，荣泰没有资金购买材料进行生产，才导致的危机。

施振荣创业Acer之始，心��并没有谱，所以，不敢请太多人。3个月之后，施振荣觉得可以了，就邀请李焜耀加入。李焜耀当时所在的大同公司是台湾最大的电子公司，李焜耀放弃在大同1500元的工资，拿Acer1000块的工资，是因为他不喜欢大同的官僚体制，李焜耀受不了任何事情都层层审批。

李焜耀做选择的时候，李焜耀的父亲提醒李焜耀：“施先生的公司随时会倒掉，你还这样选择？”李焜耀不听这些，他觉得他还年轻，不用考虑那么多，也不能太计较收入。

李焜耀在Acer的编号是007，但他不算Acer的创业者，他来晚了3个月，Acer的创业者有5个人，李焜耀是Acer从外面请的第一个工程师。这样的开始为以后的种种变化埋下了伏笔。

李焜耀在Acer一口气做了10年研发，台湾第一台英文终端机，就是李焜耀领头设计的。因为公司小，李焜耀期间也做了不少维修和销售的工作。1980年，李焜耀当上了课长。由于李焜耀去得早，在Acer，他也是桃李满天下，很多当年的手下现在都在Acer担当重任。

明基工厂

1984年，Acer从美国接到一个OEM PC的大订单，这个订单很大，Acer内部没有足够的产能，施振荣从Acer抽了4个人，让他们出去建工厂，这4个人中就有李焜耀，但李焜耀不是领头的，他只是主管生产和技术的副总。

明基成立的过程比较曲折，Acer当时只是想建个工厂生产PC而已，别的事情并没有多想，将这个工厂与Acer分离，起名明基，并非主动有意而为之的事，其中的原因有两个：第一，建工厂要有很大的厂房，碰巧当时台湾很多纺织厂外移到东南亚，可以利用现成的厂房，但这些厂房都不在新竹科技园区，而科技园区的管理规定，高科技公司不能在园区之外开分公司，如果开，就不能叫原来的名字，所以，只好给工厂起了一个新名字叫明基。又因为，科技园区和非科技园区税收不同，所以，明基的财务必须和Acer分开。第二个原因是，Acer当时没有足够多的资金建那么大的工厂，所以，吸纳了一个大股东，占明基50%的股份，后来，为了便于管理，这个大股东的股份合并到了Acer中，明基成为Acer100%控股的子公司。

到1986年，明基年产几十万台PC，成为台湾最大的PC工厂。那个时候，李焜耀还觉得自己是Acer的人，他料不到他以后的成功会在明基，他说，“没有一个人的成功可以靠蓝图画出来。”

出走

1989年，瑞士洛桑IMD管理学院。37岁的李焜耀一边读书，一边和妻小享受天伦之乐。靠卖手中的Acer股票维生。

李焜耀是1986年被施振荣从明基召回Acer的，施振荣让他负责Acer电脑的产品规划。一年之后，施振荣又派李焜耀去美国接管新收购的公司。在美国，为施振荣打拼了一年之后，李焜耀回到了台北。

李焜耀回来之后看到的Acer，和他离开时的Acer发生了很大变化，很多事情物是人非。此刻，Acer刚上市成功，施振荣从Acer之外引进了相当多的管理人才，从IBM来的刘英武更是当上了Acer的总经理，另外，还有从HP等国际大公司来的大量新面孔，李焜耀对此一时不能习惯。

李焜耀找施振荣谈，称自己要休息一下。“我停薪，带家人去瑞士学习一年。” 施振荣不放。李焜耀说：“公司现在人才很多，也不在乎我一个。”李焜耀知道他这样说，施振荣有点心痛，但李焜耀必须这样说，施振荣虽然心痛，但也没有更好的解决办法，让大家都高兴。平衡各种关系对一个大家长来说是一件很困难的事。

