#CMOS綁定技術

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Kioxia 與 Sandisk 公布新一代 3D 快閃記憶體技術，NAND 介面速度飆升至 4.8Gb/s

Kioxia 鎧俠與 Sandisk 宣布，他們共同開發的新一代 3D 快閃記憶體（NAND Flash）正式亮相，不僅 NAND 介面速度提升至 4.8Gb/s，還在功耗與儲存密度上創下新高。這項技術預計將廣泛應用於 SSD、人工智慧（AI）伺服器與數據中心等領域。 Continue reading Kioxia 與 Sandisk 公布新一代 3D 快閃記憶體技術，NAND 介面速度飆升至 4.8Gb/s

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4K海陸悍將 極限爭霸！Vlog自拍運動相機推薦

來源、作者：NOVA情報誌

拍攝後製分享包套到好   運動Vlog潛水樣樣精通

錄好錄滿夏日奇「機」神救援～更強防震衝鋒技術，更易自拍前後雙螢幕，更美海底世界還原魔法，編織青春不凡風雲「錄」！

炎炎夏日，市區熱烘烘像烤爐，最佳休閒活動正是玩水！廉價航空盛行，年輕人愛出遊，四處造訪美麗海島、知名海灘，朝聖珊瑚礁浮潛聖地…這時仰望蔚藍天空、徐徐微風，搭配超美水中世界與比基尼正妹、肌肉型男，絕對「清涼」一夏！

伴隨時下衝浪、潛水盛行，各項極限運動挑戰者或網紅網美們，面對極具意義與稍縱即逝美好瞬間，想記錄保存或同步直播分享，讓好友家人粉絲如臨現場「看過當去過」，共享箇中點滴��悅！

無論完整刻劃動人回憶，爾或讓自己Vlog影片點播率爆棚人氣紅不讓，必須得靠「專業」的來！有需求就有市場，因應戶外極限運動、水下記錄與險峻環境而生的「防水運動攝錄機」，「驚」夏豈止更多品牌加入，且各路「4K海陸悍將」大幅強化畫質防震技術&增添嶄新模式，滿足各環境運用拍攝，同時務求智慧一條龍後製&分享，錄完自動精華剪輯速上傳手機社群全方位搞定；特別是袖珍體態工藝續創新，首款雙螢幕機問世，契合Vlog直播自拍潮，水中拍攝還更Pro，真實還原海底美麗世界，重點豐富實用配件安心隨扈…本期特別專訪各大代表性機種&品牌，歐耶～即刻按下快門，跟隨小編腳步，體驗這不平凡的夏日攝錄奇「機」！

4K超防震精益求精   AI全自動剪輯分享

「影片」會說話！常常在一些外景綜藝節目如「愛玩客」、「綜藝玩很大」，看到主持人小鐘、小隊長瘋面仔KID與眾多穿著比基尼清涼裝女星，手持「防水攝錄機」激烈奔跑山林或沙灘，競逐闖關玩各項水上遊戲，拼戰時肢體動作，臉部特寫細微表情與女星嚇得花容失色瞬間，盡收觀眾眼裡。

重點不是這些女星身材好不好，而是有「影」有真相，間接印證手中專業「防水攝錄機」（或稱之為運動���限攝影機）強悍海陸防護力與高動態環境下拍攝實力。對於喜愛戶外運動，想記錄拍攝又不想冒著手機GG風險，有著極大吸引力與安全信心！

尤其這海陸雙棲悍將不只是攝錄利器，還能玩出很多影像樂趣，甚至市場龍頭品牌GoPro已能做到拍攝操作到後製剪輯、分享，單機一條龍包辦到好，讓不懂影片剪輯後製的大眾趨之若鶩！好還要更好，GoPro全新七代旗艦款「HERO 7 Black」持續帶來更強4K高畫質防震，更簡易AI智慧後製，還新增FB臉書串連直播分享功能…！

「七代機最大特色搭載『超級防震技術』，防抖效果相當好，讓玩家無需花錢買三軸穩定器！」GoPro台閔科技產品經理曾英雄指出：「GoPro堅持提供優質創新產品與令人感動視頻，至今進入第七代，各項功能更臻完善。全新主力旗艦『HERO 7 Black』延續既有堅固耐用性，無需防水殼裸機帶來水下10米防護，並提供業界最流暢4K每秒60格、1080P每秒240格影片畫質，尤其針對激烈動作下的防震抑制，導入最新研發『HyperSmooth超級防震技術』，畫面穩定性大幅提升，還新增過去後製才能做到的『TimeWrap移動縮時』模式，讓玩家邊走邊拍，玩出有趣快轉影像風格！」特別是凌駕業界的獨家好評「Quik Stories剪輯故事功能」，七代機進階再整合AI智慧分析，做到更「全自動」無需動手即完成作業。GoPro曾經理強���！

是的，七代新搭載「HyperSmooth超級防震技術」，確實相較上代能更顯著凍結抖動問題，無需搭配三軸穩定器即能拍出穩定順暢畫面，剛推出時本刊數位鑑定團單元搶先鑑定過這款，當時達人們對這功能評價高。尤其針對多數人不會剪輯影片困擾，上代透過專用Quik Stories App選好拍攝的影片與照片後，指定App內羅列的各式免費音樂與特效，已能幫玩家自動濃縮剪輯一段有串場、效果、配樂，適合分享的30秒到2分鐘精采影片，大受好評。

更棒的是七代加碼「AI自動全剪輯」，只要開啟設定內Auto模式，系統會智慧AI分析拍攝濃縮影片中人臉、聲音、畫面晃動…等，快速剪輯成精采片段並搭配音樂上傳你手機，讓你決定要不要存檔或直接分享上傳社群，達到「自動拍攝＋後製＋分享全方位包套到好」新成就，大幅節省後製時間，這也讓GoPro銷售量持續在市場��紅盤！

GoPro曾經理笑談，近期我們還推出「HERO 7 Black Dusk White暮光白限量版」，走白色機身外觀，很多女性朋友都喜歡。尤其迎合時下網紅網美直播分享風潮，七代機一大獨家新特色，能支援使用者臉書FaceBook Live串流直播，亦可透過RTMP轉址將錄像直播到個人YouTube、Twitch、Vimeo等頻道上，同步無時差將直播影片分享粉絲好友，推出後獲得不小迴響喔！

GoPro七代機相較上代增添這麼多亮點，讓人很好奇接下來八代的突破與發展！不斷追問下，GoPro曾經理鬆口八代新機最快10月引進台灣，但礙於商業機密無法透露細節，不過絕對會更滿足極限運動攝影，強化全方位Vlog&親子旅遊拍攝與更方便大眾使用。網路無國界！從國外網站搜尋得到的訊息，下代新機可能會推黑/銀/白三種色系，內建更高流暢4K每秒120格、1080P每秒480格畫質與防震新技術，代表拍出來畫面將更順更穩，且還有特殊專屬配件來迎合Vlog拍攝需求，值得期待！             

