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[it-observer]

做一个最好相处的小伙伴，会有多难？

当我们多年前毕恭毕敬开启云计算的殿堂之初，技术的视角以或公有或私有，抑或混合的眼光看待云计算。作为一种革命性的理念及技术，云计算极大地开启了人们的眼界和想象力。 然而，云终归结底是要落地的。从最近几年的发展来看，云计算更要扎扎实实地落到行业上，被赋予更多的行业属性，方有可能为各行各业的发展带去源源不断的动力，从而解决客户实际存在的问题。 从这个角度来说，行业云的出现就成为趋势和必然。不过，华为认为行业云不只是技术解决方案，它更是一种商业模式，而非“行业+云”的简单组合。

推进文明社会发展

在每个行业里，都有一些高山仰止的典范企业，它们的成功在过去看起来是难以复制的。 然而，行业云的出现，令这种成功企业自身积累的大量实践经验，能够以一种服务的方式孵化出来，这就使得企业和行业的创新成本得以大大降低，从而推动了整个社会的前进和发展。

作为中国企业信息化的尖兵，金融行业几乎一直走在前列。当一些传统行业还在探讨数字化、网络化时，我们已经可以轻松做到网上消费、记账和转账。不过这同时意味着，当我们花钱的方式和途径越来越多时，遭遇的风险也会越来越大。 举个例子。譬如在某地刷卡消费后不久，另一家你不可能在此期间赶到那里的商铺也提出刷卡请求，那就只有一个可能：你的信用卡安全码被人盗用了。 倘若是在过去传统的烟囱式IT系统架构下，这种异动很难被及时侦测出来，更不用说被防范。但是在采用了金融云的系统架构中，类似的情况就像是触碰到蛛网上的飞虫，由此而来的波动立刻就会在“云网”上激荡开来，及时警醒系统及当事人规避可能的风险。 以上描述的并非概念化，已然成为实景：当一张招行信用卡在巴黎刷卡消费后，却在同一天的纽约又出现交易请求，招行的风控大数据平台就会迅速做出反应，提醒持卡人可能遗失了信用卡安全码。 在上月的CeBIT 2017展上，华为展示了更加先进的大数据实时反欺诈平台，并得到金融界和媒体等方面的高度关注。该平台能够将风控延时缩短到毫秒级别，对金融机构和银行客户而言意义重大。 目前在行业云的采纳上，金融行业内部表现出两种截然不同的态度：一类谨慎观望，另外一类则迅速行动起来。有意思的是，主管机构这一回却表现出更加积极和稳妥的态度。 在2016年牵头制定的《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见（征求意见稿）》中，银监会就明确指出：“积极开展云计算架构规划，制定云计算标准，联合建立行业云平台，主动实施架构转型。”

针对金融业——华为企业BG成立以来聚焦的五大行业之一，华为始终致力于帮助金融机构从平台转型、产品创新、渠道服务三个层面，加速数字化转型的步伐，增强银行业务应对数字时代行业挑战的能力。 据华为数据中心解决方案部总裁马力介绍，华为联合全球合作伙伴打造的金融云和金融大数据解决方案，聚焦金融渠道、中间业务、移动新核心、实时风控、精准营销等场景的数字化金融转型，目前正在支撑着6家TOP 10银行和300+家金融客户。

做最好相处的行业伙伴

不止于金融云，在制造、政务、运营商、公共安全等领域，华为行业云正在不断加大力度，深入拓展。对诸多行业来说，行业云就是未来，就是数字化转型的核心所在，在一定程度上可以说刻不容缓。 以制造业为例。现在距��中国制造2025的宏大愿景，其实只有区区8年而已。中国制造的真正做强，已经不能仅仅凭借产业自身的正常迭代，而是应在行业内的助力推动、产业结构优化之外，凭藉ICT技术为之带来技术变革、业务创新的机遇和广阔空间，从而寻求新生机，谋求新发展。

针对中国制造业当前面临的设计、生产、供应、物流、营销应用，以及生产运维等的一系列深层次问题，华为制造云解决方案联合诸多拥有丰富制造业经验的伙伴，如SAP、埃森哲等，以全栈式云解决方案为支撑，通过大数据分析和挖掘加以解决，最终帮助客户实现智能管理和构建统一架构的智能制造云平台。 行业云本质上就是云计算在行业中的最佳实践。较之计算、存储等概念，行业用户更希望看到实实在在的、基于云计算的创新应用，这也正是行业云的价值所在：将行业共性的、对基础数据的能力，以及基础技术服务的能力，抽象到云平台上。 华为企业BG Marketing与解决方案销售部总裁袁千认为，华为发展行业云的优势可以归纳为平台与生态。

在平台层面，华为是目前企业市场中惟一一家能够提供一站式云管端协同的创新ICT基础架构平台的厂商——惟有云管端协同，行业云方有可能真正落地，数字化重构和转型才能得到实现。 与此同时，华为的平台上综合了云计算、大数据、移动互联、物联网、SDN、人工智能等所有新出现的ICT技术，对诸多行业用户来说，这就意味着华为的云计算基础设计+行业实施经验组合拥有更多的可能，能够帮助行业用户达成更高的高度。 在生态层面，华为在产业联盟、商业联盟、开源社区以及开发者平台等方面均取得骄人的成绩。截至2016年底，华为在全球拥有400多家解决方案伙伴，渠道伙伴超过1.2万家，服务伙伴超过2000家。

2017年3月，华为更是成为亚洲首家OpenStack白金会员，日渐在开源社区以及云平台标准的推动中起到重要作用。星罗棋布的开放实验室（OpenLab）以其创新、集成、验证环境等特点，令行业伙伴和用户受益匪浅。 华为“上不碰应用，下不碰数据”的原则，以及商机共享的无私态度，使得各种伙伴乐于将自身基于行业的积累和资源，源源不断地输出到华为行业云平台，成就行业用户的数字化转型之旅。 云计算市场的发展，已经进入到行业云凸现的最新阶段。面对这股不可逆转的洪流，企业应当紧紧把握这股力量和机遇。拒绝变化，只会为企业的商业创新和业务发展带来巨大干扰。 让传统行业被重新定义，做企业最好相处的小伙伴，华为行业云已经在路上。

[musicleaf]

特写 | 为什么是他汤道生？

腾讯决定把公司未来20年交到这个人手里。

为什么是他？

“不是我聪明，我只是和问题周旋得比较久。”

                  ——阿尔伯特·爱因斯坦TO B or not TO B

一个男人45岁的时候要all in，这是一种什么感觉呢？汤道生在想。

中秋节前后那几天，他一直没睡踏实。他决定找马化腾一趟。

那天中午，他和马化腾一块儿吃了顿工作餐。他的目的很简单，说服Pony，争取把QQ留在自己手里，与云合力。他不想失去这张倾注6年心血的王牌。

他当然想好了很多理由，但进门之后，基本上都是马化腾在说话——众所周知，马并非能言善道之人，但他居然能够口若悬河，可见心意已决。

一个小时后，汤道生走出这间滨海大楼顶层的办公室。准备好的那些话，一个字也没说，但奇怪的是，他反而感到平静了许多，就像是吃了颗定心丸。

“Pony很兴奋，一直在讲产业互联网��我发现，在这件事情上，我们两个有高度的共识。我知道，没必要再多讲了，只有all in产业互联网这一条路。”

事情要从两三天之前说起。

当时，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。会议上，所有人上交手机，围着桌子坐成一个圆圈，每人半小时发言，阐述自己的业务构想。最后，总裁刘炽平宣布，决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整。

根据2018年9月30日正式发布的消息，这次调整已经在腾讯内部被称为“930变革”。在这次“变革”中，腾讯原7大事业群被调整合并为6个。

企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留。

移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）被撤销，原本的业务内容经过重组，打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群（PCG），由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责。

最引人注目的是最后一个——云与智慧产业事业群（CSIG）。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队，另外，还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。

这是腾讯成立20年历史上，第一次出现完全TO B的大业务单元。至此，原本分散在各个事业群下面的TO B业务，获得了一个统一的接口，将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

这意味着，腾讯从此把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。

在这封被称为第18号文件的公开邮件里，总裁刘炽平写道：“这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网，拥抱产业互联网。”

翻译一下，这话不妨理解为，腾讯决定两手抓，TO C要做，TO B也要做，两个都做，腾讯才能在未来20年保持住自己的竞争力。

汤道生将领导TO B的战队。他原本的头衔，是SNG总裁。现在，SNG消失了。他的新头衔，就是这个新成立的CSIG的总裁。

看起来，这个安排顺理成章。CSIG的核心业务腾讯云，就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出来的业务。过去五六年，汤道生堪称“腾讯云��父”，是他力排众议，一直坚持以有限的资源辗转腾挪，让腾讯云有机会存活下来，慢慢长大。如今，腾讯云要独立，还要以之为核心来整合公司其他的TO B业务，那么由汤道生来带队自然顺理成章。

大家也都这么看。很多朋友跑来恭喜汤道生，觉得他终于熬出头了，长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可，可谓守得云开见月明。还有记者来采访汤道生，话里话外，似乎腾讯未来的半条命就交给他了。

可汤道生有些难以割舍。TO B业务有一个收归，全部交给他，这固然好，但这同时也意味着，他在SNG深耕了6年之久的QQ体系的TO C业务，将被拆分到新成立的PCG——也就是说，几乎全部离他而去。

把TO C拿走，他舍不得。

腾讯的上一次组织架构调整是在2012年，它同样也有一个深具历史感的名字，叫“518变革”。那一次，在QQ空间和QQ秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会，入主SNG，担任一把手。在腾讯工作7年之后，他成为了公司最核心业务的第一负责人。当然，在此之前，他已经是腾讯总裁办成员。

当时，QQ面对微信突然崛起的压力，正是生死存亡的时刻，是汤道生带领团队完成了QQ从PC端向移动端的转型，并且确定了QQ和微信之间差异化的定位——在PC端做办公用户，在移动端做年轻用户。基于这个定位，SNG一方面稳定住了QQ在通讯社交领域排名第二的地位，另一方面，也围绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。

可以这么说，过去5年里，SNG几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会，全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅电竞、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的，没做成的，究竟一共有多少，恐怕汤道生自己也没办法一下子数得清。

“我不能让企鹅在我手上没了。”汤道生说，“反而更加要借着QQ的平台找到新的出口，有新的成长空间，团队也要找到新的发展的机会。所以，我们就一直在这些还没爆发的新领域做布局。”

2018年12月28日下午，我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生。这个穿着衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子，其实已经不怎么年轻了，而且因为劳累的关系，看起来���点憔悴。不过，当他坐在这张放满了QQfamily抱��的沙发上，看起来就还是一个年轻人的样子。

这时候，QQ离开汤道生，或者说汤道生离开QQ，已经3个月了，但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几，如数家珍——这个是蝙蝠侠款，那个是鹿晗款……原本，他有一个做QQ虚拟迪士尼的梦，可这个梦以后不归他做了。

现在看来，他之所以失去这个梦，竟然是因为他做过的另外一个梦。这真叫人哭笑不得，但又符合常理——毕竟一个人不可能同时在两个梦里醒来。

汤道生是个双子座，他会同时做两个梦，这一点也不稀奇。一个是TO C的梦，这前面已经讲过了。另外一个，是TO B的梦。

这个TO B的梦，还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。

关于汤道生是如何来到腾讯的，江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人确认过，但是从非常亲厚的朋友那里听来，姑且记录下来。

2005年，腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司，正在通讯社交的战场上应对51.com的竞争。据说，当时51.com想了一个办法，在全国各地的网吧电脑上安装某种插件，能够直接从QQ上导出用户。这就是说，QQ辛辛苦苦做大的盘子，又被竞争对手几乎毫无成本地共享了。

当时的业务负责人去向马化腾打报告，申请加100台服务器。没料到，马化腾没有批准。不但没批准，他还说了这么一句话：你们应该把力气花在提高技术的开发使用效率上。

因为这句话，马化腾周围的几位联合创始人开始寻找更有创造性的技术大牛。一来二去，刘炽平找到了汤道生。

2005年，汤道生从硅谷到深圳，加入腾讯。

在腾讯的第一仗，是QQ空间。汤道生跟同事说：“这是我的生死之战。”

当时，QQ空间还是互联网事业部下属的一个部门级产品，成军不到一年，各种数据表现都出乎意料的好，但是问题也很快出现了。

为了迅速把新产品的盘子做起来，QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新，广发英雄帖，一时间非常火爆。但是，由于前期产品框架和开发技术的限制，导致QQ空间的访问速度变得非常缓慢，甚至同时在线人数只要一到60W，就要排队才能进入虚拟空间。开发人员不得不设计了一个小游戏，来缓解糟糕的用户体验，让等待排队的过程不那么枯燥。

