#Reebok創辦人喬．福斯特稱霸全球的品牌傳奇

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Reebok以創新產品搭配媒體宣傳打造品牌成功的基礎

保羅抵達我們的工廠時心情很差。他痛恨坐飛機，也毫不隱藏自己厭惡英國夏天下不完的雨以及不周到的服務，而且在伯里待的兩日，每個人的英國口音都讓他聽得吃力。然而，最令保羅失望的是親眼看見我們小規模的營運。他覺得我們是越級參賽的選手。我知道我們是。但就像我跟保羅初次見面時他所做的，我也把Reebok「說大了」，誇大我們的規模、聲譽以及訂單量。他顯然高估了我們在事業方面的進展，然而眼前的證據卻與他的預期相悖。但他跟我一樣，知道這就是所謂的話術。就算銀行帳戶不支持你的吹噓，你也不得不打腫臉充胖子。

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唯一讓保羅留下深刻印象的是Reebok 在我們參觀的三項路跑賽事裡的能見度。當我們站在一旁看著參賽跑者就定位，我看見保羅揚起眉毛輕輕點頭。多虧了先前徵招體育俱樂部成員為業務員的策略，從跑者身上的俱樂部背心到腳上的鞋款，Reebok 簡直無所不在。更讓他驚喜的是，三項賽事的冠軍都穿著Reebok 鞋穿過終點線。這並非巧合。我精心挑選帶保羅觀看的比賽，那些穿著Reebok 的贏家幾乎篤定獲勝。

然而，對保羅來說這樣還不夠。他看出我們在英國當地的路跑賽事已有了立足點，但仍不足以藉此在美國打響名號。我們連在英國都無足輕重，到了美國更是默默無名。只有一個刺激的東西能夠引起美國零售商的興趣，而我們還需要等待好幾個星期，那就是《跑者世界》的年度跑鞋評比。當我把保羅載到曼徹斯特機場，他臨去前的最後一句話是：「只要Reebok有一雙鞋得到五顆星的評價，我就加入。」

我們已經在《跑者世界》刊登廣告多年，但只參加過前兩年的評比，兩次Reebok 都沒被雜誌提及。Nike 雄霸榜單，追在後面的是Brooks、Saucony、Etonic 跟New Balance。但這一回，我的感覺不一樣。我對一款新鞋很有信心。我們專門為了一個目的設計了這款鞋，而且單純只為了這個目的—在《跑者世界》的評比中脫穎而出。

一九七○年代後期的《跑者世界》影響力就是那麼大，隻手遮天決定了美國市場想要的鞋款。我花了三年時間研究雜誌上五星評價的鞋，款只要能夠結合柔軟避震、高度彈性、輕量材質以及耐操的鞋底，我們就有機會。我想，不只是有機會而已。

創新是關鍵，但也不能太過與眾不同，其中的平衡很難拿捏。這款鞋必須跟大家一樣，卻又必須跟大家不一樣。我的意思是，這款鞋不只要符合上述所有條件，還要加入嶄新的科技與令人耳目一新的外觀。

Nike 成功證明了好幾次。透過《跑者世界》的評比，顛覆局勢的Cortez 鞋款在一九七三年成了這間美國公司的金雞母。Cortez 融合了所有必要條件，但又添加了一個特殊原料，讓全部的基本性能更上層樓。Nike 從叫做EVA（乙烯）的新化合物開發出一種灌入空氣的泡棉橡膠中底。這種EVA 中底比橡膠輕，能提供更高的彈性，更為耐用，緩震效果也更好。