創新前後雙彩色螢幕  主打Vlog極限愛好

「防水攝錄機」很大趨勢用途就是「Vlog影片拍攝！」近年來「Vlog」這名詞全球熱夯，Vlog簡單來說泛指「影片部落格Video blog」，許多網紅、YouTuber或影片創作者，透過簡單一段短片自拍，分享聊天或介紹美食生活旅遊等，吸引觀看與點閱，因貼近現實與高度原創性，就像朋友出���螢幕前哈啦，很受年輕人青睞，坊間一些熱門YouTuber的點擊率往往可衝破百萬！

本身能穿梭極限運動上山下海，隨時隨地應付各類拍攝環境的4K高畫質攝錄機，無疑成為Vlog興起後關鍵受益者，廠商們也看準此趨勢，紛紛研發推出相對應機型，搶食這塊Vlog新興商機！

在空拍機領域相當聞名的DJI大疆，近日正式跨足「防水運動攝影」領域即展現一鳴驚人之姿！首款代表作「OSMO Action」不但各項防護、畫質、性能完整到位，還前所未見導入「創新前後雙彩色螢幕」，加上相對親民價位策略，一上市就引發市場話題與各界觀注！

DJI代理先創國際行銷公關陳筱涵談到：「運動攝錄機的成功，跟直播世代興起有很大關聯！DJI首款『OSMO Action』最大優勢搭載『前後雙彩色螢幕』，小巧堅固機身下除具備裸機11米水下高防護，且在後置2.2吋觸控螢幕外，前方鏡頭旁還多增設1.4吋300dPi彩色螢幕，讓使用者能即時看到構圖不再盲拍，配件安裝時快速調整最佳角度，透過輕觸螢幕兩下即能做螢幕轉換，提供更好自拍Volg體驗與更方便分享個人經歷、心情和觀點！」雙管齊下，前螢幕記錄豐富有趣表情，後螢幕主宰第一人稱視角，搭配獨家「增穩技術」與「4K HDR拍攝」，讓運動、旅遊與日常拍攝，皆獲得高品質流暢畫面與絕佳構圖，DJI陳公關強調！

確如所言，這位攝錄界新同學遑論雙螢幕外觀很搶眼，內在攝功同樣深厚沒話說！核心內建Ambarella H2高速影像處理器與「RockSteady增穩技術」，透過濾波演算法強化防震穩定性，同時帶來業界高標4K每秒60格、1080P每秒240格影片錄製，100Mbps高資料量畫質與支援4K HDR；還一併提供多元有趣縮時錄影，8倍速慢動作拍攝，最大120秒長時曝光控制等模式玩法。

使用者也能透過專用「DJI Mimo App」，用手機進行操控瀏覽、拍攝與傳輸檔案，並能直接針對影片後製剪輯管理，內附豐富模板、濾鏡、音樂與貼紙可套，讓影片剪輯簡單低門檻，亦能針對影片做調速、亮度、飽和度、銳度等做細節調整，創造個人滿意作品。尤其DJI還連袂祭出多種配件，提供不同場景平台搭配安裝使用，同時支援語音控制拍攝等功能。整體綜合性表現與更低入手價格，無疑對GoPro造成威脅，俗話說相互競爭才會進步，對於消費者來說絕對樂觀其成！ 

             全天候四防翻轉自拍      高畫質攝錄雙犀達陣

很多親子家庭一到夏天，都會去沙灘泳池玩水或出國旅遊浮潛；這時既希望擁有良好機身防護性，可在險峻嚴苛環境下使用，又期望像一般隨身類單相機般，擁有高畫質靜態拍攝與優異錄影能力，不單單偏重運動極限錄影用途，務求全天候四季生活隨拍！

這時擁有四防性能-防水/防塵/防摔/抗壓的「防水型堅固相機」，無疑成為另一優質選，幾乎各家相機廠都積極佈局！猶如日系相機大廠Sony全新二代掌上型袖珍防水機「DSC-RX0M2」，方正小巧極易攜帶，本身提供裸機10米防水、2米防摔、200公斤抗衝擊、高防塵四防堅固性，滿足日常、旅行、登山、朔溪等各環境使用，尤其在核心大感光元件高畫質特性下，新增180度翻轉自拍螢幕與強化4K防手震錄影，更移植自家好評的眼部偵測對焦與柔膚效果！

Sony台灣索尼數位影像產品部主任蘇子翔談到：「自家很受歡迎的RX0系列袖珍防水口袋型相機，優勢在超小身軀下內建最大的1吋堆疊式Exmor RS COMS感光元件，帶來同級機中最高畫質，完美兼顧全天候攜帶與最佳拍攝品質需求平衡性，是它牌所無法企及！」尤其我們要讓它應用更廣、更實用全方位，大刀闊斧在二代機新增180度翻轉螢幕，讓自拍更有感，並帶來更高4K每秒30格、1080P每秒120格流暢錄影品質，且新增間隔錄影拍攝與支援960FPS超級慢動作，出廠更搭配專用相機握把&同步可接麥克風冷靴支架（主機＋配件）組合，要讓愛拍Vlog影片的網紅、YouTuber與女性族群，通通納入紅心客群標靶，Sony蘇主任強調！

沒錯，COMS感光元件大代表進光量大，等於高畫質的保證！且二代新機還增添很多實用功能，錄影更提升4K水準，並內建有EIS影像防震技術。尤其針對錄像畫質穩定性較挑剔者，還額外提供「Movie Edit add-on」程式供搭配，能進一步透過智慧裁切處理做穩定強化，讓中間人物畫面更平穩！「效果直逼三軸穩定器所拍出喔！」Sony蘇主任指出！

「我們針對極限運動型防水攝錄者，還提供專業旗艦型『ActionCam FDR-X3000/ FDR-X3000R 』供選購！」Sony蘇主任續談，自家專為運動攝影與水中活動量身的ActionCam系列，很大強項領先業界唯一內建「B.O.SS全方位光學防震技術」，搭配4K清晰畫質、ZEISS蔡司鏡頭與Exmor R高感光元件，確保極嚴苛晃動環境下，輕鬆拍出高穩定清晰錄像，且更助於低光源環境下顏色還原度，讓色彩逼真漂亮；尤其出廠隨機附帶防水殼，套上後帶來水下60米高防護，外觀工藝更是雪白時尚，推出至今依舊賣得相當好。

是的，「光學式防震」主要透過鏡頭位移來修正晃動，不犧牲視野與任何影像細節，且低光源環境下亮度與還原力高；然而坊間多數機種採用的「電子式防震」，原理藉由縮減原有的畫面視野（各家程度不一），搭配動態感應器與提高ISO值做即時影像修正，相較下成像品質有些許落差。