汤道生到现在还记得，那个小游戏叫做“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方��下来，用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像，也不知道是人像果子，还是果子像人。

这个游戏，汤道生玩得不怎么样。因为每次只要一出现这个游戏，大家就知道，系统又出问题了。问题之严重和频繁，已经到了如果不优化就没办法继续生存的地步。

公司下了死命令，问题必须解决。

CTO张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师，都失败了。汤道生是第三拨。

压力非常大。他经常24小时连轴转。

首先是技术问题。

当时的QQ空间存在多个环节和接口，导致效率非常低下。公司一直希望改变，但总是头疼医头、脚疼医脚，问题始终得不到解决。

汤道生的解决方案是，通过更细致的监控，把最广泛与经常被访问的数据整理出来，全部放在内存；同时，把多处性能瓶颈一一分析出来；更重要的是，还要重新确定管理流程，在每个接口都安排一位程序员，责任到人。

另外，他和架构部的同事姚星一起，改写了很多产品底层的数据库。当时，国外发布了一系列讲述GFS架构的学术论文，汤道生和姚星团队分析技术细节，并结合业务实际需求，研发出一套新的底层数据保存方式，在QQ空间这样一个大容量的样本上，经受住了高并发的考验。

这套系统支持了高速增长的QQ空间，让QQ相册的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册。在此之后，被广泛运用到了腾讯的很多业务上。

“这其实是一个标志性的事件。”梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人，他记忆犹新，“这个创造性的方式被抽象出来以后，在其他业务里普遍适用，那么其他的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了。”

“其实，这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形。”

汤道生在腾讯一战成名。

（图说：汤道生在腾讯QQ七周年庆典）

眼前的汤道生是个颇羞涩的人，十几年前的旧事，你不问，他也不会讲，哪怕那算是整个故事的开头，轮子是从这里开始转动的。

“大家都以为这是一个技术问题，是IQ的事，但其实也有EQ在里面。”他说，“你是架构部派来的人，比产品自己的技术人员要高一个层级，等于是钦差大臣，而且是第三拨了。你要解决问题，但既不能否定产品技术团队的工作，也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完，承认他们的贡献，大家都高高兴兴的，然后自己再推倒重来。”

他是一个30岁出头的“新人”，但是在这个跨部门合作问题的处理上，他无论在技术上，还是意识形态上，都体现出了一个领导者的风范，非常开放，能够协调各方利益，最后把事情做成。

卢山是当时架构部的负责人，也是后来腾讯TEG的总裁。在以后的很多年里，他和汤道生，是腾讯总办仅有的两个纯技术出身的管理者。早年这一次QQ空间的危机处理，让汤道生一直为他所称道。也是从这时候起，汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊。这一份信任，为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔。

尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解，一家做TO C起家的公司，对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗的TO B业务，如果表现得非常谨慎，那也是情有可原的——这个阶段，汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持，那是难以想象的。

后来，卢山经常在公司内部讲，为什么我们TEG能够跟Dowson配合做腾讯云，彼此都有认同感？因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样，Dowson做腾讯云，等于把他的半条命交给卢山了，很多业务安全、业务性能，都完全依赖于TEG的支持。

“我要牺牲我自己的东西，拿给你。你能帮助我成功，我们俩一起成功。”

这就是开放。

2011年，3Q大战一声炮响，给腾讯送来了开放主义。汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者。

腾讯的开放，对创业者来说，最有价值的无疑是流量，而拥有5亿多月活用户的QQ空间，则被视为不二的试验场——于是，汤道生成了那个直接对开放负责的人，开放也一直推着他往前走，相继孵化出了广点通和腾讯云业务。

2014年，汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次，他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出。

“3Q大战给团队敲了警钟。3Q大战时最痛苦的是，很多人都觉得腾讯是他们的敌人。这就逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作，怎么在生态中培养出更多的伙伴。后来，Pony也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来。

“然后发现，若要开放资源，你要把流量给出去，但你又不能免费地给，那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值，这就是后来的广点通。”

结果，广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品，如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块。

“接下来，当你真正开放流量给外部，就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以，就把IT能力也开放给伙伴。”

这是腾讯做“云服务”的开端。

仔细琢磨汤道生5年前的这番话，你能发现，腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务，并非无根之木。恰好相反，它是在腾讯的开放生态中自然而然、同步生长出来的一个重要业务。为了开放，腾讯就必须要做云，为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力。反过来，腾讯十几年来在TO C领域积累的各种能力，又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

等于说，开放平台、广点通、云服务，就是SNG的TO B业务的三驾马车。它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C布局，既彼此独立，又互相支撑。既有TO B，又有TO C，这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群。

汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我。讲到这里，他突然大笑起来：

“唯一即是没拼过小龙。”

我也笑。我都没敢提起的茬儿，他自己倒是不避讳。

这次采访汤道生，前后两次，一共聊了8个小时，采访速记十几万字。这个过程中，他屡屡叫我感到意外。

一般来说，有两种采访是最难做的。一种是老外，跨文化采访，因为文化隔阂，问和答基本都不会在同一个点上。还有一种是职业经理人，碍于上上下下的关系和身份，往往顾左右而言他，显得保守乏味。

汤道生是一个在美国生活了14年的香港人，普通话讲得“很普通”，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人，但他在交流的过程中，既能融入语境，所答即所问，涉及业务问题，又能知无不言、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候，他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了。

这样一个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人，是天性中的革命乐观主义者，即便经过所有严谨理性的推导，他得出了一个不甚满意的结论，他也会相信，一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外，也别无选择。没有easy way，只有right way。

这就是为什么，在汤道生的TO B三驾马车相继被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来，保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性。腾讯拓荒者

2015年4月20日，开放平台从SNG调整至其他事业群。

10天后，广点通从SNG调整至CDG，并入公司新组建的大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责。

他的老部下梁柱说，他所理解的汤道生，一直就在扮演腾讯的“拓荒者”的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上，或者接手一些老大难的、别人做不出来或者决定放弃的东西，或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼。等到庄稼种出来了，有起色了，再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收归和整合。

2018年12月12日，腾讯音乐娱乐集团在美国上市。汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟。这是又一个在他的职业生涯里，“拓荒”成功的案例。

2003年，QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生，2013年交到汤道生手里的时候，市场占有率已经明显落后于酷狗。在那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式，仍是一个未知数。

内外交困之下，汤道生做了两件事：一是开发出一套监测盗版的系统，将证据采集、法务发函的流程自动化，让盗版内容下线的时间从1个月减少到1天，将用户重新聚集到QQ音乐这类有版权的内容平台；二是投资酷狗，与“竞争对手”结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里，为后来联合海洋音乐（CMC）埋下伏笔。对内，修炼内功，对外，择友结盟。

QQ是社交产品，音乐是内容导向的行业。商业内核不同，打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制，汤道生给在线音乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地。

拓荒是苦活累活，心累。实际上，当一个人代表公司利益去拓荒的时候，他不能说，我是拓玉米地的，请问这块地能种玉米吗？能种玉米的话，我就拓，不能种玉米的话，我就走——这不行。如果这样的话，那回头谁愿意种这块地呢。

这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人，才能干。

殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年“518变革”之后才在一起工作。早先，殷宇是QQ的总经理，一直有传言说，他的业务并到SNG之后，可能会不服汤道生的管理。但是6年多合作下来，他却视汤道生为良师益友。

“Dowson是一个有投资思维的创业者。当年在SNG，他真的是当作一个公司在做。”他说，“他很善于倾听，非常数据理性，不但争取到了QQ和手机QQ合并的大战场，也是他，最终决定了QQ年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户，不���很容易的决定。那几年，我们围绕QQ孵化了那么多的新产品，每一个做不做、怎么做，都是他来把控方向、做取舍。”

这样的决策之难在于，SNG孵化出的项目，既要和外部的创业公司竞争，又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里，SNG尤其和OMG的业务交叉最多，有不少消耗和争议。

这样的交叉，甚至曾经引起刘炽平的强烈关注。2018年6月，他曾经约汤道生和OMG总裁一起吃午饭，讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果，但毫无疑问，也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔。

以信息流领域为例。

腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝。

现在看来，QQ看点意外成为其中最有起色的一个产品。最早，殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来，是微信公众号的订阅模式呢，还是推荐模式呢，不确定。“当时，还不知道推荐那就是今日头条的模式。”他说。

基本上，这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量，再有内容，还是先有内容，再有流量？殷宇试着用订阅模式做了一段时间，数据始终起不来。

有一天，殷宇在上海出差，接到了汤道生打来的长途电话。汤道生人在深圳，似乎已经彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告诉殷宇，应该毫不犹豫地转换成推荐模式。

“他很坚决地说，一定要走去中心化的方向。这是Dowson一直在讲的：你先要有人看，只要有人看，自然会有流量生产，如果你没人看，你不管什么模式，都没人来生产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人，但到一定阶段，他已经看得很明确的时候，他最后会再push你一把。”

殷宇按照汤道生的建议，进行了一年的艰苦调整。

这一年里，汤道生一直配合殷宇，为QQ看点要来各种跨部门的资源：给看点在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到“唯一没拼过”的张小龙，要来了WXG一些微信公众号的内容。

今天，QQ看点虽然已经在“930变革”中被划出了已经不复存在的SNG，但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个，已经和QQ浏览器业务做了聚合。这样的结果，如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动，几乎是不可能完成的任务。

照理说，汤道生在腾讯一干就是14年，经历过这样多的分分合合、合合分分，对于眼下“930变革”带来的变化，应该是波澜不惊才对。说白了，这也不是他第一次被“抱走孩子”了。毕竟，“孩子”真正的父母是腾讯，不是汤道生。

但这一次，汤道生比以往都要激动得多。

10月18号那天��上，原SNG的四五十位同事，在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间，梁柱和殷宇走到汤道生的身边，向他告别。他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋，上面有从SNG划分到PCG的所有中干的签名。

殷宇说：“我们分开了，但路还是要往前走。我们送他一双鞋，让他能走得更轻松、更快。”

大家都忙着敬酒，没人注意到，就连汤道生自己可能也不愿意承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边，她看到汤道生一只手接过球鞋，另一只手扶了扶眼镜，顺便擦了一下眼角。

一个人正是因为其坚决，才会不吝于流露其柔软。这个时候，汤道生动了情，但其实他早就调整好，也做出了决定。那就是，在CSIG总裁的位置上，把自己一手孵化出来的TO B业务继续做下去，并且走到一个更遥远的地方去。

于是我问他，那天，在马化腾的办公室里，他们到底聊了什么？

他笑了，说：“Pony不是一个会和你谈感情的人，他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面，就知道他在想什么了。”

那天中午，马化腾全程在和汤道生讲产业互联网。他是如此兴奋，让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前，他都想好了，要如何解释，为什么TO C和TO B结合在一起做，会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中，虽然曾经放手过开放平台和广点通，但这一次，他舍不得放掉QQ。

可是他了解马化腾。他看到马化腾那个状态，就很清楚，Pony是下定了决心要做这件事，而且把它放到了一个前所未有的高度，没有讨价还价的任何余地。

最终，汤道生预备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去，正经讨论了一番TO B业务的打法。

马化腾给了他两个锦囊。

一个，要从C的角度来考虑TO B业务，这是腾讯做TO B业务最大的优势和合理性所在。

另一个，为他提供各种资源，包括找张小龙争取微信入口。

“Pony对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取，小龙还没说话，Pony已经跳出来说不行的。”

这个细节让汤道生更有信心。马化腾可不是那种会送他球鞋的人，他居然主动愿意出面，这代表着他对未来业务方向的判断。

马化腾把腾讯未来20年的至少一半，交到了他手里。

现在回头看，汤道生其实是个幸运儿。2005年，他从美国回来，加入腾讯，刚刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年，“这家以即时通讯工具起家的公司，在创业7年之后，携带着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满不确定的多元化之旅”（吴晓波《腾讯传》语）。

汤道生很清楚，“哪怕我就晚来个两年，也不会有那么���机会给我了。”

当时，马化腾提出的战略目标是，“提供一切在线生活服务”。

14年过去了，围绕着这个目标，腾讯成为了今天的腾讯。

14年后，当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候，汤道生发现，当年“提供一切在线生活服务”的口号里面，“在线”二字也许有机会删掉，变成“提供一切生活服务”——当然，是通过C TO B TO C来提供。

