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musicleaf · 6 years ago

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独家深访：腾讯变革150天全记录 | 故事硬核

“是时候变革了”

马化腾快步走进北京西三环的一间会议室，没有停顿，开始接受故事硬核的采访。这是2018年12月18日下午，4小时前，他还坐在人民大会堂主席台第二排，在军乐声里接过奖牌，获得了“改革开放四十周年先锋人物”的称号。

马化腾已经想的很清楚了。他会礼貌地倾听我们插入的问题，简洁答完，又迅速回到自己的思路上。他不怎么表露情绪，也很少展开身体语言，但态度直接，甚至于坦白。

很难说这是他人生中第几个高峰，在改革开放40周年、腾讯公司20年的历史节点，提到即将逝去的2018，马化腾说，“（这是）危机感很强的一年。”

马化腾有种天生的理性。腾讯高级顾问杨国安说，听到不同意见，马化腾的典型反应是“也有道理”。当他表达不满，通常会说“还行”，说“不太好吧”已经算非常严厉。共事十多年的总办成员们也说，很少见他情绪波动。

然而在刚刚过去的2018年，几位伙伴都提到感受到了马化腾的压力。

剧烈变动从年初就开始了。1月以来，腾讯股价下跌40%，市值蒸发万亿；政策方面，游戏版号停发，行业一片哀嚎；不利舆情顺势扑来，蔓延进4万员工的内网，引发了对于公司战略的困惑：腾讯究竟有没有梦想？

做一家受人尊敬的公司是腾讯最大的愿景。但外部批评在内部轻易引发了员工的共鸣，让腾讯高层意外。“我们对内、对外沟通都存在问题。”一位腾讯高管说，过去这一年，“压力慢慢、慢慢蓄积起来”。

腾讯的危机究竟是哪一种？问题传递到公司总办（腾讯的最高管理层），总办成员们激烈讨论，“到底我们现在是伤风感冒了，还是一个比较严重的病？”杨国安在腾讯滨海大厦办公室里回忆。他组织一连串会议，一个月后得出诊断结果：不是伤风感冒，而是真正的、重大的危机。

杨国安找到腾讯集团总裁刘炽平，关于危机应对的讨论最终聚焦到一个问题上：是时候架构变革了吗？

巨头公司一旦变革总是需要大决心、伴随大风险，好比疾驰中的重卡换引擎，换的过程还不许减速。在腾讯20年的历史上，总共只进行过三次组织架构调整，上一次还是在3Q大战之后，以一系列自省动作及一场架构调整，将自己推上了移动互联网的浪潮之巅。

“我们经历了一段很好的时间。”回忆那个节点，刘炽平说。而眼下，他感觉，“这个好日子有点被打破了。”

他感慨道，“大家一起打江山的时候，凝聚力相当强的。到后面好像大局已定，江山已稳了，反而凝聚力是有所下降的。”他的结论是，公司管理需要升级，团队心态需要提升。

刘炽平对杨国安说，“是时候了。”

谈话到了马化腾那里，他意识到，4万员工渴望变革，期待公司“有一个求变的心态，而不是听着外面指责，无动于衷”。

架构调整的想法他已经酝酿了一年，“是时候了。”他说。

△ 2018年12月18日下午，马化腾接受故事硬核的采访。摄影 | 吴家翔

在香港餐厅的小包厢

十多年来，腾讯最高决策机构“总办”，保持着隔周周二开例会的传统。2018年9月第二周，总办会却被转移到香港一家餐厅的小包厢。

对开会选址，马化腾进门时有些迷惑。然后他被没收了手机。其他人也是。包厢只有一张圆桌，为了全员上桌，十几位总办高管只好依次卡进座位，“胳膊肘挨着胳膊肘”，团成一个圈。

但全新的会议制度立刻使他们忘了这些。设计议程的是杨国安，他准备了一枝仪式感小花，按次序推向桌沿。收花人被要求诊断腾讯——“你现在就是CEO了”——必须正面回答公司面临什么真问题，应该如何解决。

首轮小花发给了马化腾。“他先讲困扰，要打开尺度，”回忆时杨国安眨眨眼睛，“这样大家就知道能够讲到多深。”

马化腾一口气讲了数个真问题，其一如战略问题，云到底是不是腾讯最重要的、一定要做的？其二如组织架构问题，确实需要调整——他停住，提问，“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”

答案是不到十人。

“这事儿对Pony（马化腾）、对我们刺激都很大。”腾讯的与会高级副总裁郭凯天回忆，“你想想当时创办腾讯的时候几位创始人多大呢？”——回到深圳后，每位总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾位置的任务。

在腾讯公司20周年的会议上，刘炽平表态，在未来一年内，有10%不再胜任的管理干部要退。“尤其在中干这个领域，”他态度坚决，“我们几个月之内很快地会完成10%的目标。”他希望公司能真正形成“能上能下”的新文化。

像杨国安希望的那样，领到小花的每个人都“讲了心里话”，有很多问题很尖锐。比如一个以社交为优势的公司竟出现了沟通障碍。

总办成员们困扰于员工心态“脆弱”。这种脆弱是，内部不能很好地理解公司真正的战略和意图，业务一旦不顺利，士气就开始波动。管理方式是时候改变了。

尺度前所未有。午餐被拖到3点，晚餐则是9点。那种感染力是真实可触的，在场的每个人都知道，有些内核的东西从此刻起不同以往了。“所有这些事儿汇集到一起，你会觉得历史时期变了。”一位腾讯高管说，“就是要变革的时间点到了。”

腾讯史上最重要的战略

在香港会议上，当马化腾问云是不是腾讯一定要做的，他心中早有答案。如果过去还要犹豫争吵，现在则是十几位总办成员都达成高度共识：互联网已经进入TO B 下半场，云是最重要的战略工具。