這款跑鞋的知名度給了Nike 所需的跳板，讓他們接著推出更多創新產品，統治了未來六年的跑步市場。

其中一個例子是一九七四年的Waffle Trainer 鞋款Nike的共同創辦人比爾．鮑爾曼（Bill Bowerman）從自家廚房的鬆餅機取得靈感，創造出革命性的鞋底。據說某一天，她太太驚愕發現比爾把液態橡膠灌進鬆餅機裡，打開開關加熱，等著看成果。他忘記添加脫模劑，於是他的原型鞋底跟他太太的鬆餅機都毀了， 這個代價很小。跟Cortez 一樣， 這款Waffle Trainer 立刻成了熱銷商品，獨樹一格的鞋底紋路跟獨一無二的外型不只鞏固了Nike 的地位，更從此改變路跑鞋款的結構。

我知道我們必須開發出更優秀的鞋底。Nike 從具有一塊塊凸起方塊的整片橡膠上裁切出Waffle Trainer 的鞋底。因為要配合鞋子的形狀來裁切，切到邊緣時會留下不完整的凸起方塊，那些地方時常磨損脫落。

花了不少時間，但我終於畫出能夠解決切割邊緣不齊的鞋底。要為不同尺寸的鞋子分別製模，對於Nike 跟我們來說都太過昂貴。於是，我設計出符合不同尺寸的三組鞋底模具。這個設計讓邊緣變得比較俐落，鼎鼎大名的Aztec 於焉誕生。

Aztec 鞋款堪稱融合七年跑鞋專業的巔峰之作。彈性、輕量、耐用、舒服，這雙由尼龍與麂皮製成的鞋子滿足跑鞋的所有條件，而且還多了一點巧思，我有信心可以成為雜誌評比的加分項—創新的鞋帶系統以及傾斜式鞋底。鞋子的顏色也很賞心悅目，有藍色、紅色以及黃色。

運動員最喜歡藍色，其次是白色。於是我們刻意以淺藍尼龍構成鞋身。傑夫選了紅色跟黃色來組成側邊的線條。這是很大膽的決定，我猜想他一定做過某些運動心理或是商業設計相關的研究才會想出這樣的顏色組合。他沒有。他若無其事地告訴我：「那時工廠只剩下這兩個顏色的布料。」

我們只寄送三款鞋參加一九七九年的《跑者世界》年度評比，Aztec 是其中之一。我對另外兩雙不抱太多期待，但很有信心Aztec 可以拿到高分。我把希望全放在這款鞋上。如果Aztec 拿到五星評價，保羅．費爾曼就會加入Reebok，我們就會在市場掌握力量，而在十年往返大西洋兩岸之後，我終將搞定美國的經銷。

那時在英國還買不到《跑者世界》，所以出刊當日一早我就走進辦公室打電話給還沒睡醒的保羅，叫他盡快去書報攤買一本來看。

一個小時之後，他打電話給我，平靜地說：「Aztec 得到五顆星。」

我盡全力保持些許英國人的紳士風範。「很好，所以現在—」

保羅插嘴，緩慢而清楚地說：「三款Reebok 鞋都拿到五顆星。」

英國人的紳士風範瞬間飛到窗外，我對著電話歡呼大吼。我知道我們終於越過那條線了。感覺就像是取得通往魔法國度的鑰匙。我說：「我猜這代表我們要開始合作了？」

保羅說：「夥伴，歡迎來到美國。」 Aztec 在鞋底抓地力與腳後跟控制上取得數項第一名的評比，立刻創造了巨大的興趣。我們先是收到幾張來自個人的訂單，可以直接寄送。然而，市場上的詢問緊接著如浪潮般襲來。事實證明，五星評價為Reebok 徹底改變了局勢。

我追逐超過十年的市場突然為了一款卓越的商品而關注Reebok。Nike 仍然是領頭羊，但我們緊緊貼著他們的腳後跟。對，我就是故意說「腳後跟」。

回想起德瑞克．沃勒為我們撤銷了Wilson Gunn & Ellis的停業呈請，似乎是好久以前的事，而我現在要請他為我們擬定跟保羅簽署的合約。關於新創的Reebok International Limited Inc（也就是美國Reebok），保羅將依約擁有百分之九十五的股份，而我持有剩餘的百分之五。合約也規定美國Reebok 必須支付權利金給Reebok International Limited（也就是英國Reebok），因為直到我們可以外包他處之前，初期還是要從巴塔鞋業購買鞋子。