他举了一个例子。

今天，老百姓要去医院看病，他可能会先上网问诊，然后在网上挂号，预约门诊。到了医院，他不用花时间排队，就能见到医生。诊断结束之后，他的手机里会自动收到药方和报价，可以很方便地用手机支付功能付费。最后，他只要直接去药房取药就可以了。

“从用户的需求出发去思考，线上跟线下完全打碎了，没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话，就必须要把线上线下这些链条连起来，才能够提供一个完整的体验，满足用户更高级的需求。要实现这个目标，我得怎么做？那我必须要引入第三方，跟做线下服务的企业去合作。”

看似做TO B，本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义。

这次午饭结束之后，又过了一个月，马化腾发表了一封公开信。他在信里提到：“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”

这封信，汤道生当然看到了。一个月前，马化腾在午餐时间跟他讲的那些话，就是对信中内容的酝酿。他再一次感到，必然发生的事情，就一定会发生。

当时，马化腾还跟他说：“这事没有人合适，只有你。”

他觉得Pony在给他打鸡血，但再一想，这其实是句实话。

战车就在门口，他准备好了。这里的变革静悄悄

李华，腾讯前第18号员工，富途证券创始人。2014年的时候，他和老同事张志东见过一面，狠吐了一点儿苦水。

张志东是腾讯早期的CTO，目前已退休。他顺着问了一句：你们公司的基础IT架构是怎么样的？

他不问倒也罢了。这一问，李华尤其唏嘘。

“当时我们选择自建IT，IT团队主要在深圳做开发工作，但机房却在香港，整个维护成本非常高。那个时候，我时不时就开着车，带着我们一个运维的同事，要去送服务器。偶尔出现一些故障，除了要去协调机房的工作人员，甚至还要半夜跑到机房去检查线路。尤其我们做的是港股美股交易，有一部分跨境业务，当时还是自己拉专线，成本高不说，可维护性也很差。”

张志东听了半天，最后给了他一个建议。

“除非是你没有办法，否则，你都要尽可能去尝试着用一用云了。”他说，“现在和你在腾讯那会儿，已经不一样了。云技术正在兴起，作为一个创业公司，你需要把精力聚焦到业务上，而不是花很多时间精力去考虑IT基础设备的建设。”

在腾讯，张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样，他也吃过这样的苦头，因此越发了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说，到底有多重要。

2005年9月，汤道生入职腾讯，向张志东汇报。他待在技术架构部，一面熟悉腾讯的技术架构，一面抱着电子词典，努力学习普通话。当然，他也会悄悄观察张志东的工作，在心里暗暗感叹。

“我还记得， Tony（张志东）花最多精力的事情，就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数。当时，他花了好多人力去做这件事情。在美国，我们不是这么干的。美国的人力成本太贵了，企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式。在美国，当时我们都在讲怎么用JAVA技术，哪怕它当时的性能还没那么好，但相对人力成本来说，还是便宜。”

2005年，国内IT工程师的薪水还不高，只有美国的几分之一。在这样的情况下，CTO多花一点人力时间，让每一台设备能够承载更多的业务量，这是值得的，性价比颇高。

但是10年之后，到了2014年，这时候的中国互联网企业，经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼，来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大，互联网公司人力成本也在不断上升，背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用，导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现，当人力成本上升到某个地步，企业如果需要更加精细化运营，提升效率，那么把成本花多一点在IT能力上，反而是值得的。

从消费互联网转向产业互联网，这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。

李华把张志东的话听进去了。反正腾讯刚刚投资了富途证券，已经是一条战线上的伙伴，很快，他从腾讯的早期员工，成了腾讯云技术的早期客户。

几个月之后，港股出现了一波短暂而剧烈的牛市。短短几天，富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。

李华尝到了甜头。

众所周知，金融行业对数据安全和合规的要求远远高于其他行业，IT架构除了讲求效率，还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。“这种情况下，如果使用传统的IT架构，那么你从设备采购，到协调运营商去扩容带宽，甚至包括去扩容IDC的机架，这至少是以月为单位的。但是使用这种云服务的话，我们可能就是在控制台上去点点鼠标，再加上一些技术的配置，短短几个小时，就能把容量做一个迅速的扩充。”

李华在电话里给算了一笔更细的账目：5年来，富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模，直接负责相关运营的工作人员不过5人。这样的一个运营效率，如果放在传统的IT架构上，大概需要一个50人的团队，才能勉强做到，而且业务的可延展性还远远没有云服务便利。

李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者，他没什么历史包袱，几乎无缝衔接，享受到了技术进步带来的红利。但他可能不是那么清楚，就在他选择要不要上云的那个时期，大概就是2014、2015年左右，他的老同事汤道生可正痛苦着呢。

从2011年起，曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得，早期的腾讯云业务处境非常艰难。一个是公司的资源投入不明确，七拼八凑了一个小团队，另外，当时还远远谈不上云服务，仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已。

当时，在腾讯总办有两种意见。

一派意见是，云是一个“挖煤的苦活”。没利润，重投入，成本极高，长期发展也不明确，而且自身业务也一直处于非常底层的状态。

就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生：“到底该不该做云？云服务的前期投入大，毛利率低，交付与服务流程长，应该如何和现有的战略形成合力？

另外一派意见，以张志东和汤道生为代表，力主云是一个不能够轻易放弃的业务。

汤道生的压力，可想而知有多大。

有来自总办的压力。

“我觉得云是一定要做下去的。但是他们那么问我之后，我觉得，也有他的道理，我也的确应该谨慎一些。在我还没有想清楚的时候，我宁可不要烦到他们，自己挪一个5%的小团队，一点点先做。”

有来自团队的压力。

为了发展云业务，汤道生专门从美国挖来一个人。但是眼下，云业务又必须谨慎发展，没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务，管理对方的工作预期，并且等待时机。

还有来自竞争对手的压力。

2009年5月，阿里以5.9亿现金收购万网，成立了独立的阿里云公司。随后那些年，阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个亿，好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴。2012年，随着移动互联网时代的到来，阿里云业务终于等到了风口，享受到了一大波红利，几乎不用做什么推广，便得到了一大批中小企业客户。

当阿里云异军突起的时候，腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中，下属的若干个业务之一。两相对比之下，要不要大力做腾讯云的质疑就更多了。

不过，当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里，倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候，他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亚马逊的AWS有多大，还可以讲对手带来的威��有多大——云是一个根系，未来会长出生态的东西来，如果我们自己不做，未来这些生态就会长到别人的根系上面，到了那个时候，腾讯也许就会被别人革命掉。

这时候的腾讯，已经是一家市值过千亿的公司。它实在太大了，以至于你跟它讲，有什么事情值得一做，可能在它看来，也不过是一根小胡萝卜而已；但是，如果你跟它讲，什么事情如果不去做，会导致什么样可怕的后果，它会立刻张开自己的耳朵。

说冷战思维也好，危机驱动也好，真的，这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式，甚至已经写进了它的基因。你会看到，2005年，2012年，2018年，腾讯历史上三次大的组织架构调整，全都发生在不平静的一年。

尤其是刚刚过去的2018年，腾讯面临一个多年未见的复杂局面：

在主力的通讯社交领域，微信和QQ增长见顶，而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长；

腾讯主力的游戏业务面临国家监管期，收入占比下滑。

2018年初，腾讯市值达到5000亿美元，超过Facebook。但到了“930变革”前夕的9月28日，股价比最高点下跌了32%。

其中，固然有中国经济大环境的原因，但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网TO C业务不仅遭遇竞争，而且趋向饱和，也许是时候寻找新的TO B大战场，开始新一轮的“云上圈地运动”。

总之，腾讯很像是丛林里的一种动物，它既躲避危险，它也需要危险。只有危险会让它醒过来，以更快的速度向开阔的草原奔跑。

这种危机驱动的基因，可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底，做技术开发不像当医生，不是一门能吃到老的营生。技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C语言打天下；到了2006年， Web网页开发和后台开发就变成了最吃香的；到了2012年，热点迁徙到了终端开发；2018年，最热门的技术又变成了AI和深度学习。

“我们程序员嘛，吃了上顿没下顿，总要不断地学习，不学习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放，比较沉默，比较内向。我们总会担心说，总不能编一辈子代码吧？以后该怎么活？”

两年前，梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时，有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理。他在PPT里写了一堆公式，包括复杂的损失函数公式。

“我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式，老板能感兴趣吗？”

他很意外地发现，老板们岂止感兴趣，简直要现场刨根问底。马化腾第一个放下手机，盯着PPT，一个一个提问，想知道每个公式里的每一个系数都代表什么，整个公式的含义又是什么。

“一群身价这么高的人坐在那里讨论损失函数公式，这意味着什么？”梁柱在想。

其实，马化腾比梁柱大不了几岁，但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈。这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一定要冲上去学。他看到新东西，就好像看到了未来。

腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的，因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式。汤道生管它叫“散聚式创新”，更广为人知的一个说法，是“偏师创新”。

言下之意，一个小团队看准大趋势，偷偷挪出一部分资源做新的业务，小步快跑，不断迭代，一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强。

回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品，都是这么做出来的。

汤道生做TO B业务，也是如法炮制。开放平台、广点通、腾讯云，都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出了新的增长点。

这些事情，马化腾没有命令他去做。

不做这些事情，他也一样可以生存。他手上有QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器。

甚至做了这些事情，可能还会给他带来一些麻烦和压力。比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系。比如说，要管理好下属的状态和预期。还比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑。

但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人，不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过20年，仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个创业基因，以及由它而不断裂变、创造出来的新机会，那是难以想象的。

现在我们回头来看，危机驱动和“偏师”创新，这是腾讯20年来内生出来的两个极其关键的变量，每每到关键时刻，它们帮助腾讯活下来，而且一再致胜。

14年以来，这两个变量也为汤道生所用，他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外，为什么是他汤道生？马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。

汤道生性格温和，有很高的合作性和协调性，这固然重要，但更关键的是，他能够找出一个最优的逻辑，让众多复杂业务运转如仪，而且保持高效率和创造性。

在腾讯，人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能力，它让TO C用户赏心悦目，几乎忘记了体验背后复杂系统的存在。

但汤道生这种多线程思考和管理的能力，这种复合性，恰好是他的独特所在。这一点，马化腾看到了，TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要简约，所谓“一秒钟变小白”，但TO B业务需要和各行各业的各种人对接，需要的无疑是汤道生这样的人。

具体到腾讯云的早期业务——

一方面，���要不断夯实地盘，把最基础的服务卖出去，哪怕再简陋也好，但是能够维持住一定的业务收入，就能基本保证这个业务继续存在下去，不被砍掉。

另一方面，他要不断地观察和思考，为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图，按图索骥，按部就班，一步一步来，完成整体的布局。

（图说：汤道生在2013年云平台部门年会）

对汤道生来说，这才是他最享受的工作。在别人，这是创业维艰，在他，这还是一个充满乐趣的智力游戏。

他经常跟自己年幼的儿子打比方说，这好像是一个走出迷宫的游戏。大多数人在走迷宫的时候，都是从起点往终点走。但是，如果你从终点开始，往起点走，你会发现，这个路径的分叉点要比前面一个少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宫的概率也大得多。

“这是数学里面的思维方法，最讲究的就是以终为始。”他说。

换句话说，这就是目标决策理论。根据你要去的目的地，来一步一步沙盘推演，推导出所有的路径、步骤和节奏。在这个思维方式下，人更容易做出正确的选择——哪怕它很难，而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来好像很容易。

对一个创业者来说，“以终为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里，身为一位职业经理人，要把这样的思维方式执行下去，往往容易受到方方面面的干扰，但也更加难能可贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气，以及能力。

汤道生还记得，刚来腾讯的时候向张志东求教，张志东给他讲了一个故事。早年间，马化腾曾经要求一位开发人员如何如何，他讲完了，开发人员也听完了，但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计，并且后来被证明是成功的。

另一个故事，干脆就是马化腾自己干的。早年马化腾打算做游戏，董事会和管理层也是集体不看好，于是他悄悄找了一个小团队，很快加班加点把Demo做出来，并且上线了。最后的结果也说明，他的想法是对的。

这说明什么呢？这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目标做事。

很难说，是腾讯的这种文化影响了汤道生，让他越来越演变成这样，还是说，他的天性和教育背景让他本身就有这样的思考习惯和决策方式。

可能还是后者的可能性更大。因为腾讯四万多员工，显然不是每一个人都能做到独立思考、大胆决策。不要说基层员工了，就连副总裁这个级别的管理者，也不是个个都能做到。

在美国上大学的时候，教授曾经推荐给汤道生一本书，名为《高效能人士的七个习惯》。这本书因其畅销，很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤，但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。