只是还有一个问题要想清楚，腾讯人能否适应新战��？

在腾讯，高管们喜欢拿战争做比喻。TO C部队是空军，做个爆款产品，一呼百应，“炸弹一投，整个地盘都是你的，你是很舒服”。

“你不可能只做空军了，”马化腾很坚决，“做TO B压力还是蛮大的。苦活、脏活嘛，连车都没有了。但你没办法，而且我们的步兵还是有优势的，就是C TO B。我们还是有空军支援步兵。”

地面战争，腾讯志在必得。国家在发生深刻转型，全面的数字化、智能化的时代已经来临，每个产业都在拥抱云、大数据与人工智能，“跟以前拥抱电一样”。不及时跟进，腾讯也要变成“传统互联网了”。离腾讯战略提出互联网+已经过去5年。几年间，各部门按着各自生存优势开拓了地面战场——交通、安全、医疗AI 、智慧零售……打造着各自��“陆军战队”。

而今复盘，如果说腾讯错过了什么，也许是没有更早对云重兵投入。但马化腾运气一直不错，极少失手，在云战略上也维持了好运——云自己悄悄长出来了。

云，被称为“信息能源发动机”，为各行业提供动力与能源。

作为腾讯史上最重要的战略之一，云的故事最初也是一个宅男/程序员故事：一款偷菜小游戏的副产品。2009年夏天，全年龄段QQ用户几乎都在“农场”里疯狂“偷菜”。

“不断加服务器，一个月内要加4000台”，汤道生回忆时，脸上有种程序员们能心领神会的快乐。他是QQ前掌门人、现在的腾讯云与智慧产业事业群掌舵人。

“偷菜”成功让QQ引进了更多外部游戏，催生了开放平台。云正是在对外开放流量和计算能力中诞生的。“我觉得腾讯做事儿有时候好像是被大的时代推着，你不做不行。”汤道生说。

那时，马化腾还没看清云业务的方向。但他对暂时看不清的东西，会默许它存在，不轻易表态。腾讯的许多产品都不是在计划之内的，而是生长于这种包容。后来，马化腾把它称为“管理的灰度”。

云业务的诞生被默许，但云业务的发展得靠自己。很长时间里，云业务看不清前景，汤道生能调动的资源只有“人品”。“我很幸运，人缘不错，攒了一些人品，给团队画饼……放心放心，我觉得这个事儿还是有的做的，你相信Dowson（注，公司内习惯叫汤道生的英文名）。”

卖云毛利低，投入高，有规模效应前要亏非常久。服务器成本过高，资金投入就会显得小心谨慎（为了节省成本，2009年后汤道生和小伙伴们直接采购回CPU、内存、硬盘，自己设计、自己组装服务器）。与此同时，阿里云高举高打，已经收割了移动互联网第一波爆发的红利。

那段时光非常难熬。汤道生说，“很多是早期做QQ秀的，在腾讯打过仗蛮久，刚好云（出现），有四五年大家赌在上面，最终机会就是给那些愿意预先投入、在前景不明时就去闯的人。”

那时留下来的，都是跟了汤道生多年的铁杆。现在腾讯云的总裁邱跃鹏，在那时是帮汤道生做运维的业务负责人，现在腾讯云副总裁王慧星，那时是QQ秀的骨干。

从开放平台到孵化出一个公有云原型花了快十年。王慧星2014年底加入云时，部门只有三百多人——之后四年里这个数字增长了10倍——加入不久，亚马逊公司的云AWS正式发财报宣布盈利，净利率达到20%。“Pony会发现，这个东西原来还是挺有前景，规模很大。”

马化腾有一种天然的温和，你不会害怕挑战他。在云这件事上也是。“他知道你在做，他未必完全认同然后马上给你很多资源，但他也不会按住你说你不要做。”汤道生说。

先行者带动了国内的云竞争，除了腾讯，阿里、百度、Ucloud、金山等公司全部发力，加大投入。

云的重要性在国家层面也越来越清楚，“互联网+”“数字中国”成了国家战略，云是数字化的基础。来敲门的还有腾讯投资的公司们，他们需要云，需要数据安全有可靠保障的云。时机变化，汤道生开始鼓励团队主动汇报，申请资源，甚至必要时，“跟老板吵吵架”。

2016年腾讯云峰会，马化腾出现在会场，给云站台——他的鲜明风格之一就是不给腾讯任何产品站台——一个例行邀请，“竟然来了”，汤道生回忆，云团队像过节一样开心，“关键他不仅仅是给云的团队看，他出来是给整个行业看”。

那天的演讲中，马化腾明确说，“互联网+基础设施的第一要素，就是云”。

具备了人工智能、安全、大数据处理这些能力后，云不再是一个独立业务，“而是作为整个平台战略来考虑”。

腾讯集团总裁刘炽平在一次和员工的沟通会上说，腾讯云是“非常重要的、一定要攻上去的战略高地”，态度上非“长期吃定”不可，“一定要把云的业务看成是我们一个生死存亡的业务来做，全公司一起去联动”。

刘炽平是一个乐观的人。他分析美国亚马逊公司的云业务AWS，画它的增长图，“要说什么是一个最美好的商业模式，画出来的就是AWS”——规模大、增长快（每年稳定增长40%-50%）。这给他注入了信心，不止在一处场合，他把那条美好的曲线打到PPT上，让同事们一起欣赏。

腾讯要把失去的时间追回来。云团队一路狂飙。2016年腾讯云收入比上一年增长逾两倍，2017年同比增长一倍多，2018年Q3财报显示，又同比增长逾一倍，前三季度收入逾60亿。居国内云市场第二。

但地面战场形势险峻，将各分散的“陆战队”和云合并，齐心作战，已是必选之举。

最终，“香港共识”达成了最重要的几项：一、进行组织架构调整，成立云与智慧产业事业群（CSIG），主攻产业互联网。二、从TO C 到 TO B，继续巩固消费互联网，重兵投入产业互联网。

