ladigivn

[ladigivn]

LADIGI - Dịch vụ seo từ khoá uy tín giá rẻ cam kết TOP Google chi tính phí khi từ khóa lên top, giá chỉ từ 200k/từ khóa/tháng đã bao gồm nội dung và backlink. Với chiến lược SEO hướng đến người dùng, LADIGI tự tin giúp doanh nghiệp trở thành thương hiệu uy tín trên Google tìm kiếm. Hãy triển khai SEO ngay hôm nay, đừng để đối thủ của bạn quá mạnh khi bạn mới bắt đầu. Địa chỉ: 1005/42 Nguyễn Kiệm, Phường 3, Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh Số điện thoại: 0902228527 Dịch vụ SEO: https://ladigi.vn/seo/dich-vu-seo DỊCH VỤ SEO WEBSITE GỒM BƯỚC NÀO? Bước 1: Khách hàng lựa chọn gói từ khóa. Bước 2: LADIGI tư vấn từ khóa phù hợp với mục tiêu của khách hàng. Sau đó, hai bên thống nhất từ khóa sẽ thực hiện. Bước 3: LADIGI gửi hợp đồng dịch vụ, và hai bên tiến hành ký kết. Bước 4: Khách hàng thanh toán chi phí thực hiện từng tháng. Đồng thời, LADIGI sẽ tiến hành triển khai. Bước 5: LADIGI báo cáo công việc và kết quả theo từng tháng cho khách hàng.

[ladigivn]

Sales là gì ? Làm sale là làm gì? Công việc của Sale

Sales là gì? Làm Sale là làm gì? Công việc của một Sales là gì ? Một vị trí phổ biến được nhiều người nhắc tới,ám chỉ người bán hàng cho doanh nghiệp. Nhân viên Sales có  trách nhiệm như thế nào trong sự phát triển của doanh nghiệp. Hãy cùng LADIGI hiểu ngay qua những thông tin dưới đây nhé .

1.  Khái quát về Sales?

Nhân viên Sales là người tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng, tư vấn để giúp cho các khách hàng có thể lựa chọn được những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất và phù hợp nhất. Giải đáp tất cả những thắc mắc về sản phẩm dịch vụ, nhân viên sales cần phải có khả năng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm nhằm tăng doanh thu cho công ty.

Trong tất cả các doanh nghiệp, Sales chính là bộ phận rất quan trọng có thể mang đến rất nhiều lợi ích cho công ty, trong đó doanh thu là mục tiêu cuối cùng của các công ty. Các nhân viên làm ngành Sales sẽ được tiếp xúc với rất nhiều khách hàng, kể cả tiếp xúc gián tiếp lẫn trực tiếp.

Họ có nhiệm vụ giới thiệu đến các khách hàng về tất cả những dòng sản phẩm – dịch vụ của công ty và đồng thời họ cần nắm bắt những nhu cầu của khách hàng, để có thể tư vấn cũng như đưa ra nhiều sự lựa chọn phù hợp với khách hàng nhằm thúc đẩy hành vi mua hàng của họ. Nếu bạn muốn nhanh chóng thích nghi công việc thì bạn cần nắm chắc nhiệm vụ này.

2. Những công việc nhân viên Sales cần thực hiện

Tùy vào  lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp mà các nhân viên Sales sẽ có những nhiệm vụ , công việc khác nhau, theo yêu cầu và tính chất của từng doanh nghiệp.

Dưới đây là những công việc cơ bản mà bất kỳ nhân viên sales nào cũng cần đảm nhiệm :

Nắm rõ tất cả nhưng sản phẩm mà công ty, doanh nghiệp cung cấp: Tất cả những mã sản phẩm, nguồn gốc, kiểu dáng, màu sắc, cách sử dụng…

Đối với những nhân viên Sales được phân công làm việc ở các vị trí cửa hàng thì phải luôn theo dõi sát xao các hoạt động của khách hàng, hướng dẫn khách hàng cách sử dụng sản phẩm, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm dịch vụ khi họ cần, giúp cho khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn được những sản phẩm phù hợp với mình. Theo dõi thói quen tiêu dùng các loại hàng  của khách hàng, mức độ tiêu thụ của khách hàng và lập báo cáo trình lên cấp trên để cấp trên nắm bắt được tình hình một cách cụ thể nhanh nhất, chính xác nhất.

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Các nhân viên sales có thể tìm cách để liên hệ được với khách hàng, gặp gỡ trực tiếp với khách hàng, đặt lịch hẹn với khách hàng để giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng đang quan tâm.

Báo giá cho khách hàng và đàm phán về giá cả, thương lượng hợp đồng mua và bán, thỏa thuận với khách hàng về thời hạn thanh toán và giao hàng.

Kiểm kê hàng hóa: Kiểm tra và nộp hóa đơn, doanh thu bán hàng hằng ngày, kiểm kê  hàng hóa, bổ sung các mặt hàng còn thiếu, kiểm kê các dụng cụ hỗ trợ kinh doanh. Cũng đừng quên gửi báo cáo kinh doanh hàng ngày cho cấp trên vào cuối ngày bạn nhé.

3. Những vị trí trong Sales và họ làm gì?

Ngành sales rất đa dạng, họ không chỉ là nhân viên sales bán hàng đơn thuần như chúng ta vẫn hay biết đến. Tuy nhiên, nhiều bạn không nắm rõ những vị trí công việc trong ngành này. Dưới đây là những vị trí trong ngành sales và biết được “làm sales là làm gì” mà các bạn cần nắm rõ để lựa chọn cho chính mình công việc phù hợp nhất với mình:

3.1. Salesman

Salesman hay còn được gọi là nhân viên kinh doanh, nhân viên sales, ám chỉ những người làm sales. Nhiệm vụ của họ chính là tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp đối với khách hàng, tư vấn cho khách hàng để giúp họ lựa chọn được những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất.

Họ có nhiệm vụ tiếp cận, giới thiệu cũng như giải đáp tất cả những thắc mắc của khách hàng, thuyết phục các khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty nhằm thúc đẩy hành vi mua hàng của khách hàng, tăng doanh thu, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mức lương của vị trí này giao động từ 5 – 10 triệu/tháng.

3.2. Sales Representative

Sales Representative là vị trí nhân viên cao hơn một bậc so với SalesMan. Vị trí này làm những công việc của Salesman nhưng công việc thiên hướng về các thủ tục giấy tờ, nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, chăm sóc các khách hàng và tìm hiểu về các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, đưa ra những đề xuất về các kế hoạch  để phát triển công việc bán hàng, tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

Những người làm việc ở vị trí Sales Representative chịu sự quản lý của các Supervisor hoặc là các Director. Làm việc trong phạm vi được phân công và phụ trách. Mức lương của vị trí này từ 6 – 15 triệu/tháng.

3.3. Sales Executive

Đây là vị trí điều hành kinh doanh, điều hành các công việc kinh doanh theo từng khu vực, theo vùng hoặc là toàn khu vực lớn được phân công tùy vào kinh nghiệm và sự phân công của công ty. Vị trí công việc này thiên hướng về việc lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp đối với các Salesman hoặc các Sales Rep.

Đồng thời, Sale Executive lập các kế hoạch kinh doanh theo từng thời kỳ mà họ phụ trách. Quản lý cũng như theo dõi những hoạt động của các nhân viên cấp dưới, chịu sự quản lý trực tiếp của các Director hoặc các Manager. Mức lương của vị trí này từ 8 – 15 triệu đồng/tháng

3.4. Sale Supervisor

Đây là vị trí giám sát kinh doanh, có trách nhiệm giám sát những người bán hàng, theo dõi công việc hàng ngày của các nhân viên bán hàng và theo dõi họ. Đối với những người mới chưa có kinh nghiệm, chưa có sự chuyên nghiệp trong công việc thì các Sale Supervisor sẽ hướng dẫn họ cách bán hàng.

Sale Supervisor có nhiệm vụ giám sát tất cả những hoạt động của Salesman, Sales rep, quản lý hàng hóa đã được cung cấp, giám sát những hoạt động và tiến độ kinh doanh của các khách hàng, giám sát các hoạt động của đối thủ, giám sát công nợ, hàng hóa,…

Đồng thời, Sale Supervisor cũng trực tiếp lên kế hoạch kinh doanh và các phương án để các hoạt động kinh doanh có thể được thực hiện. Sale Supervisor chịu sự quản lý của các Director hoặc Manager. Mức lương nằm trong khoảng từ 10 đến 20 triệu/tháng.

3.5. Sale Manager

Sale Manager là vị trí Trưởng phòng kinh doanh, có vai trò quản trị đội ngũ nhân viên chào hàng, huấn luyện và thiết lập những tiêu chuẩn về các kết quả hoạt động, phát triển các nhân viên khác.

Các Sale Manager đảm bảo các mục tiêu về doanh thu, thiết lập những mục tiêu về kinh doanh theo các yêu cầu của giám đốc kinh doanh bao gồm: dự đoán, phát triển những chỉ tiêu về kinh doanh hàng năm cho các khu vực, lập các dự án về doanh số và lợi nhuận cho các sản phẩm hiện có và sản phẩm mới.

Bên cạnh đó, các Sale Manager còn đảm nhiệm các trách nhiệm khác: Quản trị hành chính bán hàng, tăng cường việc thực hiện những chính sách của công ty và giao thiệp tại các khu vực hoạt động; tiếp thị và phát triển việc kinh doanh mới, dự báo về thu nhập cũng như đánh giá các thông tin về cạnh tranh; lập kế hoạch dự toán ngân sách trình lên giám đốc bán hàng, thực hiện những kế hoạch ngân quỹ của công ty. Mức lương đối với vị trí này rơi vào khoảng từ 10 đến 30 triệu đồng/tháng.

3.6. Sale Director

Sale Director là Giám đốc kinh doanh, là một vị trí cao nhất trong ngành sales. Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý cũng như chịu trách nhiệm trước toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty.

Giám đốc kinh doanh lập ra và tổ chức việc triển khai các kế hoạch kinh doanh của công ty, thu nhập và phân tích các đánh giá về thông tin trên thị trường, đưa ra các đề xuất và kiến nghị, thực hiện những chính sách kinh doanh của công ty, triển khai những hoạt động hỗ trợ các khách hàng, phê duyệt và kiểm soát những hợp đồng mua và  bán hàng

Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trong tất cả những hoạt động sản xuất kinh doanh trước Ban tổng giám đốc và các cơ quan quản lý khác… Mức lương của vị trí này rơi vào khoảng từ 20 đến 60 triệu/tháng.

Có thể bạn quan tâm:

CEO là gì? Công việc của một CEO trong doanh nghiệp gồm những gì?

Founder là gì? Co-Founder là gì? Khác nhau như thế nào?

Doanh nghiệp SME là gì? Thủ thuật tiếp thị kỹ thuật số hiệu quả từ SME?

4. Các kỹ năng người làm nghề Sales cần phải có

Kỹ năng chăm sóc khách hàng: “Khách hàng là thượng đế.” Bạn sẽ cần phải học cách lắng nghe những nhu cầu của họ,  qua đó cung cấp các giải pháp mà họ không có lý do nào để chối từ.

Kỹ năng giao tiếp: Bạn sẽ cần giải thích rõ ràng các đặc điểm của sản phẩm, và trả lời bất cứ câu hỏi, khúc mắc nào từ phía khách hàng nên kỹ năng giao tiếp cũng đóng vai trò rất quan trọng mà mỗi Sales cần phải có.

Sự linh hoạt: Bạn có thể sẽ phải làm việc dưới nhiều áp lực, nhiều khung giờ không cố định chính vì thế sự linh hoạt cũng thật sự cần thiết.

Tính kiên trì: Không phải ai cũng có thể trở thành khách hàng của bạn. Hãy kiên trì theo đuổi đến cùng bạn nhé

5. Trách nhiệm của Sales:

Giới thiệu, quảng bá, bán sản phẩm tới khách hàng tiềm năng..

Thực hiện và phân tích giữa chi phí,lợi ích thu được cho khách hàng.

Thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng.

Tiếp cận trực tiếp các khách hàng tiềm năng.

Giải quyết các vấn đề của khách hàng để tối ưu hóa sự hài lòng.

Đạt được KPI sẵn có của doanh nghiệp

Phối hợp tốt với các đồng nghiệp, phòng ban khác

Phân tích tiềm năng của thị trường, theo dõi và làm báo cáo bán hàng

Theo kịp các xu hướng quảng bá sản phẩm, dịch vụ mới nhất

Liên tục cải thiện trình độ, kỹ năng và trau dồi thêm kinh nghiệm.

6. Điểm yếu của người làm Sale thường gặp phải

6.1 Điểm yếu về tiền bạc

Khi bạn còn nhỏ, chắc đã có một số lần bạn hỏi ai đó rằng họ kiếm được bao nhiêu tiền, lương của họ được bao nhiêu 1 tháng , và mẹ bạn thường mắng vì những câu hỏi “bất lịch sự đó”. Điều này cũng có thể đúng ở một số trường hợp, nhưng không đúng với sale. Thực tế là, nếu như một người bán hàng cảm thấy không thoải mái khi nói về tiền bạc, họ sẽ chẳng bao giờ kiếm được bất cứ một đồng nào từ nó .

Người làm sale phải bàn luận, tranh luận về tiền bạc với khách hàng trong rất nhiều ngữ cảnh khác nhau: Sản phẩm này sẽ tạo ra hay tiết kiệm cho công ty của họ bao nhiu; họ đã và đang mất đi bao nhiêu tiền, họ chi cho dự án này bao nhiêu, ngân sách dự kiến của họ để mua hàng, và liệu khách hàng có thực sự muốn mua hàng hay không.

Sẽ không có những câu hỏi tránh đề cập đến vấn đề tiền bạc, chúng cần được hỏi thường xuyên và rõ ràng để bạn có thể giúp bạn chốt đơn 1 cách nhanh nhất có thể.

Để giải quyết vấn đề tiền bạc này với những người làm sale gặp phải, bạn nên viết xuống bất cứ đâu bạn muốn danh sách những điều bạn muốn đạt được trong cuộc sống: gửi con cái vào đại học danh tiếng, nghỉ hưu sớm, đi du lịch nước ngoài, mua nhà, mua xe,…

Sau đó tính toán số tiền mà bạn cần để biến những điều trên thành sự thật, rồi chia nhỏ chúng theo năm, tháng, và theo tuần. Với những con số đó, bạn sẽ có nhiều động lực với nghề sale của mình hơn, và chắc chắn rồi, đừng ngần ngại đặt những câu hỏi liên quan tới tiền bạc.

6.2 Không là những người mua hàng

Để vượt qua điểm yếu này, những người làm sale hãy tự hỏi. Lần cuối cùng bạn mua món hàng đắt tiền là gì? Bạn mua nó như thế nào?

Câu hỏi đầu tiên sẽ khơi gợi cho bạn về khái niệm “đắt”. Thông thường các câu trả lời sẽ dạng là một chiếc xe, một cái áo xịn, một món đồ trang sức xa xỉ, hoặc một kì nghỉ nào đó. Mục đích của câu hỏi không phải để phán xét khả năng tài chính của mọi người, thay vào đó là xem cách người sale sẽ giải quyết giá cả thế nào với khách hàng của họ.

Nếu như bạn nghĩ sản phẩm của bạn có giá 1 triệu đồng là đắt, bạn sẽ khiến khách hàng không bằng cách này hay cách khác cũng nghĩ giống bạn là nó đắt. Nhưng ngược lại, nếu bạn nghĩ 1 triệu là quá rẻ cho sản phẩm này, lập tức cách bạn tiếp cận, cách bạn giao tiếp sẽ thể hiện là khách hàng được lợi thế nào trong cuộc mua bán này.

Với câu hỏi thứ hai là để đánh giá về hành vi mua hàng. Khi mua một chiếc TV mới, liệu họ có nghiên cứu, tham khảo trước trên mạng hay không? Nếu như bạn tiếp cận theo cách là người mua hàng, bạn sẽ dễ dàng nhận được cái gật đầu đồng ý từ họ hơn.

Để giải quyết điểm yếu của người làm sale thường gặp này, họ nên định giá chính xác sản phẩm của mình so với đối thủ. Đảm bảo rằng người mua hoàn toàn hiểu về giá trị, và lợi ích mà nếu không có sản phẩm của bạn, họ sẽ phải mất đi những gì.

6.3 Không nuôi dưỡng niềm tin

“Bán hàng rất khó.” “Khách hàng hiếm khi thành thật.” “Cạnh tranh thật khốc liệt.”

Nếu cứ giữ vững những câu nói trên, bạn sẽ khó lòng mà trở thành người sale giỏi. Niềm tin là yếu tố tinh thần quan trọng, khi có niềm tin tưởng, các hành động và cách thức bạn giải quyết vấn đề, nói chuyện với khách hàng tự nhiên cũng sẽ khác.

Niềm tin có chút gì đó giống đam mê, một số người mất đi niềm tin của họ  chỉ sau vài ngày, vài tuần, sau vài tháng hoặc thậm chí vài năm do đã đạt đến giới hạn bán hàng của mình. Bạn có thể nghe tới những quán phở danh tiếng, khách đông nghìn nghịt, ngày bán tới hàng ngàn bát, ước tính doanh thu là một con số khổng lồ mà lại chẳng khó khăn gì để hoạt động.

Nhưng liệu bạn có đủ đam mê như ông chủ cửa hàng đó, cẩn thận tỉ mỉ với từng bát phở, chào hỏi niềm nở ngày nay qua năm khác với từng khách hàng, thậm chí còn nhớ tên, nhớ khẩu vị  , thói quen của họ?

6.4 Làm sale cần sự công nhận?

Cần sự công nhận trở thành điểm yếu của người làm sale khi họ quan tâm tới việc mình có được ưa thích hay không hơn là so với bán được hàng. Bị chỉ trích không bao giờ là một điều tốt, nhưng thái độ phản ứng của bạn mới là điều quan trọng khi phải làm quen với việc bị từ chối.

Dĩ nhiên chẳng ai hoàn hảo cả, và việc khách hàng có thể ghét bạn là chuyện hết sức bình thường. Có thể bạn nên thay đổi cách tiếp cận khi mở đầu cuộc nói chuyện với họ, bằng những câu hỏi thân mật không liên quan tới sản phẩm bạn bán. Như vậy sec tạo cảm tình tối hơn trong quá trình tư vấn và khiến KH mua hàng .

6.5 Không kiểm soát được cảm xúc

Saler cũng là con người, nhưng làm sale bạn cần tuyệt đối tránh bày tỏ quá nhiều cảm xúc hỷ nộ ái ố của mình. Nếu người bán hàng gặp phải các câu từ chối dạng như :”sản phẩm này không phù hợp với chúng tôi”, “chúng tôi không có hứng thú với sản phẩm này” mà để lộ những trạng thái thất vọng, tiêu cực, chúng sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ cuộc nói chuyện, và rộng hơn là mối quan hệ của bạn với khách hàng tiềm năng.

Khách hàng, tất nhiên rồi, không phải lúc nào cũng nói thật. Việc họ nói không có hứng thú với sản phẩm của bạn, liệu có khi nào là họ đang bận làm những việc khác, hoặc không tiện nghe máy lúc này? Không có hứng thú lúc này sẽ khác với không có hứng thú mãi mãi.

Nếu bạn để cảm xúc của mình chi phối, bạn sẽ bị ảnh hưởng và khó lòng đưa ra những câu nói khôn khéo với khách hàng.

6.6 Quá tin tưởng

Trước khi đi vào chi tiết vào phần này, hãy nhớ lại có bao nhiêu lần bạn nghe một cuộc gọi chào mua sản phẩm và bạn nói bạn bận trong khi sự thật không phải như vậy? Hoặc ở một ngữ cảnh “lịch sự” hơn là khi bạn nói sẽ cân nhắc trong khi bạn biết chắc chắn rằng mình không hề có bất cứ ý định gì mua chúng cả.

Tất cả những lời nói dối này mà bạn gặp ở khách hàng là để họ che dấu cảm xúc và tránh đối mặt với bạn. Tất nhiên rồi, bạn không nên quá tin tưởng khách hàng làm gì cả, người làm sale đỉnh cao sẽ biết cách nhận ra điều này và khiến khách hàng trở nên thành thật với vấn đề của họ hơn.

Ví dụ như, khi khách hàng của bạn nói “công việc kinh doanh của anh vẫn ổn” nhưng lại hỏi “vậy sản phẩm của em giúp anh tiết kiệm được gì?” Có phải là đang có mâu thuẫn ở đây không? Lần sau khi bạn gọi điện cho khách hàng tiềm năng, đừng nên tin hoàn toàn vào lời nói của họ, họ đang chờ bạn khai phá những sự thật họ chôn dấu đấy.

6.7 Sợ bị từ chối

Điều mà người bán hàng thực sự kiểm soát được đó chính là đối tượng họ nên dành thời gian chăm sóc. Nhưng nếu họ để cảm giác sợ bị từ chối lấn át, người bán hàng sẽ bị kiểm soát ngược lại.

Người sợ bị từ chối sẽ không gọi điện thoại, không đặt những câu hỏi khôn ngoan, và sợ nhất bị trả lời là “không”

Họ cần phải có sự kiên nhẫn để vượt qua yếu điểm này, thay vì nghĩ đó là thảm họa, tại sao bạn không nghĩ tích cực hơn là họ nhanh chóng nói “không” thì bạn tiết kiệm được nhiều thời gian hơn để tìm đến những người nói “có”

6.8 Dễ bị quá tải

Chắc chắn rồi, những người làm sale chịu muôn ngàn áp lực, và sẽ đôi lúc cảm thấy quá tải (ngành nào cũng vậy thôi nhỉ). Điều quan trọng là bạn kiểm soát được sự cân bằng và tiến lên phía trước một cách hiên ngang.

Nếu bạn làm công việc với niềm vui và sự đam mê coi như nó như nguồn thu nhập chính để nuôi sống bản thân, bạn sẽ không thấy “vất vả” nữa.

6.9 Quản lý thời gian kém

Bạn thường thức rất muộn mà lại chẳng làm gì? Bạn xuất hiện trước mặt khách hàng bằng một vẻ mặt buồn ngủ, trạng thái chán nản? Bạn không sắp xếp được lịch gặp gỡ, nói chuyện với mọi thông tin về khách hàng tiềm năng bạn có? Có lẽ bạn đang gặp vấn đề trong khâu quản lý thời gian thật.

Nghề sale luôn đòi hỏi phải cần thật nhiều năng lượng, lời khuyên ở đây là bạn nên tạo một danh sách những việc cần làm ngày mai mỗi tối trước khi đi ngủ, sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên để biết rõ ngày mai mình cần phải làm gì, và cuối cùng soát lại những thứ mình chưa giải quyết xong.

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/sales-la-gi

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/sales-la-gi #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/mindset-la-gi #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

Mindset là gì? Sự khác nhau giữa Fixed Mindset và Growth Mindset?

Sự thay đổi nhanh chóng khiến chúng ta không còn cách nào ngoài việc thích nghi. Do đó việc thấu hiểu, phát triển Mindset của bản thân là điều rất quan trọng. Vậy Mindset là gì ? Hãy cùng LADIGI tìm hiểu trong bài viết dưới đây nhé!

1. Mindset là gì?

Mindset là một từ tiếng Anh được cấu tạo bởi 2 từ ghép Mind – Set . Từ “mind” có nghĩa là tâm trí, tư tưởng và từ “set” có nghĩa là sắp xếp, cài đặt. Ta có thể hiểu nó là hệ thống sắp xếp trong trí não, còn hiểu đơn giản thì đó là tư duy.  Mindset thường đề cập đến những phẩm chất như trí thông minh và tài năng thiên bẩm là những đặc điểm cố định hay có thể thay đổi được.

Những người có tư duy cố định (Fixed Mindset) luôn tin rằng những phẩm chất này là do bẩm sinh, cố định và không thể thay đổi được.

Những người có tư duy tăng trưởng (growth mindset) họ tin rằng những khả năng này có thể được phát triển và tăng cường bằng cách học tập và làm việc chăm chỉ.

Tư duy đóng một vai trò rất quan trọng trong cách bạn đối phó với những thách thức, khó khăn trong cuộc sống. Khi đối mặt với một vấn đề như cố gắng tìm một công việc mới hay cái gì đó mới mẻ , những người có tư duy tăng trưởng thường có  tư duy nhạy bén hơn, Những người có tư duy cố định thường có xu hướng bỏ cuộc giữa chừng.

Tìm hiểu về mindset là gì bạn nhé !

2. Tại sao cần nắm vững 3 xu thế chuyển đổi Mindset?

2.1 Từ thu hút đến nắm giữ sự chú ý

Đây là một sự trùng hợp ngẫu nhiên về lịch sử khi mà sự bùng nổ tiêu thụ sau chiến tranh và sự phát triển của Tivi như một phương tiện đại chúng xảy ra gần như cùng một lúc. Các nhà tiếp thị có thể tiếp cận một phần lớn dân số trên thế giới chỉ với một quảng cáo và người tiêu dùng sẽ nảy sinh ý định muốn mua sản phẩm. Một thương hiệu với thông điệp ngắn gọn, xúc tích sẽ ngay lập tức đạt được doanh thu tức thời.

Vì vậy, thật dễ dàng để các nhà tiếp thị thường bị ám ảnh bởi quảng cáo và tạo ra nhận thức. Họ có thể hiểu rằng những thứ khác, chẳng hạn như khuyến mãi tại cửa hàng, phân phối thương hiệu và dịch vụ, cũng đóng vai trò rất quan trọng. Tâm lý của khách hàng là càng biết nhiều hơn về sản phẩm của bạn thì khả năng họ mua sản phẩm sẽ càng cao. Đó là một ý tưởng không tồi , nó không hề sai, chính vì thế các nhà tiếp thị luôn mắc kẹt với nó.

Sau đó, truyền hình cáp xuất hiện đã phần nào đó phân khúc khán giả và nhấn mạnh hơn vào việc nắm bắt mục tiêu. Các nhà tiếp thị hiện cần phải nghiên cứu thị trường một cách nghiêm túc để xác định các phân đoạn có giá trị, sau đó điều chỉnh kết hợp sản phẩm và thông điệp gửi đến khách hàng sao cho phù hợp. Tuy nhiên những phân khúc thị trường vẫn rất lớn, mọi thứ lại hoạt động chủ yếu theo cùng một hướng đi . Chính vì vậy tư duy và nhận thức quan trọng hơn mọi thứ khác.

Tuy nhiên, công nghệ kỹ thuật số dường như đã phá vỡ mô hình đó. Bây giờ, khi bạn tạo ra một thông điệp tạo ra nhận thức, nó không dẫn tới việc đưa khách hàng tới cửa hàng của bạn, mà là để tìm kiếm hành vi trực tuyến. Hành vi này, lần lượt, sẽ được chú ý,theo dõi bởi các đối thủ cạnh tranh của bạn, những người sau đó sẽ nhắm mục tiêu lại những khách hàng tương tự với các ưu đãi mới.

Nói cách khác, dựa vào tư duy và nhận thức cơ bản bạn sẽ cung cấp dịch vụ tạo khách hàng tiềm năng cho đối thủ cạnh tranh . Và điều đó có nghĩa nhà tiếp thị cần liên tục nắm giữ mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải đơn thuần chỉ là thu hút sự chú ý.

Mindset là gì? – Các nhà tiếp thị bị mắc kẹt trong suy nghĩ thu hút sự chú ý của người tiêu dùng

2.2 Từ việc đưa ra thông điệp đến việc thiết kế trải nghiệm

Trong nhiều thập kỷ qua, các nhà tiếp thị đã tập trung vào việc tạo ra đúng thông điệp và đưa nó vào đúng nơi đúng chỗ và đúng thời điểm. Đây cũng có thể coi là một chiến lược thành công. Việc truyền đạt lợi ích của thương hiệu đến với khách hàng là một cách vô cùng hiệu quả để thúc đẩy doanh số bán hàng. Nhưng thế giới đã thay đổi và chúng ta cần phải suy nghĩ lại chiến lược tiếp thị của mình sao cho bắt kịp với thời đại.

Ngày nay, người tiêu dùng có thể tương tác qua lại với các thương hiệu thông qua các mạng xã hội , Website, ĐTDĐ hay môi trường bán lẻ truyền thống. Bất kỳ ở nơi đâu, thời điểm nào họ cũng có thể thu thập thông tin, đặt câu hỏi và  đưa ra các tùy chọn say đó là tiến hành mua hàng. Không nên ngạc nhiên khi bây giờ khách hàng trông đợi nhiều hơn vào những thông điệp nhằm có lợi hay hữu ích cho bản thân và gia đình.

Khách hàng cho doanh nghiệp nhiều cơ hội để phục vụ họ tốt hơn bằng cách tạo ra những trải nghiệm tích cực, thông qua việc sử dụng dữ liệu, công nghệ hay truyền miệng. Do đó, doanh nghiệp có thể tiếp cận sâu hơn đến cuộc sống của khách hàng bằng việc tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời.

Công nghệ kỹ thuật số đã cung cấp cho doanh nghiệp các công cụ và tài nguyên để thực hiện tất cả điều này. Khả năng của doanh nghiệp là tạo ra và xuất bản nội dung, thu thập và phân tích dữ liệu và tương tác với người tiêu dùng trong thời gian thực ngoài những gì mà chúng ta có thể tưởng tượng trong thập kỷ trước.

Mindset là gì? Các thương hiệu thông qua các MXH , Wedsite, ĐTDĐ hay môi trường bán lẻ truyền thống

Thế hệ tiếp thị trước đã học cách tối ưu hóa chiến dịch, đặc biệt là chiến dịch truyền hình bằng cách mua phương tiện tiếp cận cao. Đó là lý do tại sao chương trình hàng đầu có thể bán với mức phí rất cao. Nó không chỉ cho phép bạn tiếp cận được nhiều người xem hơn,kết quả là có những người đã liên tục xem đi xem lại quảng cáo của bạn,cũng không thể không có những người không xem lại quảng cáo của bạn thêm một lần nào

Tuy nhiên, công nghệ kỹ thuật số ngày nay còn cho phép doanh nghiệp tiếp cận mọi người dùng cách dễ dàng và bởi vì có quyền kiểm soát nhiều hơn số lần xem quảng cáo, hay sự trùng lặp. Đối với hầu hết các chiến dịch, nhà quảng cáo có thể tiếp cận với mọi người bất cứ khi nào họ muốn. Bây giờ, vấn đề là người tiêu dùng bị lôi cuốn vào quảng cáo khiến họ trở nên bị choáng ngợp đôi khi cũng tạo nên sự khó chịu nào đó.

Đó là lý do tại sao điểm quan trọng đối với người tiêu dùng không chỉ là thông điệp thương hiệu mà là giao diện thương hiệu. Doanh nghiệp có thể kết nối với người tiêu dùng chưa từng thấy trước đây và khiến họ nhấp vào quảng cáo hay tải xuống ứng dụng, nhưng tất cả sẽ chỉ là một cú nhấp chuột nếu họ không hứng thú với giao diện của thương hiệu. Trừ khi trải nghiệm ban đầu liền mạch, thân thiện và hấp dẫn thì họ sẽ tìm kiếm bạn nhiều hơn.

3. Sự khác nhau giữa Fixed Mindset và Growth Mindset?

Để chứng minh rằng thói quen và niềm tin có tác động rất nhiều tớihành vi của con người, giáo sư Dweck đã thực hiện một thử nghiệm để tìm hiểu phản ứng của trẻ em khi đối mặt với thách thức và thất bại.

Trước tiên, Bà yêu cầu bọn trẻ giải hàng loạt các câu đố với độ khó tăng dần và quan sát phản ứng của chúng đối với mọi  vấn đề. Đáng ngạc nhiên là khi đối phó với một những đề không thể giải quyết được, những đứa trẻ này đã không bỏ cuộc hoặc chấp nhận thất bại. Bọn trẻ nghĩ rằng thông qua việc giải các câu đố khó này, chúng đang được học hỏi và thử thách – điều đã khởi tạo tư duy cầu tiến trong ý thức học tập của trẻ.

Mặc dù điều này có vẻ như rất đơn giản, nhưng chúng ta không nên bỏ qua những tác động và khác biệt của các cá nhân sở hữu tư duy bảo thủ và tư duy cầu tiến đối với sự phát triển của họ.

3.1. Fixed Mindset (Tư duy bảo thủ)

Những người sở hữu Fixed Mindset tin rằng các khả năng, phẩm chất và đặc điểm của một người là cố định và chỉ ở mức độ nào đó không thể phát triển hơn nữa theo thời gian.

Những người có tư duy cố định tin rằng thành công của một người là kết quả của tài năng , không cần phải  nỗ lực hơn nữa. Do đó, họ có xu hướng phấn đấu để thành công, tránh thất bại bằng mọi giá. Họ bảo thủ, cũng như miễn cưỡng để thay đổi và phát triển  khi có sự góp ý từ người khác.

Một người có Fixed Mindset sẽ liên tục tìm cách chứng tỏ bản thân cho mình là tâm điểm của nơi đây.

3.2. Growth Mindset (Tư duy cầu tiến)

Mặt khác, tư duy cầu tiến được định nghĩa qua niềm tin của một người rằng họ có thể học hỏi và cải thiện các khả năng và năng lực của họ thông qua sự nỗ lực và vượt qua thất bại 1 cách dễ dàng.

Những người sở hữu Growth Mindset sẽ tiếp nhận thất bại và thách thức như những cơ hội để phát triển và trau dồi thêm phẩm chất và tài năng thiên bẩm của họ. Họ luôn tự cải thiện bản thân, tự nhận thức được những điểm mạnh và yếu và thiếu sót của mình, qua đó đón nhận những thách thức mới và đón nhận thất bại một cách tích cực.

Giáo sư Dweck đã thực hiện một thí nghiệm khác để chứng minh điều này: Bà thử nghiệm với các học sinh bốn tuổi và để chúng lựa chọn giữa một câu đố dễ và một câu đố khó.

Rõ ràng, những đứa trẻ với Tư duy bảo thủ đã chọn giải quyết câu đố dễ dàng hơn để chứng minh rằng chúng luôn đạt được thành công và khẳng định khả năng của chúng.

Trong khi đó, những đứa trẻ chọn giải quyết câu đố khó hơn là những đứa trẻ sở hữu Tư duy cầu tiến. Đó là vì chúng xem việc này như một thử thách mà qua đó chúng có thể học hỏi và phát triển hơn nữa mặc dù việc thất bại là không thể tránh khỏi.

Kết luận

Trên đây là những chia sẻ về Mindset là gì? Cũng như những vấn đề liên quan đến Mindset. Trên thực tế, việc phát triển tư duy tiếp thị sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng nhiều hơn và có những chiến dịch thành công xuất sắc hơn. Để có chỗ đứng ngành nghề truyền thông quảng cáo, các nhà tiếp thị cần phải liên tục đổi mới tư duy sáng tạo của bản thân để có thể đem tới khách hàng những chiến lược, sản phẩm tuyệt vời nhất.

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/mindset-la-gi

[ladigivn]

Phân tích chiến lược Marketing của công ty du lịch Saigontourist



Tải về tại đây:

Tải tại đây

Nội dung được bảo vệ. Xem hướng dẫn lấy mật khẩu để tải tài liệu.

Gửi

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đang được đánh giá là điểm đến an toàn nhất khu vực và là đất nước có nhiều tiềm năng về du lịch. Nhưng tại sao con tàu du lịch Việt Nam chưa thể đi lên cạnh tranh kịp trong thời kỳ hội nhập. Chúng ta phải làm gì nhất là khi quan niệm “hữu xạ tự nhiêu hương” chỉ có giá trị phần nào, bù vào là hoạt động marketing.

Để quảng cáo, tiếp thị du lịch trở thành hoạt động chuyên nghiệp, tập trung, đúng tầm và đặc biệt hạn chế được sự nghèo nàn, bên cạnh việc xây dựng một chiến lược Marketing cụ thể thì ngành du lịch Việt Nam phải có sự ủng hộ và góp tay của các doanh nghiệp. Vậy các doanh nghiệp du lịch đã làm gì để tận dụng lợi thế mà tự nhiên mang lại, có phải chiến lược marketing là điểm yếu của họ.

Chúng ta sẽ đi vào một doanh nghiệp lữ hành cụ thể luôn đi đầu trong lĩnh vực du lịch của Việt Nam-Saigontourist-để phân tích chiến lược marketing dịch vụ của họ từ đó đưa ra giải pháp cụ thể. Bài phân tích gồm những nội dung chính sau:

1. Đặc điểm ngành du lịch và marketing trong du lịch

2. Phân tích chiến lược marketing dịch vụ (7P) đối với tour IKO Travel của

Saigontourist

3. Giải pháp của nhóm đưa ra

2

I. Cơ sở lý thuyết

1. Marketing dịch vụ

Dịch vụ là sản phẩm vô hình được tiêu dùng ngay sau khi được sản xuất ra nhằm mục đích mang lại một lợi ích nhất định cho người tiêu dùng. Theo cách tiếp cận mới về thì dịch vụ là mọi hoạt động giao tế giữa mọi khách hàng với mọi người trong công ty

Marketing dịch vụ là một khía cạnh khá khác biệt so với marketing các sản phẩm thông thường. Hai chữ “dịch vụ” hàm ý tới những mối quan hệ giao tiếp mang tính cá nhân hơn. Hiểu theo nghĩa nào đó, marketing dịch vụ chính là marketing những cam kết, hứa hẹn của doanh nghiệp sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một vài lợi ích nào đó.

Và nếu một công ty đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ vô hình, một chiến dịch marketing với những yếu tố thích hợp nhằm xây dựng các mối quan hệ bền vững là vô cùng thiết yếu cho thành công.

Công cụ marketing dịch vụ: Khác với marketing sản phẩm thông thường công cụ của marketing dịch vụ không phải là 4P mà là 7P, đặc biệt 3P sau còn có phần quan trọng hơn

3

2. Ngành du lịch và marketing dịch vụ trong lĩnh vực du lịch

2.1 Đặc điểm ngành du lịch

Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization), Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là kiếm tiền.

Ở Việt Nam, khái niệm du lịch được nêu trong Pháp lệnh du lịch như sau:“Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên củamình nhằ m t hỏ a m ãn nhu c ầu t ha m qu a n, g iả i t r í, ng h ỉ d ưỡ ng t ro ng mộ t khoảng thời gian nhất định”. Theo Quy chế quản lý Lữ hành của Tổng cục Du lịch Việt Nam 1995, các thuật ngữ sau đây được hiểu như sau:

Sản phẩm du lịch (tourism products)là tổng hợp của nhiều thành phần khác nhau, bao gồm những vật hữu hình và vô hình. Hầu hết sản phẩm du lịch là những dịch vụ và những kinh nghiệm.

