#scrum2.0

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Noch 160 Seiten fertigzustellen für mein Buch Scrum Master 2.0. Die Finger glühen. Zum Glück habe ich „Papyrus Autor“ um den Überblick nicht zu verlieren. 🙂

Die Software ist super. Schreibe damit bereits alle Fachartikel & mein neues Buch.

[ipmoguide]

Libro - Scrum2.0The Artof Doing Triple the Work in a Third of the Time

Ken Schwaber, ha anunciado su último libro titulado Scrum2.0; “The Artof Doing Triple the Work in a Third of the Time“ #Scrum #Agile #Libros

El renombrado desarrollador de software, autor y co-creador de Scrum, Ken Schwaber, ha anunciado su último libro titulado  Scrum2.0; “The Artof Doing Triple the Work in a Third of the Time“. O en español: Scrum2.0 El Arte de Hacer Triplicar el Trabajo en un Tercio del Tiempo ”. El libro tiene como objetivo ofrecer información práctica sobre cómo las organizaciones pueden aprovechar los principios…

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Habe nun vier namhafte Verlage, die mein Buch publizieren wollen. Nun gilt es, die angebotenen Konditionen zu vergleichen.🙂

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Erstes Printexemplar frisch aus der Druckerpresse 🤟😁

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Das Inhaltsverzeichnis erweitert sich ständig. Aktuell sieht‘s so aus:

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

1.1 Für wen ist dieses Buch

1.2 Meine Geschichte

1.3 Warum ich dieses Buch geschrieben habe

1.4 Wie können wir diese Buch nutzen?

2. Wozu Agilität in Firmen?

2.1 Das Umsetzungsumfeld

2.2 Die Wahl des richtigen Vorgehens

3. Das Scrum Framework

3.1 Die Ziele

3.2 Ein Überblick

3.3 Der Scrum-Prozess

3.3.1 Kundenanforderungen

3.3.2 Die Umsetzung

3.4 Die Essenz

4. Das Profil eines Scrum Masters

4.1 Was tut ein Scrum Master den ganzen Tag?

4.2 Die Teamverantwortung

4.3 Weitere Verantwortungsbereiche

4.4 Die Skill-Rollen

4.5 Was sollte ein Scrum-Master können?

4.5.1 Die Hard Skills

4.5.2 Die Soft Skills

4.5.3 Der Scrum-Master als Führungskraft?

5. Zurechtfinden im neuen Job

5.1 Die erste Woche als „der Neue“

5.2 Die wahren Machtverhältnisse erkennen

5.3 Agile Sponsoren finden

5.4 Arbeitsplatz und Arbeitsmaterialien

5.5 Die Selbstorganisation

5.5.1 „Physikalische“ Arbeitsprozesse

5.5.2 „Elektronische“ Arbeitsprozesse:

5.5.3 „Eigene“ Arbeitsprozesse

5.5.4 Remote-Arbeit

5.6 Die Außenwirkung

6. Die ersten Tage mit dem neuen Team

6.1 Bitte mit Handbremse!

6.2 Die Teammitglieder kennen lernen

6.2.1 Allgemeines

6.2.2 Kochrezept Kennenlerngespräch

6.3 Die Teamstrukturen erforschen

6.3.1 Die Prozessvisualisierung

6.3.2 Die Prozessretrospektive

6.3.3 Feststellen des agilen Teamreifegrads

6.3.4 Check des Team-Umfeldes

7. Die Arbeit mit dem Team

7.1 Agile Leitplanken setzen

7.2 Die ersten Events organisieren

7.3 Regeltermine vs. Arbeitstermine

7.4 Das Team motivieren

7.5 Das Team schützen

7.6 Das Team coachen

7.6.1 Feedbackkultur

8. Projektplanung

8.1 Storypoints

8.2 Kapazitäten berechnen und Forecasts erstellen

8.3 Return on Invest

9. Übergreifende Unterstützung

9.1 Stakeholdermangement als Basis

9.2 Vorgehen bei der Priorisierung von Projekten

10. Praxisthemen

10.1 Agile Meetingformate

10.1.1 Allgemeines

10.1.2 Die eventübergreifende Themensammlung (Agile Agenda)

10.1.3 Die eventübergreifend Themenpriorisierung

10.1.4 Eventformat: Retrospektive

10.1.5 Eventformat: Lean Coffee

10.1.6 Eventformat: World Coffee

10.2 Der Moderationskoffer

10.2.1 Allgemeines

10.2.2 Inhalt meines Moderationskoffer

10.3 Materialkunde

10.3.1 Präsentationsflächen

10.3.2 Klebezettel & Moderationskarten

10.3.3 Moderationsstifte

10.3.4 Erweiterungen

10.4 Agiles Visualisieren

10.4.1 Gebrauchsgrafiken erstellen

10.4.2 Flipchartgestaltung

11. Basisthemen

11.1 Agilität

11.1.1 Was ist Agilität?

11.1.2 Wozu dienen agile Werte?

11.2 Das agile Mindset

11.2.1 Agile Methoden und agile Kultur

11.2.2 Was ist ein „mind set“?

11.2.3 Agiles „mind set“

11.2.4 Das agile mindset im beruflichen Kontext

11.2.5 Emotionale Agilität

11.2.6 Zusammenfassung

11.3 Wertearbeit

11.3.1 Allgemeines

11.3.2 Die eigenen Werte erkennen

11.3.3 Werte von anderen erkennen

11.4 Richtige Kommunikation

11.4.1 Kommunikation allgemein

11.4.2 Das Sprachmodell

11.4.3 Kommunikationstypen

11.4.4 Die vier Ebenen einer Botschaft

11.4.5 Schweigen als Kommunikationsmittel

11.4.6 Das Feedbackmodell

11.4.7 Fazit

11.5 Konfliktmanagement

11.6 Teamentwicklung

11.6.1 Von der Gruppe zum Team

11.6.2 Die Rolle des Scrum Masters in der Teamentwicklung

11.6.3 Versteckte Teamkonflikte aufdecken

11.7 Systemisches Coaching

11.8 Agile Führung

11.8.1 Was bedeutet „Führung“?

11.8.2 Management-Führungsstile

11.8.3 Warum benötigen wir agiles Führen?

11.8.4 Klassische vs. Agile Unternehmensstruktur

11.8.5 Kybernetik und Co.

11.8.6 Die Beherrschung komplexer Systeme

11.8.7 Der agile Manager

11.9 Leseempfehlungen

11.10 Online Ressourcen

11.10.1 Downloads zum Buch

11.10.2 Internetlinks

12. Schlusswort

13. Quellenangaben

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Kurze Leseprobe (Rohfassung, muss moch überarbeitet werden):

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3. Das Profil eines Scrum Masters

3.1 Was tut ein Scrum-Master den ganzen Tag?

Es gibt viele Manager, die der Meinung sind, dass ein Scrum Master „ja nicht so viel zu tun hat“ im Laufe eines Arbeitstages und daher wird diese Rolle meistens nur als Teilzeitstelle ausgeschrieben. Das bedeutet, dass meistens ein Mitarbeiter diese Tätigkeit, neben seinem eigentlichen Job, mitmachen soll. Es kommt auch vor, dass ein „Vollzeit Scrum Master“, aus Kostengründen, gleich zwei oder drei Teams parallel betreuen soll.

Scrum-Master zu sein ist jedoch ein full-time Job. So ein Arbeitstag ist bereits, mit nur einem Team, vollständig ausgefüllt. Selbst als erfahrener „Agilisator“ ist es sehr schwierig, mit mehr als einem Team gleichzeitg zu arbeiten, jedoch nicht unmöglich. Solche „Drahtseilakte“ würde ich aber wirklich nur sehr erfahrenen Profis empfehlen, da bei der Arbeit mit mehreren Teams immer eines der Teams zu kurz kommt.

Wie das Profil eines Scrum-Masters nun idealerweise aussieht, ist offiziell noch nicht abschließend geklärt, da dies ein verhältnismässig junger Beruf ist. Daher sehen wir uns die Tätigkeit des Scrum-Masters genauer an und können dann davon die für einen Scrum Master notwendigen Skills ableiten...

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3.4 Die Skill-Rollen des Scrum Masters

Nun, da wir die wichtigsten Aufgabenfelder identifiziert haben, stellt sich die nächste Frage: Wie kann der Scrum-Master die „Agilisierung“ des Teams ermöglichen? Wie kann er seine Kolleginnen und Kollegen dazu bringen, die Scrum-Regeln einzuhalten?