李焜耀碰巧和瑞士洛桑IMD管理学院在台湾的一个教授很熟，当李焜耀说想读书时，教授马上问：“真的？还是假的？”马上说：“你现在还不下决心，你这辈子就不会再上学校读书了。”李焜耀很认真地去读书了，从早到晚都有课，礼拜六也有课。Acer的很多同事到欧洲出差，都会到瑞士看李焜耀，都会和他谈Acer的是是非非，李焜耀总是笑而不答，他觉得，他在读书，Acer的事情和他没关系，有关系，他也管不着。

李焜耀的课程是一年时间，期间施振荣去找他，刘英武也和他打电话谈了很久，但李焜耀在瑞士读书的时候，没怎么想回Acer的事情以及回去会有什么位置，他只是认真地学习，他的孩子也在瑞士读书，他觉得自己过得很愉快。

和宏碁划清界限

1990年，瑞士。施振荣再次去找李焜耀，请他回Acer。过了一年幸福生活的李焜耀回想起和施振荣相处那么多年的感情，而且离开的时候，李焜耀也没说一定要离开，只是说要休息一下，接触一下新理念。李焜耀问：“回去干什么？”施振荣答：“有两个选择，可以去Acer电脑笔记本事业部，要不，你就去管明基，但明基很小哦。” 李焜耀选择了明基。

李焜耀1986年离开明基之后，明基OEM PC的业务就开始往下掉，后来，只好靠Acer给的订单养着，做的都是Acer瞧不上眼、不愿意做的产品，等于Acer附属的一个地位低下的加工厂。李焜耀1991年接手的时候，明基年营业额8000多万美元。

李焜耀到明基看了看，只留下了显示器和键盘业务，剩下的电源供应器、工程工作站等业务全部返还了Acer，Acer不要的，就停掉。李焜耀不想当Acer的附属生产厂，不想Acer不做的产品，他来做。李焜耀不能允许这样，他对施振荣说，既然Acer做PC，那明基专做外设，李焜耀将所有PC的业务都交回了Acer，要求Acer将所有的外设产品都交给明基做。财务方面，李焜耀要求将两家公司彻底分开，搞清楚明基到底是在赚钱，还是在亏钱。

此时正赶上Acer内部危机，刘英武失意而去，施振荣亲自出马对Acer进行第二次再造，百事缠身，所以，对李焜耀自己做好自己事情的态度很支持。

看到施振荣同意明基和Acer分清楚，李焜耀进一步问施振荣，是否同意明基自己独立上市，施振荣也同意了。

在明基还没有做大之前，李焜耀就要和Acer分开，不光是出于控制和利益的考虑，他清楚地看到，Acer当时是台湾最大的IT公司，是台湾媒体的宠儿，每个到Acer工作的人都觉得很荣耀，但同时也缺乏危机感，缺乏足够的危机感去应对未来的挑战，而“明基是一个非常小的公司，如果将明基和Acer靠在一起，如果明基也没有创始者的创业精神，肯定做不起来！所以，明基一定要先搞清楚自己不是一个大公司的一小部分，自己本身就是一个小公司。”

既然是小公司，待遇就不可能和成规模的Acer享受一样，李焜耀要求他的员工切掉和Acer攀比的态度，要比也只能和台湾其他做外设的公司比，不能和Acer比。

李焜耀坚持这样做，谁觉得不爽，谁就离开，李焜耀上台后，主管换掉了一半，有的是受不了自己走的，有的是李焜耀换掉的。李焜耀没给自己留后路，“大不了，我再去念博士。”

1992年，李焜耀回Acer挖了几个老同事，将他在美国的同事也招了回来，明基的架构慢慢建了起来。

股份

1994年，明基与Acer切割那天，李焜耀对所有同事声明：“从今天开始，如果你要回Acer工作，你就回去，但要从明基辞职以后再回去；Acer员工要过来，也请辞职以后再过来。”

直到1994年，明基还是Acer100%控股的企业。将明基业务做上去以后，李焜耀开始和施振荣谈，改造明基股权的事情，李焜耀的理由很简单：Acer太庞大了，放在一起不能够产生足够的推动力。李焜耀希望每个公司都有自己的诱因来推动这个公司的发展，希望通过发放股权推动大家的积极性。