“它说be proactive，但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说，你的心理状态完全是由你自己控制的，千万不要被外面的人所影响。就是说，你要学会怎么去掌控你的心智，这一点我终生受用。”

教授还推荐过另外一本书，是《跨越鸿沟》。20年之后，这本书非常奇妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏

这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法。大意是说，在业务推广的1和2之间，存在着一条巨大的鸿沟，但是你可以模拟打保龄球的方式，帮助你跨越这个鸿沟。

更具体来讲，就是选择自己有优势的行业（保龄球瓶），把它打穿，然后在优势扩大的行业里，一个一个延展，最终，占领整个保龄球赛道。

汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶，是游戏云。腾讯是全球最大的游戏公司，这是它的生态优势。

从2015年起，邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理。他解释说：“我们在游戏方面有大量的积累，真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不仅给你一个主机，包括怎么做手机测评，怎么做数值体系和游戏评级，都会打包进来提供给你。尤其是语音通话系统，从《王者荣耀》开始，已经逐步成为游戏标配的服务，每个战队玩起来的时候都肯定要用的。”

汤道生说：“游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短，铺了一个区、几百台服务器，万一下一款游戏不火了，那这些资源就浪费掉了。所以，它对于资源伸缩性的要求，天然就适合上云。”

很快，腾讯云就成为了游戏云市场的第一。

第二个保龄球瓶，是直播云。在SNG，基于QQ社交服务的实时音视频技术，一直是一个技术优势。从视频通话到群视频，再到视频直播，腾讯在这个领域所积累的IT能力，一旦直播元年到来，很快得到了爆发性输出的机会。

2017年，腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置。

如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的，那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的。2016年，他接受《腾讯月刊》的采访，曾经说过这么一句话：“现在还是娱乐视频，未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术。云的CDN也会是视频驱动的。”

2018年11月，在汤道生职业生涯为数极少的一次采访中，他曾经有些激动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说：“比如音视频领域，你怎么能够在多人实时通讯时，能消灭噪音与回声？用客户端混音还是服务器混音更省带宽？在网络不稳定情况下，怎么仍然能保持较少的延时？今天打微信或者QQ电话，到美国、欧洲，怎么确保全球通讯网络能够高效，让这些通话进行？我们最近也做了一些特定区域的接入优化，让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多，其实每一个小点都会涉及到很多技术细节。这些难道都不算是技术吗？”

在好几年的时间里，汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。如今，我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年，舆论对他领导的TO B业务几乎一无所知，只知道汤道生是一个重新把QQ盘活的人。

在《腾讯传》中，作者吴晓波评价说，腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了，但一直非常低调，即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴大会上，马化腾也不曾主动提起半句。

一直到2015年9月，汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话。他表示，未来5年，公司将在腾讯云业务上投入100亿元。

看下来，这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相，而且做了一个有战略意义的表态。5年投入100亿，这意味着，腾讯云已经是一个必须要拿下来的战场。

汤道生是这么想的。他研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业，包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云，以及国内的华为云，经过辨析和比较，他为腾讯云选择了自己的道路。

在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，华为云是1.0版本的云服务，更侧重技术云，强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道，只要稍加转换，就可以售卖通用的云服务。

阿里云提供的是2.0版本的云服务，更偏向商业云，打法和亚马逊AWS有相似之处，都是提供最基础的服务，做好工具。但是再往上走，从流通行业进入各个垂直行业，却需要补社交，体验等方面短板。

当然，这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入，贡献了集团40%的利润，而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。

“大家不要急。”汤道生说，“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的。”

大概来讲，他希望腾讯云能够对标微软Azure���模式。

如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走，那么微软和腾讯云所希望的模式，是从上往下走的。

何谓上和下？

在云领域，如果把云理解为一个整体性的服务体系的话，它大致上可以分为金字塔式的三层。最下面一层，也是最大一层，称为IAAS，是包括服务、网络、安全在内的基础设施。中间一层，称为PAAS，是基于数据和服务的一系列单个的微应用。最上面一层，称为SAAS，是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的应用软件。

在这个服务体系里面，越是提供上层的应用服务，商业价值就越高，和客户联系就越紧密。反过来，提供最底层的基础设施服务，虽然市场大，但是毛利低——一般来说，这部分的预算会被企业划入成本中心，而最上层的服务因为涉及销售和获客，属于企业营销预算的范畴。在绝大多数企业里，营销预算都要大大超过成本预算。

在汤道生的蓝图里，他希望腾讯云可以以最基础的云服务为基础，逐渐往PAAS甚至SAAS层升级。这样一来，不但更具商业价值，也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接，从而更好地把腾讯TO C的触达能力输送给企业，为更多的用户提供服务。

这是汤道生的TO B野心。腾讯云要做市场的领先者，而不只是挑战者。

他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的Azure起步更晚，但凭借微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础，已经对亚马逊AWS形成强有力的冲击，并助推微软市值反超亚马逊，重回世界第一。

汤道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B市场和TO C市场不同，不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年，曾佳欣曾经问他，我们已经把游戏云和直播云做出来了，为什么不开始做传统行业呢？

他说，还没到时候。他在等待一个拐点的出现。

一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶，是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等。他希望这三只保龄球瓶加起来，可以拿下互联网云服务市场的90%。

（图说：IDC《中国互联网行业公有云实践报告》）

另一方面，他在看，传统行业里是否能够出现一个头部客户，通过和它的合作，能够把它所在的这个垂直行业拿下。

很快，第四只保龄球瓶出现了。

2016年春节，泰康人寿找到腾讯，希望定制一个春节红包营销方案，用于保险用户的拉新。邱跃鹏带领团队，为泰康设计了一个方案，可以通过微信红包的发放，把潜在用户导流到泰康的官网上去，并且给予一定的保险购买优惠。

方案设计完之后，邱跃鹏测算了一下流量。和泰康的CTO一核对，发现只要方案一执行，泰康的IT系统就会整个崩盘，根本承接不住。这中间的承接流量能力的差距，是好几个数量级的。

于是，邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混合云的架构。第一拨的流量，都会来到腾讯云上，由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了用户购买保险的部分，流量会再回到泰康本身的IT系统。当然，这个原先的IT系统也经过了很多扩容。

那一年的春节，泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完，泰康的CFO就带团队来拜访。很多保险和金融行业的公司打来电话，想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。

通过这个口碑案例，腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业，而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业。不久以后，加上腾讯云为微众银行服务的案例，团队在金融云领域打开了局面。和阿里云不一样的是，阿里云因为深深受惠于移动互联网的红利，所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融，而腾讯云则抓住了国有大银行的业务。

通过泰康人寿这个案例，腾讯云也验证了汤道生之前的业务设��——把腾讯的基础设施和各个BG的技术能力结合起来，再整合腾讯触达TO C用户的优势，形成一个真正的C TO B TO C的闭环。

“这是云服务未来的方向。”关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人，在和腾讯云合作多年之后，他对这个行业有了更深刻的认知。

他说：“我们基本每周都会跟腾讯云的伙伴保持三四次面对面的沟通。他们不断深入到我们所面临的用户场景里面，思考我腾讯云这边有什么服务是可以拿出来的，并且这几个服务怎么样可以组合起来，成为闭环的整体解决方案，来帮你去应对这个场景。”

几乎可以这么说，这个C TO B TO C的闭环，就是腾讯未来20年最大的战略。

从数据上看，2017年，IDC的报告显示，阿里云营收规模是腾讯云的四倍。到了2018年Q3财报，腾讯第一次披露了腾讯云的业绩，2018年前三季度营收超过60亿。同期，阿里云的营收合计为147.5亿元。从趋势上看，双方营收差距缩小。

我递给汤道生一张A4纸，他拿起圆珠笔，画下了这样一张架构图。虽然略显简陋和潦草，但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构。

你会发现，它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕。

蛋糕有四层，是云、安全、AI以及LBS和地图，它们意味着基础设施能力和技术能力。过去几年，腾讯云技术在基础技术方面追上了与先发对手的差距，甚至在局部有所超越。腾讯安全在BAT中首屈一指，以汽车安全为例，腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统，技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌；AI方面则有优图实验室和AI Lab支持，在图像识别领域，尤其是医疗AI，在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩阵，腾讯LBS的调用次数和数据量早就远远领先。

在蛋糕上面，插着4根蜡烛，分别是教育、汽车、医疗和零售。他这只是打个比方，实际上，腾讯云团队现在有总共有12朵云，分装在泛互联网、泛行业和泛政府这三大部门里。其中，泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分。这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的概念，也成为2018年下半年最热门的互联网词汇。

按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑，汤道生又把CSIG的组织架构分成了两大部分。一部分是技术团队，对应蛋糕的部分。另外一部分是行业团队，对应蜡烛的部分。春节之前，他花了很多的时间和HR部门沟通，希望从各个垂直行业里招聘到更多的垂直行业专家。

过了一会儿，他又感慨说，刚才团队过来开会，还在问他，要怎么去广州找微信团队，争取开一个微信入口。汤道生大笑，说：“我支持你们去抱大腿。”

做产业互联网，工作方法和消费互联网可能截然不同。它不再是对着电脑思考，以后台决策来驱动产品的形态，而需要调动、整合大量内外��资源。CSIG的一位副总裁林璟骅，干脆在事业群年会上告诉员工，做TO B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里，方便随时掏出来。

汤道生也做好了心态调整。他愿意承认，情感力量和人际关系会带来工作的一些积极变量。过去，腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水，但员工内心却多少有着互联网公司领头羊的傲娇，现在，到了必须放下身段，倾听客户需求乃至教训的时候。

CSIG成立不过短短3个月，但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了。这天下午，接受完我的采访，他终于抽出一个小时，可以和以前SNG的老同事打打篮球。他是个业余中锋，几个月前，他的腹部被梁柱运球撞伤，这次说不定有机会“报仇”。

除了篮球之外，他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动，比如滑雪，比如跑步，比如潜水，还比如，下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的运动。这时候，他可以屏蔽掉一切干扰，真正和自己对话，进入一个纯粹的思考世界。

不知道他经常跟谁下棋，棋力和输赢又是如何。但是他的人生走到今天，已经45岁了。现在，这个TO B的世界犹如一张棋盘摆在他面前，由他来一个个落子。

落子无悔，下棋乃命运之技。汤道生身在其中，不知道他是否已经意识到了，这个棋局，不是他的机会——已经是他的命运。

所有采访结束的这天夜里，我坐晚班飞机回北京。在飞机上，又看了一遍纪录片《迁徙的鸟》。每年秋天，这些鸟从这里飞到那里，每年春天，它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己为什么要这么做，但它们无法抗拒自己的命运。

鸟的命运是，要飞，不飞就会死掉。腾讯的命运是，要进化，不进化就会死掉。汤道生的命运是，继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的，但那个人就不是他了。

少年时期的马化腾，他曾经是个天文爱好者，痴迷于望星。汤道生在那个年纪，爱好的是数学，崇拜爱因斯坦。因为这个20世纪的最强大脑能够把那么复杂、那么神奇的事情，那么有条理地表达出来，而他在面对镜头的时候，又是那么的鬼马和富于激情。

他还喜欢另外一个人——演员罗宾·威廉姆斯。这是一位魔术师一般的演员，以擅长饰演鼓舞人心、富有感染力的“导师”角色著称。在电影《春风化雨》里，他扮演一个鼓励学生站上课桌表达自己的老师，这个角色不知感动过多少少年人。

祖父曾经给汤道生起名叫“汤济怀”，希望他济世为怀，成为一名医生。但他偏不。最后，他成了一个���具投资思维、创业激情和职业经理人维度的商人——或者说，他成了一个腾讯人。

这个腾讯人，他好像能够把爱因斯坦的理性、罗宾·威廉姆斯的感性，一道奉献给这家公司，最后，他自己就像水一样，成为了容器的一部分。

为什么是他汤道生？因为汤道生人如其名，坚硬如水。他兼具水的力量和水的柔软，不断向前，包覆一切崎岖和泥泞。

他小声说：“将来退休了，也许去读个数学的PHD，那也挺享受的。”

念念不忘，必有回响。

真有趣。阿里云当年的第一人王坚，是个心理学家，如今腾讯云的第一人汤道生，则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网，它把这样千奇百怪的人物都搜罗进来，以便每天都有好故事发生。

这张看不见的网，才是真正的物种起源。既然这张网会继续生长，那么TO B or not TO B，已经不再是个问题。

对话汤道生：

如果没有梦想，早退休去度假了

雷晓宇：腾讯在TO C领域是巨无霸，需要多维度的防守。但是在TO B领域，是一个后发的位置，前面还有亚马逊AWS、微软Azure、阿里云，身边还有华为云，可能需要更多地考虑用什么办法来进攻。