然而ActionCam系列推出市場兩年多，屬長青機型，當時剛上市時憑藉光學防震技術，確實在畫面穩定性稱霸業界！但可惜至今遲遲未推出新機，隨著競品新電子防震技術不斷演進，優勢已漸漸不再；畢竟小編看著Sony長大，算是Sony影音控，私心期待ActionCam系列機能盡快推陳出新。

水中拍攝強化還原    深潛浮潛美景重現

年輕世代就是勇於冒險，探索不同美麗世界！時下不少正妹型男流行考潛水證照，能像美人魚優游水中自由潛水，或透過浮潛、深潛體驗浩瀚未知海底世界，與眾多��紛熱愛魚一起共舞。

面對這得來不易的水中美景，親眼目睹想必意猶未盡，多數潛水者會想將這美麗瞬間記錄下來，藉由水中相機/攝錄機拍攝回憶。不過水中拍攝「有貓膩」，不像陸拍這般單純，若沒有開啟特殊水下模式（紅光補償），拍出來畫面會呈現藍藍一片，無法讓真實色彩重現，且潛層愈深，藍黑色調愈嚴重。主因光線進入水這介質時，光譜會被吸收遞減，波長愈長的紅色光最先會被吸收，使得水中景象出現藍色調！

「我們是水中拍攝專家，凌駕業界提供三種不同潛層『水中白平衡』色彩還原能力！」Olympus元佑資訊產品部課長黃俊鴻談到：「『水中色彩還原』與『微距拍攝』是Tough系列防水機兩大強項！新推出的『Tough TG-6』別於它牌只做單一水中模式或加裝濾鏡，出廠裸機即貼心搭載三種水下白平衡補償，能分別對應淺層3米、中層3-15米、深層15米以下三區深度拍攝，讓愛潛族在不同深度下還原真實色彩，無需再花錢購置濾鏡或費心事後電腦後製！」尤其這代新機還強化微距系統，新增1公分「水中顯微鏡」近拍，連開機速度、對焦、取景上皆做到進階實用，Olympus黃課長強調！

據瞭解「Tough TG-6」裸機帶來15米防水、2.1米防摔、100公斤抗壓、負10度耐寒、高等級防塵等堅固六防特性，搭配專用潛水盒後能水下45米深潛防護，且在既有豐富水中廣角、水中抓拍、水中HDR、水中微距（5-10公分）模式外，新增Super Macro水中顯微鏡超級微距模式，能近距離捕捉水中珊瑚或生物細節。較特別是過去若切換到微距拍攝，光圈與曝光補償值無法改變，好消息TG-6解除此封印，即使在P、A模式下，同樣能以1公分超級微距來拍攝，讓近拍性能更Pro！

遑論近可攻，遠也能加碼！針對想拍礁岩洞內小魚或探勘較深洞穴，「Tough TG-6」既有4倍光學變焦下，增添2倍數位變焦，整體逼近8倍變焦望遠取景，使用彈性更高；機身背面3吋LCD螢幕也從上代46萬提升到104萬，瀏覽觀賞更細緻活現。當然核心同樣優異相機拍攝能力，背照式CMOS搭配F2.0大光圈鏡頭與TruePic VIII處理器，且內建源於自家單眼的獨家「Pro Capture回溯模式功能」，快門按下瞬間，能回溯前14張影像，對於精采一刻快速捕捉或拍攝生態鳥類飛起瞬間相當好用。

如此海陸雙犀，特別是更專研於水中拍攝色彩還原，讓諸多「水行俠」讚不絕口，預料在Olympus衝鋒下，未來勢必會有更多品牌跟進，讓海底美麗世界不孤單，一一呈現徜徉你我生活與記憶。

「配件」扮演關鍵角色    極限回憶靠它罩

最近郭董有句名言叫「開外掛」；對於這類防水攝錄機，無論極限運動、水下記錄、險峻環境或想Vlog自拍創作，想安心＋貼心錄好錄滿，重要的是「有外援」，需要相對應「實用配件」。

舉例來說，想拍第一視角，就需將機器牢牢架在胸前或固定安全帽上；優游於水中玩樂或浮潛時，避免發生機器脫手石沉大海悲劇，必須加裝有飄浮輔助功能保險型配件，多一層保障。配件重要性不在話下，想要立足市場，壯大應用面與展現品牌實力，很大決勝關鍵在「豐富配件」！

GoPro之所以能站穩龍頭地位，相當大原因來自業界最多配件支援性，目前GoPro系列機配件數量超過百種以上，像是熱門常見的有「三向自拍固定架」，兼具三角架與手持自拍棒雙重功用，並能調整角度與長度。而針對海邊水上活動則提供中空「漂浮握把」與「水上防沉漂浮片」，機器不慎掉落水裡能自動浮起；比較特殊是針對側拍有「鯊魚軟管夾」，因應潛水第一人稱視角有咬在嘴巴或掛胸的「嘴咬式固定座」與「胸前綁帶」支援，並能以寵物視角看世界，將攝錄機綁在寵物身上「寵物背帶」等，當然衝浪配件與網紅需要的「專用麥克風連接器」一應俱全，各種形式應有盡有！甚至從國外網站消息，伴隨年底八代GoPro上市可能將推出「掛螢幕」自拍手把新配件，迎合Vlog影片自拍直播需求！

不僅GoPro，新同學DJI同樣針對配件積極佈局；包含有「深潛防水殼」能達水下60米防護；「ND減光濾鏡」提供ND 4/ND 8/ND16/ND32四檔ND減光濾片；「充電管家」可同時為三塊電池充電；「鎖緊螺杆」鎖緊固定於外框等；代理商預告未來將陸續引進「漂浮手把」、「相機保護框」、「曲面/平面粘貼底座」…等更多元實用配件，敬請期待。

Sony攝錄老牌也展現大廠風範，光ActionCcm系列就推出超過30種以上配件，除隨機附搭的水下60米防水殼，還涵蓋潛水專用配件、自行車專用、旅行專用、衝浪專用、滑板專用、登山專用，甚至寵物專用穿戴背帶都有；另一袖珍方正機「DSC-RX0M2」則推出專屬「手持相機握把」、「麥可風冷靴支架」配件G組合，整套含主機售價不到2萬元。

 Olympus則針對水中拍攝帶來二代「魚眼轉換鏡頭」，能拍出有趣圓周魚眼與對角線魚眼效果；並有水下45米防護「防水殼」；輔助微距拍攝照明「環形LED閃光燈」、「閃光燈柔光罩」；能保護鏡頭免面刮損沾汙的「鏡頭蓋」與「保護濾鏡」等；同時在正常保固與免費到府收送外，還能幫用戶免費做防水係數測試，檢查機身膠條功能是否正常，讓使用更無後顧之憂！