考量到地緣關係以及跨境運輸的簡便，我們也同意保羅的經銷領地將包括加拿大與墨西哥。我知道照料英國以及世界其他地方的Reebok 也夠我忙的了！

總算卸下肩頭的重擔。我不再需要專注於打開美國市場—我相信挾著五星評價鞋款的保羅會為我做成這件事。事實上，一九七○年代並不好過，感覺起來有點像是穿著一雙爛鞋跑過泥濘。

英國政治在這十年來都不太平穩，通膨率在一九七五年達到驚人的百分之二十二．六，加上公部門減薪，零售業的銷售額直直落。英國的街道有好幾個禮拜都佈滿垃圾，因為清道夫加入護士與救護車駕駛的行列，為求更高的薪資而罷工抗議。

在英國選出第一位女性首相之後，似乎有了一點希望。柴契爾夫人（Margaret Thatcher）於一九七九年掌權，立刻著手對抗通貨膨脹、國家支出以及工會。柴契爾夫人甫上任的政策之一就是取消外匯管制，我的樂觀想法因而得到了證實。這項限制的消除代表人們可以更輕易在國外花錢，所以也更容易在國外做生意。恰巧在那個時間點，這項變革對正要擴張的Reebok 有著決定性的影響。到國外出差的時候，我想帶多少錢就可以帶多少錢，不用跟之前一樣經歷繁文縟節，設法從英國匯出款項。美國運通信用卡真的成了我的貼身摯友，這都要感謝柴契爾夫人。

一九七○ 年代的的動盪傷害了所有製造業， 包括Reebok。我知道當時我們的工廠絕對無法承擔現在面對的額外產量。若是換做順風順水的十年，也許我們會更早擴張、添購更多機械、增加更多員工，但事實並非如此，所以我們還沒準備好應對五星好評與美國經銷帶來的巨變。這也再次提醒，無論你做了多麼充足的準備，擬定多少應變措施，外部的變動仍可能輕易讓你脫軌。

待一切就緒，該跑一趟東南亞為Reebok 尋覓廠房了。其他鞋廠發現那裡的工廠能以遠低於英國的成本大量生產鞋子，雖然品管在過去曾是問題，但現在的生產標準已經不容出錯。提早進駐東南亞的公司帶來鞭策的效果，原本習於製造低品質鞋子的工廠已經明白，若不提升製作水平，外國公司會直接另請高明。再一次，我們遇上絕佳時機。其他鞋廠在東南亞經歷完早期的麻煩之後，我們才正好要踏入這個領地。

我之前曾親自見識過。把生產線移到地球另一端的想法浮現之初，有個熟人幫我跟台灣的工廠牽線，說他們可以用三分之一的成本製造出一樣的鞋。我半信半疑。我以為海外唯一能做高品質鞋款的地方就是日本，菲爾．奈特用它引進的Tiger鞋證明了這，點而且日本的進口車也在歐美博得好評。我們顯然可以從日本取得物美價廉的商品，但是南韓或台灣？我從那些國家看到的只有價廉，沒有物美。

帶著猶豫的我姑且把疑慮放到一旁，對台灣工廠下了兩百雙高科技跑鞋的訂單，同時附上詳細的製作指引。他們送回來的鞋子品質是路邊攤的水準。台灣工廠顯然還沒準備好生產高性能的運動鞋，而且說實話，當時的我們也還沒準備好把生產線移到海外。

如果說台��工廠的製作品質令我失望，南韓似乎是更不理想的選擇。那個國家當時尚未因為生產任何商品而聞名，無論是高品質還是低品質。但是，南韓最大的鞋廠HS Corporation的英國代理商麥爾肯．奈森（Malcolm Nathan）曾寄給我一��品質格外良好的樣品鞋。