Đơn vị cung ứng du lịch (Tourism Suppliers) là cơ sở kinh doanh, cung cấp sản phẩm du lịch cho khách du lịch. Ví dụ như khách sạn, công ty lữ hành, điểm du lịch….

Mục dích chuyến đi (Purpose of visit)khách tham quan và du khách đi du lịch với mục dích có thể là hưởng thụ như: những ngày nghỉ, kỳ nghỉ, văn hoá, hoạt động thể thao, thăm thân nhân bạn bè hay những mục đích hưởng thụ khác. Ngoài mục đích hưởng thụ và nghề nghiệp, những người đi du lịch có thể vì những động cơ khác như: nghiên cứu , chữa bệnh, chuyển giao và những lý do

4

khác.Thực tế, một người đi du lịch không đơn thuần vì một mục dích, nhưng kết hợp nhiều mục đích, trong đó có một mục đích chính.

.Chuyến du lịch (tour)là chuyến đi được chuẩn bị trước, bao gồm tham quan một hay nhiều điểm du lịch và quay trở về nơi khởi hành. Chuyến du lịch thông thường có các dịch vụ về vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham quan và các dịch vụ khác.

Kinh doanh lữ hành (touroperatior business) là việc thực hiện các hoạt động: nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trinh du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gian tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch.

 Khách du lịch và phân loại khách du lịch

Khách du lịch ( Visitors) hay còn gọi là khách viếnglà những người từ quốc gia này đi tới một quốc gia khác với một lý do nào đó, có thể là kinh doanh, thăm viếng hoặc làm việc gì khác” (ngoại trừ hành nghề hay lãnh lương). Định nghĩa này được áp dụng cho cả khách du lịch trong nước. Khách viếng được chia làm hai loại: du khách và khách tham quan.

 Du khách ( Tourists) là khách du lịch, còn gọi là khách ở lại qua đêm (overnight visitors). “du khách là khách du lịch, lưu trú tại một quốc gia trên 24 giờ đồng hồ và ngủ qua đêm ở đó, với lý do kinh doanh, thăm viếng hoặc làm việc gì khác”.

 Khách tham quan (excursionists)là khách du lịch, còn gọi là khách du ngoạn hay khách

ở trong ngày ( Day visitors). “khách tham quan là khách du lịch đến viếng thăm một nơi nào đó dưới 24 giờ đồng hồ và không ở lại qua đêm, với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm một việc khác”. Theo cách xếp loại những người đi du lịch của WTO, những người đi du lịch bao gồm những người ghi và thống kê du lịch và những người không ghi vào thống kê du lịch.

Có r��t nhiều cách phân loại khác nhau tùy theo tiêu chí phân loại và mục đích cụ thể. Ở đây chỉ xét chung nhât, theo Pháp lệnh du lịch của Việt Nam ban hành năm 1999: Khách du lịch bao gồm khách du lịch nội địa và khách du lịch quốc tế. Khách du lịch nội địa là công dân Việt Nam và người nước ngoài cư trútại Việt Nam đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam không quá 12 tháng. Khách du lịch quốc tế là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch và công dân Việt Nam, người nước ngoàicư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch không quá 12 tháng.

2.2 Đặc điểm marketing trong lĩnh vực du lịch

Du lịch cũng là một ngành dịch vụ mang nhiều tính chất đặc thù của một ngành sản xuất không khói, nên marketing trong lĩnh vực du lịch được kế thừa và phát triển trên nền tảng marketing dịch vụ, và sự cần thiết của chiến lược marketing dịch vụ vào du lịch trong xu thế ngành du lịch đang ngày càn quan trọng và khẳng định vị thế.

Marketing du lịch là tiến trình nghiên cứu, phân tích những nhu cầu của khách hàng; những sản phẩm , dịch vụ du lịch; những phương thức cung ứng, hỗ trợ để đưa khách hàng đến với sản phẩm nhằm thoải mãn nhu cầu của họ; đồng thời đạt được những mục tiêu của tổ chức”. (sàn phẩm du lịch vì

ở xa khách hàng và cố định , nên những dợn vị cung ứng phải tìm cách đưa khách hàng đến với sản phẩm).

5

Marketing trong du lịch được định hình và quyết định bởi bản chất tự nhiên của nhu cầu trong ngành du lịch, và những đặc điểm hoạt động của các ngành cung ứng. Những dạng chiêu thị và phân phối được sử dụng cho các sản phẩm du lịch có những đặc điểm riêng của nó, phân biệt việc sử dụng chúng với những ngành công nghiệp khác. Những đặc điểm này hình thành nền tảng chung cho Marketing du lịch.

II. Phân tích chiến lược Marketing dịch vụ của hãng du lịch Saigontourist

1. Tổng quan về Saigontourist

Thành lập năm 1975 ty Du lịch Sài Gòn) nhanh Việt Nam kinh doanh hiệu nước.

Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist (thành viên trực thuộc Tổng Công chóng trở thành một trong những công ty lữ hành hàng đầu và duy nhất tại quả trên cả 3 lĩnh vực du lịch quốc tế, du lịch nước ngoài và du lịch trong

Hoạt động kinh doanh chính: Chuyên thiết kế, triển khai các dịch vụ du lịch, tour du lịch trọn gói và du lịch kết hợp hội nghị, sự kiện (MICE) cho khách hàng trong nước và quốc tế bằng kinh nghiệm tư vấn chuyên nghiệp, dịch vụ chất lượng cao, sản phẩm đa dạng.

Mạng lưới quan hệ đối tác: Thương hiệu Saigontourist ngày càng mở rộng phạm vi nhận diện trong và ngoài nước. Hiện nay, Công ty phát triển quan hệ chặt chẽ với hơn 450 công ty, đại lý du lịch trên toàn cầu như Pháp, Đức, Nhật Bản, Nga, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Bắc Âu, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, các nước trong khu vực ASEAN… và là thành viên chính thức của các Hiệp hội du lịch quốc tế (PATA, ASTA, USTOA, JATA), Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VTA), Hiệp hội Du lịch TP. Hồ Chí Minh (HTA), Câu lạc bộ du lịch MICE Việt Nam.

Thương hiệu lữ hành hàng đầu: Từ năm 1999 đến nay, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist luôn được Tổng cục Du lịch Việt Nam và Hiệp hội Du lịch Việt Nam bình chọn danh hiệu “Đứng đầu doanh nghiệp lữ hành quốc tế tại Việt Nam”.

Tôn chỉ hoạt động: Cam kết nỗ lực mang lại những giá trị dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đối tác, bảo đảm sự phát triển bền vững, hài hòa lợi ích doanh nghiệp và cộng đồng xã hội.

6

Mục tiêu phát triển:Tập trung đẩy mạnh kinh doanh đa dạng về thị trường, khách hàng, sản phẩm và dịch vụ trong cả 3 lĩnh vực du lịch quốc tế, du lịch trong nước, du lịch nước ngoài; hướng tới vị trí trở thành một trong những thương hiệu lữ hành hàng đầu khu vực và quốc tế.

Triết lý kinh doanh:“HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LUÔN HƯỚNG ĐẾN KHÁCH HÀNG, NHÂN VIÊN VÀ CỘNG ĐỒNG” Xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu Lữ hành Saigontourist hơn 35 năm qua là chuỗi chu trình tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng và cộng đồng xã hội. Việc không ngừng cải tiến áp dụng các tiêu chuẩn quản lý mới, sáng tạo những sản phẩm, dịch vụ luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, dựa trên đồng thuận tập thể, xác định rõ sứ mệnh doanh nghiệp với cộng đồng xã hội… đã góp phần tạo lập văn hoá kinh doanh, văn hóa thương hiệu Saigontourist.

Bản quyền thương hiệu:Bản quyền thương hiệu Lữ hành Saigontourist và Logo được bảo hộ bởi Cục sở hữu Công nghiệp và Bản quyền tác giả Việt Nam.

Logo của Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist với biểu tượng hoa mai vàng truyền thống, tượng trưng cho mùa xuân đất nước, màu vàng toả ra ánh sáng, năng lượng của niềm vui, sự sung túc, thịnh vượng. Chữ S màu vàng trên nền xanh tượng trưng cho hình dáng Việt Nam, đồng thời là chữ viết đầu tiên của tên gọi Saigontourist. Hình tròn nhỏ màu xanh với một sọc đứng và ba sọc ngang nằm giữa chữ S tạo dáng hình quả địa cầu phản ánh chiến lược mở rộng quan hệ và hoạt động quốc tế của Saigontourist. Cùng với hoa mai vàng, dòng chữ “Lữ hành Saigontourist” và tên giao dịch quốc tế “Saigontourist Travel Service” được định vị trong một khối thống nhất, thể hiện sự phát triển ổn định trên một nền tảng vững chắc.

 Các tour hoạt động

Du lịch quốc tế

Một trong những thế mạnh hàng đầu của Công ty Dịch vụ Lữ

hành Saigontourist là mảng du lịch quốc tế với hệ thống quan hệ đối tác mở rộng trên toàn thế giới. Ngay từ ngày đầu thành lập, du khách khắp nơi trên thế giới đã tin tưởng lựa chọn thương hiệu Saigontourist với những chương trình trọn gói trải dài khắp đất nước và loại hình đa dạng.

Sản phẩm nổi bật Saigontourist giới thiệu đến với bạn bè, du khách quốc tế dựa trên lợi thế cạnh tranh danh lam thắng cảnh, sức mạnh và chiều sâu văn hóa Việt, thông qua các loại hình: du lịch thuần túy, du lịch khám phá, tìm hiểu văn hóa – xã hội, du lịch thám hiểm, du lịch ẩm thực, du lịch sinh thái,

Du lịch tàu biển quốc tế và đại lý hàng hải

Sớm tiếp cận nguồn khách tàu biển từ đầu những năm 90 thế kỷ 20, Saigontourist là một trong những công ty lữ hành hàng đầu khai thác và phát triển du lịch tàu biển tại Việt Nam. Với ưu thế về

7

kinh nghiệm phục vụ những đoàn tàu biển lớn sang trọng, các loại du thuyền và thuyền buồm, du lịch tàu biển là một trong những thế mạnh của Saigontourist với sự đa dạng về tour tuyến.

Du lịch MICE (Meeting, Incentive, Conference and Event)

Du lịch MICE của Saigontourist là lựa chọn hàng đầu của các công ty, doanh nghiệp, xí nghiệp, trường học…. bởi khả năng đáp ứng dịch vụ cao và được triển khai hiệu quả cả trong và ngoài nước.

Hiện Công ty khai thác chuyên nghiệp các chương trình MICE trọn gói (kết hợp tham quan với tổ chức hội nghị, hội thảo, sự kiện, chương trình team-building nâng cao tinh thần tập thể, tinh thần đoàn kết cho nhân viên công ty, hoạt động xã hội, ngoại khóa, chương trình du lịch khen thưởng incentive) và các dịch vụ riêng lẻ (phòng họp, phòng ở tại các khách sạn 4-5 sao, phương tiện vận chuyển, chương trình tham quan trước và sau hội nghị, hội thảo).

Du lịch nước ngoài

Với hệ thống đối tác uy tín tại nước ngoài đồng thời luôn bám sát nhu cầu của khách hàng, Công ty liên tục giới thiệu nhiều loại hình du lịch nước ngoài trọn gói đa dạng, phù hợp theo mùa, theo thị hiếu, thu nhập và lứa tuổi của du khách: du lịch thuần túy, du lịch kết hợp khảo sát dịch vụ, thị trường, ngành nghề, du học, tham dự hội chợ, hội thảo, khám chữa bệnh, thăm thân nhân, du lịch khám phá văn hóa – lịch sử, du lịch dành riêng cho người cao tuổi, du lịch báo hiếu v.v…

Du lịch nội địa

Saigontourist đã sớm xây dựng hệ thống chương trình tham quan đa dạng và dịch vụ chất lượng đảm bảo nhất dành cho du khách Việt Nam và Việt kiều với những điểm đến trải dài khắp mọi miền đất nước.

Dịch vụ du lịch cao cấp – Premium Travel

Với thế mạnh và kinh nghiệm trong việc tổ chức những chương trình đặc biệt phục vụ các lãnh đạo quốc gia, tập đoàn, doanh nghiệp nước ngoài cũng như các chương trình tour VIP dành cho đối tượng khách hàng có thu nhập cao, từ tháng 6/2005, Saigontourist đã tiên phong phát triển thương hiệu nhánh PREMIUM TRAVEL dành cho dòng sản phẩm du lịch cao cấp trong và ngoài nước.

Các sản phẩm và dịch vụ du lịch Premium Travel được thiết kế nhằm đáp ứng một cách tốt nhất những yêu cầu đặc biệt về chuyến đi du lịch, công tác trong và ngoài nước. Điểm khác biệt ở các tour này chính là dịch vụ cao cấp, chọn lọc, riêng biệt, phù hợp với phong cách, nhu cầu và quỹ thời gian của khách. Premium Travel đem lại cho khách cơ hội trở thành chủ sở hữu thẻ Premium Travel với chức năng thanh toán quốc tế, ưu đãi nhiều dịch vụ cao cấp trong và ngoài nước.

Du lịch tiết kiệm – IKO Travel: Mọi người đều có thể du lịch

Từ tháng 9/2008, Saigontourist chính thức triển khai dòng sản phẩm mới: Du lịch tiết kiệm –

IKO Travel với phương châm “Mọi người đều có thể du lịch” bên cạnh dòng sản phẩm tour truyền

thống và dòng tour cao cấp Premium Travel. Sự ra đời của IKO Travel là bước phát triển tiếp theo của

chiến lược phát triển đa dạng dòng sản phẩm, dịch vụ và triết lý kinh doanh “triển khai dịch vụ đem lại

nhiều lợi ích cho cả cộng đồng” của Saigontourist.

Trên cơ sở kế thừa tính chuyên nghiệp trong chiến lược xây dựng các dòng thương hiệu sản phẩm và dịch vụ nhánh của Saigontourist, IKO Travel được phát triển từ chính nhu cầu du lịch “vừa đủ, hiệu quả, và phù hợp với ngân sách” của du khách.

8

2. Phân tích Marketing dịch vụ đối với tour IKO Travel của công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist

2.1. Đặc điểm tour IKO Travel và nhu cầu khách hàng cần đáp ứng

IKO Travel là tour du lịch tiết kiệm chính thức được phát triển từ năm2008 với phương châm “mọi người đểu có thể du lịch”

Khách hàng của tour IKO nhắm tới:

Tất cả mọi người, mọi nhà có thu nhập trung bình hoặc thu nhập thấp(dưới 10 triệu/tháng) hay đơn giản là tất cả mọi người muốn đi du lịch trong chi phí có hạn.

Thích thăm quan danh lam thắng cảnh, mua sắm, mở mang kiến thức.

Nhu cầu mức chi phí vừa phải nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tương xứng, hành trình tham quan, dịch vụ cơ bản, điểm đến đa dạng, tour khởi hành đúng theo chương trình, đầy đủ phí bảo hiểm du lịch…

2.2. Phân tích 7P trong chiến lược marketing dịch vụ đối với tour du lịch tiết kiệm “IKO TRAVEL”

2.2.1. Product

Sản phẩm trong ngành du lịch không phải là sản phẩm thực tế mà chính là dịch vụ mà nó cung cấp tới khách hàng. Một phần của dịch vụ cung ứng tới khách hàng mà khách hàng có thể cảm nhận được, nhưng còn một phần khác thì khách hàng không nhận biết được nó nằm ở phía sau mỗi hành trình. Sản phẩm dịch vụ du lịch có thể được xem dưới 4 cấp độ chứ không phải là 5 cấp độ của sản phẩm thực tế:

Công ty lữ hành Saigontourist là một công ty du lịch hàng đầu của Việt Nam với nhiều gói tour du lịch khác nhau. Với gói tour du lịch tiết kiệm IKO Travel, một dòng sản phẩm ưu việt nhằm đáp ứng dịch vụ hài lòng nhất với chi phí tiết kiệm nhất tới khách hàng của mình.

Lợi ích cốt lõi ( core benefit of service/ generic product)

IKO Travel tiên phong ra đời xuất phát từ chính nhu cầu thực tế trong xã hội về những dịch vụ du lịch có mức chi phí tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tương xứng với khẩu hiệu:”mọi người đều có thể du lịch”

9

Đây là dòng sản phẩm du lịch tiết kiệm kế thừa được phẩm chất chuyên nghiệp trong chiến lược

xây dựng các dòng thương hiệu sản phẩm cũng như dịch vụ nhánh của Công ty Dịch vụ Lữ

hànhSaigontourist. Đồng thời, IKO Travel cũng là sáng kiến hữu hiệu hưởng ứng chủ trương kích cầu

đầu tư và tiêu dùng của Chính phủ Việt Nam, Tổng Cục Du lịch Việt Nam.

Sản phẩm thực tế (actual service/ expected product)

Saigontourist nhằm mục đích để có được thị phần lớn tại Việt Nam. Vì vậy, công ty tiếp tục nâng cao thương hiệu, tính năng của nó và chất lượng dịch vụ tới khách hàng.

Nhãn hiệu: Từ năm 1999 Saigontourist luôn được bình chọn và thừa nhận “hàng đầu trong hoạt động du lịch” (Tổng cục Du lịch Việt Nam và Hiệp hội Du lịch Việt Nam bình chọn). Khách hàng luôn thích chọn Saigontourist cho mỗi tour du lịch.

Với định hướng phát triển “từ du lịch tiết kiệm đến du lịch cao cấp” Trên cơ sở kế thừa tính chuyên nghiệp trong chiến lược xây dựng

các dòng thương hiệu sản phẩm và dịch vụ nhánh của Saigontourist, IKO Travel được phát triển từ chính nhu cầu du lịch “vừa đủ, hiệu quả, và phù hợp với ngân sách” của du khách. Màu sắc và kiểu dáng của logo IKO Travel thể hiện nội dung tiếp sức cho du khách trên mọi chuyến đi mơ ước, phù hợp khẩu hiệu của dòng sản phẩm này “Mọi người đều có thể du lịch”. IKO là cụm từ viết theo phát âm tắt “Eco” của Economy

(tiết kiệm, kinh tế…). Nếu như logo của dòng sản phẩm du lịch cao cấp Premium Travel được thiết kế sang trọng, tinh tế thì logo IKO Travel lại thể hiện đầy đủ đặc trưng của dòng sản phẩm du lịch tiết kiệm với tiêu chí riêng: chữ “O” được thiết kế cách điệu theo hình bàn chân ngộ nghĩnh của lữ khách đặt chân tới mọi nẻo đường mà không bị trở ngại về chi phí; đồng thời đây cũng là hình ảnh cách điệu của mặt trời và bọt sóng biển, thường có trong các tour du lịch yêu thích. Màu vàng cam trên thân chữ là sự kết hợp giữa gam màu đỏ đầy năng lượng, sức sống và màu vàng – màu của niềm vui, của ánh nắng mặt trời…; màu xanh biểu tượng cho sự phát triển liên tục và tràn đầy hy vọng của loại hình du lịch cho mọi người, mọi nhà.

Mức chất lượng:Saigontourist luôn luôn là một người tiên phong mang lại dịch vụ tốt nhất nhu cầu đi lại để hài lòng khách hàng. Chất lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng và luôn luôn ưu tiên hàng đầu của công ty.Saigontourist tuân thủ hoạt động theo Quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và là đơn vị lữ hành đầu tiên tại Việt Nam được nhận chứng chỉ này. Công ty cũng đạt được một số thành tựu vinh dự về các dịch vụ như “Sản phẩm dịch vụ tốt nhất năm 2010”do người tiêu dùng bình chọn theo kết quả điều tra của báo Sài Gòn Tiếp Thị và “Doanh nghiệp lữ hành được hài lòng nhất” do độc giả báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn từ 2003 đến 2009.

IKO Travel có mức chi phí tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tương xứng, hành trình tham quan, dịch vụ cơ bản, điểm đến đa dạng, tour khởi hành đúng theo chương trình, đầy đủ phí bảo hiểm du lịch…

10

Các tính năng: Liên tục từ năm 2008, Saigontourist đầu tư phát triển chương trình “Du lịch tiết kiệm IKO Travel cùng Saigontourist” với hàng trăm tour đa dạng trong và ngoài nước thông qua việc đẩy mạnh việc liên kết với các đối tác, hàng không để có mức giá cạnh tranh nhất dành cho khách du lịch thuần túy và khách hàng là các đơn vị, doanh nghiệp…

Dịch vụ lưu trú và Dịch vụ vận chuyển đa dạng-thoải mái:Du lịch tiết kiệm IKO Travel của Saigontourist còn mở rộng đến gói dịch vụ Free & Easy (bao gồm vé máy bay, khách sạn hoặc resort, xe đón tiễn sân bay…) để du khách tự do tham quan, khám phá, mua sắm, thưởng thức ẩm thực… Với mạng lưới đối tác khách sạn – resort đa dạng và rộng khắp cùng nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi, dịch vụ Free & Easy của Saigontourist là lựa chọn lý tưởng dành cho du khách năng động, muốn tận hưởng sự riêng tư để thỏa sức du ngoạn cùng gia đình, bạn bè trong mức chi phí hợp lý nhất.

Sản phẩm tăng cường (augmented product)

Dịch vụ chăm sóc khách hàng:Tư vấn tận tình du lịch cho tất cả khách hàng có nhu cầu tìm hiểu thông tin, hướng dẫn đầy đủ thủ tục một cách nhanh nhất. Tư vấn khi đi du lịch nước ngoài và chọn đặt vé máy bay, ngược lại tư vấn cho người nước ngoài muốn đi du lịch tại Việt Nam. Trang web đăng đầy đủ thông tin về các tour cũng như đặc điểm và lưu ý khi đi du lịch. Khách hàng nếu không biết sẽ được giới thiệu một chuỗi khách sạn, nhà hàng, khu giải trí ở địa điểm lưu trú.Trong tour, người du

lịch sẽ nhận được cácquảng cáo và phí bảo hiểm, chai nước khoáng miễn phí, mũ và hành lý của Polo có in thương hiệu Saigontourist.

Dịch vụ sau bán hàng:Trong điều khoản của dịch vụ sau bán hàng, Saigontourist sẽ cung cấp cho khách hàng thẻ hội viên và phiếu giảm giá.

Dịch vụ bảo hiểm: bảo hiểm du lịch, cung cấp cho khách hàng với tiền đền bù hợp lý theo vấn đề đột xuất. Đồng thời, giá tour du lịch nước ngoài của Saigontourist hiện nay vẫn được đảm bảo tính trọn gói, đầy đủ thuế, phí, và được tặng toàn bộ phí bảo hiểm du lịch toàn cầu của Chartis (Hoa Kỳ) với giá trị bảo hiểm từ 630.000.000đ/khách/vụ đến 2.100.000.000đ/khách/vụ (áp dụng cho tuyến Châu Âu).

Sản phẩm tiềm năng (potential service)

Saigontourist sẽ còn chủ động triển khai các hành trình du lịch tiết kiệm khởi hành đầu tuần, tiện lợi cho những du khách linh động về thời gian; hay nâng cao dịch vụ tour nghỉ tại khách sạn 4-5 sao, điểm tham quan mới lạ, độc đáo do khách hàng yêu cầu nhưng giá không tăng so với tour thông thường

2.2.2. Price

Doanh nghiệp saigontourist đang sử dụng gói cước trọn gói cho các tour du lịch tiết kiệm và giảm giá cho những khách du lịch trong nước để kích thích nhu cầu nội địa:như dịch vụ kỳ nghỉ cung ứng trọn gói nơi ở tạm,các bữa ăn,phương tiện đi lại,nước uống…

Giá trọn gói là việc tận dụng khai thác chi phí cố định,tăng hiệu quả của chi phí đầu tư nên hoạt động nhiều loại dịch vụ kết hợp,các dich vụ có thể san sẻ những chi phí chung cho nhau.Các dich vụ khác nhau được thực hiện trong sự trọn gói phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và tương ứng với một giá. Và điều quan trọng là phải tạo ra nhiều lợi ích cho khách hàng khi họ mua trọn gói. Saigontourist là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như khách sạn,nhà hàng,vận chuyển ,du lịch,… và tỷ phần thị trường trên thị trường tương đối cao nên việc định giá trọn gói cho các tuor du lịch là một chiến lược phù hợp.

11

Bên cạnh đó việc saigontourist chiết khấu 5% giá vé theo số lượng khi có nhóm trên 6 người để kích thích khách hàng.

Ngoài ra doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét và xem xét lại các mức giá của các sản phẩm và dịch vụ đang cung cấp để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với thực tế của thị trường hiện tại. Đôi lúc doanh nghiệp có thể cần giảm giá các sản phẩm, dịch vụ.

2.2.3. Place

Được thành lập năm vào năm 1975, đến nay STS đã phát triển mạnh mẽ bao gồm 4 văn phòng ở các quận trung tâm TP HCM (Văn phòng chính: 45 Lê Thánh Tôn, Q.1, TP.HCM, STS Chợ Lớn, STS Tân Bình, STS Tân Sơn Nhất) , và các chi nhánh khác tại các thành phố lớn trong cả nước như Hà Nội, Bình Dương, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Cần Thơ. Với mạng lưới chi nhánh rộng khắp, STS đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, kinh doanh hiệu quả trên cả 3 lĩnh vực : Du lịch

quốc tế, du lịch nước ngoài và du lịch trong nước.

Việc đầu tư, mở rộng hoạt động của các Chi nhánh STS và văn phòng mới nằm trong chiến lược tăng cường phát triển hệ thống điều hành – kinh

doanh và tăng cường khai thác thị trường khách tại chỗ, qua đó tiếp tục mở rộng thị phần và đa dạng hóa các loại hình sản phẩm – dịch vụ lữ hành của Saigontourist.

Trong 8 tháng đầu năm 2011, Công ty TNHH Một Thành Viên Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đạt tổng doanh thu trên 1.030 tỷ đồng (tăng gần 20%) và phục vụ hơn 240.000 lượt du khách trong và ngoài nước. Việc chuyển đổi mô hình hoạt động sang loại hình TNHH Một Thành viên (từ tháng 6/2011) cùng kết quả tăng trưởng bền vững là cơ sở để Saigontourist tiếp tục đầu

tư, mở rộng mạng lưới kinh doanh – đi��u hành trên toàn quốc. Luôn giữ vững vị trí lữ hành hàng đầu Việt Nam về thương hiệu và hiệu quả kinh doanh.

Bên cạnh đó, các lĩnh vực như du lịch trong nước, du lịch nước ngoài, đại lý vé máy bay quốc nội và quốc tế…của Saigontourist đang ngày càng mở rộng, sáng tạo nhiều dòng sản phẩm mới và chuyên biệt phục vụ nhu cầu đặc trưng của du khách hàng, tiêu biểu như dòng sản phẩm dành riêng cho người cao tuổi, free&easy, du lịch tàu biển 5 sao fly – cruise…

Cùng với việc mở rộng hệ thống các chi nhánh, văn phòng để thuận tiện cho việc giao tiếp với khách hàng, STS còn đầu tư mở rộng các hình thức khác nhanh hơn, tiện lợi hơn cho khách hàng như đặt vé online thông qua hệ thống website của công ty ( dulichtietkiem.com, dulichhe.com,saigon-tourist.com,…)., đặt vé qua điện thoại, giao vé tận nơi,….

Do đặt tính riêng biệt của ngành công nghiệp du lịch, các nhà bán lẻ các tour du lịch trọn gói yêu cầu phải có những kiến thức chuyên ngành về thông tin du lịch. Vì vậy, chọn lọc phân phối phù hợp đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của STS.

Ngày nay, do phát triển công nghệ, các nhà khai thác du lịch sử dụng chiến thuật khác nhau để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Do đó, STS sử dụng chiến lược để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng phân khúc khách hàng. Cụ thể, nó sẽ phân phối các tour du lịch trọn gói qua ba kênh khác nhau.

12

Ba kênh phân phối chủ yếu của STS là:

 Kênh 1 : STS thành lập hệ thống các chi nhánh để bán vé trực tiếp cho khách hàng.

 Kênh 2 : STS gửi vé cho các đại lý du lịch và các đại lý sẽ bán lại cho khách hàng để hưởng hoa hồng.  Kênh 3: Thông qua hệ thống website của công ty là dulichhe.com, khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn cho mình 1 tour du lịch thích hợp và mua trực tiếp bằng hình thức chuyển khoản hay giao vé tận nhà.

SaiGonTourist Travel Service

SaigonTourist Travel Agent Offices Website

2.2.4. Promotion

Khi lần đầu tiên được đưa ra thị trường, CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST (STS) áp dụng chiến lược đẩy và kéo để tạo ra khách hàng. Sau đó, đi qua một số trung gian tiếp thị, Saigontourists cố gắng quảng cáo các tour du lịch cho người tiêu dùng cuối cùng. Đặc biệt, khuyến mại và quảng cáo là những công cụ hiệu quả nhất mà công ty thường sử dụng.

Khuyến mãi :

Các chương trình khuyến mãi của Công ty dịch vụ lữ hành SAIGON TOURISTS (STS) chủ yếu nhằm vào chính sách giá vào những thời điểm thích hợp

trong năm. Ví Dụ: các ngày lễ, Tết trong năm, dịp hè, lễ hội,v.v. Điểm đặt biệt của của STS là giá vé trong những ngày này chẵng những không kh��c biệt so với ngày thường mà còn cung cấp thêm các dịch vụ kèm theo, điều này đã tạo sự khác biệt cho công ty và cạnh tranh với các công ty du lịch thường tăng giá cao vào những dịp lễ.

Ngoài việc giảm giá vé, STS còn áp dụng các chương

trình ưu đãi khác dành cho khách hàng là thành viên để giữ khách hàng cũ và phát triển những khách hàng mới, một chương trình cụ thể đó là “Nhân dịp kỷ niệm 36 năm thành lập Saigontourist (1.8.1975

– 1.8.2011), Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist triển khai chương trình ưu đãi đặc biệt tặng thẻ Saigontourist Premium Travel (Premium Travel – Thương hiệu dòng sản phẩm cao cấp của SaigontouriSTS) dành cho khách hàng mua dịch vụ SaigontouriSTS Travel Voucher có giá trị tối thiểu từ 3 triệu đồng/khách trong ngày 1.8.2011 tại Văn phòng chính Lữ hành SaigontouriSTS 45 Lê Thánh Tôn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, văn phòng SaigontouriSTS – Chợ Lớn”, chương trình thẻ Saigontourist Premium Travel đã được Công ty Dịch vụ Lữ hành SaigontouriSTS tiên phong triển khai thành công từ tháng 6/2005, từ năm 2010, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tiếp tục mở rộng

13

triển khai chương trình thẻ ưu đãi dành cho khách hàng Saigontourist với 2 loại thẻ: Saigontourist Travel và Saigontourist Premium Travel.

Bên cạnh đó, công ty STS còn tổ chức các chương trình khuyến mãi kèm theo như chương trình mãi “Đã trúng bạn phải trúng to! Du lịch hè cùng Saigontourist, Trúng 200 triệu – Cả nhà nô

nức, thỏa sức ngao du!” được triển khai từ ngày 12/5/2011 – 8/8/2011. Trong 3 tháng triển khai, SaigontouriSTS đã phát hành hơn 115.000 phiếu bốc thăm trên toàn quốc, tương đương với doanh thu trên 345 tỷ đồng. Thành công của chương trình khuyến mãi này góp phần đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh của Saigontourist trong dịp Hè 2011. Ước tính trong 8 tháng đầu năm 2011, Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist đạt doanh thu hơn 1,000 tỷ đồng (tăng 20%), phục vụ hơn 240,000 lượt khách trong nước và quốc tế. được triển khai từ ngày 12/5/2011 – 8/8/2011. Trong 3 tháng triển khai, SaigontouriSTS đã phát hành hơn 115.000 phiếu bốc thăm trên toàn quốc, tương đương với doanh thu trên 345 tỷ đồng. Thành công của chương trình khuyến mãi này góp phần đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh của STS trong dịp Hè 2011. Ước tính trong 8 tháng đầu năm 2011, Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist đạt doanh thu hơn 1,000 tỷ đồng (tăng 20%), phục vụ hơn 240,000 lượt khách trong nước và quốc tế.

STS còn áp dụng hình thức “Quà tặng du lịch” đó là SaiGonTourist Travel Voucherphát

hành dưới dạng tấm thiệp nhỏ gọn, lịch lãm – là lựa chọn hoàn hảo cho mọi khách hàng muốn có tấm thiệp ý nghĩa, sang trọng làm quà tặng báo hiếu cha mẹ, tặng người thân, bạn bè trong dịp đám cưới, mừng tân gia, kỷ niệm sinh nhật, mừng khai trương,… Saigontourist Travel Voucher có tính năng rất đa dạng, khách hàng có thể sử dụng để mua các dịch vụ do Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist

cung cấp như: tour du lịch trọn gói trong và ngoài nước, đặt phòng khách sạn, thuê xe và mua vé máy bay. Với hơn 300 tour trong và ngoài nước phục vụ dịp hè này, trong đó có nhiều tour chuyên biệt dành riêng cho người cao tuổi, tour du hè cùng gia đình, tour trăng mật, tour tham quan kết hợp chữa bệnh, tour khám phá di sản văn hóa – thiên nhiên…, người nhận SaigontouristTravel Voucher có thể dễ dàng chọn được chuyến nghỉ hè lý thú, phù hợp.

Không chỉ có vậy, Saigontourist Travel Voucher còn là dịch vụ tiện lợi khi bao gồm cả dịch vụ như đặt phòng khách sạn, thuê xe, mua vé máy bay (giao tận nhà nếu có yêu cầu)…

Ngoài ra, khách hàng tham gia du lịch cùng STS còn được tặng kèm một số sản phẩm như áo thun, nón, bút, balo tùy theo tour. Hình thức tặng kèm này giúp STS giữ hình ảnh trong tâm trí khách hàng.

Quảng Cáo :

14

Bốn kênh truyền thông quan trọng mà STS sử dụng đó là : Báo, tạp chí, quảng cáo ngoài trời và Internet.

Báo: Tuổi trẻ, Thanh Niên, Tiền Phong, v.v.. 4 lần 1 tuần.

Tạp Chí: Tạp Chí Du Lịch, Tiếp Thị Gia Đình ( hướng đến các khách hàng trong nước), Travellive, Asia Life (hướng đến khách nước ngoài) 2 lần 1 tháng.

Quảng Cáo Ngoài Trời: Đặt các bảng quảng cáo ở một số quận trung tâm của trung tâm thành phố như quận 1, quận 3, quận 5. Internet: Quảng cáo trên một số trang web nổi tiếng của Việt Nam như : vnexpress.net, vietnamtraveltour.net, dulichhe.com, dulichtietkiem.com.

Quan Hệ Cộng Đồng ( PR) :

Saigontourist (STS) thường xuyên tham gia tài trợ các chương trình nhân đạo khác như : Vì nạn nhân chất độc màu da cam, Hiến máu nhân đạo và giải phẫu mắt cho trẻ em nghèo bị mù, Phẫu thuật Nụ cười Việt Nam, Phẫu thuật tim cho trẻ em nghèo, Ủng hộ bệnh nhân nghèo, nạn nhân sóng thần, nạn nhân bão lụt, SaigontouriSTS còn là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam tài trợ tổ chức chương trình Thắp sáng niềm tin – chương trình tham quan và tặng sách nói du lịch hàng năm cho học sinh khiếm thị tại Tp. Hồ Chí Minh … để quảng bá thương hiệu của mình.

Marketing trực tiếp :

Gửi mail trực tiếp đến khách hàng : để trực tiếp tiếp cận với khách hàng mục tiêu cụ thể, STS sẽ gửi catalog, tờ rơi thông báo khi có các tour du lịch trọn gói mới. Đặc biệt, những thư chỉ gửi cho khách hàng trung thành để giữ cho chi phí lợi ích và ngăn chặn gây phiền nhiễu cho khách hàng.

STS thường xuyên cập nhật các tour du lịch lên trang web của mình là http://www.dulichhe.com

để khách hàng dễ dàng lựa chọn.

2.2.5. People

Công Ty Dịch Vụ Lữ Hành Saigon Tourist (STS) là thành viên của Tổng Công ty Du lịch Thành Phố Hồ Chí Minh (Saigontourist), hiện tại hoạt động theo hình thức công ty TNHH Một Thành viên, cơ cấu lãnh đạo của công ty bao gồm:

15

Cơ Cấu Tổ Chức của STS :

ÔngĐỗ Văn Hoàng Chủ tịch hội đồng quản trị

Ông Nguyễn Hữu Thọ Bà Phan Bạch Mai Phó chủ tịch Ủy viên

Ông Nguyễn Huyên Ông Trần Hùng Việt Ông Lê Ngọc Cơ Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc

Chính sách nhân sự của công ty:

Triết lý kinh doanh của công ty là “LUÔN HƯỚNG ĐẾN KINH DOANH, KHÁCH HÀNG, CỘNG ĐỒNG VÀ NHÂN VIÊN”. Do đó, mọi kế hoạch, hành động hướng đến kinh doanh, khách hàng nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh của Công ty, từ đó sẽ có điều kiện tăng thu nhập, nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi nhất về vật chất và tinh thần để tăng động lực làm việc tích cực của nhân viên, phục vụ một cách tốt nhất cho khách hàng và cho mục tiêu phát triển của Công ty.

SaiGonTourist hiện tại đã thành lập cơ sở đào tạo cho mình đó là Trường Trung Cấp Du Lịch và Khách Sạn SaiGonTourist (STHC). Từ đó, công ty dễ dàng tuyển chọn ra nguồn nhân sự giỏi, có năng lực.

Sự hợp tác tuyển dụng lao động giữa Saigontourist và Tập đoàn Costa Crociere S.p.A đã và đang góp phần mang lại những cơ hội làm việc tốt cho lao động Việt Nam. Bên cạnh mức thu nhập hấp dẫn và ổn định, người lao động Việt Nam còn được làm việc trực tiếp trong môi trường đào tạo nghề quốc tế chuyên nghiệp của châu Âu, giúp tích luỹ nhiều kinh nghiệm tốt cho những công việc sau này. Chính sách đào tạo :

Cùng với việc phát triển hệ thống các cơ sở đào tạo, STS còn tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực

lượng nhân viên chuyên nghiệp cho mình. Chương trình đào tạo của STS giúp nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên toàn hệ thống, để dù khách hàng giao tiếp với bất cứ trung tâm nào cũng đều nhận được một phong cách STS duy nhất, đó là sự chuyên nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của khách hàng.