宽宏大量的施振荣同意了。从1994年开始，明基开始将股权卖给员工以及外面的法人投资机构，Acer在明基所占的股份一路稀释到30%，到1996年明基上市时，Acer的股份稀释到了控股的28%。

Acer所占的股权在降，明基的业绩在涨，1992至1996年，明基营收增长9倍。1994年，可以买明基股票的时候，李焜耀没有多少钱，但他将在明基赚到的钱都积累到明基的股票上去了，现在李焜耀占到了明基0.64%的股权，施振荣个人在明基的股份比李焜耀多，为0.71%，明基的总股本是108亿新台币，市值是353亿新台币。目前，明基员工占到了明基百分之十几的股票，在明基上市的过程中，创造了很多富翁，超过100名员工的股票价值超过1000万新台币，现在的更不止这个数。

新路

到1994年，李焜耀就感觉不能和施振荣的计算机帝国靠得太近，他怕明基随着Acer“一荣俱荣，一损俱损”。

李焜耀立志要进入通讯行业。他先做传真机，后做BP机，还做了无绳电话，都没有成功，后来，才发觉不对，因为这些产品的产值都太小，不足以支撑起一个大公司。李焜耀转到了手机上，开始自行研发手机，成为台湾惟一以自有品牌行销的手机厂商。坚持到2001年，明基手机产品终于开花结果，做到700万部，100多项专利， 2002年，李焜耀自信能做到1000万部。

2000年中，李焜耀将施振荣命名的“明基计算机”改成了“明基电通”，李焜耀的理由是，明基已经很多年没有生产过计算机了，现在一般的证券分析师也将明基纳入通讯股，进行点评。台湾股市的产业分析师指出，若要仔细探讨台湾企业近年转型成功的最佳代表，明基一定榜上有名。“李焜耀当初对手机投资的坚持，也实质表现在营运数字上，由于手机毛利较计算机周边高，也让明基免于沦落一般计算机系统厂商‘营收大、毛利低’的命运。”

1996年，李焜耀又做了一次豪赌，连续投资100多亿新台币进军LCD面板的研发和生产，李焜耀认定今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD，LCD的需求会十分旺盛。明基LCD 2000年赚钱，2001年亏掉了营业额的20%。李焜耀面不改色，他说这是资金密集型行业的周期，“LCD和半导体一样，大家一起投，形成过剩产能后，就会杀价，导致亏损，已有的企业亏损之后，就不会再有新的投资加入，但需求还会增加，产能一定后，价格自然会上来。”到2001年末，LCD的价格果然大幅度回升，供不应求。

更为重要的是，2001年3月13日，李焜耀一把握住了台湾另一家LCD厂家联友的手，以1：1.4的比例进行了换股合并，联友已经做了10年 LCD，李焜耀只做了4年，但李焜耀业绩更好，所以，评估的价值要高一些。在新的合资公司中，明基占24%的股份，是第一大股东，李焜耀出任董事长。合并后的友达是世界第三大LCD厂商，前两位是三星和LG，日本的企业差得很远，现在李焜耀在拼命地追LG。

避开北京选择苏州

1997年底，北京Acer信息办公室，李焜耀的大将曾文琪蜗居在这里。4年之后，曾文祺雄踞苏州，指挥着1500家代理商，将营业额做到了100亿新台币。而北京的Acer花了10年时间，才把代理商扩充到1000个，PC的市场份额始终没有挤进发誓一定要做的中国前三。2001年7月9日，施振荣在纬创成立的记者会承认：“明基在大陆的品牌经营工作，确实做得不错。”

Acer1991年在北京安营扎寨，等明基需要进入大陆的时候，李焜耀避开了北京，他说，北京太冷，下雪，他不习惯。

1994年，李焜耀进驻苏州的时候，明基在马来西亚已经拥有了一个1000多人的工厂，但李焜耀觉得在马来西亚长久下去不是办法，因为马来西亚人口少，大学少，找不到工程师。