汤道生被推举为云与智慧产业事业群的掌舵人。结果是自然而然的，他所负责的社交网络事业部拆解，QQ业务交给新成立的平台与内容事业群。没有讨价还价，没有争论抵抗，全桌达成共识，所有TO B业务整理、合并、打包，全体移交给他。

技术工程事业群总裁卢山说：“要往死里帮（产业互联网）”。

刘炽平不止一次强调对于这个新部门寄予的厚望。有时是开玩笑式的。他与马化腾、汤道生等人花了好多个晚上，为新事业部起名儿。他笑道，“CSIG是公司唯一一个有四个英文字母的BG（Business Group，事业群）。四个英文字母代表了一个很特殊的地位。”

汤道生却过分安静，到最后，他干脆沉默了。

汤道生准备好了吗？

汤道生的办公室曾摆着很有年轻人气质的钢铁侠和美国队长等漫威公仔（如今又改成了由云与智慧产业事业群自研的产品智能音箱腾讯叮当）。8年前，微信横空出世，QQ跌至谷底，这名斯坦福电子工程系毕业的香港籍高管作为救火队长空降，自学内地年轻用户的穿衣风格，追他们追的网剧（“看《花千骨》时自己也能跟着爽一把”），从自我减龄开始帮QQ年轻化。很快，手机QQ活跃用户达到7亿。

采访这天他穿着墨绿色夹克、牛仔裤和黑色休闲鞋，看上去从容有活力，的确比实际年龄年轻许多。汤道生属于“解决问题使我快乐”的那类人，他总是兴致盎然，提到腾讯课堂的“母羊如何顺产课”时简直乐不可支。共事多年，杨国安没见过“想不通”的汤道生——除了香港会议结束后那半个小时。

对新任务汤道生欣然领命，但直到香港会议，他才知道自己经营多年的QQ业务将剥离出去。他非常不舍。会上发言像一个新时代里不合时宜的怀旧者那样，讲了他与QQ的往事。

最后那半小时，人走光了，汤道生留下来问杨国安，为什么做出了这样的安排。

连续三天汤道生在脑子里推演怎么让马化腾理解他对QQ的感情。太太理解他，允许他在想通前“不承担一些家务”。脑中演习进行到第四天中午，汤道生约了马化腾午餐。

汤道生记得，他第一次跟马化腾“争论”发生在刚进腾讯几个月时。马化腾担心韩国一个叫Cyworld的社交网站会给QQ空间带来威胁，建议增加部分功能应对。汤道生不能共情马化腾的焦虑，走进办公室，告诉他这么做意义不大。马化腾不置可否，但没有勉强他。

2010年3Q大战发生时，汤道生还没进入总办，他在一旁看着每个人都像被什么巨大的着了火的东西砸中了，而整个过程中他“完全能感受到Pony是所有总办里最焦虑、最敏感的”。像游戏里切换视角，他忽然能够理解，过度反应源自责任带来的恐惧。

马化腾曾有这样一句话来表达危机感，“巨人倒下的时候，身体还是温的”。3Q大战已经过去8年，腾讯仍然视安全为命脉，“虽然巨大的投入之下看不到它能变现，但要有一个很强的团队去保护我们，它就像腾讯的‘国防工程’那样重要”——如果是你要为四万人的职业梦想与生计负责，所有人随时都会问你“接下来有何打算”时，这种反应过度就没那么令人费解了。

采访中，在腾讯超过十年的员工几乎都主动提起了3Q大战。也许是因为，人们再一次被巨大的着了火的东西砸中了。有一位腾讯高管说，他看着马化腾这一年，虽然“没有特别的语言”，但顶着这么多事，这么大的压力，“还依然在水里”。

回想时汤道生才发现，这是近期他和马化腾唯一一次单独吃饭。

演习了几个昼夜，但从进门的一刻起，马化腾根本没给他开口的机会，“他不断跟我讲新的事儿应该怎么做……我看他是很兴奋、很激动，对新的TO B、TO G有很多想法。”汤道生感到意外。

像不少接近马化腾的高管所认为的，马化腾是特别灵敏的人，照顾他人感受几乎是他的本能。

他从来不是一个自负的管理者。不是那种疯子式的天才——他不赞成甚至明确地反感“传奇叙事”，尽量回避接受采访，能做事就不想说话，公司文化也是“反drama”的。采访中，人们谈起腾讯风格和这位创始人性格时经常使用同一个词：淡淡的。

很少有人见到马化腾沉浸自我的时刻。那是一次有点儿魔力的午餐。汤道生自始至终没有提他的演习。他只是听着，听着，甚至有点儿开心——朋友式的。而马化腾饭也顾不上吃，“就不停地跟你讲，应该怎么做，应该和哪些部门合力……”汤道生说，那个画面也给了他信心：“他真对那件事是很在意的”。

这一切都在说，马化腾已经准备好了，以改革的方式带领伙伴们去新的战场。他希望汤道生也准备好了。

就在那一刻，汤道生觉得原本想说的话已经没必要再说。

他准备好了。

改革历程

改革的部队继续向前推进。想来有些矛盾，腾讯没有一个强势的主宰人物——一位腾讯高管回忆和马化腾共事十余年，即使在争得面红耳赤的时候，也没听马化腾说过一句，“听我的，就这么办”——但如此重大的改革却很顺利。也许是温和开放的氛围聚合了志趣相投的人，在总办形成了一种群策群力的文化。他们年纪相仿，大多四十多岁，从某些角度看上去，竟有着相似的纯真气息。