Denn eines dürfen wir dabei niemals vergessen: Der Scrum-Master ist kein Manager mit Weisungsbefugnis. Er ist vielmehr ein „Enabler“, ein so genannter „servant leader“, der die Teammitglieder unterstützt, ihr agiles Mindset auszubilden und die Arbeit nach Scrum zu organisieren. Einfach Anweisungen zu geben klappt da nicht und Restriktionen zu verhängen, wenn gemeinsam festgelegte Regeln und Vorgehensweisen nicht eingehalten werden, ist in diesem Kontext nicht möglich.

Die Lösung das Dilemmas klingt einfach, ist jedoch schwer umzusetzen: Er arbeitet mit allen Beteiligten so, das diese verstehen und erkennen, das gewisse Verhaltens- und Vorgehensweisen mehr Sinn stiften, als bisherige. Das bedeutet also, die direkte Arbeit mit Menschen. Da hilft uns der Scrum-Guide alleine leider nicht weiter.

Als Scrum-Master solltst du im Idealfall Coach, Trainer, Berater und Mentor für das ganze Team und einzelne seiner Mitglieder sein. Die Unterschiede zwischen den einzelnen „Skill-Rollen“ sind:

- Trainer: Hier wird eine „Lehrerrolle“ eingenommen. Der Trainer ist Spezialist auf einem Gebiet und bringt dem Auszubildenden neues Wissen bei.

- Coach: Der Coach hilft dem Ratsuchenden bei der Lösungsfindung, in Bezug auf seine Probleme, ohne dabei seine persönliche Sicht und Meinung einzubringen. Der Ratsuchende entwickelt mit Hilfe des Coaches eine für Ihn perfekte Lösung, sowie deren Umsetzungsweg.

- Berater: Er hilft dem Ratsuchenden bei der Lösungsfindung, bringt jedoch seine Expertise aktiv ein und gibt Lösungsansätze vor, oder reichert die Lösungen des Ratsuchenden damit an, oder setzt Teile der Lösung mit um.

- Mentor: Dies ist ein Förderer, Berater und Fürsprecher. Er steht seinem Schützling mit Rat, Informationen und Orientierung zur Verfügung...

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Scrum Master 2.0

Scrum Master 2.0 startet da, wo der offizielle Scrum Guide endet.

Dieses Buch ist für Scrum Master die bemerkt haben, dass Ihnen die Theorie des Scrum-Regelwerks alleine nicht mehr weiterhilft.

Sie arbeiten mit und für ein Team von Menschen, die Ihre Schwächen, Stärken und Eigenheiten haben. Da ist die Verwendung der Inhalte des Scrum Guides, der verhältnismäßig einfach aufgebaut ist, nur ein kleiner Teil der tatsächlichen Arbeitsinhalte.

„Scrum 2.0“ ist kein Lehrbuch für das agile Framework „Scrum“. Davon gibt es schon genug, obwohl es schwer ist, gute zu finden. Die Essenz der meisten Bücher des Genres ist der „Scrum Guide“, der abzüglich Deckblatt und Inhaltsverzeichnis, nur 20 Seiten umfasst. Und dieser ist kostenlos im Internet unter www.scrum.org in mehr als 30 Sprachen erhältlich.

Hier setzt nun „Scrum Master 2.0“ an – nach den theoretischen Inhalten zu Scrum. Bei der Arbeit mit dem Team, der täglichen Gestaltung des Scrum Master Alltags, seinen Vorgehensweisen, seinen Tools und seinen Interventionen. Die Inhalte sind aus mehr als 30 Jahren Berufserfahrung im IT-Umfeld, davon acht Jahre als Scrum Master, Scrum Coach und agiler Trainer, entstanden.