Ở STS, các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể. STS khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

16

STS đa dạng hóa phương thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển. Các phương thức học tập cho nhân viên gồm có: Học trên lớp, học tập ngay trong công việc, học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web (E-learning).

Nhân viên quản lý, điều hành của STS cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v.

Chính sách khen thưởng :

Chế độ khen thưởng cho nhân viên của STS gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng. STS có các chế độ cơ bản như sau:Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương. Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương, thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến, thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập Công ty. Tất cả nhân viên chính thức của STS đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động.

2.2.6. Process

Với kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực tổ chức các tour du lịch, STS có các chương trình tour vô cùng chuyên nghiệp và hiện đai. Cụ thể như sau : Sau khi khách hàng tiếp nhận thông tin từ Saigontourist thông qua các kênh phân phối, các chiêu thị hay bất kì một phương tiện nào đó, khách hàng sẽ chọn cho mình tour du lịch thích hợp, tiếp đến, khách hàng sẽ thanh toán để có được vé du lịch. STS sẽ tiếp nhận thông tin khách hàng, trực tiếp liên hệ với khách hàng, sắp xếp, lên kế hoạch, sau đó hướng dẫn viên du lịch sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin chi tiết của tour du lịch. Cuối cùng, khách hàng tận hưởng cuộc hành trình và trực tiếp cung cấp phản hồi đển với hướng dẫn viên du lịch hoặc quản lý.

Sau đây là một chương trình tour cụ thể của STS.

CHƯƠNG TRÌNH TOUR DU LỊCH TIẾT KIỆM 2011

PHỐ BIỂN NHA TRANG

NGÀN HOA ĐÀ LẠT

( 5 NGÀY 4 ĐÊM,ĐI VỀ BẰNG XE ÔTÔ)

“ Có những lúc bất chợt lòng xao xuyến

Biển vỗ bờ những câu hát ngân nga

Và có lúc lòng ta dường im lặng

Đón rộn ràng từng cánh thắm đua nhau…”

NGÀY 1: TPHCM – NHA TRANG

05h30 : Xe và HDV Công ty du lịch SaigonTouristđón

đoàn tại điểm hẹn.Bắt đầu hành trình chinh phục Thành

phố biển NHA TRANG.

07h30 Đoàn dừng chân dùng điểm tâm sáng tại nhà

hàng Hưng Phát I, nghỉ ngơi

08h00 Tiếp tục lộ trình, Trên đường đi Hướng dẫn viên

17

sẽ cùng Quý khách tìm hiểu những danh thắng, phong tục tập quán từng vùng mà đòan đi qua, kết

hợp sinh họat trò chơi tập thể, đố vui có thưởng trên xe, những phần quà dễ thương dành cho người

thắng cuộc.

11h30 Đoàn dùng cơm trưa tại Phan Thiết, sau đó ghé tham quan bãi biển Cà Ná, một trong những bãi biển đẹp, nổi tiếng của Miền Trung, lànơi xưa kia Công chúa Huyền Trân và Vua Chế Mân thường dạo chơi.

15h30 Đến Cam Ranh. Đoàn đi theo con đường Sông lô Cam Ranh vào Nha Trang. Theo con

đường Trần Phú, xe đưa đoàn vào khách sạn nhận phòng, nghỉ ngơi.

17h00 Đến Nha Trang, xe đưa quý khách về khách sạn nhận phòng nghỉ ngơi.Dùng cơm tối. Buổi Tối Quý khách tự do khám phá thành phố biển về đêm

NGÀY 2: RỰC NẮNG PHỐ BIỂN NHA TRANG

6h30: Ăn sáng. Xe đưa đoàn tham quan chùa Long Sơn có tuợng phật trắng lớn thứ 2 Việt Nam. Tháp bà Ponagar, Hòn Chồng.

11h30: Ăn trưa. Nghỉ ngơi.Quí khách tự do khám phá Nha Trang. Xe đưa quý khách tham quan Vinpearlland (Hòn Ngọc Việt) chi phí tự túc một KDL cao cấp nhất Nha Trang, chinh phục và thử cảm giác đặc biệt của hệ thống cáp treo ngang biển, tham gia các trò

chơi cảm giác mạnh tại KDL, thưởng thức màn trình diễn nhạc nước hòanh tráng tại sân khấu nhạc nước hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.

NGÀY 03: NHA TRANG – THÀNH PHỐ NGÀN HOA

07h00 Dùng điểm tâm sáng tại nhà hàng. Đoàn khởi hành đi tham quan, tắm biển BÃI DÀI vùng “Biển

xanh – Cát Trắng – Nắng vàng” Nha Trang.

10h30 Làm thủ tục trả phòng, dùng cơm trưa tại nhà hàng, khởi hành đi Đà Lạt Trên đường đoàn tham quan và ngoạn cảnh công trình Thủy Điện Đa Nhim – Đèo Ngoạn Mục, Quý khách dừng chân tại đỉnh đèo “săn” những bức ảnh đẹp và ngắm cảnh.

16h30 Đến Đà Lạt, xe đưa quý khách vào khách sạn nhận phòng nghỉ ngơi.

17h30 Quý khách dùng cơm chiều tại nhà hàng, sau đó tự do nghỉ ngơi hoặc thưởng thức những giọt cà phê đăng đắng trong không khí se lạnh của núi rừng Tây Nguyên

18

NGÀY 4: KHÁM PHÁ ĐÀ LẠT

07h00 Quý khách dùng điểm tâm sáng. Xe đưa quý khách tham quan Thiền Viện Trúc Lâm, ngắm nhìn –Hồ Tuyền Lâm để cảm nhận được sự nhẹ nhàng, thanh thoát và hiểu hơn nữa về thế giới của các loài hoa cũng như sự muôn màu muôn vẻ của chúng.

11h30 Quý khách dùng cơm trưa, xe đưa đoàn về lại khách sạn nghỉ ngơi.

14h00: Xe đưa đoàn đi tham quan Nhà thờ Domain De Marie trên ngọn đồi Mai Anh và mua hàng len do các em mồ côi đan thêu. Tiếp tục lộ trình,

đoàn tham quan KDL Langbiang, Chinh phục đỉnh Langbiang ngắm nhìn Tp Đà Lạt từ trên cao. Xe jeep lên đỉnh tự túc .

17h30: Quý khách dùng cơm tối tại Ẩm thực Tây Nguyên Liên Mút

Giao lưu văn nghệ cồng chiêng với các cô gái và chàng trai miền sơn cước, thưởng thức rượu cần, thịt rừng bên ánh lửa bập bùng

Buổi tối Tự do dạo phố núi về đêm.

NGÀY 5: ĐÀ LẠT – TPHCM

06h30 Trả phòng, Quý khách dùng điểm tâm sáng.

07h00 Xe đưa đoàn mua sắm tại chợ Đà Lạt.

08h00:Đoàn khởi hành về lại TPHCM

11h30 Quý khách dừng chân dùng cơm trưa tại Bảo Lộc, thưởng thức đặc sản: Trà và Cafe miễn phí và Quý khách có thể mua sắm thêm tại đây.

18h00 Về đến TP.HCM, kết thúc chuyến tham quan. Công ty Du lịch SaigonTourist kính chào và hẹn gặp lại quý khách.

2.2.7. Physical evidence

Saigontourist có hệ thống văn phòng chính và các chi nhánh, các gian hàng triển lãm có thiết kế đơn giản, hiện đại, thuận tiện cho việc trao đổi thông tin giữa nhân viên và khách hàng. Thông tin về tour được đăng tải rõ ràng trên website chuyên đề du lịch theo mùa của công ty; banner và các catalog trong văn phòng; sự hướng dẫn, tư vấn của nhân viên.

19

Chi Nhán

20

Phương tiện di chuyển an toàn, chất lượng cao được cung cấp bởi các hãng xe như Mercedes, Toyota, Huyndai ; các hãng máy bay trong và ngoài nước. Trong chuyến đi khách hàng còn được tặng nón, áo thun, áo mưa (tùy theo diều kiện thời tiết).

Lưu trú với khách sạn từ 2 tới 4 sao, phòng nghỉ thỏa mái và đầy đủ tiện nghi; nhà hàng, thực phẩm vệ sinh và đặc thù theo từng điểm đến.

Tour Sài Gòn – Nha Trang – Đà Lạt :

Thông tin tour : Trên website dulichtietkiem.com, tư vấn của nhân viên: chương trình tour và điểm đến theo timeline; bảng báo giá dịch vụ, báo giá theo

loại khách sạn; thông tin hướng dẫn về trẻ em, hành lý, giấy tờ, điều khoản hủy vé…

Phương tiện vận chuyển: Xe khách điều hòa nhiệt độ, tivi, âm thanh, đèn đọc sách, nước suối, khăn lạnh, ghế ngồi rộng rãi thỏa mái.

Lưu trú: Tiêu chuẩn 2 khách/phòng, tùy chọn phòng đơn hoặc đôi, hệ thống khách sạn theo giá vé

21

từ 2 đến 4 sao như:

Khách sạn 2 sao Thiên Tân – Nha Trang: Nhìn ra biển

– Máy lạnh – Hệ thống thông gió

– Máy nuớc nóng sử dụng năng luợng mặt trời.

– Truyền hình cáp

– Điện thoại quốc tế

– Hệ thống wifi

– Tủ lạnh mini

– Đèn bàn làm việc, đọc sách

Khách sạn 4sao Yasaka – Nha Trang: Nhìn ra vịnh Nha

Trang

Két riêng

Truy cập internet (ADSL và WiFi)

Trà / cà phê

Truyền hình cáp

Mini bar

Điện thoại quốc tế

Phòng tắm tiện nghi

Khách sạn 4 sao Ngọc Lan – Đà Lạt : Tầm nhìn ra hồ Xuân Hương :

– Truyền hình cáp/vệ tinh

– Điện thoại quốc tế

– Wifi

– Lò sưởi

– Mini-bar

– Remote điều chỉnh đèn

– Két an toàn

– Dịch vụ phòng 24/24 giờ

– Phòng tắm hiện đại

22

Thực phẩm : Khách có thể chọn ăn theo tour hoặc ăn ngoài. Ăn theo tour sẽ được phục vụ tại nhà hàng khách sạn lưu trú.

Tại Nha Trang : các món hải sản

Đà Lạt : Ẩm thực Tây Nguyên : Rượu cần, thịt rừng, cafe và trà Bảo Lộc

III. Đề xuất giải pháp cho chiến lược marketing dịch vụ hiệu quả của Saigontourist

1. Product

Nâng cao chất lượng phục vụ hơn nữa để đẩy mạnh thương hiệu, đặc biệt là hướng ra quốc tế

Cần chú ý đến việc xây dựng những sản phẩm, dịch vụ đặc thù để phục vụ khách hàng tốt hơn cũng như để đóng góp nhiều hơn vào cộng đồng, phát huy nguồn lực du lịch tại địa phương như: đưa ra chương trình tặng toàn bộ phí bảo hiểm cho khách đi du lịch nước ngoài, dần xây dựng và định vị thương hiệu du lịch cao cấp ra thế giới. Nghiên cứu thị trường để tìm ra những thị trường mới từ đó phát triển các loại hình tour du lịch mới để đáp ứng đúng những nhu cầu của khách hàng

Đối với thị trường lữ hành, các bộ phận nghiên cứu thị trường, xây dựng tour, tuyến du lịch luôn theo sát các xu hướng du lịch mới của du lịch ở Việt Nam cũng như du lịch thế giới. Việc phát triển, xây dựng sản phẩm mới cũng được xác định là phải gắn liền với phát triển thị trường mới. Riêng đối với thị trường du lịch quốc tế, bên cạnh những thị trường ổn định lâu nay như Pháp, Đức, Nhật,… mở rộng phát triển thêm những thị trường mới ở Mĩ la tinh và Châu phi. Đẩy mạnh đa dạng hóa các dạng tour và các hình thức dịch vụ

Phát triển chương trình du lịch trong nước được thiết kế mới với nhiều chùm tour được phân nhóm dựa trên những khảo sát về các thị trường của du lịch nội địa như: khách lẻ đi tours định kỳ, khách lẻ đi theo nhóm, theo gia đình, khách đi du lịch theo nhóm của các công ty, xí nghiệp, đoàn thể, khách du lịch Việt kiều,… Và chương trình du lịch nước ngoài với nội dung đa dạng như tham quan, nghỉ dưỡng, kết hợp khảo sát, hội nghị, mua sắm, tìm hiểu du học, chữa bệnh, du lịch tàu biển.

Tiếp tục tập trung phát triển kinh doanh đa dạng dịch vụ lữ hành đối với thị trường trong và ngoài nước, đẩy mạnh khai thác các thị trường quốc tế mới, cao cấp nhằm tiếp tục đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển thương hiệu Saigontourist lữ hành gắn kết chặt chẽ với các hoạt động vì cộng đồng và xã hội. Tạo mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường

2. Price Biện pháp tăng tính hiệu quả kinh tế cho phương pháp đinh giá trọn gói:

Trong đó,nhu cầu,chi phí, giá và chi phí của các hãng cạnh tranh cùng những tố liên quan khác là những căn cứ của việc cân nhắc,xem xét trong việc định giá và qua đó lựa chọn phương pháp thích

hợp.Vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu chi phí và phương thức đánh giá của các hãng cạnh tranh,mức giá và lợi nhuận của họ.Cần so sánh mức giá và chất lượng dich vụ tour của các hãng cạnh tranh chính với doanh nghiệp trên mỗi đoạn thị trường. Việc nắm được chi phí và chi phí cơ hội của các hãng cạnh tranh cho phép nhà quản trị dự đoán được thiên hướng và cấu trúc giá của nó.

Phải chú ý tới mối quan hệ qua lại giữa chi phí và nhu cầu.Hiệu quả từ mối quan hệ này là khuyến kích nhu cầu với một chi phí kinh tế.

Để xác định được giá trọn gói,doanh nghiệp phải thực hiện sao cho mang lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng khi họ mua trọn gói.Hơn nữa phải tạo ra thặng dư tiêu thụ giữa các loại dịch vụ,đó là hiệu

23

quả kinh tế của sự trọn gói.Tạo thặng dư tiêu thụ là thực hiện dịch chuyển giá trị giữa các dịch vụ trong gói làm cho chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng.Thông thường những dịch vụ có chất lượng và khách hàng có nhu cầu tiêu dùng,dich vụ đó sẽ được thực hiện mức giá cao hơn đồng thời hạ giá dịch vụ khách hàng ít quan tâm trong gói so với giá trị của chúng.

Thực hiện sự hạ giá tuyệt đối cùng với việc dịch chuyển giá trị tạo ra thặng dư tiêu thụ,giá trọn gói có sức hấp dẫn và khuyến khích khách hàng tiêu dùng trọn gói.

3. Promotion:

Công tác tuyên truyền, quảng bá du lịch là hoạt động cung cấp, truyền đạt thông tin tới du khách, giúp họ biết đến các điểm du lịch, sản phẩm dịch vụ du lịch và lên kế hoạch tham gia các chương trình du lịch, trong hành trình tìm hiểu khám phá những điều khác lạ.

Thông tin là chiếc cầu nối giữa điểm du lịch với du khách, là công cụ tuyên truyền, quảng bá và xúc tiến hữu hiệu nhằm làm hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và khách du lịch. Điều này được thể hiện như sau:

– Với doanh nghiệp và những người hoạt động trong ngành Du lịch: Thông tin từ điểm đến, từ các cơ sở dịch vụ du lịch là điều kiện để các doanh nghiệp, các công ty lữ hành xây dựng sản phẩm dịch vụ du lịch tới khách du lịch tiềm năng. Thông tin phản hồi từ du khách là cơ sở giúp họ điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ, mang lại sự hài lòng cho khách du lịch. Ngoài ra, thông tin cũng là cơ sở để nhà lãnh đạo quản lý xây dựng chiến lược tuyên truyền, quảng bá du lịch và ra quyết định phù hợp với điều kiện thực tế trong hoạt động du lịch.

– Với khách du lịch: Thông qua thông tin du lịch, du khách có thể yên tâm tin tưởng tham gia du lịch với nhiều hình thức, nội dung phù hợp với sở thích và kinh tế như lựa chọn các tour của các doanh nghiệp hoặc tự xây dựng lịch trình, điểm đến riêng.

– Với các nhà đầu tư du lịch: Qua thông tin về tiềm năng, thế mạnh du lịch, bản sắc văn hóa vùng miền, nguồn nhân lực… cũng như các chủ trương, chính sách chế độ ưu đãi của nhà nước, địa phương cho các dự án là cơ sở để thu hút các nhà đầu tư ký kết thực hiện các dự án tại các điểm du lịch hấp dẫn của Việt Nam. – Với người dân địa phương: Thông tin góp phần nâng cao nhận thức cho người dân, giúp họ hiểu được giá trị của các điểm du lịch cũng như bản sắc văn hóa vùng miền nơi họ đang cư trú.

Với những lợi ích trên, có thể khẳng định thông tin chiếm một vị trí, vai trò quan trọng trong hoạt động du lịch nói chung, trong công tác tuyên truyền, quảng bá du lịch nói riêng. vì vậy STS cần phát triển hệ thống thông tin hoàn thiện với một cơ sở dữ liệu đa dạng phong phú cùng nhiều kênh thông tin khác nhau để cung cấp các thông tin một cách đầy đủ chính xác, kịp thời đáp ứng nhu cầu thông tin du lịch cho du khách.

Bên cạnh các phương thức quảng cáo truyền thống, STS có thể mở rộng thêm các phương thức mới như tổ chức các sự kiện nhỏ trong các trường Đại Học, cao đẳng, phối hợp với nhà trường tổ chức các tour du lịch cho sinh viên với giá rẻ.

Tiến hành phân khúc thị trường, từ đó tập trung quảng cáo vào từng phân khúc, đầu tư vào những phương tiện truyền thông đặc biệt, trọng tâm, nơi mà khách hàng hiện tại và tương lai sẽ hành động khi nghe được những thông điệp của mình. Ví Dụ: Internet,hầu như mọi ngành nghề ngày nay đều sử dụng Internet, STSnên tìm kiếm một vài website đặc biệt nào đó để làm quảng cáo. Sự phát triển không ngừng của mạng xã hội như Facebook, twitter, google plus,…số lương người tham gia ngày càng nhiều, công ty có thể tận dụng nguồn này để truyền thông đến khách hàng.

24

Phát triển hình thức STS member để duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng và sử dụng nhóm khách hàng này làm công cụ truyền thông cho mình theo hướng “WOM Marketing”.

4. Place

Phát triển thêm nhiều chi nhánh ở trong nước đặc biệt là hướng đặt sang nước ngoài để đáp ứng thông tin và dịch vụ tốt hơn khi khách hàng cần.

Đa dạng hoá hệ thống phân phối theo hướng kết hợp cả phương thức phân phối theo chiều dọc và chiều ngang để nâng cao chất lượng phục vụ, tạo sự thuận lợi cho khách hàng.

Phát triển hình thức phân phối qua mạng như đặt hàng qua mạng, điện thoại và giao vé tận nơi cho khách hàng.

Tổ chức hệ thống bán sỉ và bán lẻ phong phú hơn.

5. People

Đào tạo và chuẩn hóa nhân viên ưu tú, giỏi chuyên môn – vững nghiệp vụ nhằm phục vụ khách hàng tận tâm và hiệu quả, đặc biệt chú trọng tới đào tạo sinh viên chuyên ngành du lịch và khách sạn, nhà hàng. Song song với việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên thì vấn đề ổn định tư tưởng, chăm lo đời sống nhân viên cũng rất quan trọng.

Đào tạo đội ngũ nhân viên tư vấn khách hàng, tư vân trực tiếp hay tư vấn qua mạng cho khách

hàng.

Đưa marketing nội bộ vào quy trình tuyển dụng, quá trình đào tạo, động cơ thúc đẩy và các hệ thống thưởng. Áp dụng marketing cho các nhân viên nội bộ công ty, cũng như khách hàng tiềm năng và người khác ở ngoài công ty bao gồm cả cộng đồng người dân tại địa điểm du lịch. 6. Process

Cảm nhận về sản phẩm du lịch bao gồm cả quá trình thực hiện và kết quả. Căn cứ vào bản chất mang tính tiếp xúc cao của du lịch, nhân viên-khách hàng hình thành nên bộ phận thiết yếu của việc phân phối dịch vụ:

– Những cuộc tiếp xúc trực tiếp là khi mặt đối mặt giữa nhân viên và du khách.

– Những cuộc tiếp xúc gián tiếp thông qua website, dịch vụ điện thoại tự động, cơ sở vật chất.

Vì vậy, cần phải phát triển, cải tiến các yêu tố liên quan đến toàn bộ quá trình; thiết kế bản kế hoạch chi tiết những hoạt động, những rủi ro trong các hoạt động đó, và phương án phòng ngừa và giải quyết những rủi ro đó. Bản kế hoạch đó có thể gồm:

– Tất cả các thời điểm tiếp xúc (hay thảo luận) giữa khách hàng và nhân viên.

– Hỗ trợ các quá trình liên quan đến quá trình phân phối dịch vụ.

– Độ dài thời gian trung bình cho các hoạt động.

– Những rủi ro như: tình trạng tắc nghẽn, sai sót dịch vụ

Rút ngắn những thủ tục du lịch cho khách hàng, đặc biệt là du khách quốc tế.

7. Physical envident

Cơ sở vật chất truyền thông điệp về chất lượng dịch vụ, việc định vị và sự khác biệt, giúp cho việc tạo lập và đáp ừng kỷ vọng của khách hàng. Vì vậy cần thiết kế cơ sở vật chất xoay quanh các mục tiêu đã xác định, để có thể thu hút các phân khúc mong muốn. Quản lý, kiểm tra và tu chỉnh cơ sơ vật chất định kỳ.

25

Liên kết với nhiều địa điểm loại hình giải trí kết hợp với du lịch, khách sạn, hãng hàng không, nhà hàng… Tìm kiếm, khai thác các địa điểm du lịch mới.

Phát triển vào đầu tư bất động sản để xây dựng những nhà hàng, khách sạn mang thương hiệu Saigontourist đạt tiêu chuẩn cao

KẾT LUẬN

Du lịch Việt Nam sở hữu nhiều lợi thế với nguồn tài nguyên thiên nhiên đa dạng, giàu có về các di sản văn hóa vật thể và phi vật thể, đặc biệt con người rất hiền hòa hiếu khách. Mặc dù có nhiều thành tựu đạt được nhưng nó vẫn chưa khai thác triệt để tiềm năng của ngành để thực hiện tốt mục tiêu là đưa ngành du lịch trở thành một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế. Có thể nói một trong những khâu yếu kém so với các nước cùng mạnh về du lịch thì du lịch Việt Nam chưa có một chiến lược marketing hiệu quả và lâu dài. Để quảng cáo, tiếp thị du lịch trở thành hoạt động chuyên nghiệp, tập trung, đúng tầm và đặc biệt hạn chế được sự nghèo nàn, bên cạnh việc xây dựng một chiến lược Marketing cụ thể thì ngành du lịch Việt Nam phải có sự ủng hộ và góp tay của các doanh nghiệp trong ngành.

Saigontourist là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực du lịch tại Việt Nam, đã gặt hái được những thành công và định vị được thương hiệu mạnh của mình trong lòng khách du lịch nội địa cũng như quốc tế. Nhưng để tăng tính cạnh tranh lâu dài trong thời kỳ hội nhập thì Saigontourist bắt buộc cần phải làm mới mình trong chiến lược marketing cho phù hợp với tình hình mới và mục tiêu chung của ngành du lịch nước nhà: Đẩy mạnh công tác thương hiệu và quảng bá tiếp thị, củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm, thái độ phong cách phục vụ, sản phẩm mới, liên kết đẩy mạnh các dự án đầu tư, đầu tư ra nước ngoài, quy hoạch, đào tạo và sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ có trình độ cao, nghiệp vụ, ngoại ngữ, chính sách tiền lương và chế độ khen thưởng phúc lợi.

26

TÀI LIỆU VÀ CÁC NGUỒN THAM KHẢO

1. Services Marketing – Helen Woodruffe

2. Principles of Services Marketing – Adrian Palmer

3. The essence of Services Marketing – Adrian Payne

4. Marketing dịch vụ-Đại học Kinh tế quốc dân

5. Marketing du lịch – MBA. Nguyễn Văn Dung

6. Và các nguồn trên internet sau : http://www.saigontourist.net http://www.dulichtietkiem.com/ http://www.unwto.org www.vietnamtourism.gov.vn http://www.dulichvn.org.vn/ và các website khác

27

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-cong-ty-du-lich-saigontourist

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-cong-ty-du-lich-saigontourist #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

Phân tích chiến lược Marketing của cà phê Trung Nguyên

Tải về tại đây:

Tải tại đây

Nội dung được bảo vệ. Xem hướng dẫn lấy mật khẩu để tải tài liệu.

Gửi

Giới thiệu

Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản xuất, chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.

Lịch sử

Ngày 16/06/1996 Trung Nguyên được thành lập tại thành phố Buôn Ma Thuột

Ngày 20/08/1998 Cửa hàng đầu tiên khai trương tại TP HCM

Năm 2000 Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình nhượng quyền

Năm 2001 Công ty Nhượng quyền thành công tại Nhật Bản.

Tháng 9/2002: Nhượng quyền thành công tại Singapore.

Ngày 23/11/2003 Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên ra đời

Năm 2008 Công ty thành lập văn phòng tại Singapore.

Năm 2012 Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được người tiêu dùng Việt Nam yêu thích nhất

Năm 2014 Trung Nguyên ra mắt Đại siêu thị cà phê – càfe.net.vn

Sản phẩm

Cà phê Trung Nguyên cao cấp

Cà phê chồn Weasel: Là sản phẩm cà phê chồn cao cấp của Trung Nguyên, được sản xuất từ các hạt cà phê chồn thu gom hoàn toàn tự nhiên, chọn lọc tỷ mỉ và xử lý tiệt trùng đặc biệt trước khi chế biến.

Cà phê chồn Legendee: Là sản phẩm cà phê chồn (gồm các loại cà phê Arabica, cà phê Robusta, cà phê Excelsa) được sản xuất bằng cách lên men sinh học.

Sáng tạo 8: được làm nên từ những hạt cafe ngon nhất của Việt Nam, Jamaica, Brazil, Ethiopia. Thành phần gồm Arabica, Robusta, Excelsa. Sản phẩm có nước pha sánh, màu cánh gián đậm, mùi thơm đặc biệt dễ chịu, êm dịu và thơm lâu sau khi uống.

Cà phê rang xay

Cà phê rang xay bao gồm các nhóm sản phẩm hỗn hợp (I, S, Nâu, premium blend, gourmet blend, house blend), chế phin (1,2,3,4,5), sáng tạo (1,2,3,4,5), espresso, hạt xay.

Nhóm sản phẩm rang xay phổ thông

Khát vọng chữ I: sự kết hợp bốn loại hạt Arabica, Robusta, Excelsa, Catimor. Sản phẩm có màu nước nâu đậm, hương thơm nồng, vị đậm đà đặc trưng. Thích hợp với những người có gu uống cà phê đậm và phù hợp mọi cách uống.

Chinh phục chữ S: sự kết hợp của bốn loại hạt cà phê Arabica, Robusta, Excelsa, Catimor theo tỉ lệ phối trộn đặc biệt. Sản phẩm có màu nước nâu sánh, hương thơm đầy, vị đậm đà. Thích hợp cho những người có “gu” uống cà phê đậm và phù hợp với mọi cách uống.

House Blend: sản phẩm kết hợp bốn loại hạt cà phê Arabica, Robusta, Cherry (cà phê mít, hạt vàng, sáng bóng và vị chua) và Catimor. Thành phẩm có nước pha màu nâu sánh, mùi thơm đặc trưng, hàm lượng caffeine khoảng 1.0%.

Nhóm sản phẩm chế phin 1, 2, 3, 4, 5

Chế phin 1: thành phần là cà phê Culi Robusta (các hạt tròn đầy, mỗi quả chỉ có một hạt của cà phê Robusta). Sản phẩm có nước pha có màu nâu cánh gián đậm, mùi thơm dịu nhẹ, vị đậm đà và hàm lượng caffein thấp.

Chế phin 2: thành phần gồm Robusta và Arabica. Sản phẩm có nước pha màu nâu đen, mùi thơm nhẹ, vị đắng hơi gắt đặc trưng của giống cà phê Robusta.

Chế phin 3: thành phần là cà phê loại Arabica. Sản phẩm có nước pha màu nâu nhạt, mùi rất thơm và nhẹ, vị êm, có độ axít trung bình nên có cảm giác hơi chua.

Chế phin 4: thành phần gồm bốn loại Arabica, Robusta, Catimor và Excelsa. Sản phẩm có hương vị đặc trưng, mùi thơm bốc, vị êm nhẹ và cảm giác hơi chua

Chế phin 5: thành phần gồm cà phê Culi Arabica (các hạt tròn đầy, loại mỗi quả một hạt của cà phê Arabica). Sản phẩm có hương thơm đặc trưng, vị êm nhẹ ít đắng và nước pha màu nâu đen.

Nhóm sản phẩm sáng tạo 1, 2, 3, 4, 5

Sáng tạo 1: cà phê Culi Robusta (loại cà phê vối hạt tròn, mỗi trái chỉ có 1 hạt), tạo ra sản phẩm hương thơm nhẹ, vị đắng và nước pha màu đen.

Sáng tạo 2: kết hợp cà phê Arabica và Robusta. Sản phẩm có nước pha màu nâu cánh gián nhạt. Mùi thơm nhẹ. Vị đắng êm, đậm đà, hàm lượng caffeine khoảng 2.0%.

Sáng tạo 3: cà phê Arabica. Sản phẩm có nước pha màu nâu nhạt, thơm, vị êm.

Sáng tạo 4: làm từ bốn loại cà phê Culi Arabica, Robusta, Excelsa, cà phê chè loại Cartimor. Sản phẩm có hương vị đặc biệt, mùi thơm bền, vị đậm đà và nước pha màu nâu đậm.

Sáng tạo 5: cà phê Culi Abrabica loại ngon của Lâm Đồng. Sản phẩm có hương thơm đặc trưng, vị êm nhẹ ít đắng và nước pha màu nâu đen.

Cà phê hạt nguyên chất

Cà phê hạt Arabica

Cà phê hạt Culi Robusta

Cà phê hòa tan G7

Cà phê G7 bao gồm 3in1, 2in1 (Đen đá), Hòa tan đen, Gu mạnh X2 (2in1 và 3in1), Cappuccino, Passiona và White Coffee.

G7 3in1

G7 2in1 (Đen đá)

G7 Hòa tan đen (không đường)

G7 Gu mạnh X2

G7 Cappuccino

G7 Passiona

G7 White coffee

Cà phê tươi

Cà phê tươi gu truyền thống hương vị đậm đà, phổ biến.

Cà phê tươi gu sành điệu hương vị đằm êm, thơm đặc trưng.

Cream đặc có đường Brothers

Cream đặc có đường Brothers còn bổ sung thêm Vitamin B1, B6 rất tốt cho sức khỏe.

Chứng nhận và danh hiệu

Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia 2012 có đề cập tới thương hiệu Trung Nguyên.

Giải vàng chất lượng quốc gia năm 2011

Giải thưởng Sao vàng đất Việt 2010

Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao

Cà phê Trung Nguyên được Bộ Ngoại giao chọn là “Đại sứ Ngoại giao Văn hóa”

Chứng nhận Doanh nghiệp xuất sắc châu Á – Thái Bình Dương năm 2014[20]

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-ca-phe-trung-nguyen

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-ca-phe-trung-nguyen #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-pepsi-tai-viet-nam #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

Phân tích chiến lược Marketing của Pepsi tại Việt Nam

Tải về tại đây:

Tải tại đây

Nội dung được bảo vệ. Xem hướng dẫn lấy mật khẩu để tải tài liệu.

Gửi

Lý do chọn đề tài

Năm 2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO. Từ đó tới nay, Việt Nam đã có những bước chuyển mình rõ ràng. Trong đó, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao và người dân ngày càng quan tâm sức khỏe, điều này thể hiện qua thái độ cân nhắc trước khi quyết định mua 1 sản phẩm nào đó. Có thể nói, hàng hóa được người dân mua nhiều nhất là thực phẩm và nước uống. Và với nước uống thì nước giải khát có gas (nước ngọt) là thức uống được khá nhiều người lựa chọn vì tính năng giải khát nhanh chóng, sảng khoái cơ thể.

Khi nhắc đến nước giải khát có gas thì người tiêu dùng liền nhớ đến CocaCola và Pepsi. Vậy lý do gì mà 2 doanh nghiệp nước ngoài lại có được vị trí như thế trong lòng khách hàng, lý do gì khi mà giữa hàng loạt cái tên như Tribeco, Sabeco, Chương Dương, … thì lại nổi lên cái tên Pepsi và CocaCola. Có phải chăng có sự khác biệt về các hoạt động chiêu thị khi mà sản phẩm, giá cả và hệ thống phân phối của các công ty đều tương đồng với nhau, nếu không muốn nói các công ty trong nước đã có thế mạnh về hệ thống phân phối. Vì những điều khúc mắc như vậy nên người viết quyết định chọn đề tài “Phân tích hoạt động chiêu thị của nước giải khát Pepsi thuộc tập đoàn PepsiCo” để nghiên cứu và tìm  hiểu vì sao Pepsi lại có được vị trí như thế trong lòng người tiêu dùng. Bên cạnh đó, thông qua đề tài này, người viết sẽ rút ra được 1 số kinh nghiệm hữu ích cho bản thân và công việc sau này.

Mục tiêu nghiên cứu

Nắm được cơ sở lý luận của hoạt động chiêu thị trong chiến lược Marketing.

Phân tích đặc điểm ngành nước giải khát hiện nay.

Tìm hiểu về công ty nước giải khát PepsiCo.

Hiểu rõ được hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi và đưa ra 1 số giải pháp cho hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu sản phẩm nước giải khát Pepsi từ 2008 tới thời điểm hiện tại (2011)

Phạm vi nghiên cứu: Vì hạn chế về thời gian và phương tiện đi lại nên người viết tập trung nghiên cứu ở khu vực TP.Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu:

Ngành hàng nghiên cứu: ngành hàng nước giải khát không cồn ở Việt Nam

Nhãn hiệu nghiên cứu: Nước giải khát có gas Pepsi của công ty PepsiCo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tại bàn: để thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn như Internet, báo chí, tạp chí liên quan tới hàng tiêu dùng, sách, …

Phương pháp phân tích và tổng hợp: từ những thông tin đã thu thập, người viết tiến hành phân tích những thông tin, chắt lọc những thông tin cần thiết và tổng hợp lại để hoàn thành bài viết này.

Nội dung nghiên cứu

Nội dung cụ thể như sau:

Khái niệm Marketing.

Khái niệm Marketing mix

Chiến lược chiêu thị

Tổng quan ngành hàng nước giải khát.

Tổng quan công ty PepsiCo và nhãn hàng Pepsi

Phân tích hoạt động chiêu thị của Pepsi

Quảng cáo

Khuyến mại

PR

Chào hàng cá nhân

Marketing trực tiếp

Sự vận dụng các chiến lược khác để hỗ trợ chiến lược chiêu thi

Đánh giá việc vận dụng các công cụ trong hoạt động chiêu thị

Đề xuất 1 số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động chiêu thị của Pepsi

Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược chiêu thị trong marketing

Chương 2: Tổng quan ngành nước giải khát Việt Nam và hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi của công ty PepsiCo

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả cho hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi

Chương I

Cơ sở lý luận về chiến lược chiêu thị trong marketing

Khái quát chung về Marketing

Khái niệm marketing

Marketing diễn ra khắp mọi nơi, nó đụng chạm tới chúng ta ngày qua ngày. Tuy nhiêm Marketing lại là 1 lĩnh vực được hiểu rất khác nhau và đôi khi còn có những quan niệm nhầm lẫn trong kinh doanh. Nhiều người cho rằng Marketing là quảng cáo, là bán hàng hay nghiên cứu thị trường, bởi lẽ các hoạt động này tràn ngập và tiếp xúc tới mọi người thường xuyên. Cách nghĩ này chỉ mới mô tả 1 phần nhỏ chứ không phải tòan bộ hoạt động Marketing.

Marketing ngày nay nhấn mạnh đến các hoạt động nhằm tạo ra “sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng”. Mọi hoạt động Marketing đều hướng tới thỏa mãn nhu cầu khách hàng, Marketing là 1 quá trình chứ không phải là 1 hoạt động tùy hứng chủ quan, nó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa 5 bước cơ bản của quá trình Marketing (R – STP – Marketing Mix – I – C), vì vậy có thể định nghĩa:

“Marketing là quá trình xã hội theo đó các cá nhân và tổ chức thỏa mãn nhu cầu khách hàng và mong muốn của họ thông qua các hoạt động sáng tạo và trao đổi sản phẩm”.

Vai trò và chức năng của Marketing

Vai trò của Marketing

Marketing có 4 vai trò chính:

Marketing hướng dẫn các doanh nghiệp nghệ thuật phát hiện nhu cầu khách hàng cũng như nghệ thuật làm cho hài lòng khách hàng, marketing định hướng cho hoạt động kinh doanh và tạo thế chủ động cho doanh nghiệp.

Marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ và dung hòa lợi ích của doanh nghiệp mình với lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của xã hội

Marketing là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác lập vị trí, uy tín của mình trên thị trường

Marketing trở thành trái tim của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, các quyết định khác về công nghệ, tài chính, nhân lực đều phụ thuộc phần lớn vào các quyết định marketing

Chức năng của Marketing

Marketing có 5 chức năng chính:

Nghiên cứu thị trường và phát hiện nhu cầu: bao gồm các hoạt động thu thập thông tini thị trường, phân tích thị hiếu nhu cầu khách hàng, nghiên cứu tiềm năng và dự đoán triển vọng của thị trường. Chức năng này giúp doanh nghiệp phát hiện ra nhu cầu tiềm ẩn của thị trường.

Thích ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi: bao gồm thích ứng về sản phẩm, giá cả, tiêu thụ và thông tin.

Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao: Do nền kinh tế phát triển, mức sống của người tiêu dùng ngày càng cao, cho nên hoạt động marketing phải luôn luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới với những lợi ích mới nhằm nâng cao, tối đa hóa chất lượng sản phẩm.

Hiệu quả kinh tế: thỏa mãn nhu cầu là cách thức giúp doanh nghiệp có doanh số và lợi nhuận, kinh doanh hiệu quả và lâu dài.