这种纯真气息，有时让“总办”们自己都觉得不可思议。

一次总办会议散会后，临出门，一位总办高管忽然问高级副总裁郭凯天：“我感觉咱们这么大的公司，在高管里没有政治斗争。是真的没有，还是我被排除到了政治斗争之外？”郭凯天愣住了，回家细想，越想越困惑，高管们会吵架，会为部门争夺资源，但从未在暗地里互相搞破坏。被这么一问，他也琢磨，“难道我也被排除在了斗争之外？”他思考良久，终于很高兴地确认：应该真没有。

香港会议后，总办成员带着共识返回深圳，第二天，40个副总裁参与的扩大会议已经组织起来。目标非常明确：围绕TO B业务，调整公司管理。

“我先问大家一个问题。”腾讯集团总裁刘炽平开门见山，“觉得云的业务对公司未来发展非常重要，公司一定要去做的，请举手。”

40只手全部举了起来。

“好，你们说的，这都是你们说的，你们支持的。”刘炽平笑了。刘炽平在公司有着“超人”的名声，脸上总挂着一种亲和的微笑。在这家以务实平淡文化著称的公司里，他通常是最有激情，最带动氛围的那个人。

会议往后进行，副总裁们才明白过来为什么刘炽平设计了这么一个表态环节：这是一个“缴枪”大会。

“这个事他也搞得比较戏剧性，”一位在现场的高管笑着说，预料到“缴枪”可能遭遇到抵抗，来这么个环节，就是要告诉众人没有讨价还价的空间。“该从哪个部门收走，合到云（CSIG事业群），都不要讲条件。”

“公司的挑战是什么”“为什么会产生这个问题”“怎么改善”……问题抛向了副总裁们。9月20日、21日，在“战略管理大会”，问题又抛给了腾讯的几百位中层干部。

中干们挨个发言后，总办点评：不够尖锐、不够尖锐、不够尖锐。会议氛围越来越激烈。有人开始挑战马化腾。一位员工说，“Pony（马化腾），整天在外面站台，为什么不多点时间在公司内部?”

“时间我自己管理。不用你担心。”马化腾反驳。他的时间管理可能是腾讯公司最大的谜团之一。

过去几年，他给TO B和TO G业务不断站台，一天辗转多个城市，与各地官员、合作伙伴会面（具有产品经理气质的马化腾，过去是不爱露脸甚至容易脸红的人）。新产品他也关注，产品经理会收到他关于字号大小之类的反馈；公司推出《如懿传》后，他竟看完了，完了还给高管们推荐，分享自己的领悟。

马化腾“电话、短信、微信，任何界面，全部及时回复”，总办成员都很困惑，他通常在夜里12点后下班，但员工经常在夜里两三点收到他的邮件；每周末他都去爬山，出差就在城市周边爬。“一看他朋友圈两万多步数，就知道肯定又去爬山了。”

全面TO B后，连效率超人的时间管理也遇到了挑战。一位中干甚至严肃地建议设立一个机制，解决处处都期待马化腾站台的问题。

一个月来，马化腾和总办成员花了更多时间开会和动员。

腾讯开始启动公司史上第三次架构调整。这是历次改革以来，动作最大、最艰难的一次。

9月29日，马化腾、刘炽平等总办们，加了一晚上的班，准备了员工公开信、新闻稿。等到写完已是日出时间。

9月30日6点14分，腾讯正式对外公布了架构调整的消息。6点40分，一封署名“Pony、Martin &全体总办”的邮件送达4万员工的邮箱。七大事业群调整为六大，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）的同时，腾讯还成立技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台。

CSIG亮相了，现在全世界都知道了腾讯TO B 的决心。但一个广为流传的观点是：作为一家成功的TO C 公司，腾讯没有TO B基因。

腾讯想通了

“跟基因没有关系。”马化腾不掩饰对那个广为流传观点的不屑。

恰恰相反，他相信腾讯在TO B上有先天优势。“有些工作不难，就像施工队，谁都能施工，质量也不会差到哪去，但问题是：施工完有人用吗？做出来的东西跟消费者是不是连接？而我们能连接好用户。我有很多用户群跟你合作来连接，有巨大的优势。”

早在2013年底，马化腾就提出互联网+的概念。他去国家发改委演讲，向主任、各司局局长、处长将近600人，讲用互联网去“+”传统的各行各业。两场重要演讲之后，这个概念流行开来。

2015年两会前，马化腾受邀向政府智库提交了“互联网+”的意见。这个概念被写入了政府工作报告。那正是互联网+如日中天的时候，互联网+打车颠覆出行，互联网外卖改写餐饮，互联网支付入侵金融……一时间互联网人都在说赋能、颠覆，仿佛新的大革命已然来临，正大刀阔斧重组人类社会的命运。

腾讯业务团队很快听到相反的声音。互联网当主角，传统行业不服气，说“我+你还差不多” 。他们的忧虑在于，一旦开门欢迎互联网，下场会不会是把自个儿颠覆了。

行至深水区，“+”的对象变成了那些有着高高壁垒的行业——教育、医疗、能源、制造业……前方团队突然发现“+”不了了，许多产业的核心技术��联网公司不懂，人家也不可能把自己的命脉交到别人手上。

僵局之中，马化腾捕捉到一个奇特的变化信号。2016年两会期间，他去拜访链家CEO左晖，了解到了全新的故事样本：一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上，成功逆袭，“最终成了老大”。

这次拜访给马化腾带来了很多启发，他渐渐想通了，面对更为复杂的产业格局，腾讯应该把自己定位为助手，给产业补充能力。

刘炽平也在上海分公司的恳谈会上反思，过去一整年几乎所有科技公司都在被社会舆论挑战，要怪就怪“颠覆”，“颠覆了很多行业，让很多人没饭吃了”，这既不对，也不是腾讯真正的机会，不管在医疗、教育、汽车、工业、零售上，腾讯的机会恰恰在颠覆的反面——“把技术分享出来，让所有伙伴参与”，“好的科技公司要为科技平民化做更多贡献”。