只能說，時光飛逝，千金難買好回憶！無論純粹運動玩樂，旅遊記錄或工作Vlog拍攝，今夏各類「海錄悍將」以更好狀態與更人性實用配套支援，精彩豐富你的攝錄人生！

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共享充電寶收割用戶進行時 12元/小時你會用麼？

兩年後，小小的充電寶背後，現在已經形成了一個大江湖，並且已經越來越熱鬧。 “馬上我們店裡就要換一個共享充電寶品牌了。”10月8日，在北京大望路地鐵旁一個商廈裡，一家飲品店的老闆對記者談起了在充電寶上的小生意。 “等和來電的合同到期後，我們要換成街電，因為街電可以幫我們做推廣，比如在充電寶上加入我們店的廣告。”

被人隨時掃碼帶走的充電寶，按照充電時間計算，至少會和人在一起兩個小時，這個老闆看上了這個絕佳的廣告時間。共享充電寶和線下商家，雙方投桃報李，形成排他式的同盟。在共享充電寶品牌層出的這兩年，捆綁線下渠道非常重要。除了資源置換，充電寶入駐的商家也需要“捨得”到手的利益。

目前，充電寶企業大部分都給出了收益對半分的條件。這樣的高收益，對於很多人來說都還蠻有吸引力。就在上述飲品店附近，另一家飲品店收銀台前放置了雲充吧、街電、怪獸三種不同品牌的共享充電寶機櫃，“我們也沒有具體選哪個品牌，正好桌子地方也夠用，就放了三台，”這位工作人員說。去年10月份��家飲品店開業，緊接著雲充吧、街電、怪獸這三家的工作人員迅速找上門，開出一樣的條件。

在兩年前，這樣一家商家裡出現幾個充電寶品牌的情況還不多見。現在這樣三四家充電寶並非不是冤家不聚頭，而是共享充電寶的江湖進入了拔刀相見的時代。 “兩年前市場上有大量的空白點位，大家直面競爭的機會並不大。

但隨著在核心城市每一家的設備數量以及鋪設密度提升，大家早晚有一天會碰面，現在同一個場景下，共存著兩家、三家甚至更多品牌的共享充電寶。 ”來電CMO任牧說。

任牧說，搶奪包括上述飲品店之類商家們的桌面和收銀台，正成為2019年處於“相對穩定又激烈變化”階段的共享充電寶玩家們，硝煙瀰漫的新戰場。一些重點點位的商家成了品牌廠商爭奪的“香餑餑”，也催生了它們和商家間新的合作模式。實際上，這兩年變化的不僅僅是商舖前台桌面和收銀台前的這些共享充電寶的數量和品牌。

除了重點點位的商舖暗戰，頭部玩家對外宣稱基本實現盈虧平衡甚至盈利、產品集體迎來漲價潮、互聯網巨頭美團第三次宣布重啟共享充電寶業務等，再給共享充電寶的爭議加了一把火。 “5G時代的來臨，手機的用電瓶頸會進一步加劇，應急充電需求將很旺盛。 ”怪獸官方如此對記者談及未來前景。

搭著共享單車熱潮的順風車，於2015年誕生的共享充電寶，在共享單車經歷了跌宕命運的局面下，到底會迎來屬於自己的怎樣的命運？共享經濟是否就是一個偽概念？

悄悄地漲價了

因為充電寶的使用價格低，可能好多人並沒有註意到，費用已經提升。 “今年6、7月，這裡才放了一台共享充電寶，當時的價格在12元/小時，但不久之後就降價到了6元/小時，”位於三里屯的一家影城工作人員對記者猜測這一調價的原因，“可能是被用戶投訴了。”這是一個極端案例，在其他大部分地方，充電寶的使用費用從最開始的1元/小時，變成了2元/小時。

任牧稱，這背後的原因就在於，一方面是核心城市的核心點位盈利能力很強，每一家都會緊盯著。 “漂亮的姑���，都想迎娶，自然彩禮錢就越來越高了。這種情況下，可能會出現因為渠道成本飆升，企業算不過賬來了，被迫漲價的情況。”

上述飲品店工作人員告訴記者，“現在與設備方的合作方式是五五分成，設備方負責支付電費，每月每台機器帶給飲品店幾十元的收入。”另一從業人士稱，“行業也存在簽訂全場景獨家排他的合作，意味只能使用一家共享充電寶品牌。”隨著渠道競爭越來越激烈，以前更多的是分成的模式，而現在會發展成優勢點位出現進場費的狀況。

街電一個銷售對記者表示，“如果商家的店舖位置好，而且商定只與我們一家共享充電寶合作，不再用其他品牌，我們會另給一部分獨享費用，一般價格是在幾百到上千元，而且商家的分成最高可以到60%。”一位從業者對記者表示，一般共享充電寶的高溢價的場景都在高消費、娛樂場所，這些地方剛需性很強，用戶在手機緊急需要充電時，都不太在乎價格這件事。

多位業內人士表示，漲價還有另一原因，對很多商家而言，商家自己有比較大的定價權限。如品牌廠商和商家合作，跟商家商定協議，除了五五分成以外，商家還會提出兩元/時有點便宜，能不能調到四元/時，如果廠商考慮這會影響用戶體驗而拒絕，商家就會放棄與這個廠商合作，去找其他廠商。

任牧認為，所謂的一些點位的提價，背後因素千差萬別，既有共享充電寶的企業主動行為，也有共享充電寶被動的服從，比如出於渠道的競爭，出於營收的考慮，或者這個點位上的成本過高，使得他如果不提價，就會虧損。

活下來了，還挺滋潤

“2017年，來電、街電、小電等共享充電寶企業宣布大額融資，那時這行業便備受爭議，這感覺像是一個含著金鑰匙出生的嬰兒，突然出現在公眾面前，給大家一種'不靠譜'的感覺，甚至擺脫不了會和共享單車放在一起比較的命運。”任牧對記者說。

任牧是在2017年上半年行業處於最火的時期加入的來電，第一次見到“來電哥”（來電共享充電寶創始人兼CEO袁炳松），任牧自己也有很多疑問，特別是共享充電寶的這筆帳能算的過來嗎？在北京南站一家牛肉麵店裡，袁炳松用半個小時來說服任牧，整個過程都是在計算。

從一個充電寶多少錢，一台設備多少錢到一個充電寶一天能夠貢獻的訂單是多少等。

任牧說，2017年的上半年，絕大多數的共享充電寶對外講的都是特別超現實的故事。 2017年上半年，聚美優品以3億��收購“街電”的百分之六十的股份，在外界看來，當時的共享充電寶項目存在重資產、模式不清晰等問題。這時王思聰表達了對這種模式的不看好，而隨後新東方教育集團董事長俞敏洪也在公開場合直言，“共享充電寶我認為也是做不起來的，儘管那個共享充電寶的老總我認識，但是認識也是做不起來的。”

但共享充電寶出現的時間遠早於外界認識它的時候。 2013年年底，來電的團隊就開始討論充電寶的租借服務、軟件和硬件的交互邏輯了，然後在2014年10月，來電做出了第一台共享充電寶，又經過了半年的時間，來電把第一台共享互聯網的設備投放到了市場上。到了2016年，這個行業裡其實已經有來電、街電、雲充吧三個主要玩家。