Phối hợp: phối hợp các bộ phận khác trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp và hướng tới thỏa mãn khách hàng.

Quá trình Marketing

Marketing lấy khách hàng làm trung tâm, bản chất của marketing là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, muốn thực hiện điều này quá trình marketing trong doanh nghiệp phải thực hiện 5 bước cơ bản sau:

R è  STP è MM è I è C

Nghiên cứu thông tin Marketing – R

Nghiên cứu marketing là điểm khởi đầu marketing, là quá trình thu thập xử lý và phân tích thông tin marketing. Không có hoạt động nghiên cứu các doanh nghiệp tham gia vào thị trường giống như người mù. Nghiên cứu giúp doanh nghiệp xác định được thị hiếu tiêu dùng, cơ hội thị trường và chuẩn bị những điều hiện và chiến lược thích hợp để tham gia vào thị trường

Phân khúc thị trường, chọn thị trường mục tiêu, định vị – S T P

Nghiên cứu giúp doanh nghiệp khám phá ra nhiều phân khúc khách hàng, doanh nghiệp phải quyết định, phân khúc nào là mục tiêu sẽ theo đuổi, sẽ cung cấp giá trị vượt trội cho họ. Để quyết định chính xác thị trường nào là thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải phân đoạn, đánh giá các thị trường, chọn thị trường phù hợp với khả năng của mình. Doanh nghiệp còn phải định vị sản phẩm của mình để khách hàng có thể nhận biết lợi ích then chốt của sản phẩm và tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh khác trên thị trường. Định vị là những nỗ lực tạo lập nhận thức, khác biệt trong tâm trí khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ.

Xây dựng chiến lược Marketing Mix – MM

Trên cơ sở thị trường mục tiêu được lựa chọn, doanh nghiẹp sẽ thiết kế 1 chiến lược marketing mix để định hướng và phục vụ thị trường mục tiêu đó.

Triển khai thực hiện chiến lược Marketing – I

Quá trình biến những chiến l��oc, kế hoạch marketing thành hành động. Để chiến lược marketing đi vào thực tế các doanh nghiệp sẽ tổ chức, thực hiện chiến lược thông qua việc xây dựng các chương trình hành động cụ thể, tổ chức nguồn nhân lực thực hiện nó.

Kiểm tra và đánh giá chiến lược Marketing – C

Bước cuối cùng của quá trình marketing là kiểm soát, một doanh nghiệp thành công không ngừng học hỏi, rút kinh nghiệm. Họ phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường, đánh giá, đo lường kết qua hoạt động marketing có đạt được mục tiêu đề ra hay không và nếu doanh nghiệp thất bại trong việc thực hiện mục tiêu của mình, họ cần phải biết nguyên nhận nào nằm sau thất bại đó, để từ đó thiết kế hành động điều chỉnh.

Chiến lược Marketing Mix

Khái niệm Marketing Mix

Marketing Mix là sự phối hợp các thành tố có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu đã hoạch định

Các thành tố trong Marketing Mix

Marketing Mix có 4 thành tố:

Sản phẩm (Product)

Giá cả (Price)

Phân phối (Place)

Chiêu thị/ Xúc tiến/ Thông tin marketing (Promotion)

Marketing mix còn được gọi là chính sách 4Ps – do viết tắt 4 chữ đầu các thành tố, và sau đây là quan điểm của Giáo sư Jerome McCarthy về 4Ps vào những năm 60

Sản phẩm: là những thứ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường, quyết định sản phẩm bao gồm: chủng loại, kích cỡ, chất lượng, thiết kế, bao bì, nhãn hiệu, chức năng, dịch vụ, … nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Giá cả: là khoản tiền mà khách hàng bỏ ra để sở hữu và sử dụng sản phẩm/dịch vụ, quyết định về giá bao gồm phương pháp định giá, mức giá, chiến thuật điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường và người tiêu dùng

Phân phối: là hoạt động nhằm đưa sản phẩm tới tay khách hàng, quyết định phân phối gồm: lựa chọn, thiết lập kênh phân phối, tổ chức và quản lý kênh phân phối, thiết lập quan hệ và duy trì quan hệ với các trung gian, vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

Chiêu thị: là những hoạt động nhằm thông tin sản phẩm, thuyết phục về đặc điểm của sản phảm, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp và các chương trình khuyến khíc tiêu thụ.

Mỗi chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị đều có vai trò và tác động nhất định. Để phát huy 1 cách tối đa hiệu quả của hoạt động marketing cần có sự phối hợp nhịp nhàng, cân đối các chính sách trên, đồng thời giữa chúng có mối quan hệ hỗ trợ nhau để cùng đạt được mục tiêu chung về marketing

Quan điểm Marketing Mix nhìn từ góc độ 4Cs của khách hàng

Hình 1.1. Mô hình 4P của McCarthy (1960) và 4C của Robert Lautenborn (1990)

Các yếu tố ảnh hưởng tới Marketing Mix

Hoạt động marketing của các doanh nghiệp trên thị trường rất khác nhau, do sự phối hợp các thành tố 4P trong từng tình huống rất khác nhau. Sự phối hợp các thành tố này phụ thuộc vào những yếu tố sau:

Nguồn lực và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Tính chất sản phẩm của doanh nghiệp

Chu kỳ sống của sản phẩm

Tùy thuộc vào đặc điểm khúc thị trường mà doanh nghiệp tham gia

Tùy thuộc vào các yếu tố môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, cạnh tranh, v.v…

Sau khi đã tìm hiểu khái quát về Marketing, người viết tiếp tục trình bày cơ sở lý luận về hoạt động chiêu thị trong chiến lược Marketing nhằm phục vụ cho việc phân tích hoạt động chiêu thị của Pepsi ở chương sau.

1.2. Khái quát về hoạt động chiêu thị

1.2.1. Khái niệm chiến lược chiêu thị

Chiêu thị là hoạt động thực hiện chức năng thông tin của doanh nghiệp

Chiến lược chiêu thị là tập hợp các hoạt động thông tin giới thiệu về sản phẩm, thương hiệu, về tổ chức, các biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm đạt được các mục tiêu truyền thông của công ty

1.2.2. Vai trò của chiêu thị

1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp

Là công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xâm nhập thị trường mới hoặc giữ vững thị phần

Cải thiện doanh số, điều chỉnh nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới

Công cụ truyền thông giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp và hỗ trợ chiến lược định vị

Tạo sự thuận cho phân phối, thiết lập quan hệ và khuyến khích trung gian phân phối

Giúp xây dựng hình ảnh tích cực của doanh nghiệp đối với các nhóm công chúng, giải quyết những khủng hoảng tin tức xấu, tạo sự kiện thu hút sự chú ý

1.2.2.2. Đối với người tiêu dùng

Cung cấp thông tin cho người tiêu dùng, giúp tiết kiệm thời gian, công sức khi mua sắm

Cung cấp kiến thức giúp người tiêu dùng nâng cao nhận thức về sản phẩm trên thị trường

Cung cấp các lợi ích kinh tế cho người tiêu dùng

Hoạt động chiêu thị tạo áp lực cạnh tranh buộc doanh nghiệp cải tiến hoạt động Marketing nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.

1.2.2.3. Đối với xã hội

Hoạt động chiêu thị hỗ trợ cho các phương tiện truyền thông nâng cao chất lượng và giảm giá trình phát sóng cũng như đa dạng hóa sản phẩm của mình để phục vụ xã hội tốt hơn

Tạo công việc cho nhiều người trong lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực liên quan như nghiên cứu thị trường, quảng cáo, pr, …. Tạo động lực cho sự cạnh tranh

Là yếu tố đánh giá sự năng động, phát triển của nền kinh tế.

1.2.3. Chức năng của chiêu thị

1.2.3.1. Chức năng thông tin

Giới thiệu: giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng hiểu rõ hơn về sản phẩm, có sự phân biệt rõ ràng sản phẩm này với sản phẩm khác trên thị trường, đồng thời người tiêu dùng sẽ được bảo vệ lợi ích khi mua hàng, tránh mua hàng giả, hàng nhái.

Thuyết phục: Chiêu thị giúp khắc sâu hình ảnh thương hiệu sản phẩm vào sâu trong tâm trí khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm và tin tưởng uy tín của công ty.

Nhắc nhở: nhắc cho người tiêu dùng nhớ sự tồn tại của sản phẩm trên thị trường, khắc sâu đặc tính vượt trội của sản phẩm, họ không thể nào xao lãng đối với sản phẩm, tạo mối liên kết giữa sản phẩm và khách hàng.

1.2.3.2. Chức năng kích thích

Khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, kích thích quá trình quyết định mua của người tiêu dùng diễn ra nhanh hơn theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp

Nhà trung gian, nhà phân phối tin tưởng vào sản phẩm hơn, kích thích họ đóng góp cho doanh nghiệp nhiều hơn.

1.2.3.3. Chức năng liên kết

Liên kết tạo lập mối quan hệ giữa nhà sản xuất, nhà phân phối, người tiêu dùng và nhóm công chúng.

1.2.4. Truyền thông Marketing tích hợp (IMC)

Hiệp hội các đại lý quảng cáo Mỹ (4As) đã đưa ra một định nghĩa về IMC như sau:

Truyền thông marketing tổng hợp (IMC) là khái niệm về sự hoạch định truyền thông marketin gnhằm xác định giá trị gia tăng của một kế hoạch tổng hợp, đánh giá vai trò chiến lược của các thành phần khác nhau trong truyền thông như: quảng cáo, khuyến mại, giao tế, chào hàng, marketing trực tiếp và sự kết hợp các thành phần này để tạo ra một sự truyền thông rõ ràng,nhất quán, hiệu quả tối đa.

1.3.  Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược chiêu thị

1.3.1. Môi trường ảnh hưởng tới chiến lược chiêu thị

Hoạt động chiêu thị là một thành tố trong marketing nên môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing cũng ảnh hưởng đến hoạt động chiêu thị. Môi trường ảnh hưởng gồm có môi trường vĩ mô,vi mô và nội vi nhưng có thể nói đơn giản gồm có 4 môi trường cơ bản sau:

Kinh tế : sự phát triển của nền kinh tế tăng hay giảm thì sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu của người tiêu dùng nhiều hay ít. Nếu nhu cầu tăng hoạt động truyền thông nên chú trọng việc giữ khách hàng,ngược lại nếu giảm thì các hoạt động kích cầu như khuyến mãi là thích hợp.

Xã hội : điều kiện xã hội của một nước là điều mà các doanh nghiệp nên quan tâm để thực hiện các hoạt động PR phù hợp để tạo hình ảnh tốt đẹp trong mắt người tiêu dùng.

Văn hóa : môi trường này cũng ảnh hưởng nhiều đến thông điệp sản phẩm muốn gửi gắm. Nếu thông điệp được truyền tải không phù hợp với văn hóa của mỗi nước thì dù sản phẩm có tốt cũng khó được chấp nhận.

Nội bộ công ty : vì việc chi phí cho hoạt động truyền thông này khá tốn kém nên cũng phù thuộc vào điều kiện hiện có của mỗi công ty mà có những hoạt đông truyền thông phù hợp và hiệu quả.

Ngoài ra còn có nhiều mổi trường ảnh hưởng khác như đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, chính trị pháp luật, khoa học kỹ thuật…

1.3.2.Mối quan hệ giữa chiến lược chiêu thị và các thành tố khác trong Marketing Mix

Marketing mix bao gồm 4 thành tố luôn có sự tác động qua lại và hỗ trợ lẫn nhau.

Tác động của CL sản phẩm : một sản phẩm tốt và có phân khúc rõ ràng sẽ dễ dàng hơn cho hoạt động quảng bá sản phẩm. Ví dụ hoạt động quảng cáo có thể xác định đối tượng dễ dàng và đưa ra một thông điệp rõ ràng hơn, thu hút sự chú ý của khách hàng.

Tác động của CL giá : sản phẩm có giá cả cao mà kết hợp với khuyến mãi hấp đãn sẽ thu hút khách hàng, nhưng điều này cũng tùy thuộc vào chất lượng sản phẩm.

Tác động của CL phân phối : hoạt đông quảng bá trầm rộ mà sản phẩm phân phối chậm thì cũng sẽ mất một lượng khách hàng lớn và cũng uổng chi phí đã bỏ ra cho hoạt động chiêu thị.

1.4 Các công cụ trong chiến lược chiêu thị

1.4.1. Quảng cáo

1.4.1.1. Khái niệm

Quảng cáo là sự truyền thông không trực tiếp của hàng hóa, dịch vụ hay tư tưởng mà người ta phải trả tiền để nhận biết người quảng cáo

1.4.1.2. Chức năng

Chức năng thông tin: thông tin về doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, giá cả, chất lượng, địa điểm phân phối.

Chức năng thuyết phục: tác động đến tâm lý của người nhận tin, làm thay đổinhận thức của họ đối với sản phẩm, thuyết phục họ đi đến 1 hành động cụ thể

Chức năng nhắc nhở: đối với các nhãn hiệu đã có uy tín, quảng cáo nhằm nhắc nhở khách hàng về sự tồn tại của sản phẩm, duy trì niềm tin của họ đối với nhãn hiệu.

1.4.1.3. Các phương tiện thông tin quảng cáo

Báo chí, radio, truyền hình, quảng cáo ngoài trời, ấn phẩm gửi trực tiếp, mạng internet, quảng cáo trên không, phương tiện vận chuyển, vật phẩm quảng cáo, …

1.4.1.4 Mô hình 5M

Mission – mục tiêu: là nhiệm vụ thông tin mà quảng cáo phải thực hiện.

Tạo sự nhận thức về nhãn

Thông tin giới thiệu sản phẩm mới

Thuếyt phục ngừơi tiêu dùng về đặc điểm của sản phẩm

Tăng doanh số – khuyến khích ngừơi tiêu dùng mua sản phẩm

v…

Money – ngân sách quảng cáo: xác định ngân sách theo:

Khả năng tài chính

Phương pháp tính theo phần trăm doanh số của năm trước

Phương pháp cân bằng cạnh tranh

Phương pháp theo mục tiêu và công việc thực hiện

Media – phương tiện quảng cáo: chọn phương tiện thích hợp cần xem xét các yếu tố sau:

Mục tiêu quảng cáo

Chu kỳ sống của sản phẩm

Tình hình cạnh tranh

Đặc điểm của phương tiện: đối tượng, phạm vi phát hành, chi phí phần ngàn và uy tín phương tiện.

Message – thông điệp quảng cáo: Thông điệp sẽ tạo ra sức thu hút cho mẫu quảng cáo, thông điệp cần bảo đảm yêu cầu:

Quảng cáo phải có ý tưởng rõ ràng

Phải độc đáo, sáng tạo.

Nhắm đến khách hàng mục tiêu

Phù hợp với từng đặc điểm của mỗi phương tiện

Bảo đảm tính nghệ thuật, mỹ thuật trong cấu trúc và trình bày

Thông điệp phải phù hợp với đặc điểm văn hóa, những qui định pháp lý của nhà nước.

Measurement – đo lường hiệu quả quảng cáo: Đánh giá hiệu quả quảng cáo bằng cách khảo sát, nghiên cứu thị trường sau chiến dịch quảng cáo để biết được mức độ tiếp nhận quảng cáo, những hiểu biết, ấn tựơng qua thông điệp và những thay đổi về hành vi dưới tác động của quảng cáo.

1.4.2. Khuyến mại

1.4.2.1. Khái niệm

Là tập hợp các kỹ thuật nhằm tạo ra sự khích lệ ngắn hạn, thúc đẩy khách hàng hay các trung gian mua ngay, mua nhiều hơn và mua thường xuyên hơn.

1.4.2.2. Khuyến mại người tiêu dùng

Mục tiêu của khuyến mại đối với người tiêu dùng:

Kích thích người tiêu dùng dùng thử và mua sản phẩm mới

Kích thích tiêu dùng những sản phẩm đang bán

Khuyến khích người tiêu dùng gắn bó trung thành với nhãn hiệu

Bảo vệ khách hàng hiện tại của doanh nghiệp

Phối hợp và làm tăng hiệu quả của quảng cáo và các hoạt động marketing khác

Các hình thức khuyến mại:

Tặng hàng mẫu

Phiếu giảm giá

Quà tặng khi mua sản phẩm

Thi trò chơi: đòi hỏi người tham gia phải dùng 1 kỹ năng nào đó để đánh giá với người khác.

Xổ số: là các trò chơi may rủi, không đòi hỏi kỹ năng

Ưu đãi người tiêu dùng

1.4.2.3. Khuyến mại thương mại

Mục tiêu khuyến mại đối với hệ thống phân phối:

Xây dựng, mở rộng mạng lưới phân phối và hỗ trợ sản phẩm mới

Nâng cao hình ảnh sản và hỗ trợ sản phẩm đang tiêu thụ

Khuyến khích người bán lẻ trưng bày và dự trữ

Củng cố và duy trì mối quan hệ với các trung gian và nhân viên bán hàng.

Hình thức khuyến mại:

Hội thi bán hàng

Trợ cấp thương mại

Quà tặng

Các hình thức khác

1.4.3. Giao tế

1.4.3.1. Khái niệm

Là hoạt động nhằm xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với công chúng bằng việc sử dụng các phương tiện truyền thông đưa thông tin về hoạt động của doanh nghiệp.

1.4.3.2. Các hình thức giao tế

Thông cáo báo chí

Họp báo

Tài trợ

Tô chức sự kiện

Vận động hành lang

Dàn dựng sản phẩm, các hình thức khác như thành lập câu lạc bộ, thiết kế phương tiện nhận dạng của doanh nghiệp, v.v…

1.4.4. Chào hàng cá nhân

1.4.4.1. Khái niệm

Là hình thức truyền thông trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng tiềm năng nhằm giới thiệu và thuyết phục họ quan tâm hoặc mua sản phẩm.

1.4.4.2. Nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

Thông tin giới thiệu sản phẩm

Thuyết phục khách hàng quan tâm và mua sản phẩm

Thực hiện các đơn đặt hàng

Thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng và về đối thủ cạnh tranh

1.4.4.3. Yêu cầu về khả năng của nhân viên bán hàng

Hiểu biết về sản phẩm

Hiểu biết về doanh nghiệp

Hiểu biết về khách hàng

Hiểu biết về thị trường và đối thủ

3S: Smile, Sincerely, Speed

1.4.4.4. Qui trình chào bán hàng

Thăm dò và đánh giá khách hàng có triển vọng

Chuẩn bị tiếp cận khách hàng

Tiếp cận khách hàng

Giới thiệu, thuyết minh món hàng

Ứng xử trước những khước từ của khách hàng

Kết thúc thương vụ

Kiểm tra, giám sát

1.4.5. Marketing trực tiếp

1.4.5.1. Khái niệm

Marketing trực tiếp là phương thức truyền thông trực tiếp mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp cận khách hàng mục tiêu, dưới các hình thức như thư chào hàng, phiếu đặt hàng, mua hàng, gửi phiếu góp ý, … được gửi trực tiếp tới các đối tượng đã xác định thông qua thư tín, phone, email, fax, … với mong muốn nhận được sự đáp ứng tức thời.

1.4.5.2. Xu hướng phát triển marketing trực tiếp

Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng phân bổ ngân sách cho hoạt động marketing trực tiếp nhiều hơn, vì:

Doanh nghiệp muốn thiết lập mối quan hệ trực tiếp và giữ khách hàng hiện có

Tạo cho khách hàng cảm giác được quan tâm cá nhân hóa việc truyền thông

Cung cấp sự thuận tiện, thông tin chi tiết khi mua sắm

Sự bùng nổ và phát triển các phương tiện truyền thông điện tử và cá nhân và thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng ngày càng dễ dàng hơn

Marketing trực tiếp giúp tăng cường khả năng cạnh tranh nhờ kết hợp hiệu quả với các công cụ khác của chiêu thị

1.4.5.3. Hình thức marketing trực tiếp

Quảng cáo đáp ứng trực tiếp

Thư chào hàng

Direct mail

Marketing trực tuyến, E – Commerce, M – Commerce

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, người viết đã hệ thống lại lý thuyết về marketing, quá trình truyền thông và 5 công cụ trong chiến lựơc chiêu thị bằng các khái niệm, vai trò và nội dung của từng khái niệm. Đây là cơ sở lý luận để chiến lược chiêu thị giúp người viết có những kiến thức rõ ràng để bước vào chương 2 của đề tài : “Tổng quan về ngành giải khát Việt Nam và hoạt động chiêu thị của nước giải khát Pepsi”. Chương 2 cũng là phần chính của đề tài và sẽ được người viết trình bày sau đây.

Chương II

Tổng quan ngành nước giải khát Việt Nam và hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi của công ty PepsiCo

2.1. Tổng quan thị trường nước giải khát tại Việt Nam

2.1.1. Khái quát thị trường nước giải khát Việt Nam

2.1.1.1. Tình hình kinh tế Việt Nam

Đầu năm 2007, Việt Nam gia nhập WTO, từ đó tới nay, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu trong việc phát triển kinh tế, nâng cao đời sống của người dân, ổn định việc làm, và nhiều thành tựu trên nhiều lĩnh vực khác. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu thì vẫn còn những bất cập mà nước ta đang gặp phải, như là giá cả tăng cao, thiếu hụt về nguyên vật liệu do ảnh hưởng thế giới, nền kinh tế phát triển chưa đồng bộ với cơ sở hạ tầng, v.v…

Bảng 2.1. Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2006 – 2011

Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Mức tăng trưởng 8.2 8.4 6 5.32 6.7 6.1

Qua bảng trên, ta thấy mức tăng trưởng nước ta không ổn định qua các năm, như năm 2006 thì mức tăng trưởng là 8,2 % nhưng tới 2009 thì chỉ còn 5,32%, sau đó thì lại vọt lên 6,7% trong năm 2010. Các chuyên gia dự báo năm 2011 mức tăng trưởng GDP sẽ là 6,1%. Tuy mức tăng trưởng không ổn định nhưng nước ta vẫn là nước có nền kinh tế tăng trưởng mạnh nhất trong khu vực.

Biểu đồ 2.1.GDP bình quân đầu người giai đoạn 2000 – 2010

(Nguồn: IMF Country Report)

Tuy nền kinh tế tăng trưởng không ổn định, nhưng GDP bình quân đầu người tăng đều qua các năm. Năm 2010, GDP bình quân đầu người là 1160 USD, điều này cho thấy thu nhập của người dân ngày càng được nâng cao.

Biểu đồ 2.2. Lạm phát Việt Nam qua các năm

(Nguồn: www.wikipedia.org)

Năm 2010, lạm phát nước ta là 11.8%. Bên cạnh đó, theo Tổng cục Thống Kê thì tốc độ tăng CPI tháng 4/2011 là 3.32% và tính từ đầu năm thì CPI đã tăng 9.64%, vượt qua mức cho phép.So với tháng 4/2010 thì giá cả hiện nay đã tăng hơn 17%.

Giá cả tăng cao sẽ làm cho người dân thu hẹp chi tiêu lại và điều này cũng là bất lợi đối với các doanh nghiệp.

Lãi suất cơ bản năm 2007 – 2008 dao động từ 14% – 8.5%, năm 2009 là 7%, năm 2010 là 8% và hiện nay là 9% năm. Với lãi suất như hiện nay thì lãi suất trần có thể tăng lên 14%, điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc vay vốn đầu tư, mở rộng sản xuất,…

2.1.1.2 Văn hóa – xã hội người Việt Nam

Với tốc độ tăng trưởng GDP như trên, thu nhập người Việt Nam đang ngày càng tăng lên, điều này dẫn tới người dân sẽ chi tiêu nhiều hơn trong việc mua sắm các thứ cần thiết cho bản thân.

Cùng với sự hội nhập WTO, hàng loạt các doanh nghiệp nước ngoài đã, đang và sẽ đầu tư, mở rộng sản xuất tại Việt Nam, điều này thể hiện qua việc hàng loạt các nhãn hàng nước ngoài đã và đang tiến vào thị trường Việt Nam, đứng trước sự lựa chọn giữa 1 rừng nhãn hàng. Người tiêu dùng sẽ phải cân nhắc, đắn đo, suy nghĩ để rồi lựa chọn quyết định mua sản phẩm nào, không mua sản phẩm nào. Đi đôi với việc thu nhập tăng thì sự quan tâm của người dân không chỉ ở chất lượng, mà còn ở thương hiệu, bao bì, các dịch vụ hỗ trợ, …. Tuy nhiên, người tiêu dùng Việt Nam vẫn còn khá nhạy cảm với sự thay đổi về giá cả

Người tiêu dùng Việt Nam đựơc phân ra nhiều nhóm khác nhau theo các yêu tố nhân khẩu, trình độ học vấn, thu nhập. Đây là điều mà các doanh nghiệp kinh doanh tại Việt Nam phải hết sức chú ý.

Dân số Việt Nam tập trung sinh sống ở các đồng bằng, đây cũng là thị trường chủ yếu của các doanh nghiệp. Hiện nay, dân số Việt Nam là dân số trẻ – 58 triệu người trong độ tuổi lao động và 60% dưới 30tuổi. Đây là thị trường tiềm năng mà các doanh nghiệp đang nhắm tới, tuy nhiên, 1 điều bất lợi cho các doanh nghiệp là lòng trung thành của giới trẻ không cao.

2.1.1.3 Chính trị – Pháp luật Việt Nam

Hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện, nhiều luật như: luật chống độc quyền, luật cạnh tranh, luật sở hữu phát minh trí tuệ, luật nhượng quyền, …. Ngày càng được chú trọng nhằm mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.

Bên cạnh hệ thống pháp luật, các nhóm bảo vệ quyền lợi ngừơi tiêu dùng cũng đã và đang xuất hiện. Các doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn trong việc sản xuất hoặc bán dịch vụ của mình cho khách hàng.

2.1.1.4 Môi trường công nghệ

Từ sau khi gia nhập WTO, Việt Nam ngày càng tiếp thu nhiều thành tựu công nghệ khoa học từ các nước bạn. Những thành tựu công nghệ này hiện tập trung vào việc cải tiến chất liệu bao bì sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm lượng khí thải ra môi trường và chung tay ngăn chặn sự biến đổi khí hậu toàn cầu.

Trong đó, ngành nước giải khát cũng có những tiến bộ như sử dụng chai PET dễ dàng tái chế lại và đang nghiên cứu loại chai Plant Bottle nhằm sản xuất đại trà. Chai PlantBottle được làm từ nhựa, 30% thành phần từ cây mía và đường tinh thể, loại chai này có thể tái chế 100%, việc sản xuất loại chai này giảm 30% lượng khí thải so với sản xuất chai PET từ dầu mỏ hiện nay.

2.1.1.6. Biến động thế giới

Tình hình thế giới hiện nay khá căng thẳng với nhiều vấn đề như:

Chiến sự Trung Đông: Đẩy giá dầu mỏ tăng lên cao

Tranh chấp chủ quyền Biển Đông: gây ảnh hưởng việc vận tải đường biển.

Nền kinh tế phục hồi chậm sau khủng hoảng: Đồng Đôla mất giá làm cho việc nhập khẩu nguyên liệu của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn

Sự biến đổi khí hậu toàn cầu: đang đặt ra thử thách cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp và từng mỗi người dân, họ sẽ phải suy nghĩ đến tương lai sẽ như thế nào nếu bây giờ không ra tay giải quyết.

v…

2.1.2  Một số công ty nước giải khát ở Việt Nam

Ở thị trường nước giải khát Việt Nam thì có rất nhiều công ty nước giải khát như Sabeco, Tribeco, Anh Đào, Delta, CocaCola, PepsiCo, Thuận Phát , … và nhiều công ty giải khát ít tên tuổi nhưng điển hình thì phải nhắc đến:

Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn – Sabeco

Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn – Tribeco

Công ty TNHH nước giải khát Coca Cola

Sau đây, người viết sẽ trình bày sơ lược về công ty cũng như sản phẩm chủ lực và ngành nghề kinh doanh:

Tổng công ty bia rượu giải khát Sài Gòn – Sabeco

Lịch sử phát triển:

Lịch sử phát triển của Sabeco gắn liền với quá trình phát triển mạnh mẽ và bền vững của thương hiệu bia Sài Gòn, thương hiệu dẫn đầu của Việt Nam. Quá trình phát triển của Sabeco được tóm tắt như sau:

01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà máy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài Gòn

1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thành viên mới: – Nhà máy Nước đá Sài Gòn – Nhà máy Cơ khí Rượu Bia – Nhà máy Nước khoáng ĐaKai – Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon – Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy tinh

2000 Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI – ISO 9002:1994

2001 Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI – ISO 9001:2000

2003 Thành lập Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn SABECO trên cơ sở Công ty Bia Sài Sòn và tiếp nhận các thành viên mới: – Công ty Rượu Bình Tây – Công ty Nước giải khát Chương Dương – Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ – Công ty Thương mại Dịch vụ Bia – Rượu – NGK Sài Gòn

Hiện nay Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn SABECO có tổng cộng 28 thành viên.

Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của công ty

Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn SABECO kinh doanh trong các lĩnh vực: Bia, rượu, nước giải khát, cơ khí, bao bì, vận tải và bất động sản. Nhưng chính bản thân của công ty SABECO chỉ sản xuất bia, còn các lĩnh vực khác trực thuộc các công ty con của công ty SABECO. Do đó, người viết nhận thấy bia là sản phẩm chủ lực của công ty SABECO, với sản phẩm là bia thì công ty có 5 loại bia như sau:

– Bia 333 Premium – khơi dậy đam mê, xứng tầm đẳng cấp

– Bia 333 lon – thế giới ngày càng thêm ưa chuộng

– Bia Sai Gon Lager – Bia của người Việt Nam

– Bia Sai Gon Export – Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương, uống thì hiểu

– Bia Sai Gon Special – Chất men của thành công

Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

Lịch sử phát triển

Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy USINE BELGIQUE, xây dựng năm 1952 thuộc tập đoàn BGI (Pháp quốc). Trước năm 1975, là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam Việt Nam. Năm 1977 nhà máy được tiếp quản và trở thành nhà máy quốc doanh với tên gọi Nhà máy nước ngọt Chương Dương. Từ năm 1993 là công ty nước giải khát Chương Dương. Năm 2004, Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương theo Quyết định số 242/ 2003/ QĐ – BCN ngày 30 tháng 12 năm 2003 của Bộ Công nghiệp, và theo Giấy đăng ký kinh doanh số: 4103002362 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. HCM cấp lần đầu ngày 02/06/2004, thay đổi lần 1 ngày 26/12/2005.

Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương đã được tổ chức TUV cấp chứng nhận ISO 9001: 2000 ngày 26/11/2003 và tổ chức Quacert cấp chứng nhận ISO 9001: 2000 ngày 06/12/2003

Hiện công ty là thành viên của tổng công ty rượu – bia – nước giải khát Sài Gòn

Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của công ty

Công ty Chương Dương kinh doanh trong 4 ngành nghề chính sau:

Sản xuất, kinh doanh các loại đồ uống

Sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu, bao bì, thiết bị, công nghệ liên quan đến lĩnh vực đồ uống

Kinh doanh bất động sản

Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

Tuy nhiên, dòng sản phẩm chủ lực của công ty là dòng nước giải khát và sau đây là 1 số sản phẩm của công ty:

Sá xị

Cam

Dâu

Chanh

Bạc hà

Cream soda

Soda water

Rượu nhẹ có gaz

Rượu nhẹ chanh tươi Chu – Hi

Nước tinh khiết

Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn – Tribeco

Lịch sử phát triển

Công ty cổ phần nước giải khát Sài gòn có trụ sở tại 12 Kỳ đồng, phường 9, quận 3, Tp. Hồ Chí Minh, được thành lập tháng 11/1992 với tên gọi là Công ty TNHH nước giải khát Sài gòn (Tribeco) theo Giấy phép thành lập số 571/GP-UB do UBND Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 06/10/1992 và Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 054399 do Trọng tài kinh tế cấp ngày  07/10/1992

Từ 01/01/2000 Tribeco là công ty TNHH không có vốn góp của Nhà nước. Tháng 02/2001 Công ty TNHH nước giải khát Sài gòn (Tribeco) chuyển thành Công ty cổ phần nước giải khát Sài gòn (Tribeco) theo Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 4103000297 do Sở Kế hoạch và đầu tư cấp ngày 16/02/2001.

Trong quá trình hoạt động, vốn điều lệ của công ty được tăng lên thành 45.483.600.000 đồng vào tháng 4/2006, 75.483.600.000 đồng ngày 18/09/2007 và từ tháng 07/2009 vốn điều lệ của công ty là 275.483.600.000 đồng.

Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của công ty

Công ty Tribeco kinh doanh trong ngành hàng chế biến thực phẩm, nước giải khát các loại. Hiện tại công ty có 1 số sản phẩm như sau:

Trà xanh 100

Sữa đậu nành Tribeco

Trà bí đao

Nước ép trái cây TriO

Nước ép Jelly

Nước tăng lực X2

Nước ngọt có gaz Tribeco

Nước tinh khiết Watamin

Công ty TNHH nước giải khát Coca Cola

Lịch sử phát triển

1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam.

Tháng 2 năm 1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình kinh doanh lâu dài.

Tháng 8 năm 1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và công ty  Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.

Tháng 9 năm 1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty Nước Giải Khát Coca-Cola Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca-Cola và công ty Chương Dương của Việt Nam.

Tháng 1 năm 1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung – Coca-Cola Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.

Tháng 10 năm 1998: Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trở thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca-Cola tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương, và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương Dương – miền Nam.

Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sang hình thức sở hữu tương tự.

Tháng 6 năm 2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước Giải Khát Coca-Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý của Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại Quận Thủ Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco, một trong những Tập Đoàn Đóng Chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế giới.

Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của công ty

Công ty Coca – Cola kinh doanh trong ngành hàng nước giải khát và 1 số sản phẩm của công ty là: Coca-Cola cổ điển (classic), Coke ít gas (diet Coke), Sprite, Fanta, Coke hương Vani (Vannilla Coke), Coke hương anh đào (Cherry Coke) , Barq, Mello Yello, nước suối Dasani, và cả một dòng sôda Minute Maid, nước trái cây tươi, và nước trái cây đóng hộp.

2.1.3 Xu hướng của thị trường nước giải khát Việt Nam

Khi nhắc đến nước giải khát là chúng ta liền nhớ đến các đại gia trong ngành như CocaCola, Pepsi, Chương Dương, Tribeco, ….. với những sản phẩm nước có gas và chiếm thị phần cao trong ngành giải khát.

Biểu đồ 2.3. Quy hoạch ngành đồ uống đến năm 2025 (triệu lít)

(Nguồn: Sưu tầm)

Biểu đồ cũng cho thấy tiềm năng của thị trường nước giải khát từ nay tới năm 2025. Tuy nghiên, trong nước giải khát thì lại chia thành nước giải khát có gas và nước giải khát không có gas, và theo kết quả điều tra thị trường năm 2004 do Công ty cổ phần nước giải khát Tribeco đặt hàng một công ty nghiên cứu thị trường thực hiện, thị trường nước giải khát không gas tăng 10% / năm trong khi sản lượng nước ngọt có gas tiếp tục sụt giảm 5%. Vậy thì xu hướng hiện nay trong thị trường nước giải khát là gì ?

Chúng ta sẽ xem xét xu hướng này thay đổi như thế nào theo 2 góc độ, 1 là sự lựa chọn của người tiêu dùng giữa các thức uống, 2 là sự thay đổi trong cơ cấu sản phẩm của các doanh nghiệp nước giải khát:

Lựa chọn của người tiêu dùng

Theo nhận xét của ông Nguyễn Ngọc Hòa, Phó Tổng Giám đốc Saigon Coop cho biết, thống kê trong hệ thống 13 siêu thị Coop Mart cho thấy trong 10 người chọn mua nước giải khát hiện nay thì có 6 người mua các loại nước không gas, cụ thể là sữa tươi, nước trái cây, nước khoáng. Tỷ lệ này có khác so với 3 năm trước, khi có đến 7/10 người chọn mua nước ngọt có gas.

Còn bà Dương Thị Quỳnh Trang- Giám đốc đối ngoại và quan hệ công chúng BigC Việt Nam cho biết: Sản phẩm nước giải khát không có gas được bán rất chạy tại BigC. Doanh số trong tháng 4 và tháng 5/2010 của siêu thị này đã tăng nhiều gấp đôi so với trước đó.

Sự thay đổi trong cơ cấu sản phẩm

Đầu tiên là doanh nghiệp Bidrico, doanh nghiệp đã đầu tư thêm cho một phân xưởng bao bì nhựa, tạo nên dây chuyền khép kín nhằm bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm. Tiếp đến là việc đầu tư 3 dây chuyền của Nhật để sản xuất nước ngọt có gas, nước đóng chai, trà xanh với kinh phí trên 2 triệu USD. Trong 2010 này, công ty vẫn tiếp tục tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới bổ dưỡng với chất lượng ổn định nhằm thu hút mọi tầng lớp người tiêu dùng như Trà Thảo dược Tam Thanh, nước ép trái cây Anuta, rau câu trái cây Bidrico…..

Phía Coca Cola cho ra đời sản phẩm nước cam ép Minute Maid Teppy với hương vị cam thơm ngon cùng các tép cam tự nhiên mọng nước, tràn đầy năng lượng cho giới trẻ năng động. Đặc biệt hơn, ngoài việc Minute Maid Teppy được đóng chai thủy tinh truyền thống, thì nó còn được đóng chai nhựa PET độc đáo và tiện dụng mang đến một phong cách di động hiện đại cho giới trẻ Việt Nam.

Highlands Coffee cũng vừa ra mắt bộ ba sản phẩm nước trái cây kết hợp đá xay mới – Ice Blended Juice. Sản phẩm không những cung cấp nhiều dưỡng chất mà còn có tác dụng thanh nhiệt, rất thích hợp cho mùa hè.

Hiện tại Tribeco có 54 chủng loại sản phẩm, trong đó có đến 32 loại là nước giải khát không gas thuộc dòng thức uống dinh dưỡng giàu vitamin và khoáng chất. Sản phẩm nước uống không gas của Tribeco tăng bình quân từ 19 đến 22% tuỳ theo chủng loại, trong đó nước ép Cam cà rốt TriO có sản lượng tăng tới 8,5 lần, sữa đậu nành Canxi Somilk bịch và hộp giấy tăng hơn 2,3 lần, nước tinh khiết Tri tăng hơn 75% so với năm 2003.

Uni-President đã đưa ra thị trường 3 loại sản phẩm nước giải khát không gas là nước rau quả trái cây hỗn hợp, nước chanh dây – cà rốt, nước dứa tươi.