汤道生：TO B与TO C业务截然不同，TO B业务发展速度相对较慢，发展周期往往超过十年以上，也许更像是马拉松长跑，重要的是定好自己的节奏，给自己设定阶段性的目标，一步步前进。

如果我们把云服务市场比喻作一场不会结束的球赛，每节双方都有多次进攻的机会，也有多次防守的需要，要得分与减少失分，进攻与防守都一样重要。在TO B领域，腾讯与各家同行各有优势与短板。所谓进攻与防守，其实就是战略的选择，进攻也许就是在优势领域比别人投入更多，防守就是在短板处尽量补齐不拖后腿。

早期做腾讯云，目标是建设好基础平台，服务好最紧密的战略合作伙伴，比如腾讯生态里的游戏客户与投资企业，做到性能高，服务稳定，价格优惠。同时，我们重点投入在熟悉与擅长的领域，比如视频直播、音视频通讯、人脸识别、安全大数据、基于微信支付与小程序解决方案等。随着互联网+受到社会重视，人工智能的发展，各行业也在寻找产业升级的机会，腾讯多个团队结合QQ与微信C端的能力，推出了针对零售、医疗、教育、汽车、旅游、民生政务等智慧产业方案。这些都是腾讯和各家同行在TO B战略上差异的地方。

回顾腾讯做游戏，其实也能看到类似的情况。早期所有游戏厂商都专注在MMORPG这个市场（注：大型多人角色扮演类游戏），虽然我们也投入了不少，但前期并没有明显突破，后来通过差异化战略，把其他细分市场（如休闲棋牌、第一身射击、横版格斗与多人竞技等）抓住，才逐步成为国内以及全球最大的游戏服务商。不过，腾讯���几年做游戏也有很多人不看好，在各种批评与压力下，有老同事早年就放弃了，也有些同事坚定地“用心造快乐”，十几年来见证了腾讯游戏的发展历史。

雷晓宇：现在的腾讯云，算是由守转攻吗？

汤道生：有攻，也有守。

雷晓宇：现在回头看，QQ空间那一仗在腾讯内部确立了一个云的雏形。但是这个云雏形走向腾讯外部，有机会长成一个云业务，好像和另外一场仗有关，就是QQ农场和开心网之争。 

汤道生：是。腾讯云的启动，有一段故事。

我在腾讯的前5年，做QQ空间与开放平台。那时候，平台是最重要的，要不断发展更多用户；当时主要收入来自空间装扮的包月增值服务，大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想，基于装扮的商业模式是否可持续？5%付费用户补贴了95%免费用户是否合理？针对那95%的用户还可以有什么商业模式，他们还有什么社交需求，愿意为了什么需求而付费？

那年上海一家叫“五分钟”的小公司开发了一款农场游戏，放在校内网上，我从同事口中了解到这款社交游戏，玩法创新，虽然服务不太稳定，但也渐受欢迎，我感觉有一��潜力。于是我们就联系了“五分钟”，说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上，这就是后来的QQ农场。好的创意加上QQ关系链，农场游戏一下火了，可是”五分钟”没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力，我们为“五分钟”重写了软件，在短短一个月内额外采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场。

当时多个社交网络都有农场游戏，有些平台甚至有多款农场同时在跑，各家其实就在拼速度、拼技术、拼运营。腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定，扩容最快，玩法与功能最多，迭代最快，让这款游戏真正成了席卷全国的国民游戏，半夜起床偷菜也成为了当时的热潮。

QQ农场让我们不但拓展了更多新用户，也获得了新的收入来源，打开了开放平台的商业模式。借着开放平台，我们把更多外部游戏引进来，让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力。

我们开始探索，怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴没有这么多服务器，我们给它。为此我们建立了云平台的雏形，让他们可以管理腾讯的服务器。它们没有流量，我们给它。这么多应用进来，流量要怎么分配？怎么确保用户总能找到喜欢的应用？那就需要建立一个匹配模型，基于用户兴趣与流量竞价来分配，就这样，我们建立了效果广告系统，就是后来的广点通。

雷晓宇：在CSIG刚成立一个月的时候，你有一次接受采访，特别讲说，在腾讯未来的TO B业务中，不会使用赛马机制。这个可能要解释一下，这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢，还是说，TO B业务本身的逻辑不适合赛马？

汤道生：的确，今天腾讯的TO B业务该不该有赛马？我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的。

你有一个业务团队做得不好，有另外一个团队做得更好，难道不该鼓励吗？从一个更大的维度来说或者说，赛马不只是内部赛马，腾讯也有投资公司是做大数据系统的，也有投资公司是做AI的。有些客户，我们自己服务不了，投资公司能服务得更好，我就用投资公司。因为最终是要满足客户的需求，当你把客户的利益放在最前面的时候，你就要允许它们有选择，而不是说因为它用了你的云，就必须也要用你的AI产品或者什么别的，那就变成捆绑了。

但是的确，TO B业务比TO C又要更敏感。

如果是TO C业务，两个同样的产品去竞争，用户可以自己选择，用这个或者用那个。但是当我服务一个TO B企业的时候，你同时把两个同类的产品放在它面前，它会怀疑，腾讯你到底重视哪一个？会不会有坑？或者说，我会不会有责任？你给我两个不同价格的东西，万一选错了，老板找我麻烦、说我腐败，怎么办？它也不知道，哪一个才是腾讯真正认可的。

所以说，在企业里面做选择是一个很复杂的事情，企业的采购和消费者的采购是不一样的。消费者的决策、买单、评估，都是同一个人，但是企业的每一个环节可能都是分开的，需求方不是决策者，也不是买单的老板，有很多流程去一环一环地制约。你想，即使是A公司和B公司给它选，都要走竞标的管理体系，更别说你一家公司给它两个选择，它是会懵掉的。

所以，TO B做赛马这种事情，还是要谨慎一些，但这也不代表就不给客户选择了。也许对于不同的客户，可以帮它做选择，只要让它在获取你的解决方案的时候，是一个完整的、好的方案，就好了。

最近还有一个团队跟我提，希望它的产品是一个可视化的产品，希望能够在云上上线。但是云团队会很担心，因为我们跟一个合作伙伴合作了一两年了，它提供的一个同类产品，特别受客户欢迎，那么，我们自己的产品进去了，会不会打乱合作伙伴跟我们配合的积极性？

另外，我们的云业务不仅仅只是需要这个合作伙伴的产品，还需要它的服务能力。做TO B业务，不是你提供一个产品就好了，还需要很多能够在线下持续的服务能力。尽管我们一个17人的团队可以做出同样的产品，可是产品真正落地的时候，那几百个客户，你17个人能够服务得了几个呢？

所以，我们还是很敏感，要尊重合作伙伴或者投资公司。

但是最终，我也还是允许这个17人团队去做这个事情，但要给它一些条件，让它能够继续去做。因为我们天天被挑战说，腾讯没有梦想，自己不做产品研发，都是在做投资。我作为产品公司，不应该给团队这样一个导向：好，为了照顾一个投资公司，不做这个产品了——这也不合理。我会更鼓励，我们也能做，但是你要去思考，怎么能够解决你的落地服务的问题，或者说，你的产品更侧重于服务某些固定场景，让这些落地不需要人力的服务配置，又或者说，让一些很复杂的个性化需求的客户来选择你。总之，你要想办法建立更多差异化的点，让赛马机制可以合理地去做。

雷晓宇：《腾讯没有梦想》那篇文章，你们在���办是真的感受到这个刺激了吧。

汤道生：大家感受到了刺激，也很深地感受到，有一些问题需要解决。但同时，我们也都觉得不服气。不是我们没有梦想，我们每个人都有梦想，没有梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有梦想，才继续在公司这么辛苦干活。

雷晓宇：你自己有没有云之梦？就是一个关于云的梦想，关于产业互联网的梦想？因为你当年在美国待了14年，在甲骨文和sendmail，就是做TO B业务的。现在绕了一大圈，又过了14年，你在腾讯用TO B的业务又孵化出TO B的业务，而且现在这个TO B的业务全落你头上了——一个14年，又一个14年，这是你的机会，还是你的命运？是不是老天爷注定了，你就是要干这个事的？

汤道生：也许我注定要长期在云里做梦，但我又有点不甘心只做云之梦。——我的兴趣太广泛了，我各类TO C产品都可以做得很high，把TO B业务一步步建立也觉得很有成就感。我觉得如果历史给了我们这么好的机遇，不把它用好，去改变这个世界，做一些有意义的事，很浪费吧。

我也知道，大家都喜欢简单的故事、清晰的人设，一听就不明觉厉。我也希望我能够有这样的表达，讲一些金句出来，然后大家都去钻研金句里的含义。但我做不到，我不是这样的人。也许我的工程师思维太深，太倾向把问题分解成多个场景，针对每个场景解决不同的问题，但这种思维方式细节太多，很难表达与传播。所以我仰慕伟大的科学家与数学家，他们总能用一条公式描述一种规律，涵盖许多现象，容易传播，容易让人记住。

你看我墙上这幅字，写一个谦虚的“谦”。这是腾讯的早期创始人Charles（陈一丹）送给我的。他当年离开的时候，给总办每个人都送了一幅字。我觉得这个还是挺像我的，比较朴素。

我其实挺想说，未来是不确定的，我对此有很深的认知，但我知道，只要不断往前走，我一定得到最好的结果——我就奔着这个走。

来源：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MTAxOTc2Mw==&mid=2655960570&idx=1&sn=c5dec411a9a9f06367067b5a153aa983&chksm=f01589e6c76200f01312cbc763697c772c1c21747f319f85e24c601b174d293158fcc5ef510b&scene=21#wechat_redirect

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[liyapeng]

潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。 　　以��为潘乱文章全文： 腾讯没有梦想 　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。 　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。 　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。 　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。 腾讯主战场遭遇跨界打击 　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。 　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。 　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。 　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。 　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。 　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。 　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。 　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。 　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。 　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。 　　曾经的老大腾讯当时正在反思。 　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。 ��　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。 　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。 　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。 　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。 　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。 　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。 　　七年过去了。 　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。 　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。 投行思维 　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。 　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。 　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。 　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。 　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。 　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。 　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。 　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。 　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展���开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。 　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。 　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。 　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。 　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。 　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。 　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。 流量≠用户 　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。 　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。 　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。 　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。 　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了��目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑， 　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。 　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。 　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。 　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。 　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。 遏制阿里 　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。 　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。 　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最��意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。 　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。 　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。 　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。 　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。 　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。 　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。 　　二.老人和老化 组织墙和数据墙 　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。 　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。 　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？ 　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。 　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。 　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。 　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须��相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。 　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。 　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。 　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。 灵活优先还是资源优先？ 　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。 　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。 　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。 　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。 　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。 　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。 　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。 　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。 　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。 　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。 　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。 用冗余来保证创新 产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。 产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。 　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。 　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。 　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？ 　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。 　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。 如何对待失败？ 　　失败可以让人变得更强大。 　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。 　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。 　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。 　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。 　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。 　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。 　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。 　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是： 　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。 　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。 　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。 　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。 　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。 　　三.使命和价值观 人都是经验的奴隶 　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。 　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。 　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。 　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。 　　但是年轻人善变。 　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。 　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。 腾讯没有梦想 　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。 　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。 　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。 　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。 　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。 　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。 　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。 　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。 　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。 　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。 　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。 组织演进是最大挑战 　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。 　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织��和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。 　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。 　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。 　　番外 　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。 　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。 　　参考材料： 　　1.吴晓波《腾讯传》 　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》 　　3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》 　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。 　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。 评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应被删聊天记录被获取 * 美国签证新规：需要交出QQ、微博聊天记录 * 腾讯回应微信朋友圈屏蔽抖音 * 腾讯大股东Naspers出售腾讯股份 微博：新浪微博 - 微信号：williamlong Created by William Long www.williamlong.info http://dlvr.it/QS7llx

[xuehuanews]