一旦转变思路，马化腾发现机会四处涌动。过去各行各业警惕着互联网巨头，而今也“逐渐想通”，医疗、制造、汽车、旅行、零售……纷纷敞开大门：让互联网企业进来，但自己仍是主角，借助互联网工具，期待重新崛起。

随着局面打开，腾讯将战略从互联网+逐步升级到“产业互联网”。如今复盘，马化腾想起了改革开放的历程，摸着石头过河，“很多东西是倒逼的”。

腾讯智慧零售部门的成立，就是需求倒逼的一个结果。

2017年11月，中国最大的超市品牌大润发被阿里收购。“战胜了所有对手，却输给了时代”——大润发创始人离开时的悲伤情绪迅速在业界传染开来——龙头已被降伏，其他企业命运将会如何？

面对强势渠道，品牌商们期待一个解决方案，于是纷纷找到腾讯，喊救命、要投资。

其中的代表是万达。王健林犹豫了很久，最终选择了腾讯。

令王健林意外的是，腾讯在合作条件中，没有要求万达排除其他支付工具。腾讯的解释是，一切为了用户，把选择权交到用户手上。

但另一方面，腾讯也意识到，品牌商、商场，是它不能丢失的支付场景。有资深的观察者甚至认为，当时马化腾若再不落子，可能满盘皆输。

腾讯迅速招兵买马，成立零售部门，回应了万达，跟京东、苏宁、融创一起入股万达，做数字化升级。

新建立的智慧零售部门设了5个头部标杆应用，优衣库、百丽鞋业、都市丽人、海澜之家、绫致，为零售业探索智慧解决方案。

全赛道绿灯

薄硕桐是零售部门最早三个员工之一，从微信战略部门加入到真正的地面战场，他终于体会到战火之猛烈，非得一周工作上百小时，才能勉力应对。深入超市，争抢客户，必要时还得肉搏，但他没想到，战火持续蔓延，竟烧到了内部战场——“一个零售业老板要见（腾讯）七波人，七波人对外互相竞价，规则不统一。内部竞争的结果是，这个零售老板反而可以渔翁得利。”

马化腾断断续续听到反馈，“他们觉得很累”。之所以累，是因为，业务需要调用大量技术能力，比如安全、人脸识别、小程序、企业微信、地图等等，它们分散在各个事业群，而各部门各有利益、各有难处，协调起来难度不小。

应该力出一孔，而不是各自为战。智慧零售的战争，最终成了腾讯“总办”们下定决心作架构调整的契机。

2018年10月，产业相关部门无条件并入CSIG，内部全赛道绿灯。合并同类项带来秩序。马化腾喜欢新格局，“原来（分散时）我想打屁股都不知道打谁，现在清楚了”。

“拥抱产业互联网”的醒目标识即刻出现在年会表演、滨海大厦电梯间广告和几乎每一次公开活动中。拥抱是真金白银的。2019年1月9日，腾讯云在“微信公开课”上发布10亿元扶持计划，帮助100万个中小微企业开发小程序，快速上云。有媒体评论，这是“一个自己为自己制造机会的漂亮动作”，“强化了腾讯的赛道优势”。

即刻提速的还有新上任的CSIG总裁汤道生的时间表，“开好多会，见好多人，比以前差不多多三倍”。他在与传统产业老板们洽谈合作时，谦逊到了让人不好意思的地步，希望消除他们对互联网巨头的刻板印象，“我说我是来抱在座各位的大腿的”。

两个月来，马化腾感觉效率提高了，但依然赶不上业务需求增长的速度，“连内衣企业都找来了” 。他笑了起来，“机会超多，就是发愁我们的人接不下来。能接的话，我天天去找单，甩下去”。

在腾讯总办们关于未来C TO B的设想里，不仅CSIG，微信也是产业互联网版图里的重要一块——由CSIG对接产业需求，平台提供支持。

“做TO B的时候，你还要发挥腾讯的C端优势与‘连接一切’的能力，这是最大的法宝和最大的吸引力。”谈起未来马化腾很兴奋，即使还有许多难题要克服，还有很多组织架构手术要进行，但正如他说的，“打完仗再说”，毕竟战争的号角早已吹响了。

渐次清晰的版图

工号117的老将陈广域听到了清晰的号角声。他2007年就做了总经理，行政、游戏、渠道、基建都干过，是唯一一个从业务线去到职能线，又返回业务一线的中干。但这些事都是他挑的，如今，TO B的仗也是他要去打的。“最后都是要老去的”，工作第17年，陈广域高兴还有新的仗可打。

陈广域有一种非常坦率明快的风格，底气是老练。所有抛向他的问题都像是直接掉进了他的口袋。他是TO B战场的战将，早于集团两年进入战场。

2015年，他看到“老板在外面辛苦”，但没有团队对TO B的事情全面负责，觉得自己“应该去搞互联网+”。“Pony很希望有这么一个部门，我们又愿意跳出来承担一些有挑战但是未来不确定的事情，公司当然很高兴。”两周后，“互联网+”部门成立了。陈广域带领一百多位员工开进TO B正面战场，战场广阔，他选择的方向是医疗。

几年后，先驱部队腾讯医疗的版图已然成型，陈广域是最知道它是如何从零开辟、一小块一小块铺就的，从“电子社保卡”起步，像推土机一般，在全国60个城市打通了电子支付和社保系统，实现在微信上挂号、缴费、社保报销，使腾讯能力在医疗上落地生根。

随着战事演进、时间推移，产业互联网的声量愈发强大，云计算、人工智能、大数据渗透到方方面面，互联网公司激烈角逐，火光四起，腾讯大厦里更多人坐不住了，跃跃欲试地加入了TO B新战场。