è Qua 2 cách tiếp cận trên, người viết nhận thấy xu hướng tiêu dùng nước giải khát thay đổi theo chiều người tiêu dùng sử dụng nhiều loại nước không có gas, có thành phần từ thiên nhiên nhiều hơn, để giải khát và đảm bảo cho sức khỏe.

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng cung, cầu ngành nước giải khát

2.1.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng cung của ngành

– Nguyên vật liệu:

Nguyên liệu đầu vào của ngành kinh doanh nước giải khát chủ yếu là những hàng hóa thông thường như nước, đường, bao bì cho sản phẩm là chai thuỷ tinh, hộp giấy hay lon (bằng nhôm hoặc thiếc), không phải là những nguyên liệu đặc chủng. Điểm khác biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh của mỗi công ty nằm ở nguồn nguyên liệu tạo ra hương vị riêng cho từng sản phẩm. Công ty cần phải có mạng lưới marketing với nhà cung cấp nguyên liệu lâu dài, đảm bảo và xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp.

– Công nghệ:

Công nghệ sản xuất nước giải khát không quá phức tạp, sự thay đổi công nghệ không diễn ra thường xuyên như một số ngành khác, do vậy các công ty trong ngành không gặp phải khó khăn nhiều trong việc xây dựng dây chuyền sản xuất, tuy nhiên cần phải có số vốn tương đối lớn khi tham gia vào ngành. Điểm quan trọng ở đây là công thức pha chế của các sản phẩm. Một lần nữa, các công ty lớn và nhiều kinh nghiệm lại có thế mạnh hơn do có số vốn lớn, các công thức pha chế được nghiên cứu qua nhiều năm.

Hiện nay, vấn đề bảo vệ môi trường đường đặt ra ngày càng cấp thiết đối với tất cả các  ngành sản xuất trên toàn cầu, đòi hỏi các công ty phải đầu tư công nghệ, tạo ra những sản phẩm phù  hợp với thị trường, mặt khác đảm bảo các yêu cầu về bảo vệ môi trường, vì vậy các công ty có nguồn vốn lớn sẽ có ưu thế hơn.

– Đặc điểm của yếu tố sản xuất

– Các nguyên tắc kinh doanh

– Thái độ của doanh nghiệp

– Khuôn khổ pháp lý:

Trong những năm gần đây các chính sách của nhà nước trở nên  thông thoáng hơn đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh, đã tạo ra các hành lang pháp lí để thu hút vốn, khuyến khích đầu tư cho các ngành sản xuất, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển, tạo ra một môi trường kinh doanh rất thuận lợi cho các nhà sản xuất kinh doanh, trong đó có ngành kinh doanh nước giải khát .

Việc tham gia vào AFTA của Việt Nam tạo ra nhiều cơ hội cũng như  thách thức cho tất cả các doanh nghiệp, như : việc nhập các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất có thể sẽ dễ dàng hơn nhưng các sản phẩm trong nước sẽ có thêm những đối thủ cạnh tranh mới từ các nước cùng tham gia AFTA

2.1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng cầu của ngành

– Mức co dãn của cầu về giá:

Giá cả có sự ảnh hưởng nhất định tới cầu sản phẩm nước ngọt, nhưng nhìn chung sự ảnh hưởng đó là không đáng kể vì nước giải khát là loại hàng hoá tiêu dùng thông thường, mặt khác giá của một sản phẩm thường không cao.

Tuy nhiên tại một thị trường mà phần lớn người mua còn có mức thu nhập trung bình như ở Việt Nam thì giá cả cũng trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu.

Xu hướng trong tương lai, giá cả sẽ ngày càng ít ảnh hưởng tới cầu hơn, vì mức sống sung túc của xã hội ngày càng tăng, theo đó nhu cầu mong muốn của khách hàng sẽ hướng nhiều hơn vào chất lượng sản phẩm dịch vụ, đối với ngành kinh doanh nước giải khát thì đó là sở thích về hương vị hay phong cách tiêu dùng…

– Sự tồn tại các sản phẩm thay thế:

Trong ngành kinh doanh nướcgiải khát, sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt do có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh. Một sản phẩm phải thường xuyên đối mặt với rất nhiều sản phẩm thay thế khác. Khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn và những sản phẩm lại thường không có sự khác biệt lớn, khách hàng có thể dễ dàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, do vậy các công ty phải luôn cố gắng nỗ lực không ngừng.

Số lượng sản phẩm thay thế trên thị trường nước giải khát sẽ ngày càng gia tăng, do đó sự đe dọa đối với các sản phẩm hiện có cũng theo đó tăng lên. Tuy nhiên xu hướng tiêu dùng lại hướng vào những sở thích riêng, hay phong cách riêng, đặc biệt là ở giới trẻ – khách hàng chủ yếu của các sản phẩm nước giải khát. Họ có thể tiêu dùng sản phẩm không chỉ vì chất lượng hay giá cả sản phẩm, nó còn có thể là sự thể hiện cá tính riêng của mỗi người. Điều đó vừa là cơ hội, vừa có thể là rủi ro cho các công ty trong nước.

– Mức độ tăng trưởng:

Tại thị trường Việt Nam, cầu về nước giải khát có xu hướng tiếp tục gia tăng do số lượng trẻ em và thanh niên ngày càng tăng, mặt khác đời sống của người dân khấm khá hơn, người ta không chỉ chú trọng đến những thực phẩm thiết yếu hàng ngày như cơm, gạo…,nhu cầu về nước giải khát cũng tăng lên.

– Phương pháp mua sắm:

Hành vi mua nước giải khát có thể xếp vào dạng hành vi mua sắm thông thường và/hoặc hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, và quá trình mua của một khách hàng thường diễn ra nhanh chóng, đôi khi chỉ cần nhận ra nhu cầu và đi tới quyết định mua một sản phẩm cụ thể.

Các công ty luôn phải đối mặt với sự thất thường đó của khách hàng, tuy nhiên điều đó  lại trở thành cơ hội tìm kiếm những khách hàng mới, phụ thuộc vào năng lực của công ty.

– Tính chu kỳ và thời vụ:

Điều này được thể hiện khá rõ trong ngành kinh doanh nước giải khát. Cầu về nước giải khát tăng lên vào mùa nóng hay những dịp lễ hội và giảm mạnh vào mùa lạnh (đặc biệt ở miền Bắc, VN). Trong khi vào mùa nóng, công ty phải cố gắng đáp ứng lượng cầu khổng lồ thì vào mùa lạnh, họ lại phải đau đầu nghĩ cách để thu hút khách hàng. gành. Những công ty tạo dựng được hình ảnh riêng cho mình sẽ là công ty chiến thắng.

2.2. Tổng quan về công ty PepsiCoViệt Nam

2.2.1. Lịch sử và phát triển tập đoàn PepsiCo và PepsiCo Việt Nam

Tập đoàn PepsiCo toàn cầu

1898 – Caleb Bradham mua quyền sáng chế cho thương hiệu PepCola và đặt tên lại là PepsiCola.

1902 – Thương hiệu PepsiCola được đăng ký.

1934 – Doanh số của PepsiCola tăng vọt tại Mỹ.

1941 – Thâm nhập châu Âu.

1947 – Mở rộng sang Phillipines và Trung Đông.

1964 – Diet Pepsi – nước giải khát dành cho người ăn kiêng đầu tiên trên thị trường.

1998 – PepsiCo hoàn tất việc mua lại Tropicana với trị giá $ 3.3 tỉ

Hiện nay PepsiCo là:

Công ty nước giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới

Công ty hoạt động trên gần 200 quốc gia với hơn 185,000 nhân viên trên toàn cầu

Công ty có doanh số hàng năm 39 tỷ đô la

Công ty nước giải khát và thực phẩm phát triển nhanh nhất thế giới

Công ty bao gồm PepsiCo Americas Foods (PAF), PepsiCo Americas Beverages (PAB) và PepsiCo International (PI)

PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay.

PepsiCo cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng của người tiêu dùng, từ những sản phẩm mang tới sự vui nhộn, năng động cho đến những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và lối sống lành mạnh.

Sứ mệnh PepsiCo đề ra là: “Trở thành công ty hàng đầu về sản xuất hàng tiêu dùng, tập trung chủ yếu vào thực phẩm tiện dụng và nước giải khát. Chúng tôi không ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chánh lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đối tác kinh doanh và cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động. Chúng tôi luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính trực trong mọi hành động của mình.”

Tập đoàn PepsiCo Việt Nam

24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liên doanh giữa SP.Co và Marcondray-Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% – 50%.

1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam.

PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up.

Liên doanh với số vốn góp của PI là 30%.

1998 – PI mua 97% cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla.

2003 – PepsiCola Global Investment mua 3% còn lại, đổi tên thành Công ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam. Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting, Twister, Lipton Ice Tea.

2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất Việt Nam.

2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca)

2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành.

2008 – Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình Dương. Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ những củ khoai tây tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng

Thông tin công ty PepsiCo Việt Nam

Số giấy phép: 291/GP

Ngày cấp: 24/12/1991

Tên dự án: Công ty Pepsi Vietnam

Tên đối tác nước ngoài: International Baverages company (IBC), Hà Lan

Hình thức đầu tư: 100% vốn nước ngoài

Tổng vốn đầu tư: 130.000.000 USD

Vốn pháp định:  90.000.000 USD

Mục tiêu: Sản xuất các loại nước giải khát và thực phẩm đóng gói

Địa chỉ trụ sở chính: Lầu 5 Cao ốc Sheraton, số 88 Đồng Khởi, Q1, TP. HCM

Phone: 08-8219437; Fax: 08-8219436

Vốn đầu tư thực hiện: 85.000.000 USD

Doanh thu năm 2002: 31.352.266 USD

Nộp ngân sách nhà nước năm 2002: 1.666.128 USD

Số lao động: 1.826 người

2.2.2. Sơ lược các dòng sản phẩm của PepsiCo Việt Nam

PepsiCo kinh doanh ở thị trường Việt Nam với các 2 dòng sản phẩm chính: nước giải khát và thực phẩm.

Nước giải khát: Pepsi Cola, Pepsi Diet, Twister, Everest, Aquafina, Sting

Snack: Snack Poca, …

Trong đó, Pepsi Cola là thức uống có gas, Pepsi Diet là nước giải khát có gas giành cho người ăn kiêng, Twister là nước cam ép với hương vị cam tự nhiên. Bên cạnh các thức uống có gas thì còn có nước khoáng Aquafina, được coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Lavie, ….

Ngoài ngành hàng nước giải khát, PepsiCo Việt Nam còn mở rộng thị trường sang ngành thực phẩm với sự hợp tác chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC và sản xuất bánh snack Poca.

Trong nhiều loại sản phẩm như vậy thì sản phẩm Pepsi Cola là dòng sản phẩm chủ lực của công ty, được mọi người tiêu dùng trên thế giới biết tới.

Trên thế giới, Pepsi Cola chỉ đứng sau Coca Cola về thị phần, còn ở Việt Nam thì Pepsi Cola có phần nhỉnh hơn Coca Cola, điều này cho thấy Pepsi có những chiến lược đặc biệt hơn Coca Cola nhằm vào các thị trường riêng biệt để giành lấy thị phần, có thể nói Pepsi Cola là Market Leader.

2.2.3. Mục tiêu và nguồn lực của công ty PepsiCo Việt Nam

Mục tiêu

Trở thành công ty hàng đầu về sản xuất hàng tiêu dùng, tập trung chủ yếu vào thực phẩm tiện dụng và nước giải khát, không ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đối tác kinh doanh và cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động. Chúng tôi luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính trực trong mọi  hành động của mình

Hiện nay mục tiêu của Pepsico Việt Nam là đa dạng hóa sản phẩm và đa dạng hóa thị trường, theo đúng chính sách của công ty mẹ.

Nguồn lực

Pepsico là hãng sản xuất nước ngọt  lớn thứ 2 trên thế giới với nguồn lực tài chính vững mạnh. Thông báo lợi nhuận của hang trong quí 2 năm 2009 là 1.19 tỉ USD, tăng lên từ mức 1.06 tỉ USD năm ngoái.

Pepsico Việt Nam có thị phần lớn nhất trong lĩnh vực nước giải khát, với các nhà máy sản xuất lớn, dây chuyền hiện đại.

Pepsi luôn có những sáng kiến mới để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Pepsi sở hữu đội ngũ nhân viên có năng lực, làm việc hiệu quả. Hệ thống phân phối và bán hàng rộng khắp toàn quốc.

2.3. Phân tích hoạt động chiêu thị của nước giải khát Pepsi ở Tp.HCM

2.3.1. Giới thiệu về nhãn hàng nước giải khát Pepsi

Nước giải khát Pepsi là 1 nhãn hàng nước giải khát trong hàng loạt các loại nước giải khát có gas và không có gas của PepsiCo.

Năm 1886, Bradham không thể hiểu được mức độ thành công của Pepsi trong tương lai khi mà ông pha chế ra một loại nước uống dễ tiêu làm từ nước cacbonat, đường, vani và một chút dầu ăn. Nó được bán trong khu vực dưới tên “Nước uống của Brad” nhưng năm 1893 Bradham đổi sang một cái tên mới “Pepsi-Cola”, nghe thú vị, khoẻ khoắn, mạnh mẽ hơn và chuẩn bị đưa ra bán một cách rộng rãi hơn. Năm 1886, Bradham không thể hiểu được mức độ thành công của Pepsi trong tương lai khi mà ông pha chế ra một loại nước uống dễ tiêu làm từ nước cacbonat, đường, vani và một chút dầu ăn. Nó được bán trong khu vực dưới tên “Nước uống của Brad” nhưng năm 1893 Bradham đổi sang một cái tên mới “Pepsi-Cola”, nghe thú vị, khoẻ khoắn, mạnh mẽ hơn và chuẩn bị đưa ra bán một cách rộng rãi hơn.

1994, Mỹ bỏ cấm vận Việt Nam, Pepsi được ra đời cùng với nhãn hiệu 7 Up tại Việt Nam. Và được kinh doanh cho tới ngày nay

Đến nay, Pepsi đã thật sự rất nổi tiếng ở Việt Nam nói chung và trong lòng giới trẻ nói riêng, và người viết mong rằng Pepsi sẽ ngày càng đạt được chất lượng cao hơn và có nhiều dịch vụ hỗ trợ hơn cho người tiêu dùng.

2.3.2. Mục tiêu chiêu thị của nước giải khát Pepsi

Củng cố hình ảnh tốt đẹp về 1 loại nước giải khát có gas trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng

Nắm được các ý kiến phản hồi của khách hàng về dòng sản phẩm Pepsi

Nhắc nhở người tiêu dùng nhớ đến Pepsi và tạo ra hành vi mua cho khách hàng

Cung cấp thông tin cho người tiêu dùng về các hoạt động hiện có của Pepsi.

2.3.3. Hoạt động chiêu thị  của nước giải khát Pepsi ở Tp.HCM

2.3.3.1. Quảng cáo

Quảng cáo là chương trình truyền thông hiệu quả khi nó được đưa đến cho tất cả khách hàng, khi 1 sản phẩm mới tung ra thị trường thì Pepsi thực hiện các đợt quảng cáo rầm rộ trên truyền hình, báo chí và các panel được dựng trên các đường phố và các địa điểm của các nhà phân phối, bán sỉ, lẻ. Với mục tiêu tạo ra sự có mặt trên thị trường, tạo dựng hình ảnh tốt đẹp và nhắc nhở người tiêu dùng

Những slogan được tạo ra với logo cho sản phẩm, được các nhà marketing của Pepsi gửi đến người tiêu dùng những thông điệp mang điểm khác biệt với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Coca Cola.

Năm 2010

Hình 2.1. Poster quảng cáo Pepsi mùa WorldCup 2010.

Năm 2010, mặc dù không là một nhà tài trợ chính thức của Fifa Worldcup 2010, Pepsi phát hành một Châu phi theo chủ đề bóng đá của mình quảng cáo cho nước giải khát của mình.Quảng cáo có sự góp mặt của các ngôi sao bóng đá như Lionel Messi, Thierry Henry, Ricardo Kaka, Frank Lampard, Andrei Arshavin và Didier Drogba. Thông điệp mà quảng cáo mang lại là “ Say bão bóng đá”, “ Đã quá Pepsi ơi!”. Quảng cáo được phát sóng vào ngày 27 tháng 2 năm 2010 trên  kênh YouTube PepsiFootball.

Ở Việt Nam thì Pepsi có quảng cáo với hình ảnh chàng trai trẻ nhảy “tưng tưng” trên chân nhảy và các người bạn khác, họ cùng mở chai Pepsi thì mọi thứ xung quanh đều đóng thành băng, điều này cho thấy nước giải khát Pepsi mang lại cho người uống 1 cảm giác mát lạnh lạ thường và vô cùng năng động. Qua quảng cáo cũng thấy khách hàng mục tiêu là các bạn trẻ năng động, tự tin và dễ thương.

Hình 2.2. Poster chiến dịch “Đã quá Pepsi ơi”

Cuối năm 2010, Pepsi tung ra chiến dịch “Đã quá Pepsi ơi” với TVC quảng cáo “Đã sức trẻ, Thỏa đam mê”, TVC dài 2 phút 30 giây với sự góp mặt của Kasim Hoàng Vũ, Kim JoJo, Đinh Mạnh Ninh, Tạ Quang Thắng, Hà Anh Tuấn. Và chiến dịch vẫn được tiếp tục cho tới ngày hôm nay.

Sau khi tung ra chiến dịch “Đã quá Pepsi ơi” 1 tháng, Pepsi đã đạt được những con số ấn tượng:

940.000 kết quả được tìm thấy trong 0.2 giây tại trang tìm kiếm Google khi gõ từ khóa “ĐÃ SỨC TRẺ, THỎA ĐAM MÊ”.

215bạn trẻ trên khắp cả nước đã chính thức ghi danh làm thành viên của “Hội Những Người Thích Đã cùng Pepsi” và đưa trào lưu sống “ĐÔ lên ngôi. Mỗi bạn trẻ một cá tính, một cảm xúc và quan điểm sống rất riêng nhưng cũng đều thể hiện một l‎ý tưởng chung, đó là tinh thần sống Đà từng khoảnh khắc, dám nghĩ dám làm và theo đuổi đến tận cùng với đam mê.

Hơn 4.000châm ngôn sống ĐÃ được chia sẻ trênpepsiworld.com.vn chỉ trong vòng 1 tháng đã chứng tỏ sức hút của “Hội Những Người Thích Đã cùng Pepsi”. Và kết quả là 15 châm ngôn ĐÃ nhất, cá tính nhất, sáng tạo nhất đã được chọn và đưa vào bài hát “ĐÃ SỨC TRẺ, THỎA ĐAM MÊ”. Chính điều này đã tạo nên một bài hát riêng rất đặc trưng của thế hệ trẻ.

892lượt nghe là kết quả nhận được chỉ sau 24 giờ khi điệp khúc của bài hát “ĐÃ SỨC TRẺ, THỎA ĐAM MÊ” xuất hiện trên các mạng chia sẻ âm nhạc hàng đầu Việt Nam. Sôi động và hết sức ấn tượng là ý kiến chung của các bạn trẻ khi nghe “ĐÃ quá, ĐÃ quá bạn ơi!”.

1 triệulượt truy cập vào trang webpepsiworld.com.vn và Facebook của ca sĩ Đinh Mạnh Ninh suốt 2 tháng qua đã chứng tỏ sức hút cuồng nhiệt của “ĐÃ SỨC TRẺ, THỎA ĐAM MÊ” và sân chơi “CUỒNG NHIỆT ÂM NHẠC – ĐÃ QUÁ PEPSI ƠI”.

2.3.3.2. Khuyến mại

Vào những dịp lễ tết, những giải bóng đá lớn trong và ngoài nước, vào ngày sinh nhật công ty, v.v… thì Pepsi có những đợt khuyến mãi lớn với những giải thưởng rất có giá trị. Những hình thức bốc thăm trúng thưởng, bật nắp trúng thưởng hay phiếu đăng ký , … là các hình thức Pepsi thương áp dụng. Các giải thưởng thì vô cùng hấp dẫn như: Balo, chuyến du lịch, xe máy, ô tô, … trong từng chương trình khuyến mãi.

Năm 2008,  sau sự thành công của Đại hội Múa lân quốc tế TP.HCM 2008, Pepsi đã tung ra 1 chương trình khuyến mãi “Tặng Long, Trao Lân, Biếu Quy Và Gửi Phụng”.

Hình 2.3. Poster quảng cáo Tết 2008

Trong chương trình này, khi quý khách mua 1 thùng 24 lon sẽ được tặng thêm 4 lon (thành 28 lon), có in hình Long, Lân, Quy, Phụng như 1 lời đầu xuân Pepsi xin gửi đến các khách hàng của mình.

Trong đó

Tặng Long – chúc công thành danh toại

Trao Lân – may mắn vạn điều

Biến Quy – ước thiên niên mạnh khỏe

Gửi Phụng – cầu hỷ phúc song hành

Cũng trong năm 2008, Pepsi tung ra chương trình khuyến mãi “Thỏa sức nghe nhạc cùng Pepsi và KFC”

Hình 2.4. Poster quảng cáo khuyến mãi “Thỏa sức nghe nhạc cùng Pepsi và KFC”

Tên Chương Trình: “THOẢ SỨC NGHE NHẠC CÙNG PEPSI & KFC”

Thời gian: 30/10 – 30/11/2008

Phạm vi: 56 KFC stores in Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đồng Nai,Vũng Tàu, Huế, Hải Phòng, Cần Thơ

Cách thức tham gia chương trình: Khi mua một phần ăn combo có đổi ly Pepsi vừa thành ly Pepsi lớn, sẽ được nhận ngay một phiếu cào may mắn với cơhội trúng ngay một giải thưởng vô cùng sành điệu để có thể đắm chìm trong âm nhạc.

Các giải thưởng: Dàn âm thanh LG T903TA, điện thoại di động Sony Ericsson W580i, máy nghe nhạc mp3 Samsung, bộ loa Microlab M590 4.1, 1 CD của ca sĩ Kasim Hoàng Vũ hoặc Tóc Tiên, 1 lon Pepsi hoặc 1 lon Twitter.

Năm 2009 và 2010, nền kinh tế thế giới và Việt Nam khủng hoảng, nên Pepsi cũng ít đưa ra các chương trình khuyến mãi, chỉ có các chương trình trong các dịp lễ như Tết, …..

Năm 2011, với hàng loạt giải thưởng hấp dẫn trong chiến dịch “Uống cực đã, Sảng khoái cuộc sống. Đã quá, Pepsi ơi !” đã thu hút thêm nhiều giới trẻ tham gia vào chương trình.

Trong chiến dịch “Uống cực đã, Sảng khoái cuộc sống” có 2 chương trình là “Trúng cực vui” và “Hát cực vui”.

Hình 2.5. Chương trình khuyến mãi “Uống cực đã, trúng cực vui” và “Uống cực đã, hát cực vui”

Chương trình “Trúng cực vui”, các giải thưởng như là: tai nghe, album Kasim, album Hà Anh Tuấn, loa di động, micro, và hàng loạt các giải thưởng hấp dẫn khác.

Chương trình “Hát cực vui” thì giải thưởng cũng hoành tráng không kém, đó là:

3 mp3 Samsung U5 dành cho 3 bình luận viên tích cực nhất

Với hình thức tham gia cá nhân là 6 máy quay HD cơ động Sony Bloggie.

Còn tham gia nhóm là 6 giải với mỗi giải là 10 triệu đồng tiền mặt

Có thể thấy, với mỗi chiến dịch thì Pepsi đều chi mạnh tay cho các công cụ của chiêu thị với mục đích lôi kéo sự chú ý của nhóm giới trẻ hiện nay và tương lai. Bên cạnh đó, ta cũng thấy khả năng lèo lái của Pepsi Việt Nam qua cơn khủng hoảng kinh tế.

2.3.3.3. Giao tế

Ở điểm này thì Pepsi Việt Nam luôn thực hiện tốt, công ty thường xuyên tài trợ cho các hoạt động văn hóa thể thao và ca nhạc. Những lần tổ chức Seagame, hay các hoạt động chuyên trong các giải đấu tại TP.HCM … thì công ty đều có tài trợ để quảng báhình ảnh của công ty đến với công chúng. Đặc biệt công ty còn thực hiện việc tổ chức sân khấu âm nhạc riêng cho mình ngay trên diễn đàn của công ty.

Năm 2003, Pepsi đi cùng Kinh Đô trong việc tài trợ V – League, nhưng tới 2004, chỉ còn lại Kinh Đô – V – League

Năm 2008 là năm Pepsi tung ra nhiều hoạt động giao tế nhất.

Ngày hội việc làm Bách Khoa Mở rộng: với mục đích giúp cho các bạn sinh viên hiểu được công việc và mục đích trong PepsiCo

Hình 2.6. Hình ảnh ngày hội việc làm Bách Khoa mở rộng 10/2008

Hiến máu nhân đạo Q4: đây là chương trình mang ý nghỉa xã hội, chung tay giúp đỡ những người thiếu máu

Học bổng “Vươn lên tầm cao” dành cho 100 sinh viên vượt khó, học giỏi tại TP.HCM

Giải bóng chuyền sinh viên TPHCM mở rộng: tạo sân chơi lành mạnh, rèn luyện thân thể trong học đường cho các sinh viên.

Hinh 2.6. Giải bóng chuyền sinh viên mở rộng TPHCM

Năm 2009 và 2010, tuy Pepsi gặp khó khăn về tài chính do nền kinh tế đi xuống, nhưng Pepsi vẫn chi ra 1 phần doanh thu để thực hiện các công cụ trong chiêu thị nhằm giữ chân khách hàng. Trong năm 2009 thì có chương trình “Pepsi Global Talent Show 2009” – là 1 dự án âm nhạc nhằm liên kết các bạn trẻ lại với nhau để xây dựng 1 thế giới đẹp hơn.

Năm 2011, thì tiếp tục chương trình “Vui Xuân sảng khoái”

Hình 2.7. Poster “Vui Xuân Sảng Khoái” Tết 2011

Với mục đích nhắc nhớ người tiêu dùng nhớ về nhãn hàng Pepsi và tác động đến hành vi của ngừơi tiêu dùng.

Và hiện tại, Pepsi đang có chương trình quảng cáo cho chiến dịch “Uống Cực Đã, Sảng Khoái Cuộc Sống. Đã Quá, Pepsi Ơi !” được thực hiện bởi nhãn hàng Pepsi thuộc công ty PepsiCo Việt Nam Mục đích của chương trình: tạo ra 1 sân chơi giải trí cho giới trẻ Việt Nam thông qua các trờ chơi trúng thưởng hào hứng và sân chơi âm nhạc để giới trẻ tự do thể hiện đam mê ca hát.

Thời gian thực hiện: 9 tuần (từ 15/3/2011 đến 15/5/2011) cùng khoảng thời gian CocaCola tung ra chiến dịch “Nạp hứng khởi, Phiêu âm nhạc”

Đối tượng tham dự: mọi cá nhân có quốc tịch Việt Nam, cư trú trên lãnh thổ Việt Nam

Với chiến dịch trên, Pepsi đã mời những ca sĩ đang nổi tiếng trong giới trẻ là: Kasim Hoàng Vũ, Kim, Đinh Mạnh Ninh, Tạ Quang Thắng, Hà Anh Tuấn để có mặt trong clip quảng cáo “Đã sức trẻ Thỏa đam mê”.

Chiến dịch này đã tạo ra 1 hiệu ứng lan tỏa trong giới trẻ khi tạo ra 1 sân chơi đáp ứng nhu cầu thể hiện bản thân, tự do ca hát. Với hơn 111.000 lượt truy cập trên zing và hơn 6000 lượt truy cập trên Youtube vào clip quảng cáo của Pepsi đã phần nào thể hiện sự thành công của Pepsi với chiến dịch này.

Với những chiến dịch trên và còn nhiều chiến dịch khác nữa, như là: Ngày hội bóng đá, Uống Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam vươn ra đấu trừơng quốc tế, Khuấy động âm nhạc, kết nối đam mê, …..Pepsi đều muốn gửi gắm những thông điệp tới cho khách hàng. Với phương châm “Chúng ta không thể là 1 công ty thành công nếu chúng ta không phải là 1 doanh nghiệp thành viên tốt của cộng đồng”, Pepsi luôn đi đầu trong việc đóng góp và hỗ trợ xã hội.

Bên cạnh, cũng có rất nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng như “Giải gold hữu nghị từ thiện Pepsi”, “Ngày hội ca sĩ”, tài trợ cho các cuộc thi tài năng trẻ như Dynamic, đường tới thành công, các cũng chương trình học bổng dành co sinh viên vượt khó, … Cũng chính là lời cam kết cống hiến sức trẻ cho cộng đồng Pepsi Việt Nam

2.3.3.4. Chào hàng cá nhân

Chào hàng cá nhân là hoạt động mà công ty muốn giới thiệu và thuyết phục khách hàng quan tâm mua sản phẩm.

Những hoạt động này thường được các công ty trong lĩnh vực thực phẩm, mỹ phẩm hay công nghệ sử dụng còn những công ty về nước giải khát thì ít thấy có tổ chức những hoạt động này.

Mặc dù PepsiCo là 1 công ty lâu đời trên thế giới lẫn Việt Nam, nhưng chào hàng cá nhân có những lợi ích mà những công cụ truyền thông khác không có được, như là: tiếp cận đúng khách hàng mục tiêu, hiểu được những cảm nghĩ, suy nghĩ cụ thể, chi tiết của khác hàng, …… Tuy nhiên công ty vẫn chưa chú trọng đến hoạt động này nên hiện nay vẫn chưa thấy xuất hiện trên thị trường

2.3.3.5 Marketing trực tiếp

Mục tiêu của marketing trực tiếp là cung cấp cho khách hàng những thông tin về sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu và ước muốn của họ và tạo ra các hưởng ứng tích cực tức thì của khách hàng.

Đứng từ phía các doanh nghiệp, marketing trực tiếp là một phương pháp hiệu quả để tiếp cận thị trường và khuếch trương danh tiếng. Nó giúp tiết kiệm phần lớn các chi phí phát sinh trước, trong và sau khi bán (so với các dạng thức marketing truyền thống). Marketing trực tiếp còn giúp doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực trong trường hợp doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đặc biệt khi hướng tới các đoạn thị trường rời rạc với nhu cầu đặc trưng.

Marketing trực tiếp khác với các hoạt động khuếch trương khác ở chỗ nó tìm kiếm các đơn đặt hàng thực cho từng món hàng và thu thập thông tin một cách nhanh chóng nhất trong khi các hoạt động khuếch trương truyền thống tập trung vào việc tìm cách thay đổi thái độ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng qua việc tìm cách lôi cuốn và chế ngự tình cảm cuả khách hàng.

Marketing trực tiếp tập trung vào việc thúc đẩy khách hàng đặt hàng qua các kênh trực tiếp như đặt hàng qua thư, qua điện thoại, qua đơn hàng internet mà không cần thông qua các trung gian phân phối.

Với thời đại phát triển về công nghệ thông tin như hiện nay giúp ích rất nhiều cho hoạt động marketing trực tiếp. Đối với sản phẩm Pepsi, vẫn chưa có trang web riêng để dành cho việc marketing trực tiếp. Đối với những sản phẩm nước giải khát do đặc điểm của nó là dùng khi thấy khát và có thể thay đổi loại khác nếu thích, nên việc marketing trực tiếp cho sản phẩm chưa được chú trọng nhiều.

2.4.3. Sự vận dụng các chiến lược khác để hỗ trợ chiến lược chiêu thị

Để có một chiến lược marketing hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết phối hợp các hoạt động Marketing – mix một cách hoàn thiện. Đối với Pepsi, sự thành công của chiến lược chiêu thị phụ thuộc 1 phần vào các chiến lược khác trong Marketing Mix:

Chiến lược sản phẩm: So với các sản phẩm nước giải khát khác, thì Pepsi là 1 trong những nước giải khát có định vị rõ ràng và được nhiều người biết tới. Điều này giúp các hoạt động chiêu thị của công ty tập trung vào nhóm đối tượng nhất định, tiết kiệm chi phí quảng cáo. Như các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, hình ảnh trong quảng cáo tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty. Các hoạt động khuyễn mãi, phát sản phẩm dùng thử hay PR đều nhắm vào nhóm đối tượng này.

Pepsi là nước giải khát có gas đã có mặt lâu trên thị trường, nhưng sức hút của nó vẫn không hề thay đổi cho tới ngày nay ở Việt Nam, có thể nói, đặc điểm phong cách, thỏa đam mê của các bạn trẻ đã và đang là điểm thuận lợi cho sản phẩm của Pepsi.

Chiến lược giá: Trong chiến lược giá của Pepsi, giá cả cũng thay đổi theo từng chu kỳ. Vào những năm đầu khi vào thị trường Việt Nam, Pepsi dùng giá như 1 công cụ cạnh tranh đặc biệt vì với tiềm lực tài chính mạnh, Pepsi sẵn sàng hạ giá để giành lấy thị phần từ các đối thủ khác, và kết quả thì mọi người cũng biết, những hãng nước ngọt có tiếng của Việt Nam đều lùi vào sau lưng Pepsi.

Hiện nay, CocaCola là đối thủ trực tiếp của Pepsi, chiến lược dùng giá để cạnh tranh không còn phù hợp nữa khi CocaCola cũng là 1 đại gia không thiếu tiền trên thị trường nước giải khát. Do đó, giá của Pepsi đựơc hướng tới phù hợp với túi tiền của các bạn trẻ, phù hợp với giá trị mà các bạn trẻ nhận được.

Chiến lựơc phân phối: Sản phẩm Pepsi là sản phẩm lâu năm trên thị trường nên hiện tại có 1 kênh phân phối khá là hoàn hảo, bao phủ tất cả vùng miền từ thành thị tới nông thôn, bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp, có thể nói chiến lược phân phối này đóng vai trò quan trọng trong chiến lược Marketing Mix của Pepsi.

Với sự bao phủ rộng rãi về kênh phân phối, hoạt động của Pepsi sẽ không phải đắn đo sẽ phải xuất hiện ở đâu để người tiêu dùng biết tới sản phẩm và có thể mua được.

Tóm tắt chương 2

Là dòng sản phẩm chủ lực của PepsiCo International và PepsiCo Việt Nam, Pepsi được giành tình cảm ưu ái khá nhiều với các hoạt động chiêu thị nổ ra liên tục, từ tài trợ các giải đấu quốc tế, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, cho tới các sự kiện bùng nổ, sáng tạo dành cho giới trẻ. Tuy nhiên, có thể thấy công cụ quảng cáo có phần lép vế hơn so với giao tế và khuyến mãi, bên cạnh đó thì marketing trực tiếp và chào hàng cá nhân cũng chiếm phần trăm ít ỏi trong 5 công cụ chiêu thị.

Mặc dù có sự chênh lệch về tỉ trọng giữa các công cụ chiêu thị, nhưng phải khẳng định 1 điều là Pepsi đã sử dụng chiến lược chiêu thị 1 cách tốt nhất để mà có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng giới trẻ hiện nay. Bên cạnh đó, chi phí bỏ ra cho việc marketing là không hề nhỏ với việc tài trợ, khuyến mãi, sự kiện, ….. đã được bù đắp bằng 1 vị trí khó có thể gạt bỏ trong lòng giới trẻ Việt Nam hiện nay.

Chương III

Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả cho hoạt động chiêu thị của nhãn hàng Pepsi

3.1. Đánh giá  về việc vận dụng các hoạt động chiêu thị đối với nhãn hàng Pepsi

Đại đa số bộ phận giới trẻ đều biết tới nước giải khát Pepsi, đó là công lao của các hoạt động chiêu thị mạnh mẽ của PepsiCo Việt Nam giành cho nhãn hàng Pepsi. Với cường độ khối lượng thông tin quảng cáo mà hiện nay người tiêu dùng phải “hứng chịu” thì nếu Pepsi không có khả năng nguồn lực để quảng cáo, mở các hoạt động để giữ chân và tìm kiếm khách hàng mới thì Pepsi sẽ dẩn dần bị mất thị phần vào các nhãn hàng khác, như là Dr.Thanh, Trà Xanh 0 độ, C2, …..

Với các thông điệp quảng cáo qua từng thời kỳ, từng các chiến dịch của Pepsi, Pepsi đã rất sáng tạo trong việc thiết kế các thông điệp cho phù hợp với giới trẻ Việt Nam, bên cạnh đó, các công tác như nghiên cứu hành vi giới trẻ, tìm kiếm các đại sứ thương hiệu cho nhãn hàng của mình cũng được Pepsi chú trọng 1 cách nghiêm túc.

Trong kế hoạch triển khai quá trình truyền thông, Pepsi đã rất cân nhắc sự lựa chọn tần suất hoạt động của các công cụ. Với công cụ quảng cáo thì Pepsi cho quảng cáo 1 cách vừa phải trên các kênh truyền hình của giới trẻ với mục đích giữ chân và nhắc nhớ khách hàng về nhãn hàng, công cụ khuyến mãi và giao tế được Pepsi thực hiện 1 cách rầm rộ, ồn ào, đánh vào tâm lý của giới trẻ là thích sự năng động, sáng tạo, thích thể hiện mình và “thích rinh quà”. Còn 2 công cụ marketing trực tiếp và chào hàng cá nhân thì là công cụ phụ nhằm tiết kiệm chi phí có thể.

Qua đó, người viết thấy Pepsi đã rất thành công trong việc lựa chọn các công cụ chiêu thị nhằm quảng bá hình ảnh Pepsi tới giới trẻ, giữ chân và nhắc nhớ các khách hàng cũ, đồng thời cũng trong việc mở rộng giành lấy thị trường nước giải khát về phía mình.

3.2. Phân tích SWOT của hoạt động chiêu thị

Phần này, người viết sẽ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội của Pepsi đối với hoạt động chiêu thị.

Điểm mạnh

Nguồn tài chính của công ty PepsiCo và nhãn hàng Pepsi dồi dào và ổn định.

Bộ phận Marketing có khả năng sáng tạo vô hạn.

Có nhiều kinh nghiệm trong việc sử dụng các công cụ chiêu thị.

Có mối quan hệ rộng trong giới truyền thông.

Điểm yếu

Chưa có tính địa phương trong từng chiến dịch quảng cáo.

Chưa khai thác hết sức mạnh Internet.

Cơ hội

Người tiêu dùng Việt Nam có thói quen coi quảng cáo hàng ngày và giới trẻ ngày càng dành nhiều thời gian cho việc truy cập Internet.