华为被美运营商坑惨！为什么中国企业进军美国那么难？ 摘要：1月10日据相关媒体报道，华为本将在CES2018大展上公布和美国AT&T运营商的合作计划，宣布正式进军美国。但意外的是，作为主角的另一方运营商AT&T，却在发布会的前一天，突然单方取 1月10日据相关媒体报道，华为本将在CES 2018大展上公布和美国AT&T运营商的合作计划，宣布正式进军美国。但意外的是，作为主角的另一方运营商AT&T，却在发布会的前一天，突然单方取消与华为的合作，华为就这么被放了鸽子。此后，华为消费者BG CEO余承东发了朋友圈，表达了对事件的不满，称“这对我们造成了很大的损失”。 其实在此之前美国国会和相关同类竞争企业就一直阻绕华为和中兴进入美国市场，称其设备存有后门，会泄露数据给中国企业和政府。此番事件并不算无独有偶。只能说华为真的是被又“摆了一道”……原本华为已经大张旗鼓地发出了邀请函，声称要在CES 2018展会上与美国运营商达成合作，却在最后关头以失败告终。想必华为现在很郁闷，毕竟华为在手机领域这几年无往而不利——占据全球手机市场份额的9.7%，仅次于三星和苹果位居全球第三；在中东、欧洲等地区，是常年的销售冠军；新推出的Mate10系列，也是华为的得意之作…… 但就是这样的华为，却始终难以敲开美国市场的大门。此次与AT&T的合作，相信华为相当重视，将其当做自己真正杀入美国市场的跳板——毕竟美国超过80%的智能手机都是通过三大运营商销售出去。一夜之间，华为的美梦就成为了泡影。 此次合作失败的原因，海外���体的解读其实很值得“玩味”。比如因为手机硬件不达标、华为在美国本地化程度不够等，但却没有或者说刻意避开政治大手影响这一元素。但实际上，政治因素或许才是导致合作失败最重要的原因。 据了解，有18名美国国会议员联名发出的一封致美国联邦通信委员会（FCC）主席Ajit Pai的邮件。在邮件中，这些议员声称出于安全问题的担忧，要求FCC对华为与美国运营商的合作展开调查。至此，背后缘由就很清楚了——美国的“恐华为病”又犯了！ 一直以来，制约华为进入美国市场的就是美国政府的插手。早在15年前，思科就在美国对华为的软件和专利侵权提起诉讼。华为最后在未认错的情况下进行了和解，并同意停止销售路由器。而在美国商务部长骆家辉干预导致华为于招标中出局一年后，华为收购服务器技术公司3Leaf Systems的交易，被美国海外投资委员会以担忧“技术输出”的理由阻止。 可以说，类似的事件简直不胜枚举。十几年的时间过去了，整个世界都发生了天翻地覆的变化，但美国的“恐华为病”却始终没有“治好”，甚至这种“病症”还延伸到其他中国企业身上。实际上，像中国华为和中兴这样的通讯企业，已经在全世界140个国家展开了通讯业务。按理说，他们的安全性已经得到了最大限度的证实，但为何唯独老美觉得“不安全”？而且对于通讯技术来说，这并非一个企业能够胜任的，这些技术所采用的标准，都是世界各个企业所共有的，网络安全本身确实是一个问题，但这是全世界政府和企业面临的共同问题，需要联合起来完善技术才能保证更好的安全性，一味地组织外国企业进入美国，实际上是没有自信的表现，也是并不需要的行为。不得不说，美国在这方面真是一点大国风度都没有啊！

[phzbeng]

回归or离开

时隔不知道多久，我才回来更汤不热，说实话这样简约风的blog我真的蛮喜欢的，可惜啊，在国内被禁了，我写了这么多东西，我真舍不得，有空的话我要进行一次大搬家，把这些文章都搬走，因为它们都是我的生命的一部分，记录了我的成长。

这么久没写汤不热了，我有很多很多话想说，但是却不知道从哪里说起。这大概是一个十分热切想要表达自己的人突然被一起涌来的思绪给堵住了嘴巴吧，但是我正在打字的手是不会停下来的。

首先按照惯例，说说近况。大概是这几个月来的近况？（OS：这还算近况吗？）

1. 我迷上了王者荣耀，玩了3个赛季，大半年了。尽管这对我来说并不是什么好事，因为这款游戏确实挺耽误事儿的，还有就是影响心情，真的变得很易怒，心态很容易崩。前几天有个同学和我说：Phoebe you used to be the first one to finish assignment.....我也在反省自己，过度沉迷游戏真的不好，上了王者能证明什么吗？能改变我在现实中是个loser的现实吗？能让那些我仰望的人多看我几眼吗？能帮我改变现状吗？能帮我申请到好学校吗？似乎好像都不能。我觉得自己可以开始慢慢地减少游戏时间转而专注于我的毕业了。

2. 我快要毕业了，还有两个月。也许要毕业的人和刚上大学or正在上大学的人的心态真的不一样吧。毕业对我而言真的是有很与众不同的意义。首先代表着我前半生，哦不，我前23年的浑浑噩噩，毫无自信，伤心绝望的日子，划上一个完美的句号。我终于通过自己的努力，堂堂正正地拿到了一个属于我自己的大学文凭。At least is degree。当然这也意味着，我的后半生，不知道是loser到底，还是飞黄腾达的未来的开始。我把这次毕业看作我青年时期的第二个分水岭，第一个是高考。我也没有准备好找实习，简历也没改，都是因为自己的懒惰和逃避。不知道何时起我学会了一项不好的技能，逃避和欺骗自己，不敢面对现实，以为缩在现在的生活就可以回避一切我未来即将要面对的事情，然后告诉自己，这些事情以后再说吧！船到桥头自然直！这样是不行的。

3.通过以上事实我意识到，即使经历了这么多，也没能让我变得很强大。因为我一遇到可怕的事，无法掌控的事，我的心智就会被打乱，然后觉得手足无措，一味地想要逃避。我以为我自己已经好歹比起以前来说要强大很多了吧？但事实并非如此。我还是一样的懦弱。遇到我觉得面对不了的事，我就会觉得好累，希望有个人来和我一起扛，总是想着依赖别人来给我答案。其实我自己内心是完全有答案的，只是我不愿意去面对这样残酷得近乎冷漠的答案。我还想喝那些毒鸡汤。这时，我就会想要和希望，有一个强大的人来告诉我怎么做，来安抚我脆弱的心灵，来鼓励我，指引着我以后怎么走。然后当我睁开眼，发现现实就是，我还是我，也只有我一个人，没人可以告诉我以后要怎么走，也没人来鼓励我，更没有人会来保护我安抚我脆弱的心灵，连我的父母都告诉我：你自己看着办。我真的，好孤独，孤独吞噬了我的所有。即使现在的我已经不像以前一样孤身一人，但是我的心灵，我的精神，依旧是孤独的，非常孤独。

对，我承认，我没有强大到我自己所想的那样。我还是需要有人陪伴，还是需要有人给我精神上的支持。只可惜连我的父母都无法做到了，那就更没有人能做到了，这就是我感到孤独的源头。

写到这里我已经克制不住的泪流满面了。是因为我对自己太失望了，我发现自己不是如同自己想的那样，我对我自己真的很失望。我只会逃避，除了逃避还有什么？

可是，我还是要振作啊。正因为我只有我自己啊，我更得振作啊。如果我现在就输给了内心那个失望透顶的自己，我就真的什么都没有了。我不能一无所有，不蒸馒头争口气，我内心的高傲不允许我这样轻易的被击败，也不允许我轻易的向现实低头。可能以后总有一天我会妥协，但是绝对不是现在，绝对不是现在还有棱角的我。

我知道我还不够努力，也懒，也不够强大，但是我希望我能逐渐接受一个这样不完美的自己。也许我现在我会为自己的孤独而感到悲伤而哭泣，也许以后一样会。但是伤心过后就好了，真的，伤心就说明我意识到问题所在了，起码我敢面对我的懦弱了。

总有一天，我会强大到不需要别人的支持。也许不需要总有一天了，从现在开始学着做就行了。

4. 最近在看王小波的书，虽然也是三天打渔两天晒网似的看，但是我已经深深地沉迷在了他那种写信式的表达方式当中。在他写给李银河的《爱你就像爱生命》这本书里，他的那种热烈的爱，浓烈的情感，真的是深深地打动了我。这种爱情，比电视剧里，or那种BG文里所演绎出来的情感，层次上高出了很多倍。王小波对李银河的爱，虽然热烈但有度，他爱她的一切，但是这种爱是基于两个相互欣赏的灵魂的交融。“爱她爱到想与她分享自己的一切，即使是自己的弱点，自己的脆弱，都毫无保留的展露在她面前”， “这种爱不仅是情感的交互，更是融入了对人生理想和精神层面的想法和追求”。这样的感情在我看来，真的是甜而不腻，热烈而不庸俗，真挚而不过度。此生得一人，无悔了。老三说：可惜王小波走的太早。我也觉得，真的是可惜了。