持續關注Reebok 崛起的麥爾肯跟我聯絡，建議我看看他的公司能夠提供什麼。縱使那些樣品鞋的品質很高，也有可能只是一次性的表現。也許他們在另闢的生產空間製造那些樣品鞋，專門用來騙我這種天真的外國投資者。實際生產線做出來的鞋又是如何呢？我還是沒被說服。我必須親眼看看，取得關於他們生產方式與能力的第一手資訊。

依照我的估算，從參訪工廠到建立生產線，再到收到第一批鞋子，大概需要費時六個月。我們沒有半年的時間可以等。訂單一開始出現，就會如洪水般湧入，這是必然的。所以我需要一個過渡時期的計畫。

我再次聯繫巴塔鞋業的沙克爾頓。巴塔鞋業顯然有能力應付我們的訂單量，但我不太確定他們是否擁有「手感」去製造美國市場想要的「最先進」鞋款。

然而，沙克爾頓亟欲跟我們合作，向來很會說服人的他讓我相信巴塔鞋業絕對有能力製作我們需要的高品質創新鞋款。於是，保羅跟沙克爾頓協商價格，傑夫花時間設立生產線並且傳送部件與樣板，而我則準備踏上一生一次的旅途。

在香港中途停留之後，我的主要目的是跟艾倫．尼可斯（Alan Nichols）見面，他是麥爾肯．奈森在南韓的合夥人。然後從那裡飛到東京去見一個新的聯絡人，再去洛杉磯跟一個體育服飾品牌洽談，接著前往波士頓與保羅．費爾曼聚首，探查他的經銷進展。

我訂了泛美航空的大型客機機位，一路向東。人生中第一次，我用頭等艙來犒賞自己。如果是短程飛行，我不會願意付高額搭頭等艙。但這段航程畢竟不短，而一點奢華對長途飛行很有助益。但我訂的也不是真正的頭等艙，那樣好像太擺闊了。我的票是所謂的候補頭等艙，也就是說，在任何一段航程 中，只要頭等艙客滿，我就會被自動降級。

前面兩段航程（倫敦到法蘭克福，以及法蘭克福到德黑蘭）我的運氣都很好，沉浸於頭等艙的奢華，盡情享受波音747 樓上的休息室與酒吧。到了法蘭克福，一位身形巨大的德國男子疲憊地癱坐在我旁邊的位子，閉上眼睛用手在胸前劃了十字，並且低聲禱告。如果是祈求航程順暢，那效果顯然很好，因為一直到飛機準備降落之前，這個男人的眼睛都沒有睜開。然後，情況突然生變。

降落於德黑蘭機場的飛機在跑道上猛然轉向，在距離航廈很遠的地方突然停住。機艙燈光暗下，機長廣播請所有乘客待在座位上，不要到處走動。我透過窗戶望向外頭的黑夜，看到一堆車輛駛近，有加油車、支援車、載客巴士，還有看起來很不妙的一輛軍用卡車，上面滿載全副武裝的軍人。飛機艙門打開，兩名手持機關槍的軍人現身機艙。有些乘客發出驚呼，睜大的眼裡滿是恐懼。我跟隔壁的德國男子焦慮對視，同時兩個軍人舉起槍，面色凝重地檢查頭等艙，似乎在找特定的人。

坐在我前面的一個中東男人受到其中一位軍人的關注，小心翼翼舉起手指向頭頂的行李櫃。軍人瞇起眼睛，把槍管轉向我們的方向，草草點了頭。中東男子慢慢起身，把手提箱從櫃子裡取下，抱在胸前，然後小碎步跑過走道，下了飛機。兩名軍人緊跟其後。我看到窗外有幾個乘客被送上巴士，沒有開燈的巴士開往航廈。飛機艙門很快關上，幾分鐘之後，我們又回到空中。