Giới trẻ Việt Nam yêu thích sự sáng tạo, tự tin và thích được thể hiện mình trước đám đông.

Người tiêu dùng, nhất là giới trẻ ngày càng thoải mái trong việc chấp nhận và tiếp thu những cái mới, đặc sắc từ thế giới bên ngoài.

Đe dọa

Xu hướng giải khát đang có sự thay đổi từ các loại nước có gas sang các loại nước bổ sung, nước trái cây bảo vệ sức khỏe.

Lòng trung thành của giới trẻ không cao.

Lạm phát khiến giá cả cho quảng cáo, PR tăng cao. Bên cạnh đó, lạm phát cũng làm giảm sức mua của người dân.

Luôn có sự cạnh tranh gay gắt từ CocaCola nói riêng và các nhãn hàng nước giải khát khác nói chung.

3.3. Một số biện pháp cho từng thành tố trong chiến lược chiêu thị

Quảng cáo:

Trong thời điểm hiện tại, tại Việt Nam, tivi vẫn là phương tiện truyền thống hiệu quả nhất đối với người dân bởi mức độ phổ biến và khả năng truyền đạt thông tin một cách trực quan của nó. Trong khi thị trường nước giải khát đang có sự cạnh tranh quyết liệt nhất từ trước tới nay, thì việc tăng tần suất quảng cáo là điều phải làm để đảm bảo khách hàng luôn nhớ tới Pepsi và thông tin tới cho những khách hàng mới, nếu không thì Pepsi sẽ bị đè bẹp dưới 1 núi thông tin quảng cáo từ các nhãn hàng nước giải khát khác.

Tăng cường sự xuất hiện các poster, billboard, banner, v.v… để tác động vào vô thức của khách hàng.

Internet là điều không thể bỏ qua trong hoạt động quảng cáo, Pepsi cần phải chú ý tới cách mà Internet đang lan tỏa trong giới trẻ Việt Nam để có thể tận dụng khai thác tối đa lợi ích từ Internet, như là: tăng cường các quảng cáo trên internet, tham vào các mạng xã hội như Facebok, Twitter, Zing Me, My space hoặc các diễn đàn nổi tiếng như Vozforum,gamethu, v.v… để có sự tương tác nhanh chóng giữa Pepsi và giới trẻ. Sử dụng Internet như 1 công cụ truyền tải thông tin chính cho giới trẻ.

Khuyến mãi:

Đối với giới trẻ hiện nay, khuyến mãi là cách tác động khá tốt đến tâm lý hành vi mua của giới trẻ. Các chương trình khuyến mãi của Pepsi đã được thực hiện rất tốt, Pepsi nên tiếp tục giữ các chương trình khuyến mãi như vậy và lựa chọn các giải thưởng phù hợp với phong cách sống, tâm lý, cá tính của giới trẻ hiện nay.

Tuy nhiên khuyến mãi nhiều quá sẽ gây tâm lý nghiện khuyến mãi cho khách hàng, Pepsi cần chú ý để không tạo ra “cơn nghiện” này, nhất là khách hàng mục tiêu lại là giới trẻ, lòng trung thành không cao.

Giao tế:

Pepsi nên tổ chức hoặc tài trợ cho một số hoạt động thể thao, chuyến du lịch mạo hiểm để tăng cường mức độ nhận biết cũng như niềm tin về tác dụng của sản phẩm trong người dân nói chung. Hình thức này sẽ hiệu quả hơn nhiều so với các bài báo ở trên bởi số lượng người biết tới thông tin sẽ nhiều hơn và cũng có vẻ thuyết phục hơn.

Bên cạnh đó thì tiếp tục tạo ra nhiều sân chơi năng động cho giới trẻ nhằm thể hiện cái tôi, cá tính của giới trẻ. Khi đó Pepsi sẽ có thêm nhiều khách hàng trung thành.

Marketing trực tiếp

Pepsi nên sử dụng marketing trực tiếp thông qua mạng Internet với đặc điểm là chi phí thấp, thời gian tiếp nhận và phản hồi thông tin nhanh chóng, và 1 điều nữa là giới trẻ hiện nay đều biết truy cập Internet và ít nhất là có tham gia 1 mạng xã hội hoặc diễn đàn trở lên.

Các hình thức marketing trực tiếp mà Pepsi nên chú ý là:

Marketing qua email để thông báo các chiến dịch dành cho giới trẻ

Tham gia các mạng xã hội, diễn đàn như facebook, twitter, zing, vozforums, … để nắm được giới trẻ đang muốn gì và cần gì, nắm bắt kịp thời các xu hướng trong giới trẻ và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu.

Chào hàng cá nhân

Trong marketing sản phẩm tiêu dùng nhanh thì công cụ này không được dùng nhiều do chi phí khá tốn kém và mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, Pepsi cũng không thể bỏ mặc công cụ này mà nên duy trì nó với tần suất nhất định, nhằm tiếp cận được những nhu cầu mới của khách hàng và thông qua đó, phát triển các dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

3.4. Sự hỗ trợ chiến lược chiêu thị từ các thành tố khác

Chiến lược sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm , cải tiến kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với thế hệ mới, năng động, thay đổi về màu sắc, mới lạ và phá cách.

Sử dụng lon, vỏ có thể tái chế được nhằm bảo vệ môi trường và thu hút giới trẻ vào công việc chung của thế giới, là chống lại sự biến đổi khí hậu toàn cầu.

Chiến lược giá

Phát minh và áp dụng công nghệ mới để giảm chi phí đầu vào, từ đó dẫn tới giảm giá thành nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng.

Chiến lược phân phối

Quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng trong kênh để khách hàng có được sự phục vụ tốt  nhất, tạo sự chuyên nghiệp cho nhân viên từ trang phục tới cách giao tiếp

Cung cấp các vật dụng bán hàng để trang trí cửa hàng nhằm thu hút khách hàng và xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu

Rà soát lại hệ thống kênh phân phối để kịp thời loại bỏ các đại lý, cửa hàng kinh doanh không hiệu quả, làm mất uy tín của công ty.

Tăng cường mở rộng hệ thống phân phối, nhưng phải có hệ thống quản trị rõ ràng nhằm tránh rơi vào “cạm bẫy phân phối dày đặc”.

Tóm tắt chương 3

Qua chương này, người viết đã nêu 1 số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược chiêu thị của nhãn hàng Pepsi và tăng cường hiệu quả mà chiến lược mang lại. Các công cụ trong hoạt động chiêu thị phải được vận dụng khéo léo nhằm mang lại hiệu quả tích hợp chứ không phải là tổng hợp nữa. Bên cạnh đó, các thành tố sản phẩm, giá và phân phối cũng góp phần không nhỏ trong thành công của chiến lược chiêu thị nói riêng và chiến lược marketing mix nói chung, Pepsi phải quan tâm tới những thành tố này nếu không muốn hiệu quả của chiến lược chiêu thị đi xuống.

Pepsi đã và đang là thức uống giải khát có gas được người tiêu dùng chấp nhận, tuy nhiên,  do khách hàng là giới trẻ, lòng trung thành dễ thay đổi cho nên các hoạt động chiêu thị ít lại thì sẽ dễ dàng làm cho giới trẻ quay sang dùng sản phẩm khác, như là CocaCola.

Do đó, để giữ được sự trung thành của giới trẻ, Pepsi luôn phải có những hoạt động đổi mới, sáng tạo không ngừng để tạo ra thật nhiều sân chơi cho giới trẻ, các hoạt động quảng cáo cũng phải được triển khai đều đặn nhằm gợi nhớ khách hàng về sản phẩm của công ty.

Trước xu hướng thay đổi tiêu dùng nước giải khát hiện nay, từ nứơc có gas sang nước trái cây, bảo vệ sức khỏe, cung cấp vitamin. Công ty PepsiCo phải có những chiến lựơc phù hợp để giữ thị phần của mình, và cũng coi đây như là 1 cơ hội để phát triển các dòng sản phẩm mới.

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-pepsi-tai-viet-nam

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-va-phat-trien-thuong-hieu-cua-starbucks-tai-viet-nam #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-mix-cua-bitis-tai-thi-truong-viet-nam #ladigivn #ladigiacademy

[ladigivn]

Chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu của Starbucks tại Việt Nam

Tải về tại đây:

Tải tại đây

Nội dung được bảo vệ. Xem hướng dẫn lấy mật khẩu để tải tài liệu.

Gửi

LỜI MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam có sản lượng xuất khẩu gạo lớn thứ hai thế giới, chỉ sau Thái Lan. Các nhóm sản phẩm nông sản khác như: cà phê, hồ tiêu, hạt điều… luôn ở nhóm dẫn đầu thế giới. Chúng ta có các nông sản được xem là đặc sản nếu biết khai thác như: chè, nhãn, bưởi, thanh long… Đây là những sản phẩm mà các thị trường lớn, khó tính như Mỹ, châu Âu ưa chuộng. Thế nhưng, các sản phẩm này chưa hề có một bảo chứng nào để người tiêu dùng tin cậy. Thậm chí, nó cũng chưa hề có thương hiệu đặc trưng mà chỉ tồn tại với tên gọi mang tính địa phương như: thanh long Bình Thuận, gạo An Giang, cà phê Buôn Mê Thuột. Bài học từ vụ việc mất thương hiệu cà phê Buôn Ma Thuột đã là hồi chuông cảnh tỉnh về thực trạng xây dựng và bảo vệ thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cà phê Việt Nam nói riêng.

Trong vòng vài năm gần đây, vai trò của thương hiệu trong lĩnh vực marketing đã thay đổi rất nhanh chóng. Trước đây, chúng ta thường sử dụng “thương hiệu” tồn tại kèm theo tên công ty và sản phẩm, là công cụ hỗ trợ chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với người tiêu dùng, hay còn gọi là “đánh bóng nhãn hiệu”. Ngày nay mọi thứ khác hẳn, việc phát triển một thương hiệu phải bao gồm việc thiết lập và thực hiện các chiến lược nhờ đó đem đến một thương hiệu có bản sắc có giá trị cho khách hàng. Những điểm nhấn giúp phát triển sản phẩm và dịch vụ sẽ được chú trọng thiết kế mang lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng, và thông qua đó đạt được mục đích của công ty. Tất cả những diều đó giúp xây dựng nên một chiến lược thương hiệu.

Starbucks là một bài học điển hình, thương hiệu này đã được khai sinh và phát triển gắn liền với sản phẩm cà phê. Chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks được chú trọng đầu tư cả về thời gian lẫn công sức, chính điều này đã đưa Starbucks trở thành thương hiệu số một thế giới về cà phê và các sản phẩm liên quan tới cà phê.

Chính vì những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình là “Chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks, bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Khóa luận tập chung vào việc nghiên cứu các lý luận về thương hiệu và các chiến lược phát triển thương hiệu và gắn với mô hình thực tiễn mang tên Starbucks, qua đó rút ra các bài học quý báu cho các doanh nghiệp cà phê Việt Nam trong qua trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thương hiệu và  các chiến lược thương hiệu, áp dụng với trường của Starbucks.

Phạm vi nghiên cứu là thương hiệu Starbucks năm 1971 tới nay, tại tất cả các thị trường trên toàn thế giới.

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu và viết khóa luận, tác giả đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản như phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê và phương pháp so sánh làm sáng tỏ vấn đề.

Nội dung khóa luận

Khóa luận bao gồm mở bài, kết luận, danh mục tài liệu tham khiểu và ba chương sau:

Chương 1: Lý luận chung về thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu.

Chương 2: Chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks.

Chương 3: Bài học kinh nghiệm từ chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks cho các doanh nghiệp cà phê Việt Nam.

Nhân đây tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn của mình, ThS. Nguyễn Thị Thu Trang về sự hướng  dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của cô trong quá trình hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Nguyễn Thu Thủy, trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh về việc cho phép tác giả thực hiện khóa luận tại Singapore. Sau cùng là lời cám ơn của tác giả tới ban quản lý thư viện Quốc gia Singapore, gia đình, bạn bè về việc tạo điều kiện và động viên tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này.

Do những hạn chế về thời gian, tài liệu, cũng như trình độ và khả năng của người viết nên đề tài khó tránh khỏi những sai lầm. Người viết mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và bạn đọc.

Xin trân trọng cảm ơn!

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

1.1 Lý luận chung về thương hiệu

1.1.1 Khái niệm thương hiệu

Thương hiệu là khái niệm cơ bản trong marketing và ngày càng được nhìn nhận là một tài sản cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp, thậm chí là tài sản có giá trị bền vững nhất của doanh nghiệp, hơn cả các tài sản vật chất của doanh nghiệp đó.

Thương hiệu (Theo tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới WIPO_World Itellectual Property Organization): là một dấu hiệu đặc biết để nhận biết một sản phẩm, một hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất, được cung cấp bởi một tổ chức hoặc một cá nhân.

Còn theo theo Hiệp hội nhãn hiệu thương mại quốc tế ITA (International Trademark Association): bao gồm những từ ngữ, tên gọi, biểu tượng hay bất kì sự kết hợp nào giữa các yếu tố trên được dùng trong thương mại để xác định và phân biệt hàng hoá của các nhà sản xuất hoặc người bán với nhau và để xác định nguồn gốc của hàng hoá đó.

Nhưng tựu chung lại từ hai khái niệm trên, thương hiệu không chỉ đơn thuần là một cái tên hay một đặc  điểm nhận dạng thể hiện qua các yếu tố như nhãn hiệu, tên thương mại, chỉ dẫn địa lý và kiểu dáng công nghiệp này. Cái thực sự phân biệt một sản phẩm mang một thương hiệu này với các sản phẩm khác chính là sự đánh giá và cảm nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộc tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó. Đó chính là sức mạnh của thươn hiệu hay giá trị thương hiệu. Thương hiệu vượt  ra ngoài giới hạn của một cái tên – một nhãn hiệu, nó tạo ra lòng tin vào những dấu hiệu. Các thương hiệu có thể được hình thành từ những bản kế hoạch kinh doanh, nhưng cuối cùng, nơi chúng tồn tại là trong tâm trí và trái tim của con người – người tiêu dùng, các nhân viên trong công ty và các đối tượng liên quan khác.

Rộng hơn, một thương hiệu là những tác động lên người tiêu dùng từ mọi hoạt động của công ty. Đó không phải là trách nhiệm của riêng một bộ phận nào mà là của cả công ty. Mỗi nhân viên đều có thể ảnh hưởng đến ấn tượng của thương hiệu.

Khái niệm thương hiệu ngày nay đã được mở rộng và phát triển nhiều, nó không chỉ gắn liền với việc đánh dấu hàng hóa như trước. Mục đích cuối cùng của một thương hiệu là nhằm khắc sâu sự khác biệt trong tâm trí con người, đặc biệt là khách hàng mục tiêu. Bất kì cái gì cần khẳng định sự khác biệt đều có thể được gắn một thương hiệu: từ hàng hóa vật chất, dịch vụ, địa điểm; các tổ chức, con người; thậm chí các sự kiện, hoạt động thể thao, giải trí. Những cái tên như Disney, Oprah Winfrey, Donald Trump… là những ví dụ điển hình. Chính sự phân biệt này cùng với những trải nghiệm tích cực về bản thân đối tượng mang thương hiệu sẽ tạo nên sức mạnh và giá trị cho thương hiệu cũng như lợi nhuận cho các tổ chức và cá nhân sở hữu thương hiệu đó.

1.1.2 Các yếu tố cấu thành thương hiệu

Cốt lõi của một Hệ thống các yếu tố nhận diện Thương hiệu là tính nhất quán, trong đó Biểu trưng là xuất phát điểm của Hệ thống nhận diện Thương hiệu. Thông qua nó, người tiêu dùng sẽ dễ dàng nhận biết sản phẩm hay các yếu tố nhận dạng hữu hình của thương hiệu. Như vậy, một Biểu trưng thương hiệu là khơi nguồn của mọi cảm xúc thương hiệu tác động đến người tiêu dùng.

Một Hệ thống nhận diện Thương hiệu tốt phải thể hiện sự khác biệt một cách rõ ràng với những Thương hiệu khác. Sự khác biệt càng rõ ràng thì nhận thức càng cao và thông qua nó người tiêu dùng có sự liên tưởng tức thì đến Thương hiệu. Hệ thống nhận diện Thương hiệu được xây dựng dựa trên những yếu tố thiết kế đồ họa, từ thiết kế logo, Card, Phong bì, giấy tiêu đề và xây dựng website những thiết kế đều làm nên sự khác biệt  rõ ràng nhất.

Với nội hàm rộng của thương hiệu , thương hiệu được tạo nên bởi hai nhóm yếu tố cơ sở là : các yếu tố hữ hình và các yếu tố vô hình. Yếu tố hữu hình là toàn bộ những gì mà khách hàng có thể nhận biết được bằng giác quan , bao gồm tên gọi, logo,biểu tượng màu sắc , kiểu dáng thiết kế , bao bì và các yếu tố có thể nhận biết được khác . Các yếu tố vô hình gồm có những đặc tính của thương hiệu như định vị thương hiệu , cá tính thương hiệu , giá trị cốt lõi của thương hiệu.

1.1.2.1 Các yếu tố hữu hình

* Tên thương hiệu (brand name)

Tên thương hiệu được tạo thành từ sự kết hợp của từ ngữ hoặc các chữ cái có khả năng phân biệt sản phẩm , dịch vụ của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác đã được bảo hộ và không thuộc các dấu hiệu loại trừ. Đáp ứng yêu cầu này , tên thương  hiệu sẽ được bảo hộ với tư cách là thương hiệu đăng ký.

Tên thương hiệu là một thành tố cơ bản vì nó thường là yếu tố chính hoặc là liên hệ chính của sản phẩm một cách cô đọng và tinh tế. Tên thương hiệu là ấn tượng đầu tiên và cơ bả nhất về một loại sản phẩm, dịch vụ trong nhận thức của người tiêu dùng và do đó, ảnh hưởng quyết định tới việc mua hàng.

* Biểu tượng (logo)

Biểu tượng là yếu tố đồ họa của một thương hiệu , góp phần quan trọng trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng về thương hiệu . Thông thường , biểu tượng nhằm củng cố ý nghĩa thương hiệu theo một cách nhất định. Biểu tượng có thể tạo ra sự liên tưởng thông qua ý nghĩa tự có của nó hoặc thông qua chương trình tiếp thị hỗ trợ . So với thương hiệu , biểu tượng trừu tượng , độc đáo và dễ nhận biết hơn , nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ khách hàng không hiểu biểu tượng có ý nghĩa gì,có liên hệ gì với thương hiệu nếu không được giải thích thông qua chương trình tiếp thị hỗ trợ.

Dưới góc độ pháp luật, biểu tượng gồm các yếu tố hình độc đáo , riêng có tạo thành một chính thể thống nhất , biểu tượng tạo ra khả năng phân biệt của sản phẩm. Với đặc tính đa dạng của các yếu tố đồ họa , biểu tượng có thể là một hình vẽ một cách trình bày chữ viết tạo ra một bản sắc riêng của một thương hiệu. Biểu tượng chính là bộ mặt đặc trưng của một thương hiệu.

* Khẩu hiệu (logan)

Slogan – khẩu hiệu thương mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trước khi xung trận của những chiến binh Scotland. Ngày nay trong thương mại, slogan được hiểu như là khẩu hiệu thương mại của một công ty. Slogan thường được coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói.

Để có được một slogan hay, ngoài việc đầu tư về chất xám còn phải có sự đầu tư về quảng cáo liên tục với những chiến lược dài hạn. Chính vì vậy, khi có được một slogan đứng được trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá được vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và uy tín của công ty.

Khẩu hiệu là một câu ngắn , một cụm từ dễ nhớ , truyền đạt một thông điệp quảng cáo của thương hiệu. Một khẩu hiệu làm tăng nhận thức về thương hiệu nhờ tạo ra mỗi liên hệ mạnh giữa thương hiệu và chủng loại sản phẩm. Quan trọng nhất là khẩu hiệu giúp củng cố , định vị thương hiệu và điểm khác biệt của thương hiệu đó. Đối với thương hiệu hàng đầu, khẩu hiệu thường là những tuyên bố về tính dấn đầu và độc đáo của mình.

Một slogan khi được tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hướng đến mục tiêu đó. Ví như khi Pepsi ra đời thì Coca Cola đã là một người khổng lồ trong ngành giải khát rồi. Muốn phát triển được thì phải có một slogan nhắm đến một mục tiêu là lấy lại được thị phần từ Coca Cola. Hãng nước giải khát Pepsi đã lấy slogan là: “Generation Next” (Thế hệ tiếp nối), ý nói đó là một loại nước uống của thế hệ mới và ngầm ý chê bai đối thủ trực tiếp Coca Cola là loại đồ uống cổ lỗ sĩ. Với slogan hay mang trong mình mục tiêu rõ ràng là đánh vào khách hàng trẻ tuổi, Pepsi đã thu hút được phần đông giới trẻ và vươn vai trở thành một đối thủ đáng gờm của Coca Cola.

* Đoạn nhạc đặc trưng (sound)

Đoạn nhạc được viết riêng cho thương hiệu nếu thú vị sẽ gắn chặt vào đầu óc người tiêu dùng, giúp họ phân biệt được các sản phẩm mang thương hiệu khác nhau ngay cả khi chưa nhìn thấy chúng. Cũng giống như khẩu hiệu , đoạn nhạc thường mang ý nghĩa trừu tượng và có tác dụng đặc biệt trong nhận thức thương hiệu. Ví dụ hang bán lẻ kem Wall’s đã đăng ký giai điệu âm nhạc đặc trưng trên các xe bán kem lưu động của mình, tạo thêm sự độc đáo cho thương hiệu, NOKIA cũng đăng ký âm thanh cho sản phẩm điện thoại của mình , nhãn hiệu số 001040955 của cộng đồng châu Âu.

* Bao bì (package)

Mở rộng từ chức năng cơ bản là chứa đựng và bảo vệ sản phẩm , bao bì ngày nay đã trở thành một công cụ tiếp thị cực kỳ quan trọng , góp phần định vị thương hiệu và ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Bao bì phù hợp, bắt mắt , sang tạo và tiện ích sẽ thu sự chú ý của khách hàng và gia tăng sức mạnh cho thương hiệu. Một phần lớn hành vi mua hàng được thực hiện một cách bốc đồng tại các cửa hàng phân phối. Do đó , bao bì có thể là cơ hội tốt nhất để người bán ảnh hưởng đến người mua. Một bao bì được thiết kế đẹp , tiện dụng sẽ làm cho người tiêu dùng gắn bó với thương hiệu , mang lại cho công ty một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.

Các yếu tố hữu hình của thương hiệu dại diện cho các thuộc tính của một thương hiệu sản phẩm dịch vụ và đó là điều cuối cùng mà người tiêu dùng sẽ gợi ra mỗi khi nhớ về sản phẩm, dịch vụ đó. Để tránh có sự trùng lặp về tên gọi , hay các tập hợp dấu hiệu đại diện để nhận biết về thương hiệu,người ta đưa ra luật bảo hộ thương hiệu. Theo đó , các doanh nghiệp đăng ký bảo hộ cho phần nhãn hiệu của thương hiệu mình để bảo vệ tính duy nhất của các đặc điểm hữu hinhftreen cũng như sự đầu tư cho thương hiệu.

1.1.2.2. Các yếu tố vô hình

Bên cạnh các yếu tố hữu hình kể trên đóng vai trò là “ phần xác “ của thương hiệu là các yếu tố vô hình tạo nên thương hiệu – hay “ phần hồn “ của nó như đặc tính thương hiệu , hình ảnh thương hiệu và giá trị thương hiệu.

* Đặc tính thương hiệu (brand identity)

Đặc tính thương hiệu (brand identity) là những đặc điểm , giá trị , ý  nghĩa của thương hiệu và vị trí hướng đến của thương hiệu trên thị trường. Đây là những điều mà công ty muốn khách hàng mục tiêu và những đối tượng liên quan nhận định về thương hiệu. Đặc tính thương hiệu là yếu tố cơ bản tạo nên thương hiệu và gắn bó chặt chẽ với chiến lược kinh doing chung của công ty.

Đặc tính của một thương hiệu được hình thành với hai mục đích chính. Thứ nhất , đối với hoạt động bên trong công ty , các đặc tính này định hướng các quyết định chiến lược liên quan đến thương hiệu , như truyền thông ,mở rộng thương hiệu/dòng sản phẩm,cấu trúc thương hiệu , và các quyết định liên quan về liên kết với các đối tác. Thứ hai , bên ngoài , đặc tính thương hiệu sẽ cung cấp cho khách hàng một khái niệm rõ rang về ý nghĩa mà thương hiệu đại diện , những giá trị cơ bản , lời hứa và tính cách của nó – tùy thuộc vào cách thức mà công ty đưa ra những thông điệp hứa hẹn về đặc tính thương hiệu. Các yếu tố quan trọng của đặc tính thương hiệu gồm có.

Giá trị cốt lõi thương hiệu (Brand essence)

Giá trị cốt lõi thương hiệu thường được thể hiện trong hai hoặc ba từ cơ bản nhất. Giá trị cốt lõi nói lên tinh thần của thương hiệu , thương hiệu đó đại diện cho điều gì , và cái gì làm cho nó đặc biệt và duy nhất. Đây là một công cụ nội bộ và thường ít được tuyên truyền trong các hoạt động xây dựng thương hiệu bên ngoài công ty

Cá tính thương hiệu (Brand personality)

Cá tính thương hiệu là những tính cách của con người được gắn với thương hiệu. Thông qua những đặc điểm của thương hiệu , hoạt động truyền thông marketing , những liên hệ về mặt tinh thần , sự kết hợp với một số đối tác , một thương hiệu có thể có những tính cách nhất định. Chính những tính cách này giúp cho thương hiệu trở nên gần gữi hơn với người tiêu dùng. Một thương hiệu cso cá tính mạnh , đặc sắc sẽ giúp cho người sử dụng thương hiệu đó thể hiện thái độ và niềm tin của bản than họ. Cá tính thương hiệu được thể hiện thông qua các yếu tố hữu hình của thương hiệu và qua cả định vị thương hiệu.

Định vị thương hiệu ( Brand positioning )

Định vị thương hiệu là việc chiếm lấy một vị trí trong tâm trí của khách hàng . Thương hiệu đại diện cho điều gì ? Vị trí của thương hiệu trên thị trường như thế nào ? Việc định vị này xoay quanh nhận định của người tiêu dùng về thương hiệu. Các công ty nên quyết định việc định vị thương hiệu dựa trên phân khúc thị trừng mục tiêu, tác động của người tiêu dùng và vị trí của các đối thủ canhhj tranh trên thị trường. Tất cả các thương hiệu đều cố gắng sử dụng một ý thưởng duy nhất và chiếm lấy một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng. Việc định vị thương hiệu giúp người tiêu dùng có thể cân nhắc giữa nhu cầu và ham muốn của mình dễ dàng hơn , và giúp giảm bớt rủi ro lựa chọn một thương hiệu không phù hợp với họ.

Thông thường, những đặc tính trên đây của thương hiệu là những yếu tố được công khai và mang tính cụ thể hơn. Bên cạnh đó còn có một số yếu tố thương hiệu mang tính khái quát và định hướng chung hơn , chủ yếu được biết đến chỉ trong nội bộ công ty như tầm nhìn thương hiệu ( brand vision ) và phạm vi thương hiệu ( brand scope ). Các yếu tố này làm nền tảng và hỗ trợ cho việc hình thành các yếu tố giá trị cốt lõi thương hiệu , cá tính thương hiệu và điịnh vị thương hiệu.

Tầm nhìn thương hiệu ( Brand vision )

Tầm nhìn thương hiệu là một loại tư liệu nội bộ chỉ ra hướng phát triển trong tương lại cho thương hiệu được xác định bởi hoạt động ban lãnh đạo công ty. Nó chỉ tõ phương hướng phát triển cho thương hiệu, cũng như vai trò và vị thế mà thương hiệu mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định; xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược của thương hiệu.

Phạm vi thương hiệu ( Brand scope )

Phạm vi thương hiệu là một phần của tầm nhìn thương hiệu;miêu tả chi tiết hơn các cơ hội phát triển của thương hiệu trong tầm nhìn thương hiệu. Phạm vi thương hiệu chỉ ra phân khúc thị trường và các dòng sản phẩm mà thương hiệu có thể tham gia.

Sử dụng 5 yếu tố trên, quản lý doanh nghiệp có thể tạo dựng một hế thống đặc tính thương hiệu có thể định hướng các hoạt động của công ty theo mục tiêu tạo ấn tượng đặc biệt trong tâm trí khách hàng và t��ng cường lợi thế cạnh tranh.

Hình ảnh thương hiệu (Brand image)

Tuy nhiên , như đã nói ở trên , đặc tính thương hiệu (brand equity) là những đặc điểm , giá trị , ý nghĩa của thương hiệu và vị trí hướng đến của thương hiệu trên thị trường , thể hiện ý định chiến lược của công ty đối với thương hiệu của mình – những điều mà công ty muốn khách hàng mục tiêu và những đối tượng liên quan về thương hiệu. Còn thực tế,  những gì mà khách hàng và các đối tượng liên quan nhận định về thương hiệu chính là hình ảnh thương hiệu (Brand image). Hình ảnh thương hiệu là ấn thượng của thương hiệu trong tâm trí khách hàng và các đối tượng liên quan. Nó gắn với cách mà khách hàng và các đối tượng liên quan hiểu những thông điệp của một sản phẩm, một thương hiệu , một công ty hoặc một đất nước cụ thể. Hình ảnh thương hiệu là kết quả của nhiều yếu tố beben ngoài mà truyền thông marketing chỉ là một trong số đó . Những ấn tượng này có được từ những tương tác với thương hiệu qua các yếu tố hữu hình , các hoạt động truyền thông , quảng bá , bán hàng … của thương hiệu – hay là quá trình mang các giá trị thương hiệu đến cho người tiêu dùng.

Giá trị của thương hiệu (Brand equity)

Sức mạnh của hình ảnh thương hiệu ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng được xem xét theo một khía cạnh khác của thương hiệu là giá trị thương hiệu (Brand equity). Giáo sư David A. Aaker , một chuyên gia hàng đầu về quản trị thương hiệu, định nghĩa giá trị thương hiệu (brand equity) là “ một tập hợp tài sản gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu mà có thể làm tăng thêm hoặc giảm đi giá trí của một sản phẩm/dịch vụ cho công ty hoặc/và khách hàng của công ty đó”

Giá trị thương hiệu được nhiều đối tượng quân tâm đến như là bản than công ty , khách hàng , các kênh phân phối , giới truyền thông , các chuyên gia phân tích và cả thị trường tài chính – tùy thuộc vào hình thức sở hữu của công ty. Nhưng , cuối cùng thì khách hàng vẫn là đối tượng quan trọng nhất quyết định giá trị thương hiệu vì bằng lựa chọn của mình họ quyết định sự thành công hay thất bại của thương

1.1.3 Vai trò của thương hiệu

1.1.3.1 Đối với người tiêu dùng

Thương hiệu mang đến cho người tiêu dùng khả năng lựa chọn. Điều đó thể hiện theo hai cách  . Thứ nhất , người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn về việc sẽ tiêu tiền ở đâu , do sự phát triển của công nghệ và toàn cầu hóa , những lựa chọn này đang trở nên gần như không có giới hạn . Nhưng , việc này cũng khiến thị trường quá đông đúc và sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại trở nên gay gắt.

Một thương hiệu tốt có thể giúp người tiêu dùng tiết kiệm thời gian và công sức trong việc lựa chọn. Đây là cách hỗ trợ thứ hai của thương hiệu cho khả năng lựa chọn người tiêu dùng. Việc xem xét , so sánh những tính năng , chất lượng, kiểu dáng,  phong cách giữa các sản phẩm cùng loại của các hang khác nhau trở nên dễ dàng hơn khi người tiêu dùng có sự đảm bảo chất lượng qua thương hiệu của nhà sản xuất/ nhà phân phối. Thương hiệu như là một lời hứa của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối sản phẩm(chủ sở hữu thương hiệu) về phẩm chất và tính năng của sản phẩm đó với người tiêu dùng. Do đó , thương hiệu giúp giảm rủi ro mua phải hàng không rõ nguồn gốc , không đảm bảo chất lượng cho người tiêu dùng.

Bên cạnh đó , thương hiệu của một sản phẩm có thể giúp những người sử dụng sản phẩm đó khẳng định giá trị bản than. Một số thương hiệu được gắn liền với một mẫu người hoặc một tính cách đặc trưng. Điều này khiến việc sử dụng sản phẩm được gắn với những thương hiệu này là một các để khách hàng đưa ra tuyên ngôn về bản than mình hay về mẫu người mà họ muốn trở thành.

Một chiếc đồng hồ thương hiệu Rolex có giá lên tới hàng chục nghìn đô la. Với rất nhiều người thì đây là một con số không tưởng , một khoản tiền khổng lồ chỉ để đeo trên tay và thỉnh thoảng liếc nhìn xem mình đã bị kẹt trong giao thông bao lâu rồi hay còn mất phút nữa là đến giờ họp. Nhưng đối với nhiều người khác , Rolex là biểu tượng của sự thành đạt và đẳng cấp. Một số người sẵn sàng bỏ ra hàng chục nghìn đô la để sở hữu một chiếc đồng hồ Rolex không chỉ vì họ có thể mua được nó mà vì đeo chiếc đồng hồ đó trên tay là thể hiện sự thành đạt và đẳng cấp của họ. Đặc biệt trong quan hệ làm ăn , điều này sẽ giúp họ có được sự tôn trọng và tin tưởng của các đối tác có thể mang đến cho họ những hợp đồng lớn.

Chính vì những lý do này mà người tiêu dùng thường đến với các thương hiệu mạnh được xây dựng bài bản để tìm cho mình những sản phẩm phù hợp không chỉ dễ dàng tìm kiếm , chất lượng đảm bảo mà còn đáp ứng được những nhu cầu tinh thần đa dạng của họ.

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Mục đích cơ bản của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cao và bền vững cho các khách hàng , cho công ty, nhân viên và các cổ đông. Và một trong những cách thức để đạt được điều này là xây dựng một thương hiệu mạnh.

Thứ nhất, xây dựng một thương hiệu mạnh mang đến cho doanh nghiệp lợi thế rất to lớn, không chỉ vì nó tạo ra hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo uy tín cho sản phẩm, thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá và là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh.

Thứ hai, với một thương hiệu mạnh, người tiêu dùng sẽ có niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp, sẽ yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, trung thành với sản phẩm và vì vậy tính ổn định về lượng khách hàng hiện tại là rất cao. Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức hút rất lớn với thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường và thu hút khách hàng tiềm năng, thậm chí còn thu hút cả khách hàng của các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh. Điều này đặc biệt có lợi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, thương hiệu giúp các doanh nghiệp này giải được bài toán hóc búa về thâm nhập, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

Thứ ba, với một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp sẽ có được thế đứng vững chắc trong các cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường về giá, phân phối sản phẩm, thu hút vốn đầu tư, thu hút nhân tài… Một trong những khó khăn hiện nay của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là vốn thì thương hiệu chính là một cứu cánh của họ trong việc thu hút đầu tư từ bên ngoài. Điều này cũng dễ hiểu, bởi lẽ rất ít nhà đầu tư dám liều lĩnh và mạo hiểm với đồng vốn của mình khi quyết định đầu tư vào một doanh nghiệp chưa có thương hiệu. Vì rõ ràng là việc đầu tư vào một doanh nghiệp chưa có tên tuổi, chỗ đứng trên thị trường sẽ có xác suất rủi ro rất cao.

Ngoài ra, nhãn hiệu thương mại của doanh nghiệp khi đã thực hiện đăng ký sẽ được đặt dưới sự bảo hộ của pháp luật chống lại những tranh chấp thương mại do các đối thủ cạnh tranh làm hàng “nhái”, hàng giả.

Thứ tư, trước nhu cầu đời sống và mức thu nhập ngày càng cao, nhận thức về thương hiệu của người tiêu dùng Việt Nam đã cao hơn nhiều so với trước đây. Thương hiệu chính là yếu tố chủ yếu quyết định khi họ lựa chọn mua sắm, bởi thương hiệu tạo cho họ sự an tâm về thông tin xuất xứ, tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian tìm kiếm thông tin, giảm rủi ro. Vì vậy, nếu muốn chiếm lĩnh thị trường và phát triển sản xuất- kinh doanh, doanh nghiệp cần đầu tư bài bản cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

Thứ năm, một thương hiệu mạnh còn đem lại những lợi ích tài chính cho doanh nghiệp vì có thể làm tăng lợi nhuận và lãi cổ phần. Xem xét bất kỳ một nhãn hiệu nào trong số những thương hiệu hàng đầu thế giới như – Coca-Cola, BMW, American Express, Adidas, chúng ta có thể thấy họ đều rất coi trọng thương hiệu. Tất cả những công ty lớn này đều coi thương hiệu của họ có ý nghĩa nhiều hơn là một công cụ bán hàng. Họ coi đó là một công cụ quản lý có thể tạo ra giá trị trong kinh doanh.

1.1.3.3 Đối Với cộng đồng

Thương  hiệu không chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà còn là tài sản quốc gia, khi thâm nhập thị trường quốc tế thương hiệu hàng hóa thường gắn với hình ảnh quốc gia thông qua nhãn hiệu, chỉ dẫn địa lý, đặc tính của sản phẩm. Một quốc gia càng có nhiều thương hiệu nổi tiếng thì khả năng cạnh tranh của nền kinh tế càng cao, vị thế quốc gia đó càng được củng cố trên trường quốc tế tạo điều kiện cho việc phát triển văn hoá-xã hội, hợp tác giao lưu quốc tế và hội nhập kinh tế thế giới. Chẳng hạn, khi nói đến Sony, Toyota, Toshiba,… không ai không biết đây là những sản phẩm nổi tiếng của Nhật, mặc dù ngày nay nó được sản xuất thông qua rất nhiều quốc gia dưới hình thức phân công lao động quốc tế hoặc dưới hình thức liên doanh, liên kết thông qua đầu tư quốc tế và chuyển giao công nghệ.

1.2 Chiến lược phát triển thương hiệu.

1.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển thương hiệu.

Trước hết ta tìm hiểu khái niệm thế nào là chiến lược. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

Tựu chung lại qua hai khái niệm về chiến lược trên thì chiến lược mang tính định hướng dài hạn và là kim chỉ nan cho các hoạt động kinh doanh của Công ty, là cơ sở xác định phạm vi thị trường, phân bổ và khai thác các nguồn lực hiệu quả nhawmg hình thành các lợi thế cạnh tranh.