智慧零售部门在2017年末才刚成立，可以看到海景的办公室却总空空荡荡，总经理田江雪的前驱部队奔赴全国各地：香奈儿柜台上，女队员不停把香水往自己身上喷，设法找到让人在线下为香水买单的诀窍；在东莞，那支主要由男同事组成的队伍，连续数月蹲守在“都市丽人”内衣连锁店里，揣摩内衣穿搭。在一些运营群里，他们既要当管理员，又要扮演顾客，推广“明日特价小黄鱼”。新出现的岗位还包括“大妈鼓励师”，主妇们被鼓励着买菜、翻着花样做菜、再分享菜。

事情是琐碎的，战略却是宏大的：提供大场景、大数据、AI技术支持，依靠腾讯全产品线，量身定做解决方案，实现线下门店的数据化、智能化。微信公众号、微信支付、小程序、腾讯云等七大工具整合起来，为零售商升级换代。

其他战线也纷纷开辟，在政府合作上，腾讯云渗入城市服务的方方面面；在安全方面，程序员们从“保安”转型成“保镖”，七大实验室将自我守卫能力拓展到了各行各业……

从2018年9月30日开始架构调整，至2019年3月初，已历150余天。腾讯的产业互联网版图渐次清晰：构成了支持各网络公司云端计算的泛互联网板块，支持实体企业效率提升与数字化的泛企业板块，支持政府的信息化与数字化的泛政府板块。

多年来，这家科技公司容纳了也许是中国最多的宅男程序员，他们多数��擅社交，不喜欢面对人群，在虚拟世界感到自由快乐。

而这次改革却把他们一次性丢进了真实世界——去超市收银台、内衣店、社区门诊楼、地方政府办公室、工厂流水线，腾讯高管们称这场转型为“空军落地”。

150天的地面战，日日夜夜，感觉如何？步行、负重、在泥巴里滚，跟对手肉搏，至少在一开始，每个人遭遇了重重困难。

困难比想象的大十倍不止

对地面战场，马化腾对“拥抱产业互联网”有一番低调务实的表达：做各行各业的“数字化助手”。这个“助手”，是通过腾讯的技术能力与连接能力，帮助各行业提升效率、降低成本。

但实战中，无论哪条战线，都会看到人们因为不适应而步履艰难。从“用户至上”到“客户至上”，从“产品思维”到“服务至上”，从“分兵”到“合击”，这种蜕变事实上非常痛苦。

政府合作战线的困难超出了“数字广东”项目负责人刘若潇的想象。他穿着剪裁合体的浅色衬衫和深色西裤，看起来更像是一名有行政级别的国企干部而非腾讯云的副总裁。这么塑造自己的外在形象，严格来说，也是他工作的一部分。

“数字广东”是2018年度腾讯的“1号工程”，配合广东省政府利用互联网技术改革政府治理。“实际困难比之前想象的大十倍不止。”刘若潇感叹。他每天工作14个小时，全年几乎无休，靠喝功能饮料提神，夜里常常失眠，“这辈子就没这么累过”。员工更是如此，一个孩子写信给爸爸，“（爸爸）为什么不需要睡觉吃饭”。

一家互联网公司深度卷入政府改革是史无前例的。省长不光自己来腾讯考察了3遍，30天接待80位市长级别官员的感受谁干谁知道。互联网公司强调快速迭代，要求效率。而政府则很在意政策的稳妥。刘若潇理解政府也很矛盾，“他又希望互联网公司的活力带来动力，但是确实看着我们这些做法，实在心里毛毛的”。

“大家被批评惨了。”刘若潇说起了不少沟通误区。他们需要重新学习，甚至自发上起了夜校，第一课叫“如何与政府沟通”，从称呼改起：“同学”变成了“同志”。

刘若潇迎来的第一个改革任务是“粤省事”小程序的上线。上线时间死死定在5月21日0点。这个小程序的目标繁杂远大：要用最清晰的流程、最方便的操作、最少的证件要求，把人们最常办理的一百多个政务事项全部实现。

马化腾每两周参与一次讨论，光是字号就提了5次意见。

在安全战线，痛苦是更加肉眼可见的。半年过去，桌面安全产品部负责人方斌才刚刚认识客户，“会很慌”，客户听他讲完安全形势有多么严峻，总是反问，“那又怎样呢？”——2018年初方斌曾认为“都不用干就能躺着完成KPI”，团队凭借手游模拟器技术，拿下了“吃鸡”游戏十分之一用户，结果先是版号政策，用户无法变现，地面战争启动后，游戏部分干脆从团队剥离了——如今他要帮客户一一去分析它们被黑客盗取的数据（比如大量妇幼医院��检母亲的数据，国内多数连锁酒店很全的开房数据），以证明安全问题不是想象、编造的。

方法笨拙，收效甚微。“过程来来回回，相当、相当的痛苦。团队的角色也一下多了很多，前端的BD、销售、售前、交付、售后……”方斌的焦虑程度到达了十四年来的峰值。“突然找不到方向，找不到目标，找不到你的客户了。”方斌说，“真的很撕裂。”

除此之外，还有一些隐形痛苦是由不理解带来的。智慧零售部门总经理田江雪给人一种很柔和、知性的印象，说话温声细语，思索时拧起眉心。她没有化妆，头发也随意地扎起，在自己办公室的停留显得很临时——实际上也是，一年大概有300天，她四处奔波，早晚身处不同的城市，每天见一个零售企业老板。

有的零售商对腾讯能力的想象远离实际，比如要求在微信上单开一个入口，比如说能不能把微信开机页面的地球换成一个月饼。田江雪得一一耐心解释。

而投身漫长医疗战线的郑冶枫博士相信，组织的决心是最重要的。他有一双科学家的干净、专注的眼睛。连续3个月，他在美国搜索马化腾的新闻，“他每次对外讲话我都有研究”，腾讯得到科技部认证让他稍感放心，“变成国家队，那不能说今天做明天不做了吧”，最终决定前，又与汤道生视频谈了45分钟。这位前西门子医学影像AI科学家在美国生活了17年，他遥遥观望，像猫鼬一样小心，反复确认一家中国互联网公司在医疗上的决心。