從德黑蘭到德里的航程異常安靜，下一段飛往香港的航程也是如此。乘客之間就算說話也不敢大聲。我們剛剛究竟目睹了什麼？是不是與危險擦身而過？

下飛機幾天之後我才得知，當時有數百名伊朗學生為了對伊朗的回教革命表示支持，闖進德黑蘭的美國大使館，挾持六十六名美國的外交人員與公民。仇美情緒在該國快速擴散，於是所有美國航班與乘客都被認為可能有立即的危險。儘管美國為了人質採取許多外交手段，那些可憐的人質在四百四十四天之後才被釋放。

本文選自 堡壘文化 《跑鞋革命：Reebok創辦人喬．福斯特稱霸全球的品牌傳奇》一書。

本書透過樸實的文字，淺白的講述創辦人喬．福斯特發展企業一路上的點點滴滴，沒有艱深的商業理論或人生哲理。

讀者可以很輕易的跟著文字描述，看著福斯特面對困難、艱辛與挑戰，然後如何一一克服，其中也有許多取捨與犧牲，一如本書的最開頭創辦人將本書獻給她的女兒。

◎ 書籍資訊：跑鞋革命：Reebok創辦人喬．福斯特稱霸全球的品牌傳奇

◎ 延伸閱讀：身處球隊該有的競爭意識

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運動新創品牌如何在廣告市場中面對同業競爭 - Reebok初期進入美國市場的挑戰

舒繼續挨家挨戶敲門，把Reebok之名傳播到美國市場的某些部分。然而，當幾個月變成一年，達成的進展顯然不大。Tiger 在美國有五個經銷商，Adidas 有四個，就連Brooks 這種比較小的品牌也至少有兩個。如果真的要有所成就，我們就必須增添更多經銷商來讓流向大西洋彼岸的鞋量變成兩倍或三倍。這需要廣告費用，會讓我們本就拮据的財務更為吃緊。這些經銷商還要設法敲開店門，讓更多商家願意投資不知名的廠牌，而我們已經見識過說服商家接��消費者不認識的鞋子有多麼困難。事實上，舒最近採用的招式是在接洽店老闆之前，先安排「顧客」打電話去店裡詢問有沒有賣Reebok。

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或者，我想我們也可以在美國設立Reebok 國際有限公司，在當地擁有一間公司能給我們更多力度。倘若英國的Reebok 要擁有百分之百的所有權，就需要立即的資金挹注。所以這是注定失敗的構想，我們根本沒有那種錢。

於是我向舒朗恩提議，我可以設法招募更多經銷商，或者更好的是，我跟傑夫可以與他共同擁有Reebok 的美國公司。我解釋後者的諸多好處。「這將會為你、英國的Reebok 以及工廠帶來行銷面的保障。這樣一來，我們就不需要在不同名稱的偽裝之下透過店家少量販賣。我們可以用Reebok 的身分直接進行郵購或是販售給學校、俱樂部與店家。」

我可以從電話另一頭的沉默中察覺到舒有興趣。他很少沉默。他對所有事情都會立刻開口回應，對多數想法都會立刻反唇相譏。

我接著說：「關於廣告、型錄以及系列鞋款的問題都會消失。」生意的這三個面向都會交由美國的舒處理，不需要我這邊的介入，也不需要我這邊的資金。「我們同在一條船上，同在一個名字底下。你怎麼想？要合夥嗎？」

電話另一頭又是一陣靜默。我開始覺得自己運氣不錯，舒應該會答應。這似乎是前進的唯一之道，集結資源，更重要的是，集結資金。然後，無可避免的嗆聲隨之而來。或者我應該用複數？很多很多嗆聲。

「喬，世上沒有經銷商需要忍受你那些古怪可笑的行徑。」舒開始發難：「我搞行銷已經十八年了。有很多次經銷商或是進口商都可以拒絕付款給你，因為你寄送錯誤的鞋款，或是寄送有瑕疵的鞋款，或是等了七個月，對，喬，你沒聽錯，就是七個月，等了七個月才收到虧欠的兩千美金。」