怪獸充電一位人士對記者回憶，行業在2015年底到2016年處於探索期，是用戶習慣培養和市場模式的試水期，共享充電模式可行性得到驗證。 2017年至2018年處於快速發展期，共享充電模式基本確立，行業快速發展，洗牌加劇。整個階段行業呈現馬太效應，資源向頭部玩家聚集，行業競爭壁壘逐漸建立，新玩家已經很難進入。而到2019年以來，行業的格局便進入相對穩定而又激烈變化的時期，頭部玩家之間競爭日益激烈。 “2017年以後行業變得更熱鬧了。”任牧說。 “起初來電出來融資，連資本都不看好，說這不就是充電寶的分時租賃嗎，有什麼想像空間，但隨著共享單車的迅速發展，在共享這個概念之下，就有了可以投一投充電寶的心態。”當時資本在投共享充電寶這個賽道，是追逐市場的行為。 “當時在短時間內進入很多資本，可能有一些玩家，連硬件大樣都還沒有做出來，就已經拿到錢了。”

令人意外地是，外界認為沒有什麼特殊之處的共享充電寶，現在已經基本上盈利了。任牧透露，來電在2016年的七八月份時，已做到了當月的盈虧平衡。 “沒有什麼特殊之處，就是一元一元的收錢。”據經濟觀察報記者了解，除了來電，目前其他幾家頭部企業也都已經宣布實現盈虧平衡或盈利，但目前並未有具體盈利金額被官方披露。

共享經濟未死

2019年被業界認為是共享充電寶發展關鍵的一年。根據艾媒諮詢數據顯示，2019年中國共享充電寶用戶規模將達到3.05億人，2020年用戶規模將增長至4.08億。 “大家在說共享充電寶的核心競爭力時，有很多人說，共享充電寶的競爭力是資源的調動，包括融資，也有很多人說決勝的關鍵是渠道的鋪設，是地推、是渠道的運營，是場景的獲取。”

在任牧看來，這個行業最底層的核心競爭力其實還是創新和軟硬件迭代，供應鏈支撐。 “說白了，這個行業是在線下投放硬件的行業，硬件是1，剩下的其他的所有能力都是後邊的0。”

但消費體驗也在影響這個行業的發展。本來租借的充電寶已經換回機櫃中，但是第二天發現產生了繼續扣費；充電寶退不回機櫃，打客服詢問解釋是由於數據線損壞的問題導致機櫃感應不良……這些並非個例，黑貓投訴平台上，有大量關於共享充電寶的投訴，截止10月11日下午4點，街電的用戶投訴量最多達2000個，隨後是怪獸、小電、雲充吧、來電，投訴量分別為1424個、1228個、541個、493個。大部分的投訴��題也都是多扣費、客服服務不到位等。

在共享充電寶行業發展的初始階段，最突出的問題有兩個：充電寶壞倉問題及短路應對技術。

壞倉主要集中體現在用戶歸還充電寶時機器不識別，這也是目前行業被投訴的主要問題。而在行業進入到成熟期後，隨著設備大範圍的鋪設，這兩類問題也被幾何性的放大，成為行業未來一段時間內的重大挑戰。 “相對於軟件，硬件迭代的速度其實相對緩慢，軟件開發一個新版本，然後就可以直接升級。但對於硬件而言，要經歷新的技術解決方案、新的功能開發等，後面還會涉及到從功能機出來，到試產、試量產，然後再到大規模量產，再到投放到市場上，它整個的周期和流程其實是相對比較長的。”任牧說。在這種情況之下，硬件確實會有滯後性。

任牧表示，類似於共享單車，隨著市場上投放的設備慢慢的老化，後續一定是會出現更多的問題，“需要在客服、在事後彌補或者叫做事後服務上做更嚴的自我要求，但這些東西都治標不治本，從根上是硬件出的問題，就要從硬件上考慮去解決它。”

儘管從目前來說共享充電已經證明了模式的可行性還早，但幾家頭部企業先後實現盈利的宣言，似乎證實了這種“共享經濟”具備一個可以探索的商業模式。此前從ofo面臨困境到摩拜賣身美團，這些打著共享經濟的“先驅”似乎已經走到了死胡同了。即便市場上只剩寥寥幾家共享單車，但如何盈利依然是個終極難題。但共享充電寶的發展，似乎又在從反面展示了這種商業的可能性。

實際上，在由ofo和摩拜所引起關於共享經濟已死的討論之後，目前美團、騰訊、阿里等依然在持續對共享自行車進行投資，這種截然不同的方向背後，其商業邏輯與充電寶的桌面大戰也有著相似的邏輯。

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萬字長文還原華為國際化歷程

訪問:

華為商城

用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。

第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。

如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。

中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。

——藍血題記

從1996年正式實施國際化行動至今的20多年裡，一路崎嶇，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。

在復盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

01

唯國際化才能活下去

時間回到1995年。

彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。

隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。

在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，於是國際化成了“逼上樑山”的選擇。

任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國際化戰略的初始階段是佔領發展中國家市場。在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。

其中“華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數據來直觀表現就是，1999年華為海外業務收入不到總營業額的4%。

02

香港市場探路，體驗國際化

華為今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業合作密不可分。

1987年，創立���深圳的華為，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。而當華為的事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場的時候，香港又成為華為海外佈局的第一個戰略要地、華為邁出國際化發展步伐的第一落腳點。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。

經過香港市場的初步嘗試，華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多中國內地市場未開通的新業務，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。 2000年之後，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。

2015年7月15日，香港電信行業史上最大規模的網絡整合項目結束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網合併完成，而華為是該項目的獨家承建商。

華為網絡解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造後，大大提升了港鐵地鐵站等話務繁忙區域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設亞太區域甚至全球技術最領先的移動網絡，華為也由此成為香港地區移動網絡的最大供應商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個歸屬用戶服務器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡。

這一項HSS/VoLTE系統切換其實是一系列系統轉移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡至一個新建的核心網絡，是香港電訊收購CSL後的一項戰略性措施，籍以提供簡化、統一的服務組合及客戶體驗。長遠而言，系統轉移使香港電訊可以提供更先進的服務、更廣泛的漫遊覆蓋，以及全球其中一個最佳、數據傳輸速度最高的移動寬帶網絡。整個網絡整合項目預計於2016年完成。

第一次的系統轉移是網絡整合中最關鍵及最艱鉅的環節，要將數百萬CSL用戶的實時及動態的數據庫，從原先供應商的HSS（可視為移動通信網絡的大腦）轉移至香港電訊現時的供應商華為。

因為數據量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰性。本次VoLTE網絡遷移包含IP多媒體子系統（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責小組及華為專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網絡，並為系統切換進行周詳的籌備工作，包括初期設計、設備安裝及調試、系統整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真係統轉移，其中3次更在實時系統上進行。於2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個系統轉移最終在48小時內順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數年帶領了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務商為4G客戶提供VoLTE服務，而華為是此項服務的全球首間解決方案供應商，提供基於3GPP R10標準的VoLTE商用服務。