Từ đây ta có thể rút ra khái niệm “chiến lược phát triển thương hiệu là một tập hợp các hoạt động liên quan tới phát triển thương hiệu được xây dựng và triển khai nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp”.

Chiến lược phát triển thương hiệu là tầm nhìn và định hướng của doanh nghiệp về dài hạn nhằm phát triển thương hiệu. định hướng và tầm nhìn này của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những nguồn lực mà doanh nghiệp đang có, giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và đáp ứng nhu cấu của người tiêu dùng và nhà đầu tư.

1.2.2. Các bước xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu.

Để xây dựng được một chiến lược phát triển thương hiệu hoàn chỉnh doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Với môi trường bên ngoài đó là các phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng, tình hình đối cạnh tranh của ngành qua đó thấy được nguy cơ thách thức và cơ hội đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp xác định được các lợi thế cạnh tranh của mình là gì thông qua phân tích điểm mạnh điểm yếu. Doanh nghiệp cần phân đoạn được thị trường xác định được thị trường mục tiêu, xác định được sản phẩm chiến lược, cũng như các yếu tố tác động tới thương hiệu của mình.

Một trong những phương pháp phổ biến và hiệu quả nhất trong việc xây dựng và phát triển chiến lược là phương pháp OSTI. Đây là phương pháp rất quen thuộc với các CEO điều hành công ty bằng những kế hoạch. Theo phương pháp này, doanh nghiệp phải thực hiện một chuỗi các hoạt động nhằm xây dựn được một thương hiệu mạnh in đậm trong tâm trí của người tiêu dùng. Đầu tiên, doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu, cái đích mà doanh nghiệp muốn hướng tới (O-Objective). Tiếp đó, doanh nghiệp hoạch định các chiến lược phát triển hay phương cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục ti��u (S-Strategy). Bước thứ ba, Doanh nghiệp đưa ra chiến thuật, hoạt động cụ thể nhằm thực hiện chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra (T- Tactics) và cuối cùng doanh nghiệp lên kế hoạch triển khai (I-Implementation).

Xác định mục tiêu thương hiệu

Các nhà quản trị thương hiệu cho rằng mục tiêu thương hiệu quan trọng như bản Hiến pháp của một quốc gia. Mọi hoạt động của việc phát triển thương hiệu đều được định hướng theo mục tiêu này. Việc xác định được một mục tiêu đúng đắn phù hợp với doanh nghiệp là rất quan trọng cho sự thành công của chiến lược thương hiệu. Trước hết nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn chiến lược của công ty, nó nói lên lý do tồn tại của thương hiệu và tiếp nó tạo lập và củng cố hính ảnh của thương hiệu trước cộng đồng khách hàng.

Để có thể xác định được mục tiêu cho chiến lược phát triển thương hiệu tốt, doanh nghiệp cần nhận ra được những đặc điểm và lợi ích thương hiệu của mình mang lại cho doanh nghiệp, khách hàng và cộng đồng.

Hoạch định chiến lược thương hiệu

Sauk hi thực hiện tốt bước đầu tiên trong mô hình OSTI, doanh nghiệp sẽ hoạch định những chiến lược thương hiệu khoa học, hiệu quả và phù hợp với tính chất kinh doanh của mình. Việc hoạch định chiến lược phát triển thương hiệu được xây dựng dựa trên các yếu tố như nguồn lực của doanh nghiệp, giai đoạn doanh nghiệp thực hiện chiến lược,… Và các chiến lược phát triển hương hiệu phải hỗ trợ lẫn nhau bổ xung cho nhau hướng tới mục tiêu chung của chiến lược đã được đề ra trong bước đầu tiên của mô hình này.

Thiết lập và thực hiện các hoạt động cụ thể

Bước tiếp theo sau khi doanh nghiệp đã hoạch định được các chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp, doanh nghiệp sẽ thiết lập và thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu phát triển thương hiệu mà doanh nghiệp đã đè ra. Những hoạt động này được xây dựng và thực hiện dựa trên các chiến lược đã đề ra giúp doanh nghiệp có được mục tiêu ngắn hạn. Những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp phải thực hiện như công tác nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động quảng cáo, bán hàng khuyến mại… Chiến lược là định hướng và tầm nhìn của doanh nghiệp còn hoạt động cụ thể giúp triển khai và thực hiện hiệu quả các chiến lược đó.

Lên kế hoạch triển khai

Những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thiết lập phải được lên kế hoạch triển khai chi tiết nhằm đảm bảo nó được thực hiện hiệu quả nhất. Có được kế hoạch triển khai rõ ràng và phù hợp, doanh nghiệp sẽ đánh giá tốt những thuận lợi cũng như khó khăn trong quá trình phát triển thương hiệu, từ đó có những điều chỉnh kịp thời nhằm thích ứng với từng thị trường, tùng giai doạn.

Trong bốn bước xây dựng chiến lược phát triển kể trên thì bước hoạch định chiến lược là trọng tâm, bởi chỉ khi các doanh nghiệp có được một chiến lược phù hợp dựa trên việc nghiên cứu môi trường bên ngoài và đánh giá năng lực, tài nguyên bên trong nội tại thì việc thực hiện chiến lược mới có tính khả thi và mang lại hiệu quả. Chiến lược.

Mô hình OSTI là mô hình được các nhà quản trị thương doanh nghiệp sử dụng và mang lại hiệu quả rất cao trong công tác phát triển thương hiệu. Các bươc của mô hình này chỉ mang tính chất tương đối và các doanh nghiệp có thể áp dụng nó một cách linh hoạt theo tính chất ngành nghề kinh doanh của mình hay với từng thị trường khác nhau.

1.2.3 Các loại chiến lược phát triển thương hiệu.

1.2.3.1 Chiến lược phát triển thương hiệu theo chiều rộng

Mở rộng thương hiệu luôn là một mục tiêu hướng tới và là một chiến lược quan trọng của bất kỳ một công ty nào nếu muốn phát triển thương hiệu của họ một cách cân đối và bền vững. Mở rộng thương hiệu có thể thực hiện dưới hai hình thức là mở rộng dòng sản phẩm và ngành nghề kinh doanh hoặc dưới dạng mở rộng thị trường.

Mở rộng dòng sản phẩm và ngành nghề kinh doanh

Một xu thế tất yếu trong kinh doanh là việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển của các doanh nghiệp thông qua mở rộng dòng sản phẩm và lĩnh vực hoạt động, điều này càng điển hình với các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh. Đây là hoạt động với mô hình dựa trên giá trị thương hiệu cũ để phát triển các sản phẩm mới nhằm khai thác tối đa giá trị của thương hiệu. Có hai hình thức mở rộng ròng sản phẩm, thứ nhất, khi dòng sản phẩm mới trong cùng một ngành hàng với thương hiệu mẹ thì việc mở rộng này được gọi là mở rộng ròng sản phẩm (line extension). Với trường hợp dòng sản phẩm mới không cùng ngành hàng với thương hiệu mẹ thì đây được gọi là hoạt động mở rộng ngành hàng (category extension).

Mở rộng thương hiệu theo cách này được nhận định như là việc dựa vào tài sản thương hiệu cũ để bán các sản phẩm mới. Chẳng hạn như việc Starbucks ban đầu chỉ bán các sản phẩm liên quan tới cà phê thì nay đã dùng chính thương hiệu này co dòng sản phẩm mới như là nước ép trái cây hay các loại rượu.

Một điểm đáng chú ý là thường các doanh nghiệp thường rất hay mắc phải sai lầm khi thực hiện chiến lược mở rộng thương hiệu thông qua mở rộng dòng sản phẩm mới, đó là vì các doanh nghiệp thực thực hiện mở rộng một cách thiếu kiểm soát. Chính điều này là nguyên nhân khiến thương hiệu cũ của họ bị pha loãng và mất đi cá tính và bản sắc thương hiệu. Nhiều công ty sau khi thành công trong lĩnh vực nào đó nên họ có tiềm lực để thực hiện mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực mới. Họ tỏ ra quá tự tin và nghĩ rằng chỉ cần đổ vốn vào nghiên cứu sản xuất trong khi vẫn khai thác thương hiệu cũ, việc mở rộng được thực hiện nhanh chóng trong thời gian ngắn và điều này dẫn đến những bài học về sự thất bại to lớn.

Ưu điểm của chiến lược mở rộng dòng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là ít tốn kém về chi phí vì tận dụng được thương hiệu cũ và hệ thống phân phối sẵn có. Các doanh nghiệp có thể tiết kiệm được hàng triệu USD[1] cho việc xây dựng một thương hiệu mới.

Chiến lược mở rộng thương hiệu theo cách này cũng giúp doanh nghiệp đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của thị trường và tiếp cận được những nhóm khách hàng mới. Điều này sẽ mang lại doanh thu lớn hơn cho doanh nghiệp và làm tăng mức độ phổ biến của thương hiệu đối với thị trường

Tuy nhiên, việc mở rộng dòng sản phẩm cũng không ít những rủi. Trước hết là tạo ra tính cạnh tranh nội bộ những sản phẩm của chính công ty, người tiêu dùng sẽ lúng túng không biết sản phẩm nào thì phù hợp với mình mặc dù các công ty đã cố gắng phân đoạn thị trường và hạn chế tối đa sự thay thế này. Ví dụ mới đây như các sản phẩm thuộc dòng Galaxy S của Samsung sẽ không chỉ chịu sự cạnh tranh của các sản phẩm như của Apple, HTC, Sony… Mà trực tiếp cạnh tranh lẫn nhau trên thị trường điện thoại di động thông minh.

Nhược điểm thứ hai là việc mở rộng sẽ làm loãng đi giá trị của thương hiệu mẹ, làm mất đi sự liên tưởng và làm giảm giá trị thương hiệu và sự hấp dẫn của thương hiệu đối với người tiêu dùng.

Mở rộng thị trường

Đồng hành cùng hoạt động mở rộng dòng sản mới, các doanh nghiệp thường thực hiện mở rộng thị trường. Theo đó, họ mang các sản phẩm sẵn có của mình tới các thị trường mới để làm tăng doanh số bán hàng, kéo dài vòng đời của sản phẩm và hơn hết là phổ biến thương hiệu.

Việc mở rộng thị trường thường được người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận vì các sản phẩm này đã có thương hiệu. Ví dụ điển hình như là việc Honda thành công trong việc đưa các sản phẩm mô tô hai bánh vào thị trường Thái Lan và tiếp đó là Việt Nam, những sản phẩm này được người tiêu dùng đón nhận nhanh chóng và thương hiệu Honda được phổ biến một cách nhanh chóng tại các thị trường này.

Việc mở rộng thị trường có những thuận lợi là vậy, nhưng cũng không ít những thách thức chờ đón các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược này. Đó là những bất đồng về ngôn ngữ, văn hóa, thói quen và thị hiếu tiêu dùng… Tất cả những yếu tố trên cần được doanh nghiệp nắm bắt và có những điều chỉnh linh hoạt để thích ứng.

Chiến lược mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thực hiện thông qua hai kênh chính đó là hình thức liên minh thương hiệu và nhượng quyền sử dụng thương hiệu.

Thứ nhất, hình thức liên minh thương hiệu, đây là việc hai công ty tạo thành một liên minh để tạo ra tính cộng lực trong hoạt động marketing. Các doanh nghiệp liên minh với nhau vì họ muốn tiếp cận với khách hàng hiện tại của đối tác, chia sẻ chi phí và rủi ro trong hoạt động kinh doanh tại thị trường mới, ngoài ra hình thức này cũng giúp các công ty chia sẻ nguồn lực nhằm bổ trợ cho nhau trong hoạt động kinh doanh của mình. Ví dụ, Starbucks liên minh với các doanh nghiệp địa phương nhằm tận dụng được mối quan hệ sẵn có và sự am hiểu của các doanh nghiệp này đối với thị trường. Chiều ngược lại, Starbucks có tiềm lực tài chính để cấp cho các đối tác này và đặc biệt là họ có thể kinh doanh dưới thương hiệu có giá trị khổng lồ Starbucks.

Chiến lược mở rộng thị trường còn được thực hiện phổ biến qua kênh thứ hai là nhượng quyền kinh doanh. Tùy theo mức độ chuyển giao và hợp tác kinh doanh mà có thể thực hiện dưới dạng cấp giấy phép kinh doanh hay nhượng quyền thương mại. Có rát nhiều thương hiệu thành công với cách làm này đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ ăn nhanh như Mc.Donald, KFC hay Starbucks.

1.2.3.2 Chiến lược phát triển thuong hiệu theo chiều sâu

Đây là chiến lược phát triển thương hiệu về mặt chất, theo đó doanh nghiệp sẽ quan tâm tới việc tăng cường hình ảnh thương hiệu thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, trách nhiệm của doanh nghiệp với nhân viên và với cộng đồng,… Những yếu tố đó tạo thêm cá tính và bản sắc cho thương hiệu.

Chiến lược này được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động như quảng bá thương hiệu, bảo vệ thương hiệu, đổi mới thương hiệu và cùng với đó là quá trình xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh giàu cá tính.

Quảng bá thương hiệu

Cùng với sự phát triển kinh tế, sự tiên tiến của công nghệ, xu hướng toàn cầu hóa, tất cả tạo nên sự bùng nổ thông tin. Điều này vô hình chung tạo rất nhiều thuận lợi cho công tác quảng bá thương hiệu cho các công ty. Quảng bá thương hiệu thông qua quảng cáo, PR, giá cả hoặc bằng chính sản phẩm là những cách phổ biến mà các doanh nghiệp thực hiện.

Không một thương hiệu nào trở nên nổi tiếng mà không thông qua quảng cáo, dù bằng cách này hay cách khác. Quảng cáo là hình thức tuyên truyền, giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, hay về chính công ty. Quảng cáo là nỗ lực nhằm tác động tới hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng thông qua những thông điệp bán hàng.

Bên cạnh phương thức quảng bá thương hiệu thông qua quảng cáo, các doanh nghiệp còn thực hiện công tác PR nhằm thiết lập lòng tin, xây dựng giá trị, duy trì sức mạnh và sức sống cho thương hiệu

Bảo vệ thương hiệu

Không có một thương hiệu nào có thể tự trường tồn và phát triển sau khi được xây dựng mà nó luôn cần được bảo vệ. Công tác bảo vệ thương hiệu phải được thực hiện trên cả góc độ khách quan và chủ quan. Theo đó, các doanh nghiệp cần phải kiên quyết đấu tranh với mọi hoạt động vi phạm thương hiệu trên thị trường như công tác chống hàng giả hàng nhái hay những hoạt động cố tình làm tổn hại đến thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Không chỉ dừng lại ở đó doanh nghiệp cần ý thức được chính bản thân doanh nghiệp cũng có thể là nguyên nhân dẫn tới việc phá hoại thương hiệu của mình. Ví dụ như sự đi xuống về chất lượng sản phẩm, sự bất mãn của nhân viên, hay nghiêm trọng hơn cả đó là việc làm tổn hại tới lợi ích của cộng đồng như ví dụ gần đây nhất của công ty Vedan với việc xả thải ra sông Thị Vải.

Đổi mới thương hiệu

Cách tân và đổi mới là hoạt động thể hiện nỗ lực và sự cầu tiến của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng. Không chỉ dừng lại ở đó, hoạt động này như là một lời cam kết của doanh nghiệp với khách hàng về việc luôn cung cấp những sản phẩm tốt hơn.

Hoạt động đối mới thương hiệu trước hết được thể hiện thông qua những yếu tố như logo, khẩu hiệu, bao bì,… Đổi mới hình ảnh thương hiệu nhằm bắt kịp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, hay sự thay đổi theo trào lưu của xã hội. Việc thay đổi cũng thể hiện việc không ngừng sáng tạo hình tượng mới của thương hiệu.

Thông thường các doanh nghiệp chú trọng tới những thay đổi về bao bì cho sản phẩm của mình. Vì đây là yêu tố đại diện của thương hiệu mà trực tiếp tiếp xúc và dễ dàng gây được ấn tượng với khách hàng. Tuy nhiên làm mới thương hiệu là một quá trình lâu dài và phải được thực hiện việc đổi mới trên tất cả các yêu tố cấu thành thương hiệu từ các yếu tố bên ngoài đến những yếu tố vô hình nằm sâu bên trong.

Văn hóa thương hiệu

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là công việc khó khăn nhất, đòi hỏi sự đầu tư nhiều nhất cả về tài chính lẫn thời gian. Tuy nhiên, nó cũng sẽ là giá trị cốt lõi nhất và đem lại những bản sắc riêng nhất cho thương hiệu của công ty.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được. Đó là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hóa doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần được thực hiện một cách tổng thể dựa trên một hình ảnh đã được định vị từ ban đầu. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần được thực hiện từ nhữn yếu tố vật lý tại doanh nghiệp như đồng phục, màu sắc, âm thanh, kiến trúc,… Cho tới các yếu tố vô hình như cách ứng xử của các thành viên trong công ty với nhau, cách mà doanh nghiệp cam kết với các vấn đề của xã hội.

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA STARBUCKS.

2.1 Giới thiệu về Starbucks.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Cửa hàng Starbucks đầu tiên được mở tại Seattle, Washington, vào ngày 30 tháng 3 năm 1971 với sự hợp tác của 3 thành viên: giáo viên tiếng Anh Jerry Baldwin, giáo viên lịch sử Zev Siegl, và nhà văn Gordon Bowker. Cả ba góp vốn mở một cửa hàng lấy tên là “Starbucks cà phê, trà, và đồ ăn nhẹ” ở Pikes Place Market, một khu vực đông khách du lịch thuộc Seattle. Ba đối tác đầu tiên này cùng có sở thích uống những loại trà và cà phê ngon, đặc trưng; họ cùng tin tưởng sẽ tạo dựng được một nhóm khách hàng riêng của cửa hàng mình, giống như một số cửa hàng khác ở Vịnh San Francisco đã làm.

Từ 1971-1976, cửa hàng Starbucks đầu tiên được mở tại số 2000 đại lộ Western; nó sau đó đã được di dời đến số 1912 Pike Place, và hoạt động đến ngày nay. Trong năm đầu tiên hoạt động, họ đã mua hạt cà phê xanh từ Peet, sau đó bắt đầu mua trực tiếp từ người trồng. Đến năm 1972, cửa hàng Starbucks thứ hai được mở.

Đến đầu những năm 1980, công ty của ba đối tác xuất thân khoa học đã có bốn cửa hàng ở Seattle và họ có thể tự hào bởi công ty liên tục có lãi kể từ khi bắt đầu mở cửa.

Sự đổi thay của Starbucks chỉ thực sự bắt đầu khi Howard Schultz, một trong những người sáng lập làm giám đốc và trực tiếp phụ trách hoạt động marketing của công ty. Là một người hết sức năng động và nhiều ý tưởng, Howard Schultz đã phù phép để biến Starbucks từ con số không trở thành một thương hiệu đắt giá bậc nhất thế giới. Sự hình thành và đi lên vô cùng ngoạn mục của Starbucks là được bắt đầu từ một sự tình cờ. Mùa hè năm 1983, giám đốc marketing Howard Schultz đi nghỉ tại châu Âu. Đến Italia, Howard lần đầu tiên được thưởng thức những chén cà phê Espresso. Đi đâu ông cũng thấy có các quán bar cà phê. Và ở quán cà phê nào ông cũng thấy người dân đủ mọi tầng lớp khoan khoái thưởng thức vị đắng của từng giọt cà phê. Ý tưởng phải tự mở các quán cà phê đã theo đuổi Howard Schultz từ đó. Quyết tâm nhưng rất bài bản, Howard Schultz lập hẳn một kế hoạch kinh doanh để thử nghiệm., ông rời Starbucks để mở cửa hàng riêng. Năm 1987 ông mua lại Starbucks với cả thảy 6 cửa hàng tại thời điểm đó.

Với sự điều hành của Howard Schultz công ty đã có giai đoạn phát triển một cách ngoạn mục trong suốt giai đoạn sau đó, Starbucks đến năm 1998 có trên 1.500 cửa hàng ở Bắc Mỹ và khu vực vành đai Thái Bình Dương, hệ thống vẫn tiếp tục mở rộng với tốc độ trung bình là hơn một cửa hàng mỗi ngày. Doanh thu năm 1997 đạt 967 triệu USD và lợi nhuận năm 1997 cũng đạt mức cao nhất từ trước thời điểm đó: 57,4 triệu USD. Đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất của Starbucks cũng mới chỉ có trên 300 địa điểm bán lẻ. Từ năm 1992, khi công ty bắt đầu trở thành công ty công chúng, cổ phiếu của Starbucks đã tăng gần 9 lần[2].

Quá trình phát triển của Starbucks không ít khi gặp phải những khó, những sai lầm trong chiến lược phát triển. Điển hình là trong các năm 2007-2008, Starbucks rơi vào một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Năm 2007 đi vào lịch sử của Starbucks như một năm đáng để quên nhất. Giá cổ phiếu của công ty theo chỉ số Nasdaq của thị trường chứng khoán Phố Wall đã sụt giảm 42% trong năm đó, đưa Starbucks trở thành một trong những cổ phiếu có mức giảm điểm tệ nhất trong lịch sử công ty. Tuy vậy, những khó khăn mà Starbucks gặp phải không hoàn toàn do sai lầm của công ty. Giá nguyên vật liệu đầu vào khi đó ở thời kỳ đỉnh cao, buộc hãng phải tăng giá bán sản phẩm. Trong khi đó, nỗi lo suy thoái và lạm phát buộc người tiêu dùng, nhất là tại thị trường lớn nhất của Starbucks là Bắc Mỹ, phải thắt lưng buộc bụng khiến doanh thu của hãng lao dốc. Ngoài ra, các hãng đồ ăn nhanh như McDonald’s cũng đưa đồ uống cà phê vào thực đơn, hút mất của Starbucks một lượng khách hàng hàng không nhỏ.

Nhưng trong thời điểm khó khăn đó, Starbucks lại một lần nữa cho thấy sức mạnh của một thương hiệu hàng đầu với tài lãnh đạo của CEO Howard Schultz cùng với hàng loạt những cải tổ mạnh mẽ mang tính chiến lược. Chuỗi cửa hiệu cà phê lớn nhất thế giới này đã vượt qua được sóng gió với doanh thu của quý một năm 2009 đạt 2,7 tỷ đô la Mỹ, lợi nhuận ròng đạt 242 triệu đô la Mỹ, tăng 300% cùng kỳ năm 2008, năm mà tình hình kinh doanh của Starbucks gặp khó khăn. (Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam VCCI, 2010, Starbucks coffee – Thu gọn và trở về cơ bản, Tạp chí Business Biweekly số 56 (06/2010), Tr. 36-37).

2.1.2 Tình hình kinh doanh của công ty.

Sau hơn 40 năm thành lập, Starbucks luôn là công ty dẫn đầu thị trường về doanh số bán lẻ cà phê và là một trong số những thương hiệu mạnh và uy tín nhất tại Mỹ cũng như trên toàn thế giới.

Sự phát triển không ngừng của công ty được thể hiện thông qua sự đa dạng hóa về dòng sản phẩm như các loại đồ uống từ cà phê, nước ép hoa quả, các loại bánh, salad, rượu, cho đến những thiết bị pha chế cà phê hay các sản phẩm liên quan tới âm nhạc. Tất cả các dòng sản phẩm của Starbucks đều có doanh thu cao trong các năm gần đây

Sự lớn mạnh của Starbucks còn được nhận thấy rõ rệt hơn thông qua việc liên tục mở rộng thị trường cả về số lượng và chất lượng, hiện Starbucks có khoảng gần 8000 cửa hàng theo dạng cấp license trên toàn thế giới.

Kết thúc năm tài khóa 2011, theo thống kê được chính Starbucks cung cấp, trong năm vừa qua với mục tiêu đưa Trung Quốc trở thành thị trường lớn thứ hai của mình, công ty đã mở 500 cửa hàng tại 44 thành phố tại trung quốc và đặt mục tiêu mở thêm 150 cửa hàng tại thị trường này trong năm 2012. Không chỉ tập trung vào thị trường Trung Quốc, Starbucks còn có một kế hoạch mở thêm 800 cửa hàng trên toàn thế giới trong năm 2012, và đáng chú ý là công ty sẽ có cửa hàng đầu tiên tại thị trường đông dân thứ hai thế giới Ấn Độ.

Việc phát triển và mở rộng của Starbucks về dòng sản phẩm cũng như thị trường đã đem lại những kết quả tài chính rất tốt trong 3 năm trở lại đây. Đây được coi là sự thành công lớn của công ty trong bối cảnh làm ăn thua lỗ của rất nhiều công ty do sự suy thoái và tác động hậu suy thoái của nền kinh tế Mỹ nói riêng và nền kinh tế toàn cầu nói chung.

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty Starbucks trong 3 năm trở lại đây

Đơn vị tính: Triệu đôla Mỹ

CHỈ TIÊU Năm

2011

Năm

2010

Năm

2009

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 11.700 10.707 9.774 2. Giá vốn hàng bán 4.949 4.458 4.324 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.751 6.248 5.449 4. Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 4.301 4.120 3.878 5. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.728 1.419 562 6. Thu nhập khác 82,6 17,6 (2,8) 7. Chi phí khác 0.0 0.0 0.0 8. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.880,6 1.436,6 559,2 9. Thuế thu nhập 563,1 488,7 168,4 10. Lợi nhuận sau thuế 1.248 948,3 390,8

Nguồn: Báo cáo tài chính Starbucks năm tài khóa 2011

2.2 Thương hiệu Starbucks.

2.2.1 Các yếu tố hữu hình.

2.2.1.1 Tên thương hiệu

Các sản phẩm của công ty đều được biết đến với tên thương hiệu là Starbucks, đó là những sản phẩm hảo hạng. Ngay từ khi thành lập, Baldwin, Siegel, và Bowker, ba nhà đồng sáng lập cửa hàng Starbucks đầu tiên đã chọn tên với một lý do là tên này là vì họ nghĩ cái tên tạo ra cảm giác về những chuyến ra khơi đi biển truyền thống của những lái buôn cà phê ngày xưa.

Hiện nay, tên thương hiệu Starbucks được dùng cho một danh sách đa dạng những sản phẩm của công ty, như các loại đồ uống từ cà phê, nước ép hoa quả, các loại bánh, salad, rượu, cho đến những thiết bị pha chế cà phê hay các sản phẩm liên quan tới âm nhạc.

2.2.1.2 Logo

Logo đầu tiên của Starbucks nhìn giống như một nhãn hiệu thuốc lá với hình ảnh Melusine (nàng tiên cá có hai đuôi). Và đây là hình ảnh nổi bật nhất của thương hiệu Starbucks từ kể từ khi xuất hiện, nàng tiên cá xuất hiện trong logo của Starbucks cũng chẳng xuất phát từ thần thoại Hy Lạp mà từ một bức tranh khắc gỗ của người Norse [3] thế kỉ 16. Một nhà văn chịu trách nhiệm về hình ảnh logo của Starbucks giải thích người thiết kế logo cho Starbucks phát hiện ra nàng như thế nào bằng việc nghiền ngẫm các cuốn sách về hàng hải với hy vọng tìm thấy điều gì đó có thể nắm bắt được lịch sử đi biển của cà phê và cội nguồn phát triển cảng biển của Seattle. Ông tiếp tục mô tả biểu tượng gốc như “một bí ẩn quyến rũ pha trộn với chủ đề hàng hải.”  Đây là một nhân vật được tin là có sức quyến rũ đặc biệt trong truyền thuyết, mang nét tương đồng với hương vị hấp dẫn mà trà, café, gia vị… mang lại cho những người thưởng thức.

Không lâu sau đó, vào năm 1987, ông chủ Starbucks quyết định bán doanh nghiệp và Howard chultz đã nhanh chóng nhảy vào thương vụ và đổi ý tưởng sang kinh doanh café hơi như mô hình ông đã làm ở I1 Giornale. Người thiết kế logo cho của hàng I1 Giornale đã tư vấn cho Schultz  Có thể thấy logo có một phần giống như logo I1 Giornale. Nàng tiên cá đã cá tính hơn, ngực đã được giấu đi, nhưng cái rốn thì vẫn còn. Tác giả giải thích rằng: “Tôi thiết kế một logo màu xanh nguyên hình nàng tiên cá với một ý tưởng mạnh mẽ, đơn giản hơn. Chữ được vẽ tay và dựa vào font Franklin Gothix. Tôi đã trình bày với Howard bảng màu xanh và đỏ, và anh ấy đã chọn bảng màu xanh.”

Tháng 3 năm 2011, Starbucks gi���i thiệu Logo của mình, theo đó logo mới sẽ bỏ từ “Starbucks Coffee” ở vòng ngoài của logo cũ. Việc thay đổi logo lần thứ tư trong lịch sử 40 năm. Lý do thực sự dường như là do Starbucks muốn biểu tượng yêu quý của mình, “Siren”- nữ thần mình người đuôi cá được tự do – tự do để lan tỏa ánh sáng tình yêu ra khắp thế giới.

Theo các tác giả chịu trách nhiệm về logo của Starbucks giải thích “Hình ảnh nàng tiên cá mang ý nghĩa là một người kể chuyện, mang theo câu chuyện về Starbucks t��i tương lai và ghi nhớ quá khứ và luôn luôn  khơi nguồn cảm hứng cho chúng ta và thúc đẩy chúng ta hướng tới tương lai. Và nàng cũng là một lời hứa, lời mời gọi tất cả chúng ta tìm ra những gì ta đang tìm kiếm, thậm chí cho dù đó là một điều mà ta chưa từng tưởng tượng đến.”

Sự đổi mới của Starbucks về hình ảnh logo nhằm giải phóng Siren khỏi vòng tròn bên ngoài, biến nàng thành điều có thật, thành khuôn mặt chào mừng của Starbucks… Nàng đứng đó không có gì ràng buộc, chia sẻ câu chuyện của chúng tôi, mời gọi tất cả chúng ta khám phá, tìm hiểu những điều mới mẻ và kết nối với nhau. Và như thường lệ, nàng thúc giục chúng ta hướng tới phía trước tìm kiếm những điều mới mẻ.

Việc thay đổi logo mới đây cũng là bước đi của Starbucks cho thấy họ sẽ có sự mở rộng nhất định về thương hiệu của mình với những sản phẩm mới, những thị trường mới.

Về màu sắc của logo, từ phương diện tâm lý học, màu xanh, dùng trong logo Starbucks, sẽ kích thích sự them ăn. Đó là lí do tại sao các nhà hàng và tiệm cà phê thuờng dùng màu xanh trong thiết kế logo. Một tính chất khác của màu xanh là sắc màu tươi và thu hút sự chú ý. Nhìn chung, màu này bao hàm ý nghĩa sức khỏe, tươi mát và êm đềm. Gam màu đậm nhạt cũng có ý nghĩa khác nhau. Chẳng hạn màu xanh lá cây đậm biểu trưng cho sự giàu có và thanh thế. Màu xanh lá cây nhạt thể hiện sự êm đềm. Màu xanh lá cây cũng thể hiện sự tương đồng với nét văn hóa của Starbucks, đó có thể coi như là một hình ảnh thể hiện Starbucks là một doanh nghiệp xanh, một doanh nghiệp vì cộng đồng.

2.2.1.3 Khẩu hiệu

Trải qua các giai đoạn khác nhau Starbucks đã có sự thay đổi qua một vài khẩu hiệu như “its not just coffee its starbucks”,  “Coffee is culinary” hay mới đây là “Let’s Merry”. Có một điểm chung của tất cả những khẩu hiệu này đều mô tả về cảm nhận và trải nghiệm của khách hàng, đây cũng là mục tiêu mà thương hiệu cà phê này mong muốn mang lại cho những khách hàng của họ. Đó là sự vui vẻ và thoải mái mỗi khi khách hàng đến với  các quán cà phê của Starbucks.

2.2.1.4 Âm nhạc đặc trưng

Việc thưởng thức cà phê và âm nhạc đồng thời tại các cửa hàng của Starbucks đã trở thành thói quen của rất nhiều người. Không lâu sau Starbucks cho ra đời những CD có những bài hát do chính họ tập họp lại. Năm 1999, Starbucks đã mua một công ty chuyên về chọn và phối âm, và giao cho họ nhiệm vụ xây dựng sự hiện diện của  nhãn hiệu Starbucks qua những bài hát.

2.2.2 Các yếu tố vô hình

“Cái gì mà khách hàng thực sự muốn mua khi họ đến với một quán cà phê của Starbucks? Nó chắc chắn không phải chỉ là những sản phẩm của công ty mà còn là những dịch vụ hảo hạng, thương hiệu và rất nhiều các yếu tố vô hình khác” (Kevin Lane Keller, 2001, Havard Business Review on Marketing, Harvard Business School Publishing Corporation, United States of America). Điều này cho thấy tầm quan trọng và giá trị của các yếu tố vô hình của  thương hiệu Starbucks, với người Mỹ, Starbucks không chỉ là một thương hiệu cà phê mà hơn thế nó còn là một văn hóa cà phê thực sự của họ. Đó là những gì mà Starbucks đã đạt được trong chiến lược phát triển thương hiệu của mình, một văn hóa cà phê gắn liền với một thương hiệu mang tên Starbucks.

Không tự thỏa mãn với những gì đã đạt được, Starbucks tiếp tục đẩy mạnh công tác phát triển thương hiệu thông qua xây dựng những yếu tố vô hình cho thương hiệu của mình. Thông qua việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh thương hiệu Starbucks luôn là hình ảnh của một thương hiệu vì cộng đồng, tại Mỹ Starbucks đã tạo ra hàng nghìn việc làm mơi giúp làm giảm đáng kể tỷ lệ thất nghiệp. Tại các nước ở châu Phi nơi mà có các nông trại các đồn điền cung cấp cà phê cho Starbuck, công ty đã giúp đỡ rất nhiều nông dân tại đây thoát nghèo thông qua việc hỗ trợ kỹ thuật canh tác, cung cấp miễn phí hạt giống, thu mua cà phê với giá cao, hay thậm chí họ còn xây dựng xây dựng bệnh viện, đường xá và trường học cho con em những người nông dân tại đây.

2.3 Chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks.

2.3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks.

Trong quá trình hình thành và phát triển của mình Starbucks luôn đề ra các mục tiêu rất cụ thể cho chiến lược phát triển thương hiệu của mình.

Thứ nhất, Mục tiêu quan trọng nhất của Starbucks là duy trì hình ảnh về một thương hiệu nổi tiếng và được kỳ vọng hàng đầu thế giới. Để đạt được mục tiêu này công ty đang nỗ lực các hoạt động kinh doanh và tích cực mở rộng khai thác các thị trường ngoài nước Mỹ. Starbucks đang chú trọng mục tiêu tăng trưởng tại thị trường toàn cầu, đặc biệt là tại các thị trường mới nổi đầy tiềm năng như Trung Quốc, các nước trong khối ASEAN, và trong năm tới đây là mục tiêu thiết lập cơ sở kinh doanh tại thị trường Ấn Độ.

Thứ hai, trong nỗ lực tăng trưởng thông qua mở rộng kinh doanh tại các thị trường mới, Starbucks không quên mục tiêu duy trì bản sắc thương hiệu thông qua giữ gìn các sản phẩm truyền thống, duy trì những trải nghiệm khác biệt mà cửa hàng của họ đã và đang mang lại cho khách hàng. Không chỉ dừng lại ở đó, công ty còn nỗ lực các hoạt động nghiên cứu và đổi mới nhằm giới thiệu ra thị trường các sản phẩm mới đáp ứng và thích nghi với những sự thay đổi trong tiêu dùng hay là sự khác biệt về nhu cầu tại các thị trường khác nhau.

Mục tiêu tiếp theo trong chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược toàn cầu hóa của mình Starbucks là trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng và cam kết với các vấn đề xã hội. Starbucks được biết đến là một trong những công ty ưu ái người lao động nhất. Tất cả nhân viên của Starbucks đều được đóng bảo hiểm cùng với các chế độ khen thưởng theo kỳ kinh doanh. Starbucks cũng là doanh nghiệp giành được nhiều thiện cảm của người dân Mỹ vì những đóng góp của họ cho cộng đồng và công ty luôn muốn duy trì hình ảnh này và nó trở thành kim chỉ nan cho các hoạt động kinh doanh của mình.

2.3.2 Phân tích chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks.

2.3.2.1 Mở rộng thương hiệu.

Mở rộng sản phẩm

Năm 2011, Starbucks đã thay đổi hình ảnh logo của mình, theo đó logo mới sẽ không còn dòng chữ “Starbucks coffe”, đây được coi là bước đi đầu tiên trong quá trình mở rộng thương hiệu của công ty. Lý do chính chính mà dòng chữ “Starbucks coffe” được bỏ đi là việc công ty đang có kế hoạch tung ra các sản phẩm chứ không chỉ giới hạn trong các sản phẩm từ cà phê và liên quan tới cà phê.

Việc mở rộng sản phẩm của Starbucks được thực hiện một cách mạnh mẽ theo cả hai hướng là chiều dọc và chiều ngang.

Theo chiều dọc là việc công ty đưa ra các dòng sản phẩm khác nhau nhằm phù hợp với khả năng khác nhau của các nhóm khách hàng. Các sản phẩm của Starbucks cùng là cà phê Starbucks nhưng họ rất năng động và linh hoạt khi thiết kế quán cà phê của mình. Tại khu vực sân bay hay tại các trung tâm tài chính, các trung tâm thương mại nổi tiếng thì cà phê Starbucks là một quán bar sang trọng và theo đó cũng là những ly cà phê đắt tiền. Có thế điều này mới phù hợp với các doanh nhân, các ông chủ và các nhà quản lý cấp cao. Những người này luôn tìm thấy ở cà phê Starbucks nơi thích hợp để đàm phán, hay thư giãn trên chiếc salông để đọc sách bên ly cà phê. Thế nhưng tại các siêu thị, bến tàu, trường đại học hay khu du lịch đông người thì Starbucks lại có những cà phê Starbucks rất bình dân. Ở đây không có những chiếc chén sứ sang trọng hay ly thủy tinh sáng bóng. Thay vào đó người ta lại thấy những chiếc cốc, đồ dùng bằng giấy carton hay bằng nhựa mỏng “rất tiện lợi kiểu Mỹ” như bất kỳ tại một của hàng ăn nhanh nào.