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Es läuft. Weitere 6 Seiten fertig gestellt. Aktuell sieht das Inhaltsverzeichnis so aus:

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

1.1 Für wen ist dieses Buch

1.2 Meine Geschichte

1.3 Warum ich dieses Buch geschrieben habe

1.4 Wie können wir diese Buch nutzen?

2. Wozu Agilität in Firmen?

2.1 Das Umsetzungsumfeld

2.2 Die Wahl des richtigen Vorgehens

3. Das Scrum Framework

3.1 Die Ziele

3.2 Ein Überblick

3.3 Der Scrum-Prozess

3.3.1 Kundenanforderungen

3.3.2 Die Umsetzung

3.4 Die Essenz

4. Das Profil eines Scrum Masters

4.1 Was tut ein Scrum Master den ganzen Tag?

4.2 Die Teamverantwortung

4.3 Weitere Verantwortungsbereiche

4.4 Die Skill-Rollen

4.5 Was sollte ein Scrum-Master können?

4.5.1 Die Hard Skills

4.5.2 Die Soft Skills

4.5.3 Der Scrum-Master als Führungskraft?

5. Zurechtfinden im neuen Job

5.1 Die erste Woche als „der Neue“

5.2 Die wahren Machtverhältnisse erkennen

5.3 Agile Sponsoren finden

5.4 Arbeitsplatz und Arbeitsmaterialien

5.5 Die Selbstorganisation

5.5.1 „Physikalsiche“ Arbeitsprozesse

5.5.2 „Elektronische“ Arbeitsprozesse:

5.5.3 „Eigene“ Arbeitsprozesse

5.5.4 Remote-Arbeit

5.6 Die Außenwirkung

6. Die ersten Tage mit dem neuen Team

6.1 Bitte mit Handbremse!

6.2 Die Teammitglieder kennen lernen

6.2.1 Allgemeines

6.2.2 Kochrezept Kennenlerngespräch

6.3 Die Teamstrukturen erforschen

6.3.1 Die Prozessvisualsierung

6.3.2 Die Prozessretrospektive

6.3.3 Feststellen des agilen Teamreifegrades

6.3.4 Check des Team-Umfeldes

7. Die Arbeit mit dem Team

7.1 Agile Leitplanken setzen

7.2 Die ersten Events organisieren

7.3 Regeltermine vs. Arbeitstermine

7.4 Das Team motivieren

7.5 Das Team schützen

7.6 Das Team coachen

8. Projektplanung

8.1 Storypoints

8.2 Kapazitäten berechnen und Forecasts erstellen

8.3 Return on Invest

9. Übergreifende Unterstützung

9.1 Stakeholdermangement als Basis

9.2 Vorgehen bei der Priorisierung von Projekten

10. Praxisthemen

10.1 Agile Meetingformate

10.1.1 Allgemeines

10.1.2 Die eventübergreifende Themensammlung (Agile Agenda)

10.1.3 Die eventübergreifend Themenpriorisierung

10.1.4 Eventformat: Retrospektive

10.1.5 Eventformat: Lean Coffee

10.1.6 Eventformat: World Coffee

10.2 Der Moderationskoffer

10.2.1 Allgemeines

10.2.2 Inhalt meines Moderationskoffer

10.3 Materialkunde

10.3.1 Präsentationsflächen

10.3.2 Moderationsstifte

10.3.3 Klebezettel & Moderationskarten

10.3.4 Erweiterungen

10.4 Agiles Visualisieren

10.4.1 Gebrauchsgrafiken erstellen

10.4.2 Flipchartgestaltung

11. Basistheorie

11.1 Agilität

11.1.1 Was ist Agilität?

11.1.2 Wozu dienen agile Werte?

11.2 Das agile Mindset

11.2.1 Agile Methoden und agile Kultur

11.2.2 Was ist ein „mind set“?

11.2.3 Agiles „mind set“

11.2.4 Das agile Mindset im beruflichen Kontext

11.2.5 Fazit

11.3 Wertearbeit

11.4 Richtige Kommunikation

11.4.1 Kommunikation allgemein

11.4.2 Die Kommunikationsebenen

11.5 Konfliktmanagement

11.6 Teamentwicklung

11.6.1 Von der Gruppe zum Team

11.6.2 Versteckte Teamkonflikte aufdecken

11.7 Systemisches Coaching

11.8 Agile Führung

11.8.1 Was bedeutet „Führung“?

11.8.2 Management-Führungsstile

11.8.3 Warum benötigen wir agiles Führen?

11.8.4 Klassische vs. Agile Unternehmensstruktur

11.8.5 Kybernetik und Co.

11.8.6 Die Beherrschung komplexer Systeme

11.8.7 Der agile Manager

11.9 Leseempfehlungen

11.10 Online Ressourcen

11.10.1 Downloads zum Buch

11.10.2 Internetlinks

12. Schlusswort

13. Quellenangaben