1994年，外资办厂都到深圳、东莞附近，利用靠近香港的优势，但李焜耀认为广东会走马来西亚的老路——成本提高、劳力不够、工人和工程师都需要从外面输入。李焜耀找到了华东，当时正值浦东开发，整个上海像个大工地，但上海最后也被李焜耀否定了，因为上海是商业城市，不适合开工厂。

全国都扫了一遍，还没找到合适的地方，李焜耀此时想到了美国经验，美国的电子工业带都集中在以大都市为半径的100公里范围内，波士顿、旧金山郊外散布着这样的产业群，李焜耀在上海方圆100多公里处看到了苏州。

当时从上海虹桥机场到苏州开车要3个小时，李焜耀坚持这不是问题，因为以后可以改进。李焜耀到了苏州，和苏州市领导一起看地图，在地图上圈定了一块地，算作明基的基地，没法去看，当时连马路都不通。

明基是苏州第一家外资企业，2000年，苏州明基营业收入已经占到明基电通的四分之一。而此时，含昆山、吴江等地在内的大苏州经济圈内，已经是巨人云集，这里投资额1亿美元的企业比比皆是，仅是苏州工业园区内就有73家世界500强的企业落户。

避免再造

10年来，Acer一直在再造，明基基本上跟Acer的再造没什么关系，我们之间业务的关联性本来就不高，Acer只是明基的大股东，我们再在市场上有一些大的配合而已，就是这样。

——李焜耀

施振荣坚持“享受大权旁落”，“大权旁落”到一定阶段，出现混乱，施振荣又不得不亲自出马再造，再造结束后，再“大权旁落”，然后“再再造”，如此往复。

和施振荣不同，李焜耀认为要集权的地方，他会采用军事化的管理，像LCD，他控制得非常严谨，因为LCD一个闪失，几亿美元就不见了。对于行销，李焜耀放权比较多，因为行销要靠创意，控制太严，创意无法发挥。对于制造，李焜耀要求他们一板一眼。“我觉得不可一概而论。”“施先生以前很喜欢说‘人性本善’，我认为这个不对，没有人性的善恶的泛论。很多人就是那个样子，Acer能把他改变过来吗？我看未必。”所以，“不要先假定人性善恶，善有善的对待方法，恶有恶的对待方法。本来就不应该让恶的人进来，进来了也要及早淘汰。”

Acer要不停再造的第二个原因是：越做越大之后，必须要做投资，投资多了，就容易出现重复投资的混乱。

李焜耀对此的策略是“水平整合垂直分工”：在水平上，李焜耀摆了六个事业部，分别做网络、通讯设备及手机、宽带接入设备、电脑外设、光电产品、多媒体，这六个事业部共同的特点是，其产品可以直接卖给消费者，这六个水平的事业部，李焜耀要完全掌控。

“垂直分工”是指关键零部件，李焜耀涉足关键零部件，是怕在关键时期被关键零部件厂商卡住脖子；李焜耀不将关键部件整合进明基，而是将其分出去，独立成一家公司，吸纳外来股份，是因为这些关键零部件不能全卖给明基，而是要卖到全台湾全世界，不能明基一不好，它马上就垮了。

李焜耀在“垂直链条”上布了四枚棋子：一、LCD产量居世界第三位的友达；二、致力于专业通讯及精密元件研发与制造的达方电子；三、致力于研发生产高品质高容量储存媒体的达信。四、致力于开发3G移动通信基地台设备的达宙通讯系统。

明基现在的营业额已经超过了Acer，但李焜耀不讲“群龙无首”，他想靠正向回报给他团队以信心和成就感，李焜耀不喜欢企业太松散。“每个年轻人都在寻求自己独立发展的舞台，但众人一起搭建的舞台才足够稳固，才能容纳更多的人演出。你的心胸有多大，你的舞台就有多大。”