我試圖安撫，但他依然盛氣凌人。 「換做其他人，誰會願意花費時間與精力重新包裝三百雙有瑕疵的鞋，再把它們寄回工廠？換做其他人，誰會不辭辛勞為一百三十雙鞋印上『英國製』，只因為傑夫或是你們工廠的哪個人忘了印，然後再開六十英里的貨車把它們送到海關重新送檢？」

我無法否認自己確實讓舒經歷一些窘境，多半都是我的錯，但我未曾跟他說過這會是一份簡單的工作。我們的公司仍處於成長期，一邊飛翔一邊讓羽翼成熟。他期待什麼？ Nike到達現在的地位絕非平步青雲，一定也經歷過類似的意外挫折。我告訴舒：「我們是探索新領域的先驅，我們必須預料到預料之外的事。Nike 也曾犯錯，但他們挺過去了。看看現在的他們。」

「為了預售商品，Nike 在廣告上斥資好幾萬，甚至好幾十萬。」他反駁：「這就是他們成為龍頭的原因。」

我似乎誤解了舒的沉默，也許他之所以說不出話是訝異於我竟然有膽做出此等提議。聽起來他確實受夠這一切了。若真如此，是時候把話說白了。除了對一個沒在經銷的經銷商曉之以理之外，我還有一百萬件事情要做。「所以我想你應該是沒興趣，對吧？」

「如果我覺得有利可圖，我會對合資企業有興趣。然而條件跟形式都必須配合，而且大概要再等一年。」

接著他一條條列出合夥的條件，其中包括確切而穩定的系列鞋款。確實，過去幾年來，我們開發了太多鞋款，又拋棄了太多鞋款。我們必須把全部心血投注在精選鞋款上。舒也堅持要有廣告、持續的行銷活動以及更吸引人的型錄，重點是他要我負擔所有費用。

「我的構想是合資企業。」我說，特別強調「合資」二字。 「除了你之外的廠商都會支付行銷與廣告費用。」他說：「他們會負責所有開銷，而且會把經銷商的名字列在廣告上。」

他又提出更多「基本需求」，包括更好的工廠品管以及更穩定的價格，還要我們設法幫助他把鞋款介紹給知名的運動員與教練。我知道這些都是我們必須做的，但我一次能做的事就這麼多。英國的營業額飛快成長，我們漸漸追上Adidas 跟其他品牌。大西洋此端的成功讓我相信自己在本土的作為是正確的，但透過親自造訪以及跟舒的聯繫愈來愈了解美國市場之後，我明白在英國生效的策略在美國不見得能行得通。那是一個非常不同的賽場，而我還不完全理解那裡的遊戲規則。正因如此，我需要舒這樣的人。

一九七六年耶誕期間，我們持續熱烈討論。我想要找到合夥的方式。舒是一個好人，誠實而且忠心。我需要他在我的隊上。我在美國沒有別人了。

我們約好新年繼續談，最後做出決定的人是我。關於合資企業，我改變了主意。我跟傑夫一定要擁有完整的掌控權，而我也清楚舒沒有必要的資源。他是一人團隊，獨自在地下室工作，沒有為倉儲與配銷取得額外資金的任何管道。於是我們達成新的協議，基本上有點像是維持現狀。也就是說，我仍要負擔廣告開銷。為了改善現金流，我也決定舒的款項不得延後，必須在下訂單的同時支付。此外我也跟他說我會在全美另外找尋四名經銷商，但在他們就位之前，我會在前三次《跑者世界》的半版廣告中把舒列為我們的專屬經銷商。