在2015年4月，香港電訊與華為於香港成功展示全球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation，CA）解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網絡速度的世界紀錄。

在2015年11月，香港電訊與華為於香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動網絡。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構Informa的“最佳VoLTE創新”大獎。

03

在發展中國家市場穩紮穩打

（一）俄羅斯，華為國際化第一站

“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”

20世紀90年代，不斷傳來的中國“國際倒爺”在俄羅斯大發其財的消息，刺激著華為人的耳膜，於是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當年俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求很大。行業市場沒有統一的技術標準，對於通信設備的選購更注重產品的性價比和增值服務。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中佔有很大的股份，政治對經濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關係，這為中國企業進軍俄羅斯市場提供了有利條件。

華為領導層決定複製國內拓展市場經驗，採取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營，層層包圍，最後攻占發達國家。

俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。

事實上，對於俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀���俄羅斯代表團多次訪問華為。不過，儘管華為對俄戰略準備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。

華為進軍俄羅斯之前，已經在香港小試鋒芒。但香港終歸屬於中國領土，因此華為在香港拓展業務依然沒有走出國門。華為進軍俄羅斯卻是真正的國際化發展，有鑑於此，1997年才是華為國際化元年。

華為進軍俄羅斯以及大獨聯體市場，而當時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經基本結束。雖然華為在中國國內已是小有名氣，但在當地的知名度幾乎為零。

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。

在俄羅斯人眼裡，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內心不信任華為，華為幾乎在每個客戶那裡都碰了釘子。起初華為派往國外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業將質量不過關的產品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產品喪失了信心。

華為面臨的難題不僅僅是向對華為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷中國製造，改善中國的國際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。

但是天有不測風雲，卻意外送來好風。 1997���俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。 NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機會。

1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。當時俄羅斯經濟處於低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風暴後的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鍊短路，市場開拓的風險極大。一些大的國際電信設備供應商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。

華為逆水行舟，知難而上。當年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托-華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，採取的經營戰略是本地化模式。

在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人的營銷隊伍，在經過嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場主管李傑說：“李傑，如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓��跳下去吧。”李傑說：“好。”

李杰馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。在這個基礎上，與俄羅斯建立了合資企業。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終於華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元的訂單，可是這卻是華為的國際貿易第一單！

在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業務，可這份執著換來的是客戶的信任。

當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪採購計劃的頭班車。 2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，加快了俄羅斯市場規模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關係變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪採購機會。 2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。 2002年底，華為又取得了3739公里超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。

2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商之首。經過8年艱苦卓絕的奮戰，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場的主導電信品牌。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關係，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機、平板電腦在俄共售出60萬台。

2013年，華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級幹線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用於網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。華為之前就是MegaFon最大的供應商之一，幫助MegaFon升級了3G設備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網絡的建設。

2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華為公司在'信息技術服務於軍工綜合體'會議框架下簽署合作協議，將合作在信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司與中國華為公司將在最新研發成果和最優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，共同在“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。

“俄羅斯技術”集團是俄羅斯��有企業，為促進軍工和民工高科技產品的研發、生產和出口成立於2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業的控股公司和5家民用工業的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用於發展俄羅斯業務，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用於發展合作關係，其餘資金將用於吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動等。

（二）拉美：華為國際化第二站

20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通信行業的投資比較大。受經濟的影響，通信業發展速度快，但地區之間發展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，佔了拉美通信市場的80%，已成為發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

當年拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由於拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略，更新設備，擴大通信容量，改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網絡等方面需求等任務。

1998年，華為開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由於拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，採購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。

於是華為採取了一個重要策略，讓自己的海外採購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發展同周邊國家友好合作關係，加強與廣大發展中國家的傳統友好關係。這就是“以國家品牌提攜企業品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較為典型。

作為一家民營企業，華為屢獲國家外交上的有力支持。

2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，幫助華為開拓非洲市場。當時華為進入非洲市場已有三年。

與此同時，華為的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終於打開拉美市場並站穩腳跟。

現在，華為在拉美9個國家設立了13個代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。 1999年，華為在巴西開設了拉美首家海外代表處。

1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值為1200萬美元的4個合作項目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網絡）項目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內瑞拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設研究中心。 2012年，華為在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。 2013年，華為公佈將在該國建立智能手機生產廠及多個配送中心。據巴西統計，2012年華為在巴西的總營業額達到20億美元，佔據了華為整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華為推廣4G網絡技術的一個大本營。

2011年2月，華為被拉美地區Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應用“下一代網絡”技術。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費者業務部門宣布，華為消費者業務在拉丁美洲的智能手機發貨量突破1200萬台，與2014年同期相比增長68%。華為能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益於其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領域的良好佈局，以及品牌營銷活動的深入人心。

2015年，華為智能手機全球出貨量高速增長。根據華為消費者BG披露的最新數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味著華為在拉美平均每月銷量達100萬台。

另據國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華為智能手機的全球市場份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額為13%。

良好的市場成績得益於早年的辛勤耕耘。 2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作夥伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過​​50家運營商與跨國渠道的深度合作，並與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華為消費者業務“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華為則簽下當地知名球星，用代言的形式講述華為旗艦產品的故事，充分拉近了與當地消費者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯賽冠軍，並參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費者奉獻了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費人群在社交網絡上紛紛跟隨效仿，引爆了2015聖誕季的足球熱。

根據最新調研數據，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。

華為消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費者提供最頂尖、質量最好的產品，更是始終以消費者為中心，在產品體驗、零售、服務上全面提升，立志成為消費者最喜愛的手機品牌。

華為拉美的2C轉型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關係，更從營銷、零售、服務上更加貼近拉美消費者。 ”

04

在次發達國家地區步步為營

2000年前後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中���、非洲等區域市場。

在華人比較集中的泰國市場，華為取得了相對的成功，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。由於泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續增長狀態。

此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

1999年，華為開始進軍泰國，經過兩年的市場調查，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司。

華為泰國分公司本著“質量好、價格低、服務好”的宗旨，以客戶和市場為中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設備供應商的海外高科技品牌。分公司在創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業合作夥伴都有著良好的長期合作關係。

以泰國最大的移動電信公司泰國現代電信公司為例，公司原來在泰國祇擁有200萬移動電信客戶，在與華為合作後，不到兩年時間已發展到1200萬移動用戶，佔全國用戶的60 %。此外，泰國現代電信公司還擁有1000萬預付費用戶，風靡泰國的1-2-CALL（預付費用戶）就是由華為分公司獨家提供的。華為分公司還為泰國現代電信公司提供了網絡平台和移動智能網，僅一年時間，華為已佔有該公司網絡平台份額的20%。

作為泰國電信市場的主流設備供應商，華為泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億銖（約7700萬美元），成為泰國納稅大戶。對此華為並未故步自封，而是為自己制定了更高的目標。