“Acer不是我们的标竿，至少是SONY嘛。”“如何度过现在的全球危机，我们都已经有数，有很多完全的准备，不可能走Acer的老路。”“我们和Acer已经��开很清楚，透明地接受全世界的监督，我有百分十几是外国股东。我们还没有到美国上市，我们的友达光电准备到美国证券交易所上市，那么大的项目，光靠台湾资本市场不够。”

施先生是个宽宏大量的人

台北高尔夫球球场，施振荣与李焜耀一边打球，一边交流。李焜耀把最近的一些想法和施振荣谈一下。施振荣现在对明基了解不是很深了，所以，他管得不多，主要听李焜耀的。有时候，李焜耀也会直言不讳地说出他对Acer再造的意见，施振荣也听。施振荣喜欢打高尔夫球，李焜耀不喜欢打球，喜欢和小孩一起玩，但李焜耀每周都会保持和施振荣的联系。

作者：你凭什么单飞？

李焜耀：施先生是一个宽宏大量、无我无私的人，他能站在大多数人的角度考虑问题。他对他个人的信誉非常珍惜，宁可人负他，也不可他负人，包括他对同仁的授权和放权，他很乐意培育让同仁自由发挥的环境。

企业家做到后面，名利都可以置之度外，他要考虑的是群体利益。Acer现在要面对的是一个组织机器，里面有很多不同意见的人，Acer有他们自己的组织方向和管理机制，我们也有外面自己的方向和机制，要协调的东西越来越多之后，就不利于发展。少些协调，大家可以多些力气对外。

作者：施振荣可以享受大权旁落，你可以吗？

李焜耀：没有什么好享受的！我享受集体的成就感，享受集体美好的果实。施先生是个好人，他能够做到“大权旁落”这很不容易，但是，“大权旁落”之后，盈利和文化的控制点却不能放，而我的要求是很严格的，我是做事情的人。我不懂的我一定要弄清楚，我说错了话，我一定会认错，但我一定要说。

作者：你和施振荣的共同点在哪里？

李焜耀：我们都很老实，都很踏实，我们的眼光都很长远，短线的利益，公司要兼顾，但公司要经营成百年企业更应该注重长久。

作者：能举个例子证明你很老实吗？

李焜耀：比如，我跟证监会说营业额要做多少，有几年我们也没有达到原计划，但我们不隐瞒，该讲的还是要讲。我和中层之间透明度也很高，我今天讲是这个样子就绝对是这个样子，绝对没有任何的隐晦，我不会藏什么。我知道的，我认为的，我都会照直说，可能有些时候，说话没有技巧，可绝对讲的是实话，百分百的实话。明基都是采用这种方式沟通，藏着掖着会有很多消耗掉。

作者：施振荣每年都有理念发布，怎么不见你提理念？

李焜耀：我一定是做到了才提。全世界聪明��人很多，重要的不是你想到什么，而是你想到了又做了。今天，我说我做手机，没有什么了不起的，很多人都能想到，但是，我能做到。5年，我做手机，不是投资那么容易的事情，关键是这群人愿意做5年才难得，人会不会跑掉？技术会不会维持？其他团队会不会抱怨？知易行难，一个东西想到做出来才是重点。施先生是讲的，他希望有团队把它做出来，如果打折扣的话……

回宏碁做什么

2001年7月9日，纬创成立酒会，李焜耀很早到场，并向林宪铭握手道贺，此举引起了台湾媒体强烈注意，闪光灯此起彼落。

林宪铭是继刘英武1992年出走Acer之后的Acer第三任总经理，李焜耀与林宪铭之间的“瑜亮情结”尽人皆知，两个人企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的坚持与经营理念，在公开场合几乎不交谈，内部员工形容两人是“谁也不让谁”。

2001年，到林宪铭单飞之时，李焜耀主动上去握住林宪铭的手。酒会上，施振荣被问及“李、林未来的关系”，施振荣说：“现在不是谈政治的时候。”

1996年，Acer20周年庆时，施振荣曾说，他有三个关于接班人的锦囊妙计：第一，希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程；第二，一旦第一个锦囊失效，期望Acer集团得以采取联邦制，大家轮流做主。这个计划在1998年的组织再造时曾经试过，后来随着过度投资、亏损而宣告失败；最后一个妙计，就是三个次集团各自发展。