结尾：

反观一年前刚来马来的我，和现在已经呆了快两年的我，身边的朋友虽然多了起来，但是内心里一样的孤独。

也许这并不是一件坏事吧，我的赤子之心，还是不要轻易的让外人知道比较好。

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【中苏娘】标准童话结局

想要打破中苏捅刀定律_(:з)∠)_ 果然就不能用国设啊…… 让这两个家伙甜到腻，欢乐的ooc 一个很攻的苏姐，然而依旧是中苏 有间接式BG开车描写 来来来又是流水账，没有文笔只有狗血 ———————— 老王这个四川汉子，说普通也不普通。他出生的时候正赶上改革开放的春风，久违的自由空气终于吹进了这个饱经风霜的国家里。等他到了六岁该上学的时候，国家大手一挥，《义务教育法》就这么领着他一个三线城市娃走向了一个读书人的道路。老王觉得自己自己上辈子一定是造福了大半个中国，要不他怎么就这么一帆风顺呢？ 老王大学毕业后留学俄罗斯，因为便宜，老王的家境在九十年代算是小康，但去欧美就相形见绌。老王爹说没事儿，反正你学的是文学专业。老王毕竟也是读过大学的体面人了，心里打算打算，带着满红本子的经济计划飞到了俄罗斯去。 老王离了机场打算直奔学校去，途中经过一个排着好长好长队伍的地方，老王抬眼看招牌，是个求职机构。人越排越多，老王感觉自己挤不过去了。老王站在那里茫然失措，第一次出国，他还不知道怎么变通。 这时候后面突然冒出一阵香气，老王扭头一看，差点楞在那里——一个金发雪肤的美女正一脸期待地盯着他，老王腾的一下就脸红了，他在中国连邻家院子里的小妹都不敢随意造次，结果这仙子似的姑娘直接拍上了他的肩膀。 美女说，你是中国来的留学生吗。老王答是。美女又马上兴奋地问老王需不需要一个帮忙收拾家务的，她很勤快，要价也不高，能吃饭就行。老王摸摸口袋里半瘪的钱袋子没说话。美女恳求道，你不收留我，我得跟前面那一堆人一起排队去，而且即使排了队也不一定能找到工作，冻死我无话可说，可我真的不想饿死。 老王犯了难，美女说要不然我们到那边公园去对对账，看你能不能雇我。老王心想他还不熟悉俄罗斯物价，这样也好。于是一男一女就这么跑到公园的花坛交流俄罗斯微观经济状况去了，这就是老王认识他媳妇儿的开始。 老王后来老跟他媳妇儿唠叨，要是搁现在我哪儿还会理你啊，你当时整个搭讪过程就跟骗子似的。 伊莲娜听完马上就把刚撕下来的面膜扔到老王的脸上，老王被糊了一脸软软的香味不敢还手。伊莲娜说你那时候也青涩得不得了，就那么傻乎乎地跟我走了，要是真是骗子赖上你那不就糟糕了吗。老王说你后来不就是赖上我了吗，你还赖了我一辈子。 伊莲娜听完马上扑过来捏她老公的脸，老王疼得哇哇直叫，双手也避开对方脸部胡乱地扑腾起他媳妇儿来。两人打成一团，要是被老王学生看见了，准会为王教授严谨威风外表下的真相目瞪口呆。 这个“赖”字还真有点委屈了伊莲娜，老王和伊莲娜交换了信息以后，觉得有惊喜有崩溃，惊喜的是他带来的每个月的生活费可能一半都花不完，而伊莲娜只要一日三餐，换下来成本几乎可算不计。崩溃的是俄罗斯竟然已经堕落成这吊样了，自己要在这里呆四年，怎么想怎么不爽。 况且，这里处处坐落着昔日辉煌的红色帝国的残迹。老王和伊莲娜签完合同去看住所时，一个蹲在街边的穿着破烂苏式军大衣的老兵瞪着深凹的糙红浊眼看老王，伊莲娜从口袋里摸出一个棒棒糖给他，老王给了十卢布，老人感激地给他微了躬，伊莲娜顿了顿说你果然是个有钱人。 老王说谁能想到他们落到这种地步，伊莲娜说没办法，这几年还好些，九二年刚完那阵，你随便跑个街上都能看到这些人，给钱都给不过来。 老王没想到在莫斯科大学里竟然还能见到伊莲娜，老王每天去学校时伊莲娜还在收拾厨房，回去的时候伊莲娜在拖地，老王一直以为她已经辍了学。伊莲娜只是笑了笑，说她们专业现在学了也没什么用了，缺一两节也不是事儿。老王看着伊莲娜微笑着朝图书馆走去，一个身材容貌相仿的女孩子在那里等着她。 伊莲娜学的是马列，苏联解体的时候，她还在上初中，伊莲娜根本就是自己选择了这个再也没有出路的专业。不过，哪怕是后来和老王已经回到中国结婚，她也没再提起过这事儿。 伊莲娜学识渊博。老王有一次在图书馆里偶遇伊莲娜，那时候他���语还不是很熟，得一个词儿一个词儿地看推荐书名，再从书架上把它们一一取出来，好不费劲。伊莲娜见了马上就夺过老王的书单，五分钟之内搞定了所有问题，老王特不好意思地笑笑，结果伊莲娜不屑地撇嘴说你要找的这些书我大学前就看完了。 单子上一大串作家的名字，俄罗斯人占一半，英法美德文豪又占一半，老王想回去重新读初中。 老王不知道哪里来的勇气，对伊莲娜说，要不然你陪我读吧，反正我放学时你也在家里。伊莲娜说我得给你收拾屋子呢，老王说没事儿他也会干，读书更要紧。既然她遇到的是他，就别那么客气了。 老王说完就又低下头看他的书，他没发现伊莲娜两眼湿润地看着他。 那天后伊莲娜每天带着一本书过来，她想办法把老王的课程要求查了个清楚，带来的书籍几乎全程配套，老王对此赞不绝口。伊莲娜说那当然了，我是你学姐呢，老王抖了抖，说叫你老大姐我实在下不了口。 伊莲娜第一次弹了老王的脑袋瓜，倒是没看出生气，整个人笑吟吟的，但老王还是迟钝得什么也没发现。老王自己也就二十出头，热血方刚的男子汉对情感总是比姑娘大条，所以当一个月以后的某个暴雨夜里，当借口无法回家的伊莲娜把他推倒在那张老是吱吱呀呀响的小破床上时，老王傻了。 伊莲娜要解开老王的衣服，老王口齿不清地说伊诺卡你别这样，伊莲娜没懂他的意思，放了衣服直接又来解老王裤子，老王这下子彻底慌张起来了，整个人不停扭动着，想按着伊莲娜的手又怕把她弄疼了。结果伊莲娜抢占了先机，直接掀开裙子往那凸起的地方一坐，结果两人都疼得嘶一口气。 伊莲娜小脸煞白一片，眼泪一颗一颗掉下来，老王这几个月来第一次看她直接在他面前掉泪，心疼得不得了，他搂着她虚晃的腰让她靠到自己的胸口上。老王说要不你先起来，我们不做了吧。伊莲娜这下哭得更大声了，上气不接下气，还想挪动腰肢。老王马上环着伊莲娜不说话了。他命根子还被裹在她体内，实在是不敢作死。 伊莲娜说你肯定觉得我很莽撞，但我都暗示你那么多次了，我以为你懂。老王嘿嘿地干笑。伊莲娜捶着老王的胸口和肩膀呜呜道，跟你们中国人讲含蓄真费劲。老王说那我现在不含蓄了吧，反正今晚上你也不会放过我了，你躺下去放我来，伊莲娜终于乖乖地和他换了个位置。 后半夜很美好，老王回忆道，如果没有小床吱吱呀呀，没有伊诺卡那一句又一句的“好棒”“弄死我吧”之类的话。 他还不习惯俄罗斯人粗暴直接的表达方式。 老王第二天醒过来的时候伊莲娜还像八爪鱼似的缠在他身上。星期天，老王想悄悄地起身自己去做早餐。他费劲九牛二虎之力扒开姑娘，然后把她挪到床中央。抱走伊莲娜时床单上的暗红的污渍暴露了出来，老王差点又一口气闷过去。 老王浑浑噩噩地想自己还有两年才到法定结婚年龄，又想到要娶一个俄罗斯女人是不是非得准备个钻戒不可，以他学历找到的工作又怎么去赚买钻戒的钱，等到他连两个人要是孩子有了上哪个幼儿园的问题都考虑完之后，伊莲娜就醒了。 老王说要不你先起来洗漱吧，我给你熬点粥去。 伊莲娜动了动，无奈道，我好像起不来。 老王无语，脸又红得快滴血了。 伊莲娜说咱俩该做的都做了，你还害羞什么呢。 老王憋了一会儿说我不会丢下你不管的。 伊莲娜哈哈大笑，笑了一会儿又捂着肚子下方呻吟起来，老王赶紧跨到床边想给她揉揉，被伊莲娜推去做早餐。老王关上门的时候听伊莲娜小声嘀咕说这中国人力气可真大。 中国人的厨艺优势在此刻彻底体现了出来，过去都是伊莲娜做早餐，老王急着赶去上课，对每天酸奶大列巴啥的也不挑剔。但来之前老王根本就没想到自己会捡个“女仆”回来，他老早就向老妈讨教了菜谱。 伊莲娜的脸蛋儿被糯米粥的热气蒸得粉嫩粉嫩，她悄悄咽了咽口水，然后把老王送上碗勺的手推开。老王诧异地说你不喜欢么。 伊莲娜眨巴眨巴眼睛，叫老王喂她。 老王无奈地搅搅粥面，舀起一勺放在嘴边吹吹，然后送到伊莲娜嘴边。伊莲娜一口一口地吞着，亮晶晶的眼睛却一直看着老王，偶尔有几口还下意识地伸出粉红的舌尖舔了舔勺子，老王只想赶紧把她喂完，要不然他感觉自己要化身禽兽了。 刚喂完最后一口，伊莲娜忽然说，你和我结婚吧。 她用的是陈述句。 老王下巴都要掉出来了，他被一个女孩子求婚了。 伊莲娜说我知道你刚才发呆在想什么呢，你觉得你要了我第一次，所以你得对我负责，我也好想你对我负责呢。 老王说我记得你们俄罗斯人没这规矩。 伊莲娜说第一次在中国也已经不是规矩了吧，我想和你结婚是因为我喜欢你，你长得帅，对我那么好，说不会丢下我，责任心强，和那些俄罗斯男人一点都不一样。 老王心里美滋滋的，虽然不由男方来求婚还是让他感觉很怪。 四年以后他们真的结了婚，在莫斯科，然后两人回到四川工作。老王当了川大文学系助教，后来后来又成了教授，伊莲娜在成都某中学里找了个外教工作，她的英语好得就和native speaker似的。 二十一世纪初的中国以一种极端欣欣向荣的势态发展，整个国家都充满了乐观自信的精神面貌，老王和伊莲娜的日子过得有声有色，但偶尔看新闻联播或者报纸时伊莲娜也会埋头沉思。 老王知道她在想俄罗斯，俄罗斯近年也终于有了起色，但通晓时政的夫妻俩能对一个国家未来十几年的大致发展方向有着笼统的了解，老王知道她看见的不是眼前的短暂的繁荣，而是未来某个时候必将发生的衰落。 伊莲娜到死都保留着俄罗斯国籍，虽然经常陪她去办理签证之类的事项让两人花费许多时间。老王却从没抱怨过。 除此之外，他们真真是新时代的一对模范夫妻。从二十多岁到八十多岁去世前一直如此，老王在学校里德高望重受人尊崇，伊莲娜小鸟依人地给他送饭，虽然这词形容一个一米七二的女人有些奇怪。但一到家里，老王就要乖乖地接受老婆大人除了做饭以外的所有最高指示。 有次伊莲娜感慨道，小耀我打你你都不还手，害得我都不敢打你了，怕别人说我家暴。老王说你哪里舍得打我，每次生气时最多捏几下我的脸，不到一天印子就没了。 伊莲娜说婚前婚后简直是天壤之别，你什么时候脸皮这么厚了。老王说都老夫老妻的了还端着脸面干嘛，我要是还像结婚前那样之乎者也礼节俱全，你会不会怀疑我出轨。 伊莲娜又捏着他的脸愤愤道，难怪星期五上床后你又特温柔地给我喂枸杞粥，你是不是爱上成都动物园那只滚滚了! 怎么可能，老王辩解道，你知不知道你比滚滚好养多了！ 伊莲娜觉得他说得好有道理，她得安慰一下被自己冤枉的老公，当晚又是一阵花天胡地不提。直到两个月后发现伊莲娜发现自己的例假不正常，偷偷跑去药店里买了个验孕棒。结果出来后，当天晚上她又双手并用地捏了老王的脸。 ——————tb不知有没有c—————— 只有两章，不然我就腰斩它_(:з)∠)_ 如果圣诞节以前没有更新的话，那就是我复习死了，明年一月十三日才会复活。可能会搞完这篇和L'Amant的结局，可能不会，但是《盲目逃离》必定要拖到明年了_(:з)∠)_

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[it-observer]

华为生态大会见闻录：“小房间”里的大动静

“华为中国生态伙伴大会2017”在3月9日和10日两天里，于湖南长沙隆重召开。与此同时，一次游历全国300个城市的“华为中国ICT生态之行2017”，也正式拉开了帷幕。 关于本次大会，我的同行们早已向业界进行了及时和有效的分析报道：踔厉奋发的华为人和诸多生态伙伴们，在乍暖还寒的2017年初春，斗志昂扬地奏响了推动企业数字化转型的最强音。 想必于大会本身，我也难以做出更多深层次的解读。不过大会期间对华为企业BG中国区高层、诸多业务线主管的多次小型专访，却让我有一种不同的感受。 我期望能将这些小房间里的大动静忠实地还原出来，让业界感受到华为企业BG中国区，以及整个华为生态系统的能力、决心和勇气。

第一回 生态大会群贤毕至 华为坚持双轮驱动

大会期间的第一场采访自然意义重大，华为企业BG中国区和生态伙伴们同样摆出了强大的阵容。 生态伙伴方面，中建材信息常务副总裁李大庆、北明软件总裁应华江、东华总裁吕波、太极副总裁许诗军、河北昊驰电子总经理魏国驰，以及朗程科讯董事长刘越等人联袂出席。 华为这边，由华为企业BG中国区总裁蔡英华领衔，负责销售、渠道、解决方案Marketing、交付与服务的四位副总裁也一同露面，分别是杨萍、杨文池、刘超和李同广。

蔡英华首先指出，以传统视角看待政企市场，我们会发现可参与的空间在逐步萎缩，因此华为必须面对一个新型数字化转型市场带来的机遇。当然，这必然也存在挑战，挑战在于如何将市场空间做大，如何将产业维度做深和做宽，这也是产业生态需要去打造的。 李大庆则认为，从最早的渠道代理，到中期的合作伙伴，再到今天的生态伙伴，这彰显出华为在进入企业业务市场的一个渐进发展成熟的过程，合作伙伴也从最早的卖盒子卖产品，进入到一个全新的层次，形成紧密契合的生态依存关系。 对于大会的主题“因聚而生”，许诗军点出了主办方可能没有言明的另一面：“不聚则亡”。他认为，听起来似乎很残酷，但这是很真实的，现实的产业链合作必然会��入到大协作、大联合的时代。就太极与华为的合作而言，双方这些年已经走入了新的高度，互相欣赏并且互相协作，从而为客户提供更大的价值和更好的服务。 应华江认为，随着大数据、智能计算等新技术的出现，原有的信息化层次架构被改变，产业格局也随之变动。新的变化要求伙伴之间更深入地去融合，将各自的能力发挥出来，相互之间共生共存，在数字化转型的大生态下，找寻各自的定位，成为整个生态圈里面不可或缺的一员。 刘越表示，在新的生态大家庭里面，各自有各自的责任和义务，华为提供ICT基础架构，其他伙伴们发挥各自价值，对生态的能力进行联合的提升。具体到朗程科讯本身，将不断提升自我，配合华为和其他伙伴，打造中国数字化转型共同体。 吕波认为，从最早期到现在的生态大会，同时也意味着华为距离用户越来越近，这非常重要。以前伙伴们各行其是，用户们可能也会接受这种单一的系统。 然而云计算、大数据时代的到来，用户需要有统一的业务系统——但这并非单一厂家能够提供的，这就需要围绕最终用户的生态系统，并且是应该可持续发展的，华为生态圈的意义正在于此。 去年华为基于合作伙伴曾经提出过4+1的概念，即智慧城市、解决方案、云上生态、分销加上地市的优选渠道（OC）。 蔡英华补充道，华为不会对任何一个合作伙伴设定转型方向，因为伙伴自身的能力积累、资金的充裕度，包括企业文化本身等，都可能会影响到转型方向。不过这个OC作为最小的合作伙伴单元，可以在华为的平台上，按照华为的业务牵引向其他四个方向转型，甚至向多个身份进行转型。他相信，这在华为生态中将是非常活跃和重要的组成。 对此魏国驰表示，华为生态圈的分销商生存环境越来越好，华为的投入也很多。作为分销商，踏踏实实的付出就可以有丰硕的汇报，在华为生态圈里，这是一个再简单不过的逻辑。 蔡英华强调，华为将坚持“平台+生态”双轮驱动，构建一个开放、弹性、灵活、安全的“平台”，以聚合生态伙伴，构建合作和共��的“生态”，共享数字化转型成果。