雖然與新經銷商有關的問題持續存在，主要是把鞋子送到他們手上，但廣告活動配上《跑者世界》的專文推薦在全美創造了興趣，銷量也隨之攀升。看到亮眼的成績，舒詢問能否攬下全美的經銷。這是我苦思良久的問題。我喜歡舒，但我也知道他沒有執行全美國營銷的足夠資本。我想最好還是由我來直接接洽其他經銷商，讓舒扮演統籌者的角色。

引進更多人員的時候往往會這樣，帶來的問題比解決的還要多。如果處理舒一個人的書信與訂單已經令我頭疼，好幾個進口商的持續通訊簡直是噪音轟炸。地盤紛爭讓我多了不少調解任務，而統一各處的訂價幾乎成了一份全職工作。某次我在阿克寧頓抓住一個從天而降的良機，就在距離伯里工廠十英里之處，一位赴英探望母親的美國女子前來詢問是否可以帶運動鞋回去加州給她自己跟男友穿。交談之後，原來她就住在洛杉磯。我發現這是一個機會。

我考慮要寄送某些鞋款給《跑者世界》的編輯喬．韓德森（Joe Henderson），作為該刊物極具影響力的鞋款評比之用。然而聯繫美國各個經銷商的工作繁重，導致我一直沒能寄出鞋款，後來漸漸淡忘此事。期限將至，而我知道就算現在寄出，也不能保證鞋子能及時送達。這位女子人非常好，答應親自幫我把樣品鞋帶回加州，然後把它們寄到喬的辦公室。

其後，舒收到《跑者世界》確認收到鞋款的信，他們認為送鞋的男人應該是新任的Reebok 西岸經銷商。其實那個男人是上述那個女子的男友，只是單純幫我們一個忙而已。但舒認為我們在未告知他的情況下在加州雇用了新的經銷商，因此火冒三丈。

除了這個事件之外，試圖維持東西岸版圖行銷的同時，廣告開支已經破錶。在針對運動員的廣告上，只有Adidas 花的錢比我們還多。我在美國也遇到嚴重的關稅問題，然後傑夫說我們又有新的商標糾紛，因為Puma 覺得我們的線條跟他們的太接近。

感覺起來好像刻意要測試看看我到底能承受多少壓力。傑夫盡所能為我分攤，但多數的問題還是必須交由我來處理。我創造了一個無止盡的壓力循環。更多廣告帶來更多有興趣的經銷商，然後這些經銷商會在帶來更多銷量之前就帶來更多工作（以及問題）。到了這個份上，我覺得自己的工作不是製鞋，而是救火。而且每次設法撲滅一處，背後就有另一處快要燒起來。

我已經沒有時間、金錢與耐性去處理這群經銷商。其中一個突然音訊全無，而且欠了公司一千美金；另一個連說都不說一聲就逕自結束合作關係。我停掉《跑者世界》的廣告，把整個美國奉送給舒，前提是他要負責從定價到廣告的一切。

從舒的角度看，他覺得這代表他要在沒有我們協助的狀況之下幫Reebok 賣鞋。這跟事實也確實相去不遠。當時的我還沒有敲開美國的資源。如果舒想要用他的資金加上我們的鞋子來嘗試，非常歡迎。結果他不願意。於是，經過五年的嘗試，我們在一九七七年的十二月撤掉了美國的營運。在打入美國市場這件事上，我們可說是回到原點了。

本文選自 堡壘文化 《跑鞋革命：Reebok創辦人喬．福斯特稱霸全球的品牌傳奇》一書。

本書透過樸實的文字，淺白的講述創辦人喬．福斯特發展企業一路上的點點滴滴，沒有艱深的商業理論或人生哲理。

讀者可以很輕易的跟著文字描述，看著福斯特面對困難、艱辛與挑戰，然後如何一一克服，其中也有許多取捨與犧牲，一如本書的最開頭創辦人將本書獻給她的女兒。

◎ 書籍資訊：跑鞋革命：Reebok創辦人喬．福斯特稱霸全球的品牌傳奇

◎ 延伸閱讀：Kobe Bryant與adidas的緣分

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