當年華為泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工佔75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大為泰國電信行業服務的力度。

2005年華為進入新加坡，但價格優勢在新加坡對華為的市場開拓無濟於事。當時新加坡電信業大部分業務由知名度高、技術成熟的電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對電信產品有著特殊要求的運營商並不買華為的賬。華為在新加坡的業務發展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現轉折。

華為承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司準備上馬的NGN（網絡和電話捆綁的業務）項目，為此需要專門開發一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業務，而為新加坡開發的產品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。為此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭還是本地電信設備企業都不願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華為負責人的話就是：“做得蠻辛苦的。”

華為1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華為在新加坡開了一個好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場局面。

2007年以後，華為在新加坡的業務拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發展態勢頗為相似。華為國際化發展歷程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以後華為海外業務拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網絡業務項目，包括Starhup（新加坡電信運營商）的整個3G網絡等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華為的網絡和設備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定��話還是手機都是利用的華為網絡和設備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最為成熟。

大約在2000年以後，隨著競爭加劇和技術發展，馬來西亞寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當時的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網絡無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作夥伴。

華為剛進馬來西亞時，當地絕大多數消費者都不知道華為。 2007年以前，華為通過努力爭取到的業務項目往往是一些偏遠地區的接入層小盒子。經過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。

正是華為優質的產品服務、敬業的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才為華為帶來了更多的業務機會。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網產品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，華為品牌美譽度與商業信譽在馬來西亞業界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委託的NGN項目。由於NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最後一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最後一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢。

與此同時，在全球市場華為也是高歌猛進。 2009年華為以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

當然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現始料未及的一波三折，並引起嚴重事故，激起馬方向華為董事長孫亞芳投訴，震動華為管理高層，華為方面專門進行補救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學案例組牽頭的馬電項目案例總結工作開始啟動。馬電案例總結從問題出發，聚焦經驗教訓的反思，從���達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。

2010年歲末，華為內部刊物《華為人》報、《管理優化》雜誌以《我們還是以客戶為中心嗎？ ！ ——馬電CEO投訴始末》（點擊閱讀）為題，刊登了的兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文被譽為“這是華為人對自己的紐倫堡審判”。

現在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關係。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落後，通信市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷發展和政府的支持，非洲的通信發展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經形成了一定的規模。但是由於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以華為當年進入非洲市場還是冒著一定風險的。

現在華為在全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。

目前華為在非洲部分地區的優勢明顯，已經是南非第二大綜合設備供應商、第一大CDMA產品供應商、第一大NGN產品供應商、第一大傳輸產品供應商、第三大GSM產品供應商。

2000年華為進入南非，依靠技術和品牌優勢，成為南非所有主流運營商的合作夥伴。如今，作為長期投資南非的全球ICT領先供應商，華為在南非開展業務已經超過15年，目前是南非最主要的通信設備供應商之一，與當地主流電信運營商、政府與行業客戶有著廣泛的合作，已成為南非發展數字經濟社會的重要戰略夥伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作為負責任的企業公民，華為南非代表處每年為進入ICT行業的小公司提供運營培訓和技術培訓，為當地社會培養ICT人才，帶動上下游產業鏈發展。

事實上，華為的本地化並不僅限於南非。在華為的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人並不認為國際化的目標就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過於本土化。

“伊萊克斯中國由於徹底本土化造成的深刻教訓”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鐘長鳴。有鑑於此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國向自由王國發展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩固的供應鏈，簽訂了長期技術支持服務合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數字電視項目建設方面進行合作。

華為與當地運營商合作，遍布全國，投入數百座無線基站，鋪設數千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯網接入、數字電視節目等服務。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地採購資金。 ”

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運營商建立了合作關係。 MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達等國家都擁有GSM網絡。尼日利亞MTN是當地第一大GSM運營商，佔有的市場份額曾經超過50%，網絡覆蓋尼日利亞24個州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術服務平台以支持其產品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務在尼日利亞的發展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工就業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小傑一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當地最大移動通信運營商薩法利通信公司的3G和核心網作夥伴。

作為中東、北非地區市場份額最大的通信設備供應商，華為在埃及乃至整個中東、北非地區都擁有豐富的網絡部署經驗，在埃及還擁有一支專業的網絡規劃和優化隊伍。

華為在南非和沙特這些相對比較發達的國家取得成功後，將目標轉向了覬覦已久的歐洲市場。

05

在發達國家市場找突破點

歐美市場屬於高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高於全球大部分其他地區，對產品的要求更注重性能。並且歐美通信市場屬於成熟市場，網絡已經定型且標準統一，其他的製造商如果沒有相當的實力是很難有所作為的。

有鑑於此，華為進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。

（一）Telfort的訂單—催生全球首個分佈式基站

華為進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，準備建3G網。但其機房空間很小，擺不下第二台機櫃，於是找到全網設備供應商諾基亞開發一種小型機櫃，以便放置3G機櫃。但諾基亞嫌小型機櫃開發成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場老大愛立信，表示願意拋棄諾基亞全網設備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團隊聽說此事後，特意上門拜訪瀕臨破產的Telfort。於是，走投無路的Telfort，抱著死馬當活馬醫的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案——分佈式基站。即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後把基站大部分功能放到室外。 Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到。”華為的回答斬釘截鐵！

8個月後，華為分佈式基站誕生，憑此華為進入歐洲的夢想將於變成現實。

然而，偏執的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華為“刮目相看”。當時歐洲媒體報導稱，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡”。

天有不測風雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分佈式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的傑作，而且這也是華為進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。

經過這次沉重打擊，華為的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達丰在西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，於是想藉助華為分佈式基站打擊對手。處於敗北境地的沃達丰在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機會。”華為心知肚明，勝負在此一決。如果分佈式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場。

這次華為很幸運，它打贏了。沃達丰採用的華為分佈式基站，技術指標超過Telefonica，從此華為產品逐漸進入歐洲客戶購物清單。 2007年，華為的分佈式基站斬獲一連串大單。

此時華為面臨選擇，要么保持現狀，要么產品升級換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構，去做超越愛立信的革命性產品升級換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調發布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。 2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發布最前沿產品的舞台。作為全球第一大電信設備商，華為發布筆記本電腦受到廣泛關注。

而此次華為發布會的風雲人物和主角，就是華為消費者BG CEO余承東。

當年的余承東，是華為分佈式基站第一發明人。在徵詢華為內部意見時遭遇眾多反對聲，因為第四���基站成本會升高1.5倍，還有很多技術風險無法克服。如此大規模的投入，一旦達不到市場預期可能幾年都翻不了身。

最後余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據悉，華為Single RAN技術優勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位。從此，華為軍團一路高歌猛進、四面出擊，最後全面佔領歐洲市場。 2010年之前，華為無線歷經多年艱苦奮鬥，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業務突飛猛進的發展，華為在歐洲的品牌形像也建立起來，並為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。