现在，李焜耀执掌明基，林宪铭掌管纬创，原宏科董事长王振堂当家Acer，三分天下的态势大致形成。

作者：有没有想过回Acer？

李焜耀：回去做什么？现在不能说回去就回去，要由股民和董事会决定，所以，没有可能回去。

作者：如果让你回去接施振荣的班呢？

李焜耀：我觉得还是做明基比较有趣，现在明基与Acer切割比较合理，Acer那块有点乱了，放得太多了。现在在清理投资，要涉及到20多家公司，早知今日何必当初？我们投资也不是百发百中，但不会搞到那么多家再做清理。

我不愿意去接受那个摊子，因为时间成本太高。明基曾经想做鼠标，因为明基键盘很成功，投资鼠标很容易成功，我不同意，我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。要说投资回报率，明基现在对我应该是最好的。

过去几年，我们已经做了几个基础性的投资，已经聚集了50多个具有国际化经验的人才，我们不是在盖摩天大楼，没有一下做到很高，我们在做净资产，我们在盖金字塔，现在我们已经在稳定朝上冒了。

Benq

早在8年之前，李焜耀就要做独立品牌Vuego，施振荣不同意，施振荣认为李焜耀做新品牌分散了力量，不利于集中��Acer这个品牌做大，那时，李焜耀屈服了，和Acer签了协议，共推Acer品牌。2000年末，李焜耀再次和施振荣提起独立品牌的事，施振荣此时觉得应该给李焜耀一个新的品牌去做数字时尚产品。

明基起先做的产品大都是通过Acer的渠道分销出去的，打Acer品牌，用Acer渠道分销，李焜耀只剩下了生产。5年前，从美国开始，接着是中国大陆、欧洲和亚太，明基一步一步建自己的分销渠道，到2000年底，明基在全世界的渠道建设完毕，全线产品都由自己做，没再用宏的。

明基用Acer这个品牌，不是白用，一直在给Acer交品牌使用费，现在明基觉得这个钱交得有点不值了，从股东利益最大化出发，从明基现在的实力出发，需要换品牌。

在这个时候，李焜耀能如愿以偿地将品牌也换成Benq，和整个大形势也有很大关系，以前施振荣代表的PC方向是强势产业，所以，大家都愿意整合在一起，Acer是个让人骄傲的品牌，大家都觉得势头很好，远景也很大。2001年，PC产业第一出现负增长，卖PC变成了很辛苦的事，PC的附加价值在降低，做PC的都要转型做服务，Acer也不例外，要专心服务电子商务。在Acer向服务转型的同时，明基从外设做到了通讯领域，这样Acer这个品牌已经不能涵盖明基的定位了。这样的理由顺理成章。

采访手记

冲进门来的李焜耀迟到是因为他去接施振荣。他匆忙得一点架子没有，让人觉得他是一个真诚的人。他笑起来，也是那么爽朗和明亮。快50岁了，还显得没什么城府。

李焜耀从来都是正面回答问题，遇到敏感的问题，他嘴上说不方便回答，可是，到最后他都忍不住正面回答了。

李焜耀不隐讳他和施振荣的分歧，但这不妨碍他对施振荣的敬重。他清楚，他再能干，如果没有施振荣放权，他也没有今天。但这不妨碍，他依然瞧不上另外一些人另外一些事。施振荣作为Acer大家长，也真够难为他的，像李焜耀这种非常能干，又非常有个性的人，能一直拢在身边，实属不易。试过“享受群龙无首”，试过“享受大权旁落”之后，施振荣最后只有靠自己的德行“摆平”Acer的大小山头。

我问李焜耀，你最佩服谁，他说韦尔奇；我问台湾最佩服谁？他说，没有。相对于施振荣的思辨，李焜耀更像一个做事的。他口中没玄妙的理论，他口中只有实干。如果施振荣是一位思想家，李焜耀更像一位企业家。