然而决心是一回事，环境是另一回事。2018年初，郑冶枫离开家人，独自回国加入腾讯优图实验室，带领一支13人的核心算法团队，负责训练AI识别癌症影像。可首先让他吃惊的是国内医院的信息化孤岛程度。合作的三甲医院科室间传图像，“需要派个学生拿U盘物理地拷来拷去”。训练AI认识一种癌症至少需要四五千份标注图像。每份图像两到三个医生一起标，“每个人理解不一样，你从哪个医学院毕业的，不同医生标出来的差距比较大”。

方差过大，机器没法学。“一会儿告诉机器是A，下一个同样图像又告诉它是B……机器就乱掉了。”训练崩溃。AI学坏了。

郑冶枫要去解决这些他没预料到的难题。

冠军之心

尽管困难重重，各条战线的队员在不懈地推进、探路，慢慢培养着对新业务的感觉，各自摸索出打法、探出路径来。

在安全战线，方斌一直在寻求突破口。后来，万豪酒店用户信息泄露事件引起业界震动，大企业的危机提示了方斌，他带领团队专攻企业信息安全产品，针对云场景设计安全服务。

团队将目标聚焦到构建整个行业的安全态势上。站得更高、视野更大地做产品。他们推出了“安脉”，一个三甲医院安全排名产品，实时更新医院数据安全指数。在手机上，客户就可以清晰看到主机被恶意攻击多少次，数据是否已在暗网上泄露等。

方斌专门预订了楼里最大的会议室，庆祝他们拿到第一个“大单”——虽然在过去“躺赢”时代是可以抹掉的零头——振奋人心的100万。他给大家发现金，把调门抬得高高的， “我们迈出了很坚实的一步”，同时也纾解了自己的情绪。得了奖金的同事上台讲心路历程，“都憋着很大的一股劲儿”。信心重新回到了方斌的团队。只要局面打开，他们引以为傲的看家本领迅速向B端延伸。

如今大家都意识到了，TO B是一场漫长而煎熬的战争，决定成败的因素很多，信念必不可少。

陈广域毫不讳言，“我们是典型有梦想的人”。他总是跟团队说，“我们做的事情不是挣快钱，我们干的是这个行业的最基础、最有长远价值的事。”

可是信念不会凭空冒出来，也不会仅仅因为一番鼓劲就自然生长。

陈广域记得，2018年7月医疗健康事业部成立不久，他带队向刘炽平作第一次汇报，本以为业务太复杂、太专业，可能得先跟老板做做“知识普及”。但没想到，刘炽平对智慧医疗的关键点了如指掌，一个小时里给了他不少启发。

Martin（刘炽平）怎么这么懂？陈广域有些迷惑，后来才想明白，“互联网+”战略执行了这么多年，刘炽平带着团队全方面扫描医疗行业，前后投资了丁香园、微医、卓健科技等一批独角兽，当中的门槛、风险，当然还有巨大的机遇，全都摸过一遍，刘炽平对此有理解、有信心，自然明白医疗和健康事业巨大的公共和商业价值。

汇报之后的一个多月，刘炽平甚至协调，拉来微信的核心资源支持医疗团队，陈广域形容自己感到“狂喜”，有了这一层支持，团队就有了更强大的信念。

“一刻不停地做选择”，陈广域处在明显的战时兴奋中，他教育团队，要时刻记得，自己是腾讯人，要有战略眼光。到了没人摘过的田��，先捡西瓜，再捡苹果，不要事情做完“发现它只是一个枣”。

他判断医疗AI是个冠军瓜。腾讯有人工智能算法，有技术，有数据，还有微信场景，做医疗AI志在必得。这个战略的第一个果实是在2017年8月发布的“腾讯觅影”，一款可以提升癌症早期筛查精准度的AI医学影像产品。以食管癌筛查为例，觅影最多花上4秒，就能做出判断，准确率达到90%。

马化腾在朋友圈转发了“觅影”发布的消息，评论：一小步，有希望。3个月后，腾讯入选科技部首批国家人工智能开放创新平台名单，“觅影”不仅跑出赛道，还把腾讯带入了“国家队”。

对信念的坚持也给郑冶枫带来了好消息。一个月前他在公司附近社区医院留了一台AI眼底相机。他花半小时培训了社区年轻人：按按钮，自动对焦，扫描眼睛图像上传云端。一个月过去，AI从社区100名糖尿病患者中筛查出25名左右有眼底并发症。这是郑冶枫从美国回来一年来最兴奋的时刻：“我们的AI，达到顶尖医生的水平，落地到基层（帮助患者）。”

陈广域的新老板汤道生对医疗超级上心，问题细如蛛丝，他问的越细，陈广域就越开心，他暗搓搓地希望一遍遍答下来，能“把老板培养成我们一样的人”——这样，打起仗来上下一致。他语速极快，不由人打断。“你知道，有两类人不怕死，”他说，“年轻人不怕死，他们是初生牛犊；第二个，老人家不怕死，是因为没有名利的负担。”

对公司而言，“这（医疗TO B）是一个长期的战争”。对不怕死的老人家陈广域而言，这个仗打完后他就“不遗憾了”。

地面战的感觉

在政府合作战线上，刘若潇和同事打着争分夺秒的仗。他们夜以继日地加班。

0点，“粤省事”准时上线，系统瞬间崩溃。项目经理腿软了。8小时后是政府新闻发布会。他们把人挨个从被窝里拖出来。抢修持续到天亮。总算有惊无险地通过了。

一年下来，数字广东实施项目超过30个。“今年总算扛过来了。”刘若潇露出一个有些疲惫的微笑。“数字广东”最终成了一个典范，得到的评价是，“支撑起了广东省今年数字政府改革”