發展中國家的節節勝利，增添了華為發展後勁。華為藉勢在發達國家市場攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。 2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品雖然已經成功進入，但銷售進程相對遲緩。

2001年，歐美IT企業大多陷入十年高速增長以來的首次業績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美IT企業不得不收縮戰線、減少開支。 “敵退我進”，華為敏銳地抓住市場機會，發起凌厲攻勢。

如此一來，華為在發展中國家與發達國家分兵出擊，擴大“戰果”，均有顯赫戰績。

（二）歐洲總部及新技術研發中心落成

2001年，華為在英國建立了一家分公司——僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華為在英國有過長達4年的艱苦奮鬥。

2004年3月20日，華為歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克落成。 3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。從此，華為以英國為基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規模最大的電信公司，華為研發中心落成標誌著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向歐美主流高端市場。

同年6月，華為光網絡全球市場份額彷彿跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠遠甩在後面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華為拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的製高點，從而獲得國際市場的准入證。

2005年，華為在英國市場實現里程碑式的突破——成功通過英國電信（BT）的嚴格認證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優先供應商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場的標誌性事件。

獲得BT項目的意義在於迎來全新發展契機，從此華為具備服務國際大客戶的能力，並在歐洲站穩腳跟。這在華為國際化進程中有著重大意義。

抓住3G機會，華為才能真正邁入國際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運營領域具有絕對優勢的全球頂級移動運營商沃達丰為合作夥伴。為此華為一反常態地放棄自己的品牌，“淪為”沃達丰代工者。沃達丰借助華為的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優勢。而華為獲得沃達丰訂單，標誌著亞洲手機製造商成功進軍國際高端市場，它對華為在移動通信領域的全球擴張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最後一個堡壘“德國電信DT”。

DT發布了下一代網絡NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項目的所有特性並不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，並全面驗證了NGF的可行性，實現了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑藉人力資源的相對優勢，多幹“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。

某著名諮詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達丰進一步簽訂了加深雙方戰略合作夥伴關係的協議。根據協議，華為將在未來5年內為加納電信（沃達丰新近持股70%）部署無線網絡；參與沃達丰西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨幹網建設；並且與沃達丰攜手LTE（第四代網絡技術）開發研究。

如今，華為在歐洲市場的戰績成為海外戰略成功典範——華為全面佔領歐洲市場。

截至2015年7月，華為已經與歐洲企業簽署了15項合作協議，數量幾乎與2014年全年相同。從雲存儲到電信設備，再到網絡安全，涉及廣泛。其運行之流暢，業務之全面，讓人們已經忘掉它是一家來自中國的企業。儘管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國際化實踐充分證明，中國企業完全可以在海外立足。

合作永遠是華為的主題。 20世紀中國通信行業爆炸式發展時，華為就創造性地通過跟各地​​區的電信公司合作成立分公司。 1994年，華為與郵電系統的合資公司莫貝克公司成立，當時就融資9000萬，為華為研發解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立後的1995年，華為銷售額達15億元。

通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對於各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設備上價錢更加便宜，而且事後還會從合作分公司獲得���益。於是中國郵電系統下屬無數電信公司都把華為當成“自己人”。據悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設備，轉而安裝華為的產品。後來華為在國際化開拓中，如法炮製合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。

這種合作雙贏模式，是華為國際化戰略的獨門武功。

（三）開拓東亞市場

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產品，技術要求之細，質量要求之高前所未有。為了按時完成任務，華為研發部門沒有休息日地連續工作60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標準且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。

2008年7月，KDDI對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套，他檢查的細緻程度和嚴謹性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，並且傳回話來說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜。”其他的KDDI專家也對華為太過樂觀的態度提出了質疑和批評，告誡華為不要做“井底之蛙”。

福田丟下了93個問題，大家的第一反應是震驚，第二反應是爭論。有人說，華為在質量方面已經做得很不錯了，行業規范華為早已達到了，福田這是吹毛求疵。那段時間華為各部門都很難接受這個結果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。

確實，這93個問題涉及廠房環境溫濕度控制、無塵管理、設備ESD防護、周轉工具清潔、印錫質量、外觀檢驗標準、老化規範等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠遠超出行業標準。後來華為還通過相關渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個認證，其他公司的認證也都能通過。

最後華為的領導經過討論，認為客戶是真誠的、認真的，不然不會檢查這麼細。華為也要有開放的心態，華為在質量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個月時間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華為經過了精心準備，4個月後華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因為福田不願意來，說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條文和標準，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華為人很高興，因為審核的結果是通過！並且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導書還需要再完善下才能更上一個台階。大家以後再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對華為並未完全信任。

2009年11月16日-23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程觀看華為是怎麼做產品的。產品從原材料分料到成品最後裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網絡OSN1800生產全過程廠驗，對華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現場，一絲不苟，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終於對華為產生了信任感。最後，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華為生產過程質量控制系統很認可，對華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機會到了。華為的服務令日本人感動。到2013年，華為在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長3倍接近20億美元。

（四）美國市場

美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這裡對手最多最強。華為進入美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。

華為在國際市場上征戰的最後“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設備供應商，更是全球領先的網絡解決方案供應商，因此也是華為最難攻克的“最後堡壘”。

不過，華為與思科之間發生的一場最後和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍於自己的思科狹路相逢，並遭遇後者的狙擊。

美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四��前四強佔據的市場份額高達81.8%。

這一格局讓華為在北美市場僅佔據1%的份額。北美市場的領導者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形像大舉進軍。 2015年3月，據路透社報導，在被美國國會議員們定義為一種國家安全威脅的兩年後，中國華為公司打算推出新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。

華為的意圖在於，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華為還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動的美國直銷網站進行銷售。 （但是後來，美國的禁令基本上讓華為放棄了美國市場）

06

全球佈局

為了有效利用全球資源，經過20年的籌劃佈局，華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。

1.行政中心

在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和諮詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業務中心，提高全球運營效率。

2.財務中心

新加坡財務中心、香港財務中心、羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心，降低財務成本，防範財務風險。

3.研發中心

俄羅斯天線研發中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統研發中心、英國安全認證中心和5G創新中心、美國新技術創新中心和芯片研發中心、印度軟件研發中心、韓國終端工業設計中心、日本工業工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西製造基地、波蘭網絡運營中心等，提高全球交付和服務水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發達的今天，'全球化公司'和'本地化公司'這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，並幫助本地創造發揮出全球價值。”

華為的成功，本質上其實是“三個力”：

1. 戰略力：真正看準市場，選擇好市場，然後擺好陣型，分解成關鍵可執行、可落地的計劃，然後去落地。

2. 產品力：產品就是金剛鑽，行業領導者必須擁有全世界最具競爭力的產品，必須擁有持續製造頂級產品的研發管理體系。

3. 動員力：或者叫組織活力，如果我們比別人強，我們不能懈怠，要繼續拉開差距；如果我們比別人差，我們要做Fast Second-mover，組織一定要足夠勤奮。

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