和施振荣相同，李焜耀接受采访，也会让自己的左右手在座，他们一般一言不发地坐在那里，这可能是台湾企业的习惯。有最知情的人在场，应该可以提高采访内容的真实性。12月4日晚的采访一直延续到5日凌晨，李焜耀依然神采奕奕。12月5日，健壮的李焜耀跳上讲台，开场白是：我刚刚从美国��州回来，加州的迪斯尼乐园又建了一个冒险乐园，这是迎合现代人愿意尝试冒险的产物。将Acer换成Benq也是一次冒险，但我愿意接受这次冒险。台下的我突然觉得，李焜耀像个牛仔，Benq也像个对牛仔的称呼。

每次从苏州回台湾，李焜耀总是订头班飞机，每次早上六点就要从苏州出发到上海乘机。曾文琪称李焜耀是苦行僧，李焜耀却说，他经常出国不在家，急着回家，急着想见家人。李焜耀有三个小孩，两个大的都上了大学，最小的才上小学一年级。有时候，忙到晚上九点，李焜耀都让家里将饭留着，他回去吃饭。他要通过回去吃饭，来表示家庭对他很重要。李焜耀经常跟公司的年轻人讲，人生有三宝：老伴、老友和老本。李焜耀不抽烟、不喝酒，基本不应酬，喜欢回家。挫折过去以后，李焜耀就不愿意再去回忆，遇到挫折的时候，李焜耀看看小说和自己小孩子玩一玩，也会很快忘记。

李焜耀：台湾的核心竞争力与大陆的优势

台湾和硅谷不一定要比，台湾和硅谷可以互补，台湾企业至少可以做出硅谷做不出的速度，而且成本比硅谷低，在成本与品质之间合理平衡点的掌握上，台湾也比硅谷好。

台湾企业为什么做代工比较多？是因为台湾没有市场，只好向全球要市场，这个需求刚好和美国公司互补，但如果做不出快速的低成本，就没有资格和美国公司互补。

台湾企业在代工的过程中，已经掌握了一部分核心竞争力的技术，像明基在美国、欧洲、中国大陆拥有670项专利，专利数目每年在以一百多个的速度递增。

做技术一定要有耐心，技术实力不可能在短时间内形成。大陆企业多是做贸易起家，做贸易起家的企业容易追求短期效益。做贸易，一进一出，马上就可以看到效益；做技术，做半天，做不好，钱反而会变得更少。

所以，大陆企业做技术，首先要面临的是企业文化对技术的认同问题。技术研发是按年算的，贸易行销是按月算的，大陆企业做技术首先要受“时间的伤”。

做技术，只有做到全世界前几名才能生存，一项技术被国际企业采用是一件非常不容易的事情。很多大陆企业看不起台湾的企业，但是，台湾企业在很多国际第一的要求下，有今天的发展，并非易事。做贸易，可以在区域成功；做技术，要成功，必须是世界性的，要和世界所有的企业竞争。那种压力，没做过，不可能知道。

但是，台湾企业进入大陆，现在还没有能力将大陆企业打倒。台湾企业多是做制造起家，研发代工的企业追求的是产效经济，所形成的企业文化是追求降低成本和快速调整。在代工的企业文化里，一定看不上做贸易一次才卖出50台的订单，代工的企业一次最少也要卖出5万台，所以，代工企业做贸易和做贸易的企业做技术一样，都要先解决企业文化的认同问题。

Acer在大陆为什么不成功？��想最大的问题是，他们在大陆的大部分主管都是从台湾派过来的，过2年就回去了。做制造的用左脑思考，贸易的用右脑思考，贸易的中心是人，做贸易要对人和社会发展有准确的判断。在这一点上，从台湾派来的人，没有优势。明基在大陆的主管都在本地培养的，他们本身没有制造文化的背景，做起贸易来，反而容易。比如，我们东北分公司的主管2年前刚从北大毕业，他现在在东北用明基的产品真的打败了LG，很了不起。

来源：《知识英雄2.0》

作者：刘韧

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