第二回 开放平台首当其冲 创造价值塑造成功

目前，华为已经在慕尼黑、墨西哥城、迪拜、新加坡、莫斯科、中国等地建设了覆盖全球的OpenLab。全球400多家解决方案合作伙伴，在华为OpenLab上更高效地打造贴近本地客户真实需求的行业解决方案，持续为客户商业成功创造价值。 华为企业BG中国区副总裁刘超指出，华为给自己的定位是ICT基础设施的供应商。事实上，华为没有提供任何一个行业的软件应用。然而，行业应用具有大量的个性化需求，为了满足客户，华为建立了OpenLab。

华为认为，建设OpenLab是共建ICT生态圈的重要措施，华为希望做未来智能社会ICT生态圈的土壤和能量，通过联盟促进行业和社会持续进步。 在金融行业，宇信是非常典型的ISV。宇信科技华为事业部总经理朱建明表示，宇信跟华为在联合创新方面有非常多的合作，双方之间是非常好的互补关系，能够形成很密切的生态合作关系。 以云计算为例，在虚拟化和云计算方面，有些厂商做得比华为更早，但在部署建设行业云的过程当中，宇信向华为研发输出了自身针对行业的理解，以及对于云化、虚拟化的需求，华为很快吸收并将之融入到新的产品开发当中。最后的结果是，宇信的行业云都放到了华为苏州的OpenLab里面。 朱建明认为，这种合作模式是ISV在生态圈里很典型的价值体现，也是互相之间合作的亮点和方式。对双方来说，联合创新的成果放到OpenLab里，让世界各地的用户参观，反过来也会给ISV带来新的项目。 太极智慧城市与云服务战略业务本部常务副总经理肖益告诉我们，太极与华为的合作已历经16年，正一步步走向丰富和紧密。他认为，华为是国内甚至世界领先的ICT基础设施提供商，在研发、技术等层面领先国际。至于太极，则是国内领先的IT服务提供商，双方有很好的互补性，对太极而言，华为生态圈概念的提出恰逢其时。 据悉，太极和华为的合作也是不断深化。譬如北京市政务云，此前经过长期论证，在技术、模式、服务、机制等方面做出了长期的验证，将太极的应用解决方案和华为的ICT产品进行了更好的融合迭代和提升，以便为客户带去更好的应用体现。 具体说到华为的优势，朱建明认为产品线长就是一个最显性的优势。以构建解决方案来说，必然会涉及到很多产品，然而产品的供应商越多，就会造成管理和技术方面的难度加大，而选择华为就不会存在这种问题。 当然，华为的价值还有很多，包括它在研发方面的大量投资、建设开放的OpenLab、云管端方面的强大能力等等。对生态伙伴来说，每一项都是满满的加分项。 肖益认为，OpenLab对于华为的生态圈益处良多，国外包括谷歌在内也在做类似开放平台的工作，从而迎接新的技术挑战。 在他看来，未来的技术挑战至少包括两个层次，其一是技术的不断迭代和更新，对单个开发者或者单一公司来说，很难在短期内完成技术的长期转变；其二是客户诉求的不断迭代，以政府行政业务变化来说，某种变革就可能造成之前的一系列工作全部重构，企业需要一个平台来应对这一变化。 肖益指出，OpenLab应该是我国IT生态中一个不可或缺的平台，它不只是华为一家的事情，理应是所有的参加和没参加华为生态大会的生态伙伴的共同事业。 刘超表示，华为是从做电信运营商起家，深刻理解电信市场和企业市场的不同。电信市场有明确的协议，从2G、3G到4G、5G，都是有行业标准的，不管是光纤还是无线，标准都非常明确。 企业市场则不同，每个行业都有各自的标准，甚至有很多的事实标准，玩法与电信市场完全不同。华为建设OpenLab，让生态伙伴可以到华为的开放平台上做测试和验证，这也是华为从后端向前端导入需求的联合创新中心。 对国内的伙伴来说，华为的优势在于OpenLab既有海外的广泛布局，更是有强大的本地存在，分工和布局不同的OpenLab能够帮助到各种不同的生态伙伴，帮助他们快速成长、施展能力。据刘超介绍，华为去年联合验证的解决方案超过100个，在中国区的五个行业里，与伙伴们验证了28个场景。

第三回 同舟共济扬帆千里 智慧城市渐入佳境

在智慧城市领域，坚持“被集成”战略的华为，吸引了越来越多的小伙伴的关注。华为通过开放能力，与生态伙伴们为客户提供领先的、全面的智慧城市解决方案。 第三场专访落在智慧城市方面，华为方面的出席者包括：华为企业BG中国区副总裁杨萍、华为企业BG中国区智慧城市业务部副总裁王伟、华为企业BG中国区智慧城市解决方案总经理洪慧，以及华为企业BG中国区智慧城市首席专家洪小舟。 合作伙伴方面，深圳太极云软董事长查树衡、广州奥格智能科技总经理陈顺清、银江股份副总裁于俊高、软通动力执行副总裁康燕文出席了本次专访会。 杨萍指出，本次大会的主题是“因聚而生”，这不是一夜之间突然悟到的，而是华为过去五年多在中国企业市场根据市场规律、客户需求，逐渐地演变发展而来。在智慧城市领域，作为第一个提出建立智慧城市生态圈的企业，华为感到非常荣幸。

他认为，客户的需求决定了必须有一个开放的生态，并且联合各个层面，包括SaaS层、PaaS层以及华为自己做的IaaS层，在运营、商业模式等方面联合不同的商业合作伙伴，打造一个不断演进的、完整的智慧城市解决方案。 此外，华为提生态，倡导“因聚而生”，也是基于大家默认的共识，即分工和专注。正因为分工和专注，因此大家需要聚在一起，从而有更好的生态，更加具有生命力，更加先进，也更加能够为客户创造价值。 在去年华为提出4+1战略之后，智慧城市生态圈作为其中之一，得到了充分的发展。王伟表示，目前华为已经联合合作伙伴开发了24类超过100个解决方案，在平台、技术和联合营销等方面，华为和伙伴们已经做了很多工作，更多的成效将会在今年和以后展现出来。 洪慧认为，华为OpenLab将不断发育各类场景的解决方案，智慧城市是其中非常重要的一种。作为巨系统，智慧城市涉及的业务领域是方方面面的。在解决方案的孵化过程中，华为将自身的ICT能力、产品能力和平台能力开放出来，通过开放的接口与合作伙伴的解决方案紧密结合起来，比如云平台能力、大数据能力、物联网能力等，目前已经与合作伙伴对接了很多，下一步希望把开放能力进一步推广给所有的合作伙伴。 洪小舟进一步表示，在ICT使能平台方面，华为通过将各种相关能力进行封装，以API的形式提供出来，这样所有的上层开发者就能够平滑地对接平台。目前这样的ICT使能平台接口数量已经达到了5000个以上。 查树衡表示，具体到太极云软主要有三大平台业务，第一个就是已经和华为在深圳龙岗开展的以数据交换、资源库为基础的大数据应用，包括分析、处理、展现、共享、开放等。另外两大平台是政务云、教育云，太极云软将与华为加强合作。 康燕文表示，软通动力与华为的合作由来已久，智慧城市是其中非常重要的一部分。华为以生态圈的方式来进行智慧城市的建设，软通动力非常赞同，并期望与更多的生态圈伙伴达成共识和合作，发展更多业务机会，为市民提供上乘的智慧城市服务。 陈顺清告诉我们，广州奥格主要做市政信息化。由于过去几年经常出现“城市看海”的问题，国家也推出了很多政策，因此华为在智慧城市的构建中，也开始着眼这个问题，并邀请广州奥格加入到华为的智慧城市生态圈，共同改善城市的管网现状，做好排水及雨洪管理。 于俊高表示，智慧城市的范围很大，这就必然需要一个联盟式的机构来牵引，而从产业的角度来说，华为的智慧城市生态圈则是极佳的代表。在他看来，华为的被集成理念与银江股份有很多契合点，双方将智慧城市当成一个产业来做，而不是一个项目。 杨萍补充了一些华为在国内外的智慧城市的具体实践。据介绍，深圳龙岗的智慧警务系统上线之后，龙岗的发案率降低了29%；智慧城市上线运行一年左右，敦煌的旅客数量同比增长了32%；在郑州郑大一附院的远程医疗综合服务平台，2016年总共在线会诊疑难病例近3万例，远程专科会诊超过12万例，每天会诊量是150例，极大地缓解了大城市大医院就医拥挤的情况。 以上这些例子令人欢欣鼓舞，这也与华为的智慧城市发展愿景一脉相通，即通过智慧的城市治理，带动当地产业经济发展，并且为市民带去更多更好的民生服务。

第四回 凌云壮志豪情依旧 生态倡导因聚而生

关于云的问题，我有一箩筐，好在本次会上采访到华为企业中国IT解决方案销售部部长胡维琦，以及来自合作伙伴的用友网络助理总裁傅强、软通动力高级副总裁王中宇，得以从云生态、云能力和云平台等方面，更进一步了解华为当前的云现状和愿景。 胡维琦表示，华为提出行业云的目的，是希望与合作伙伴一道，为行业客户提供具备行业特色的、能满足客户差异化需求的解决方案。她强调，华为在整体云的市场上是以生态为先，以开放共赢为目的。 针对合作伙伴的联合解决方案，华为会投入自有研发力量，和伙伴一起在OpenLab上进行创新和孵化，并通过这一展示平台，更快地将联合创新解决方案推向市场。

据她介绍，今年���行业云的品牌营销方面，华为将以更大的投入用于和合作伙伴的联合品牌营销，更多地突出合作伙伴。举例而言，在今年生态大会的展示中，合作伙伴的Logo数量和出现频次，就已经超过了华为。 不止于此，华为今年还会更多地将商机分享给合作伙伴，帮助企业面对蓬勃发展的市场机会。 傅强介绍了用友和华为的合作情况。据悉，用友和华为的合作多年来一直在进行，只是没有那么高调。早在2011年，双方就在做软硬件一体机。从去年开始，双方又在私有云、混合云方案方面开始做一些探索，并且取得了良好的进展。 于是在去年年底，用友和华为共同搭建了一个联合实验室，在多云多存储中心领域，华为的技术与用友的产品做到了非常好的融合。 傅强告诉我们，用友今年成立了云事业群，将会和包括华为在内的合作伙伴进一步加强云上的互助、互补与联动，进行一些尝试和探索，打造一批成功的合作和样板案例。基于华为和用友的特性，傅强认为华为和用友在混合云的领域里应该是最佳拍档。 王中宇指出，由于在企业服务领域有很多非常好的解决方案，软通动力与用友也进行过行业云的沟通。他认为，对很多大型企业来说，ERP、财务软件平台更有可能向行业平台转移，通过租赁方式使用软件，随需购买，这也是企业信息化的发展趋势。 他表示，参加本次生态大会感触很深。以智慧城市为例，此前软通动力在这个领域摸索了很久，也做了很多方案，但是基本是和少数几个伙伴一起，没有形成规模。然而在本次华为生态大会上，软通动力发现了很多很好的生态创新合作伙伴，这种在未来无限扩展的生态能力，令软通动力对未来可能的合作和补强充满期待。 据胡维琦介绍，目前华为在行业云上主要聚焦五大行业，包括政府、金融、大企业（制造）、公共安全等。截至2016年的数字，目前华为与合作伙伴已经针对这些行业发布了数十个联合创新解决方案，满足了这些行业的需求。针对部分企业，还可能深度定制和优化方案满足其需求。 她表示，华为是生态的土壤和能量，各行业的合作伙伴发挥各自的优势形成资源互补，一同将产业蛋糕做大做强，这是华为最大的心愿。 行业的差异性很大，面临的数字化转型的压力也不同，通过行业云，华为希望和生态伙伴们一起面对客户遇到的实际困难，通过创新为他们创造价值，解决问题。 面向未来，华为将秉持全方位生态合作的理念，坚持做大蛋糕、做大市场，凭借互补的业务模式，携手更多合作伙伴，形成共生、互生和再生的利益共同体——因聚而生。