他提到广东省政府门口那座写着“为人民服务”大字的照壁。如果粤省事这样的小程序真的利民惠民，“那我们也确实为人民服务了，我们在这份工作中找到了意义感”。

反诈骗实验室是接入政府服务中特色的一环，随着合作深入，李旭阳也体会到前所未有的快乐：一种除暴安良的成就感。他们现在更多精力花在解决社会问题上，李旭阳说，“先看看社会问题哪个比较严重，筛选出来，匹配我们的能力，找相应监管单位推。我们就是帮国家做一个雷达。”看似跟机器打交道，实际上是与十万黑产过招。追击之下，黑产者四处逃窜。

最初想给他的安全神兽们起名“复仇者联盟”。联盟不断壮大，包括“鹰眼”反电话诈骗系统、“麒麟”伪基站实时定位系统、“神荼”反钓鱼系统、“神侦”资金流查控系统，还有“神羊”“灵鲲”“神鸮”。

他们将算法模型布到运营商和相关部门机房里，希望通过预测犯罪阻止犯罪发生。“鹰眼”部署在北京公安后诈骗经济损失环比两年前降低了67.7%，微信支付接入反诈骗实验室后，色情支付成功率干脆变成了0。

随着“数字广东”成为标杆，“反诈骗”等服务的展开，政府合作业务不断深入，汇聚于“云”。这是腾讯云战略最为重要的板块之一，也是巨头公司竞争最为激烈的战场，考量着一家公司自上而下的决心。

这几年公共事务部总经理沈丹常陪马化腾开拓政府业务。马化腾的时间表十分紧凑，“有的都不歇一晚，当天飞到、沟通、签约，或者再有一个晚宴，然后接着赶路”。沈丹也不愿老板如此密集“站台”，2018年下半年，她有意识地保护马化腾的时间。虽然她承认，很多时候老板不仅仅是“出现”，很多眼看着丢了机会的时刻，“马总亲自带队汇报”，紧要关头翻盘、逆转。“他真的会去抓住任何有可能的机会。”沈丹说。

智慧零售战场上，田江雪渐渐生出了一种直觉，“其实我们是责无旁贷的。”这同时也增长了她的信念。她一直在寻找互联网如何让社会更美好的答案。这也许解释了她团队的热情。

有一次，为了争夺智慧零售的同一家服饰行业的服务商，薄硕桐和队友们与作风强悍的友军在走廊上正面相遇了。客户轮番进入双方房间谈判，拉锯了8个小时。

最终，那位客户要求跟公司高层对话。当时已经是晚上11点了，薄觉得不可能，“那家服务商在腾讯体量小到不能再小”。但立刻，副总裁Davis、集团总裁刘炽平都在电话那头了。“我看到了公司的决心。”薄硕桐说。他们赢得了那场谈判。

田江雪和她的队伍越来越了解“地面战的感觉”了。以前做TO C，产品出来就像空军扔炸弹，第一时间就有反馈，成败清晰。“TO B 却是小火慢慢炖。”她说。炖的过程漫长，要调节火候，加料、减料。心态上也要调到TO B的频道，“以别人的成功为成功”。

永辉超市率先收到了腾讯集结全公司能力定制的智慧解决方案包——以选址为例，不再凭经验，而是在腾讯云预测销量前提下科学布局。市场占有率前十的超市品牌5家变成了腾讯的盟友。

不只是智慧零售，各行各业的盟友越来越多。智慧业务与腾讯云融成一体。腾讯云开始在游戏类、电商类、资讯社交、交通出行等多个细分市场冲入第一。腾讯云总裁邱跃鹏对此的理解是：“产业互联网，是一个我们和合作伙伴、和客户一起打造的时代。”

田江雪相信“第一”的故事是这样来的：开头没人相信人类能在4分钟内跑完一英里，但当第一个跑进4分钟的人出现，接下来一年能有15个人同样做到。这是关于信念的故事。她认为腾讯这群人，就是在干这样的事。

尾声

新战场的故事仍在激烈地发生着。这些故事让人想起腾讯的一次团建，高管们一起徒步戈壁，一天走完痛苦不堪，26公里之后，有两位不肯走了，但马化腾和刘炽平非走完不可，还戏剧性地任命其中以风格率性著称的高管为纪律委员，最后所有人一起走到了终点。某种程度上，腾讯产业互联网的变革就像一次漫长的徒步，一旦达成共同信念，一切也就高速地运转起来。

多年以后，回想起2018年腾讯的危机与变革，故事也许会有不同版本。譬如外人掀开屋顶，好奇里面发生了什么，但有些内心感受只属于屋子里的人。比如那次午餐中，汤道生曾欲言又止；比如，香港会议中，马化腾苦思突围：“苦不是人怕的东西，人只怕没事儿干。你也许败，你也许胜，但是你总有一个地方可以去争取。要有战场，要有能胜利的地方。”

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liyapeng · 7 years ago

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潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。　　以下为潘乱文章全文：腾讯没有梦想　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技。　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。腾讯主战场遭遇跨界打击　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。　　曾经的老大腾讯当时正在反思。　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。　　七年过去了。　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。投行思维　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。流量≠用户　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场；再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏，比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。遏制阿里　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数�� 　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。　　二.老人和老化组织墙和数据墙　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。灵活优先还是资源优先？　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。用冗余来保证创新产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，��是老东西我还消化不完。　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。如何对待失败？　　失败可以让人变得更强大。　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。　　三.使命和价值观人都是经验的奴隶　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。　　但是年轻人善变。　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户、意��领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。腾讯没有梦想　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又��滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。组织演进是最大挑战　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。　　番外　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。　　参考材料：　　1.吴晓波《腾讯传》　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》　　3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应被删聊天记录被获取 * 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