Không chỉ dừng lại với việc mở rộng sản phẩm theo chiều dọc nhằm phù hợp với khả năng của khách hàng, chiến lược mở rộng sản phẩm của Starbucks còn được thực hiện theo cả chiều ngang. Theo đó, công ty phát triển các dòng sản phẩm như cung cấp âm nhạc, rượu, bánh và sẽ có nhiều những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường nữa được cung cấp sau khi Starbucks thiết lập hẳn một đơn vị kinh doanh chiến lược cho các dòng sản phẩm mới và trung tâm nghiên cứu tại Thượng Hải, Trung Quốc. Một ví dụ thành công của Starbucks gần đây là cà phê hòa tan Via, loại cà phê hòa tan này đã thành công lớn, không chỉ bán chạy ở Mỹ mà còn có mặt tại Anh, Canada, Nhật và Philipines.

Suốt mùa hè vừa qua, báo cáo cho thấy những thay đổi mạnh mẽ của thương hiệu này trên các quầy hàng bán lẻ, Starbucks đã tuyên bố rằng công ty này sẽ tiến hành phân phối các sản phẩm cà phê đóng gói và trà Tazo với sự trợ giúp của Acosta Sales & Market – là trung gian phân phối của họ. Acosta đã hợp tác với Starbucks từ khi thương hiệu cà phê hòa tan VIA được giới thiệu ra thị trường.

Một phần chiến dịch dành cho mảng bán lẻ sẽ bao gồm Seattle’ Best Coffee – một thương hiệu đã được Starbucks mua lại và tái định vị thương hiệu vào tháng Năm vừa qua, và trong tháng này họ sẽ bắt đầu ra mắt bao bì mới cho các sản phẩm của mình. Starbucks cũng lên kế hoạch tiếp tục việc mở rộng thương hiệu Seattle’s Best Coffee như một thương hiệu bán lẻ độc lập, Chẳng hạn, một quán bar Seattle’s Best Coffee đang được mở thí điểm tại trung tâm thương mại Walmart Canada.

Starbucks với tham vọng nâng cao giá trị thương hiệu bằng việc tham gia các thị trường mới, đưa ra các dòng sản phẩm mới. Tuy nhiên, công ty cũng không quên việc gìn giữ những giá trị cốt lõi của mình bằng việc mở rộng các dòng sản phẩm trong khuôn khổ các sản mới đều có liên quan tới những sản phẩm cũ trong chính đặc tính của sản phẩm hay là những nhu cầu sử dụng kết hợp của người tiêu dùng. Tất cả những yếu tố trên sẽ đảm bảo thành công cho Starbucks trong quá trình mở rộng sản phẩm, mở rộng thương hiệu và trên tất cả là nâng cao giá trị của công ty.

Mở rộng thị trường

Song hành với việc mở rộng các dòng sản phẩm mới luôn là quá trình mở rộng thị trường, đây là hai hoạt động bổ trợ cho nhau nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng tại tất cả các công ty.

Tại Starbucks hoạt động mở rộng thị trường được thực hiện theo hai kênh chính. Thứ nhất, công ty tự đứng ra mở và vận hành các cửa hàng mới tại thị trường mới. Theo số liệu từ chính báo cáo của công ty, các cửa hàng do chính Starbucks vận hành này đem lại cho công ty nguồn doanh thu quan trọng nhất với mức 53% doanh thu hàng năm. Tuy nhiên, việc mở rộng thị trường của Starbucks lại dựa chủ yếu vào kênh cấp lisence, theo thống kê do chính công ty công bố thì các cửa hàng Starbucks theo dạng cấp phép này đóng góp 63% vào doanh thu của công ty tại thị trường quốc tế. Việc thực hiện cấp phép để mở các cửa hàng mới cho phép Starbucks đẩy nhanh hoạt động mở rộng thị trường và tận dụng được nguồn nhân lực am hiểu thị trường mà vẫn có thể tiết kiệm các nguồn lực dành cho việc thiết lập các cửa hàng mới do chính họ điều hành. Hiện Starbucks thực hiện cấp lisence tại hầu khắp các thị trường quan trọng trên thế giới với số lượng theo khu vực sau đây.

Bảng 2.2: Số lượng cửa hàng cấp phép của Starbucks năm 2011

Đơn vị tính: Cửa hàng

Châu Á Thái Bình Dương Châu Âu-Trung Đông Châu Mỹ Nhật Bản 935 Thổ Nhĩ Kỳ 153 Mỹ 4082 Hàn Quốc 367 Anh 128 Mê Xi Cô 318 Đài Loan 249 Các Tiểu Vương quốc Ả Rập 94 Canada 284 Trung Quốc 218 Tây Ban Nha 75 Các nước khác 92 Philipines 183 Kuwait 67 Malaysia 121 Ả Rập Sê Út 65 Hong Kong 117 Hi Lạp 59 Indonesia 109 Nga 52 Newzeland 35 Các nước khác 169 Tổng số 2334 Tổng số 862 Tổng số 4776

  Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm tài khóa 2011 của Starbucks.

Hoạt động kinh doanh của Starbucks hiện được chia thành hai khu vực chính, một phụ trách thị trường Mỹ và một chuyên trách mảng kinh doanh quốc tế.

Theo kế hoạch, hãng sẽ cơ cấu thành ba chi nhánh: châu Mỹ, Trung Quốc – châu Á Thái Bình Dương, châu Âu và các thị trường còn lại (gồm châu Âu, Trung Đông, Nga và châu Phi). Starbucks cũng đã bổ nhiệm lãnh đạo cho từng chi nhánh này. Điều này đảm bảo được việc kiểm soát quá trình mở rộng thị trường của công ty.

Hãng tin AP dẫn lời Giám đốc điều hành Starbucks, ông Howard Schultz, cho hay: “Khi chúng tôi xem xét kỹ các cơ hội mà chúng tôi có trên thị trường thế giới, chúng tôi nghĩ rằng đã tới lúc phải điều chỉnh lại cơ cấu và ��ẩy mạnh những năng lực tốt nhất của mình”.

Cũng trong kế hoạch cải tổ cơ cấu vừa công bố, chuỗi cửa hàng cà phê danh tiếng này bật mí, hãng có ý định tiến quân vào thị trường Ấn Độ trong năm 2012 và tiếp đó là Việt Nam vào năm kế tiếp.

Một ví dụ thành công của starbucks trong việc mở rộng thị trường đó chính là thành công của họ tại thị trường đông dân nhất thế giới, Trung Quốc.

Starbucks đã mở hơn 500 cửa hàng ở khắp Trung Quốc và lợi nhuận tính trên mỗi cửa hàng ở đây cao hơn so với ở chính nước Mỹ. Thành công của Starbucks trong việc mở rộng thị trường càng được đánh giá cao khi tại thị trường Trung Quốc đã chứng kiến thất bại của rất nhiều các nhãn hiệu thực phẩm và đồ uống phương Tây nổi tiếng như Dunkin Donuts, Krispy Kreme và Burgers King.

Điều mà Starbucks đã làm được ở Trung Quốc là một minh chứng hùng hồn cho việc các nhãn hiệu thực phẩm vẫn có thể đạt được thành công mặc dù giá cả nhân công, mặt bằng và cả mức độ cạnh tranh đều đang tăng lên chóng mặt tại thị trường này.

Việc tham mở rộng thị trường của Starbucks luôn được thực hiện rất bài bản và tại một thị trường đầy tiềm năng và quan trọng như Trung Quốc điều này càng được thể hiện rõ rệt. Thay vì việc chỉ tập trung tăng doanh số bán hàng và chỉ đơn giản là đưa những sản phẩm tại thị trường cũ sang một thị trường mới, ví như, đưa ra thị trường Trung Quốc những sản phẩm đã thành công ở nước Mỹ như cà phê thông thường. Starbucks đã thực hiện công tác nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng trước khi tham gia và sau đó họ đã phát triển thêm những hương vị mới cho cà phê của mình như vị trà xanh để hợp với khẩu vị của người dân Trung Quốc và phát triển dịch vụ tại chỗ như bằng cách cung cấp một không gian thoải mái tiện nghi cho một thị trường chỉ có một vài nhà hàng được trang bị điều hòa nhiệt độ, Starbucks đã trở thành một điểm gặp mặt lý tưởng cho cả mục đích công việc của giới văn phòng hay tụ tập bạn bè.

Nói cách khác, Starbucks đã đầu tư để có một mô hình kinh doanh tối ưu nhất cho chỉ riêng thị trường Trung Quốc, chứ không chỉ máy móc mang tất cả những gì đã giúp hãng thành công ở Mỹ sang áp đặt cho Trung Quốc như rất nhiều hãng khác đã làm và phải chịu thất bại.

Từ hoạt động nghiên cứu thị trương một cách kỹ lưỡng đã giúp Starbucks xây dựng hình ảnh cho mình như một sản phẩm biểu hiện địa vị và thành công trong cuộc sống. Một cốc cà phê bán ra ở Trung Quốc có giá đắt hơn so với Mỹ. Việc uống cà phê Starbucks giờ được coi như một biểu tượng của địa vị, một cách để thể hiện phong cách, sự sẵn sàng chịu chơi của tầng lớp trung lưu của Trung Quốc.

Chiến lược đặt giá cao cho các sản phẩm đặc biệt của Starbucks đã giúp cho lợi nhuận của các nhà hàng ở Trung Quốc nhiều hơn lợi nhuận ở Mỹ, mặc dù doanh thu ở đây vẫn thấp hơn. Trên toàn châu Á, lợi nhuận hoạt động của Starbucks là 34,6% cho năm 2011, cao hơn khá nhiều so với 21,8% ở Mỹ[4]. Quá nhiều nhãn hiệu đã vội vã giảm giá thành sản phẩm để tăng thị phần nhưng trên thực tế, họ nên hướng đến lợi nhuận cuối cùng để có thể phát triển bền vững được.

Chiến lược giá này của Starbucks không những phù hợp với nhu cầu của thị trường mà còn cho phép hãng liên tục đưa ra những sản phẩm đặc biệt đem lại lợi nhuận cao, chẳng hạn như một bộ quà tặng, để bù đắp cho chi phí nguyên liệu tăng cao. Khi mà tỷ lệ đô thị hóa của Trung Quốc ở mức cao, các công ty cần thực hiện các chiến thuật cần thiết để giải quyết việc tăng giá hàng hóa nguyên liệu.

Thành công của Starbucks tại Trung Quốc cũng một phần là nhờ việc họ đã có những chiến thuật tuyệt vời trong việc thuê, giữ chân và đào tạo nhân viên. Tỷ lệ bỏ việc trung bình ở Trung Quốc cao nhưng Starbucks có tỷ lệ bỏ việc thấp hơn nhiều so với mức trung bình này vì hãng có những gói lương thưởng hào phóng, tạo ra môi trường làm việc tốt và tạo cơ hội thăng tiến cho tất cả nhân viên. Các nhân viên của Starbucks cũng luôn cảm thấy hạnh phúc và tự hào với vị trí của mình và họ đã chia sẻ niềm hạnh phúc và sự hài lòng đó tới khách hàng thông qua những sản phẩm dịch vụ hoàn hảo hơn. Dịch vụ của Starbucks có thể được đặt ngang hàng với dịch vụ của nhiều khách sạn năm sao. Trong một cuộc phỏng vấn với vài trăm khách hàng ở thành phố Thượng Hải, phần đông cho biết họ thích uống các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hơn những vẫn tiếp tục quay lại với Starbucks vì chất lượng phục vụ tuyệt vời ở đây.

Tại Starbucks, những giá trị mà hãng đang cung cấp cho người Trung Quốc không giống với ở nước Mỹ. Họ đã có thể điều chỉnh mô hình kinh doanh để thích nghi với môi trường kinh doanh mới mà vẫn bảo toàn được những giá trị cốt lõi của mình. Đó là lý do tại sao Starbucks trở thành một nhãn hiệu toàn cầu, hiện diện và thành công ở khắp các nước trên thế giới.

2.3.2.2 Quảng bá và bảo vệ thương hiệu.

Quảng bá thương hiệu qua phương thiện truyền thông kỹ thuật số.

Chuỗi cửa hàng cà phê Starbucks đang dự định xây dựng một sự kết nối sâu sắc hơn với khách hàng bằng việc cung cấp thêm các nội dung giải trí miễn phí đi kèm dịch vụ Wi Fi không trả tiền của mình, với sự hợp tác của gã khổng lồ trong lĩnh vực trực tuyến Yahoo.

Để quảng bá cho việc giới thiệu hệ thống này, Starbuck hiện đang cung cấp các bài nhạc, đoạn phim và quyền đọc sách miễn phí cho khách hàng.

Chuỗi cửa hàng này hiện đang bỏ dần kế hoạch cung cấp mạng không dây ở Mỹ trước đó, khi họ không còn đòi hỏi người dùng cần phải có một tấm thẻ khách hàng trung thành hay phải mua thêm giờ sử dụng Wi Fi để có thể truy cập mạng trong các cửa hàng của mình tại thị trường này.

Hiện việc giới thiệu hệ thống này ra ngoài nước Mỹ vẫn chưa được làm rõ, tuy nhiên báo cáo cho thấy đây là một cuộc thử nghiệm để Starbuck triển khai kế hoạch ra thị trường toàn cầu.

Dịch vụ này sẽ đem đến sáu kênh phục vụ khách hàng: Tin tức, Giải trí, Sức khỏe, Kinh doanh, Nghề nghiệp và kênh của Starbucks được cá nhân hóa dựa theo người dùng. Tất cả đều được sử dụng miễn phí thông qua máy tính xách tay, tablet và những chiếc điện thoại thông minh của khách hàng, và tại hơn 6.800 cửa hàng của thương hiệu này trong phạm vi nước Mỹ.

Các nhà cung cấp nội dung cho dịch vụ này bao gồm Wall Street Journal, iTunes, Foursquare, LinkedIn và The Weather Channel. Đặc biệt, người dùng sẽ không bị chặn và phải trả tiền trực tuyến để được đọc nội dung trên Wall Street Journal như tờ báo này đã phát ngôn cuối năm ngoái.

Stephen Gillett, Phó chủ tịch điều hành của Starbucks cho biết “Khách hàng của chúng tôi là nguồn cảm hứng cho hệ thống mạng kỹ thuật số Starbucks.”

“Các khách hàng đã nói rằng họ mong muốn là người đầu tiên biết được những gì đang xảy ra xung quanh mình và trên khắp thế giới, muốn có một cách thức đơn giản để khám phá ra những bài hát mới, những quyển sách tuyệt vời, những thước phim quan trọng, và tìm cách để tham gia tích cực vào cộng đồng của mình. Và như vậy, họ cũng đang kết nối với thương hiệu của chúng tôi trên phương diện kỹ thuật số bằng nhiều cách.”

Elisa Steele, phó chủ tịch điều hành và giám đốc marketing của Yahoo phát biểu: “Chúng tôi rất phấn khích khi được hợp tác với Starbucks để tạo ra một đển đến năng động trên mạng, nơi mà khách hàng của Starbucks sẽ tìm thấy những nội dung trực tuyến độc đáo giúp họ mở mang kiến thức và có tính giải trí cao.”

Đầu tháng 10 này, Starbuck đã tham gia dịch vụ quảng cáo trên di động của chiếc O2 mới tại Anh, để thử sức với việc cung cấp các mẫu quảng cáo theo địa điểm thông qua tin nhắn SMS và MMS tới khách hàng sử dụng hệ thống mạng di động.

Starbucks cũng đã thành lập trung tâm tư vấn trực tuyến MyStarbucksIdea để khách hàng có thể cho ý kiến, nhận xét về sản phẩm dịch vụ của công ty và đề nghị nhằm cải thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ tại chuỗi cửa hàng. Cho đến nay, theo công bố của công ty, đã có 150.000 ý kiến được gửi về MyStarbucksIdea, và kết quả là sự xuất hiện thành công của Starbucks Petites – được ví von như bữa tiệc giữa ngày và việc tái tung sản phẩm Mocha Coconut Frappuccino nhờ thu thập phản hồi về nhu cầu phổ biến trong cộng đồng khách hàng.

Marketing truyền miệng (word of mouth)

Khái niệm marketing truyền miệng đã được các học giả nghiên cứu từ cách đây 50 năm.Theo Greg Nyilasy- Trường Đại học Georgia(Mỹ), thuật ngữ marketing truyền miệng vốn ban đầu được định nghiã như hình thức giao tiếp bằng lời nói hay quảng cáo miệng , ngược với văn bản viết hoặc các hình thức biểu đạt khác,Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của marketing lan truyền, giới nghiên cứu đã tìm cách giới hạn khái niệm trên và đi đến một định nghĩa được nhiều người chấp nhận. Theo đó, marketing truyền miệng là hình thức khuyến khích khách hàng nói về doanh nghiệp và sản phẩm- dich vụ của mình để đẩy mạnh những kiên hệ với khách hàng, tạo nên những mẫu giá trị làm tăng giá trị thương hiệu.

Đi đầu trong mô hình này là Starbucks.  Chiến lược marketing của Starbucks đáng để chúng ta học tập. Ngay Trong quá trình hình thành và phát triển, cà phê Starbucks đã tạo cho mình một thương hiệu có vô số những người “nghiện” cà phê nặng, đặc biệt là một cộng đồng những “tín đồ” của loại đồ uống này. John Writer Smith là một trong số những người nghiện đó, nhưng đặc biệt hơn, anh đã có một bộ sưu tập công phu về những chuyến viếng thăm các cửa hàng Starbucks vòng quanh thế giới. John đã thưởng thức hương vị cà phê thơm ngon của Starbucks tại 4.500 cửa hàng tại Bắc Mỹ và 213 địa điểm khác ở các châu lục. John cẩn thận lưu lại những khoảnh khắc ấy bằng hình ảnh và cả ngày tháng ghé thăm để đăng trên trang web riêng StarbucksEverywhere.net. Trang web này luôn nằm trong top 10 của Google khi bạn tìm kiếm từ “Starbucks” và nghiễm nhiên trở thành công cụ quảng cáo miễn phí cho nhãn hiệu cà phê này.

Không dừng lại ở đó Starbucks đã tận dụng và khai thác triệt để hình thức quảng cáo hiệu quả này, Starbucks dùng chiến lược marketing truyền giáo, tạo ra một cộng đồng những người “nghiện Starbucks”. Hơn thế nữa, mỗi nhân viên bán hàng của Starbucks đều phải có tinh thần tôn sùng Starbucks. Họ đưa cho nhân viên những cuốn sổ tay nhỏ, trong đó viết những “khẩu hiệu” có nội dung đại loại như “Starbucks là linh hồn của chúng tôi”. Thậm chí, Starbucks còn tổ chức các phiên đào tạo, giảng dạy về văn hóa Starbucks hay về nhân cách con người. Vì vậy, nếu bạn vào một cửa hàng của Starbucks, bạn sẽ thấy rõ được thái độ tích cực và sự hạnh phúc của các nhân viên tại đây, những người luôn thể hiện tình yêu của họ với thương hiệu Starbucks và họ luôn là những người kết nối tốt nhất với người tiêu dùng.

Bảo vệ thương hiệu

Đi đôi với công tác quảng bá thương hiệu, Starbucks cũng luôn chú trọng tới việc bảo vệ thương hiệu. Ngay từ những ngày đầu xây dựng thương hiệu, công ty đã thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu tại Mỹ và các thị nước ngoài. Việc thực hiện đăng ký bảo hộ được Starbucks thực hiện đồng thời với quá trình đưa sản phẩm vào thị trường và quảng bá cho sản phẩm. Song song với việc đăng ký thương hiệu là quá trình Starbucks đấu tranh chống lại việc vi phạm thương hiệu. Không ai có thể phủ nhận giá trị của thương hiệu Starbucks, nó đã không chỉ đơn thuần là một thương hiệu với giá trị thương mại mà Starbucks còn đại diện cho một văn hóa cà phê độc đáo. Việc vi phạm thương hiệu nổi tiếng này để thực hiện kinh doanh trái phép xảy ra tại rất nhiều thị trường bao gồm cả thị trường Mỹ và các thị trường quốc tế. Năm 2006, Starbucks đã thành công trong vụ kiện bảo vệ bản quyền chống lại một công ty Trung Quốc hoạt động dưới cái tên Xingbake, tên Trung Quốc cho Starbucks.

Nhằm bảo vệ thương hiệu của mình, Starbucks luôn đảm bảo tính nhất quán về thông tin thương hiệu đến với người tiêu dùng, mọi thông tin đều có thể tác động đến nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu. Công ty quan tâm tới cả các vấn đề bên trong nội tại trong tổ chức, nhân viên luôn là người đại diện cho hình ảnh thương hiệu.

Starbucks đã tạo ra các rào cản chống vi phạm thương hiệu, một trong các rào cản đó là từ việc mở rộng hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng, các đại lý bán lẻ. Điều này làm tăng cơ hội tiếp xúc của sản phẩm với người tiêu dùng thông qua đó làm tăng khả năng nhận biết của người tiêu dùng về thương hiệu.

Starbucks còn thiết lập hệ thống tiếp nhận và phản hồi thông tin về tình trạng vi xâm phạm thương hiệu. Hệ thống này giúp doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời nhằm bảo vệ thương hiệu và tạo ra lòng tin về thương hiệu trong người tiêu dùng, tạo ra sự thoái mái cho khách hàng.

2.3.2.3 Đổi mới thương hiệu.

Đổi mới về sản phẩm

Stabucks vẫn luôn chú trọng tới việc đổi mới sản phẩm nhằm mang tới cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Tại 800 khu vực kinh doanh của mình, Starbucks đã lắp đặt những chiếc máy pha cà phê tự động để tăng tốc độ phục vụ khách hàng. Và một một vài năm trước Starbucks đã áp dụng chế độ thanh toán trước bằng thẻ với các hóa đơn từ $5 tới $500, việc này giúp họ giảm được tới một nửa thời gian giao dịch, và họ thông báo là đã cung cấp tới 70 triệu thẻ ra thị trường.

Một cải tiến khác của Starbucks là việc giới thiệu ra thị trường dịch vụ Starbucks Express, đây là bước cải tiến mang tích đột phát nhất từ trước tới giờ dựa trên việc kết hợp giữa đặt hàng trực tuyến và chuyển phát nhanh. Tại 60 cửa hàng tại khu vực Denver, khách hàng có thể đặt hàng và thanh toán trước thông qua trang web của Stabucks Express, tất cả có thể thông qua điện thoại bằng một cuộc gọi, hay với một cú click chuột trước khi tới của hàng và thực đơn của họ đã được thực hiện xong và sẵn sàng đợi họ tại cửa hàng với một ly cà phê có in tên của chính khách hàng.

Không dừng lại ở đó , Starbucks tiếp tục nỗ lực cải tiến của mình với những đổi mới mạnh mẽ tại các cửa hàng. Họ mở rộng và tăng tốc độ kết nối internet tại các của hàng tại hơn 1200 khu vực kinh doanh tại bắc Mỹ và châu Âu. Starbucks gọi đây là dự án mạng wifi lớn nhất thế giới với việc cộng tác với các đối tác bao gồm Mobile International, nhà cung cấp mạng không dây của Deutsche Telekom và Hewlett Packard. Đây là ý tưởng nhằm đáp ứng nhu cầu internet của khách hàng về internet khi ngồi thưởng thức những ly cà phê Starbucks tại các cửa hàng, họ có thể đọc e-mail, lướt mạng, tải những bản nhạc hay đoạn phim yêu thích mà không cần trả bất cứ chi phí gì.

Những nỗ lực đổi mới không ngừng về sản phẩm của Starbucks giúp thương hiệu công ty ngày càng được khách hàng đánh giá cao như một thương hiệu luôn tìm cách đáp ứng tốt nhất những nhu cầu cũng thay đổi từng ngày.

Đổi mới về hình ảnh logo

Những thương hiệu trước đây đã từng thay đổi hình ảnh logo của mình đều vấp phải sự chỉ trích của dư luận và những khách hàng trung thành, và trường hợp của Starbucks gần đây cũng không phải là một ngoại lệ. Logo mới của thương này bị nhiều khách hàng thân thiết chỉ trích không ngớt vì thiết kế tròn hơn và bỏ luôn phần tên Starbucks,  cái tên đã đi theo thương hiệu này trong suốt hơn 40 năm kể từ khi thương hiệu cà phê nẩy đời.

Tuy nhiên, cũng vẫn có những ý kiến ủng hộ việc thay đổi này. Những người ủng hộ cho giằng những logo kiểu tròn thường dễ hấp dẫn khách hàng phương đông hơn. Nếu Starbucks muốn phát triển tiếp ở những thị trường này, logo mới sẽ đưa họ đến gần với khách hàng hơn. Đây là một trong số những lý do khiến Starbucks thay đổi logo của mình vì trong quá trình mở rộng thương hiệu về thị trường của họ, các thị trường như Trung Quốc, Nhật Bản và các nước thuộc khu vực Đông Nam Á trong đó có Việt Nam sẽ là những thị trường mà Starbucks đang nhắm đến.

Những chuyên gia cho rằng trái với các yếu tố nhọn và góc cạnh, hình tròn vận dụng trong thiết kế logo là xu hướng mới sẽ chiếm lĩnh ưu thế trong tương lại. Tuy nhiên, nếu khách hàng trung thành không mặn mà với thay đổi logo, thương hiệu sẽ vấp phải nhiều vấn đề.

Winterich cùng các cộng sự Michael Walsh – Đại học Tây Virginia và Vikas Mittal – Đại học Rice đã nghiên cứu tác động của sự gắn bó thương hiệu đến phản ứng của khách hàng với thiết kế logo trong bài viết đăng trên Journal of Product & Brand Management. Theo các tác giả, những khách hàng càng gắn bó sâu đậm với thương hiệu sẽ càng có phản ứng tiêu cực với logo mới, trong khi những khách hàng bình thường lại xem sự đổi mới là bước phát triển tích cực. Ngoài ra, phản ứng tiêu cực này còn có thể khiến khách hàng thân thiết trở nên thờ ơ hơn với thương hiệu.

Các thương hiệu mạnh  như Starbucks thành công nhờ có được đông đảo khách hàng thân thiết. Tuy nhiên, chính họ lại là người không ủng hộ việc thay đổi logo, và thậm chí còn tận dụng cả mạng xã hội để phản kháng lại những sự thay đổi đối với logo mà đã gắn kết họ với thương hiệu. Đây là thách thức không nhỏ đối với công ty trong nỗ lực cải tiến hình ảnh thương hiệu mà không đánh mất những khách hàng trung thành của mình.

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận “Với những khách hàng gắn bó cùng thương hiệu, logo nguyên thủy và tất cả các yếu tố có liên quan được họ xem là đại diện cho chính họ và là một phần thiết yếu trong quan hệ với thương hiệu. Bất cứ thay đổi nào trong logo đều là ảnh hưởng đến cảm nhận và mối liên kết giữa họ và thương hiệu, do đó, họ sẽ có xu hướng chống đối logo mới.”

Trở lại với Starbucks, dù việc họ quyết định bỏ bớt phần tên trong logo có vẻ nghiêm trọng, nhưng các công ty như Nike và McDonalds đều được biết đến nhờ vào biểu tượng, điều này cho thấy việc có hay không có tên trong logo không phải là yếu tố quan trọng với độ nhận biết thương hiệu. Quan trọng hơn cả, Starbucks vẫn giữ lại màu xanh lá cây vốn dĩ quá quen thuộc và thậm chí có khi còn quan trọng hơn cả cái tên trong việc duy trì độ nhận biết.

Không những thế Starbucks còn có những cách làm khác nhằm không làm giảm mức độ trung thành với những khách hàng thân thiết khi thay đổi hình ảnh logo cũ của mình, theo đó công ty đã có những bước đệm cần thiết trong việc tái thiết kế logo. Họ đã khuyến khích những khách hàng trên góp ý về thiết kế mới và thông báo với họ trước khi tung ra thị trường, nhờ đó họ có cảm giác mình được tin tưởng và tôn trọng, đồng thời cũng ngăn chặn được ít nhiều phản ứng tiêu cực trước việc tái thiết kế logo.

Khi giới thiệu logo mới, Starbucks đã đề cập rằng việc loại bỏ tên “Starbucks Coffee” sẽ giúp họ mở rộng sang những lĩnh vực mới bên ngoài cà phê. Điều này là bước đi quan trọng trong việc tái định vị lại thương hiệu vượt xa lĩnh vực cà phê trong tâm trí khách hàng. Đây cũng là một phần trong nỗ lực đổi mới thương hiệu của Starbucks. Starbucks cũng cho thấy được sự thống nhất trong chiến thượng thương hiệu mới của họ sự thống nhất về mục tiêu chiến lược với cách thức thực hiện chiến lược cùng với sự thay đổi về hình ảnh logo, thị trường, sản phẩm.

2.3.2.4 Văn hóa Starbucks.

Doanh nghiệp vì cộng đồng

Có thể nói hầu như không doanh nghiệp nào ở Mỹ lại ưu ái nhân viên như cách Starbucks ưu ái 107.000 “đối tác” (cách Starbucks gọi nhân viên của mình) tại Mỹ của mình và —nhân viên tại — quốc gia và vùng lãnh thổ. Ngoài các khoản thưởng cổ phiếu, những nhân viên làm ít nhất 20 giờ/tuần đều nhận được phúc lợi y tế. Các nhà đầu tư tổ chức từng yêu cầu ông giảm các chế độ y tế cho nhân viên nhằm giảm bớt chi phí giữa lúc kinh tế bị suy thoái. Thế nhưng, Howard Schultz, CEO kiêm chủ tịch hội đồng quản trị của Starbucks đã thẳng thừng từ chối. Schultz cho biết, điều đó là tối kỵ đối với đạo đức doanh nghiệp và như thế là tự mình đánh mất niềm tin của nhân viên. Theo ông, “làm điều đúng” (tức bảo đảm chế độ cho nhân viên) không hề mâu thuẫn với sứ mệnh của một doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông, vì nó cũng sẽ củng cố lòng trung thành của nhân viên với Công ty và năng suất làm việc sẽ cao hơn.

Những điều ông đem lại cho nhân viên cũng xuất phát từ những điều đã ám ảnh ông khi còn nhỏ. Cha Schultz là cựu quân nhân thời Chiến tranh Thế giới thứ II. Sau khi rời quân ngũ, ông đã làm rất nhiều việc từ công nhân, lái xe tải đến đánh xe ngựa… nhưng chưa bao giờ kiếm được quá 20.000 USD/năm. Là con trai cả trong số 3 người con, Schultz đã chứng kiến nỗi buồn trong cuộc đời đi làm của cha mình. Khi Schultz lên 7, ông về nhà và thấy cha nằm đau đớn trên ghế. Cha ông bị ngã khi đang làm việc, bị vẹo mắt cá chân và vỡ xương hông. Ông bị sa thải và gửi về nhà mà không có bảo hiểm y tế, không có bồi thường tai nạn hay trợ cấp thôi việc. Hình ảnh ấy đã ám ảnh và thôi thúc Schultz đến tận hôm nay. Đó là lý do ông luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên và đối xử với họ một cách công bằng.

Không những thế, Starbucks còn quan tâm đến đời sống của những người Mỹ bị mất việc làm. Không đứng ngoài trước cách làm việc của giới chính trị Mỹ khi không giải quyết được những vấn đề của nền kinh tế. Starbucks cũng cho rằng không thể trông đợi vào Chính phủ, mỗi doanh nghiệp cần phải góp sức giúp đỡ cộng đồng.

Vì thế, năm qua, Starbucks đã tung ra chương trình “Create Jobs for USA” (Tạo Việc làm cho nước Mỹ) cho doanh nghiệp nhỏ trên khắp nước Mỹ vay vốn để tổ chức phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của họ, qua đó giúp tạo việc làm cho người dân. Khách hàng của Starbucks sẽ là những người cùng với công ty đóng góp vào chương trình có nhiều ý nghĩa và mang tính nhân văn này. Khi ghé vào 10.800 cửa hàng của Starbucks trên khắp nước Mỹ, mỗi khách hàng có thể đóng góp bằng cách bỏ ra 5 USD mua dải băng đeo tay 3 màu đỏ-trắng-xanh với thông điệp Indivisible (Không thể chia cắt) trên đó.

Tiền đóng góp thu được từ chương trình sẽ được gửi công khai vào Opportunity Finance Network, một tổ chức phi lợi nhuận chuyên hỗ trợ vốn cho 180 tổ chức tài chính phát triển cộng đồng. Với 50 triệu khách hàng Mỹ thích ghé qua Starbucks nhâm nhi cà phê mỗi tuần, Starbucks dự kiến sẽ huy động được hàng chục triệu USD. Hơn 100.000 dải băng đeo tay đã được tiêu thụ sau khi chương trình được tung ra vào ngày 1.11.2011. Quỹ Starbucks Foundation của Schultz đã tài trợ 5 triệu USD ban đầu. Đáng chú ý là việc chính CEO Howard Schultz và vợ cũng hiến tặng một số tiền khá lớn. “Nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể là người đứng ngoài cuộc. Starbucks và các công ty khác có thể dùng sức của mình để làm điều gì đó tốt đẹp cho nước Mỹ”, ông nói.

Starbucks đã tạo ra nhiều việc làm cho người Mỹ. Năm 2011, trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế Mỹ cũng như nền kinh tế thế giới, khi hàng loạt doanh nghiệp cắt giảm lao động thu hẹp sản xuất để tìm kiếm lợi nhuận, thì Starbucks lại làm ngược lại, họ tuyển dụng thêm 3.700 nhân viên[5]. Công ty còn dự kiến sẽ tuyển dụng thêm hàng ngàn lao động khác trong năm 2012.

Schutlz cho rằng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cần được định nghĩa lại, sâu sắc hơn. Vai trò của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông. “Cần có sự cân bằng giữa kinh doanh với trách nhiệm xã hội… Những công ty cuối cùng sẽ hưởng được phần thưởng xứng đáng từ những gì đã đóng góp cho xã hội và cộng đồng, phần thưởng đó chính là tạo ra lợi nhuận nhiều hơn”. Kết quả kinh doanh vượt bậc của Starbucks trong năm 2011 là minh chứng rất rõ cho điều ấy.

Một thương hiệu xanh, một thương hiệu vì cộng đồng đó là những gì mà khách hàng nói về thương hiệu Starbucks. Một thương hiệu từng được biết đến như là khởi nguồn cho văn hóa cà phê tại Mỹ, nay lại tiếp tục là tấm gương đi đầu trong việc tạo ra một văn hóa cho các doanh nghiệp noi theo đó là văn hóa vì cộng động.

Âm nhạc Starbucks

Cho đến giờ vẫn chưa có công ty nào tận dụng âm nhạc thành công như Starbucks. Trên đường trở thành nhà bán lẻ cà phê đặc biệt đứng đầu thế giới với hơn 17.000 cửa tiệm ở khắp nơi, các nhà quản lý Starbucks nhận thấy các khách hàng quen thường ưa thích những bài hát quen thuộc mà cửa hàng thường chọn.

Không lâu sau Starbucks cho ra đời những CD có những bài hát do chính họ tập họp lại. Năm 1999, Starbucks đã mua một công ty chuyên về chọn và phối âm, và giao cho họ nhiệm vụ xây dựng sự hiện diện của  nhãn hiệu Starbucks qua những bài hát.

Kết qua là sự ra đời của Hear Music được công ty đặt mệnh danh là “the Voice of Music at Starbucks”. Các nhãn hiệu khác từ Old Navy đến Pottery Barn đều nối bước Starbucks cho ra đời những CD nhạc do chính họ tuyển chọn.

Don MacKinnon, phó giám đốc về âm nhạc và giải trí của Starbucks, tóm lược những điều đã xảy ra trong việc phân phối âm nhạc và xây dựng nhãn hiệu như sau:”Cách thức người ta khám phá và cảm nhận âm nhạc ở Mỹ ngày nay rất thất thường và chúng tôi đang góp một tay để chấn chỉnh vấn đề này. 20 năm trước radio là phương tiện thích hợp nhưng ngày nay radio càng lúc càng thu hẹp lại theo hướng chuyên biệt hóa.

10 năm trước các cửa hàng báng băng đĩa có rất nhiều sản phẩm cho khách hàng lựa chọn nhưng giờ đây các ca khúc thịnh hành lại được tập hợp trong các tuyển chọn nhỏ và đựơc bày bán trong “big-box stores”. Không hề có một  nhãn hiệu nào giúp người nghe khám phá âm nhạc, ngay cả MTV cũng tập trung vào các game show và VH1 thì chỉ chuyên về nhạc và phim ảnh. Vì thế chúng tôi cho rằng Starbucks sẽ đang ở trong vị trí duy nhất để trở thành một cửa hàng bán lẻ được khách hàng viếng thăm nhiều nhất.”

Hear Music đã thêm vào nhiệm vụ ngày càng to lớn của Starbucks trong việc tuyển chọn các CD bao gồm những bài hát được yêu thích nhất của các ca sĩ như Sheryl Crow, Willie Nelson và cả giọng ca quá cố Johnny Cash. Không lâu sau nữa, các cửa hiệu của Starbucks sẽ có thêm chức năng chép CD từ trang web, download nhạc từ catalogue các bài hát giúp khách hàng có thể tạo ra những bộ sưu tập riêng cho chính mình.

Download nhạc ở như là một thói quen của nhiều người và những bộ sưu tập bài hát của Starbucks đã trở thành những sợi dây kết nối thương hiệu Starbucks với khách hàng.

Starbucks đã rất sáng tạo trong việc xây dựng và quảng bá văn hóa âm nhạc Starbucks và điều này đã góp phần không nhỏ vào mục tiêu phát triển thương hiệu Starbucks  và kết nối thương hiệu với khách hàng.

Cách bày trí cửa hàng

Việc xây dựng và phát triển một văn hóa Starbucks có thể nói là đã được thực hiện một cách rất bài bản. Điều này thể hiện rất rõ thông qua việc công ty đã xây dựng văn hóa dựa trên tất cả các yếu tố cấu thành một văn hóa doanh nghiệp.

Ví dụ như việc Starbucks rất chỉnh chu và nghiêm túc trong việc thiết kế các của hàng của mình tạo ra một nét độc đáo dễ nhận biết đối với khách hàng, khi nói đến cà phê Starbucks, người ta sẽ đặt câu hỏi tại sao Starbucks chỉ là những quán cà phê nhỏ nhắn nhưng lại có thể phát triển rộng khắp 50 tiểu bang của Mỹ với hơn 10.800 cửa hàng nhộn nhịp suốt ngày. Tổng số cửa hàng của Starbucks trên toàn thế giới hiện nay là khoảng 17.000 cửa hàng với gần 200.000 nhân viên phục vụ và doanh thu hơn 10 tỉ đô la hàng năm. Sự cảm nhận nổi bật nhất của khách hàng đối với thương hiệu Starbucks này là gì?

Đó chính là vị trí của những quán cà phê này, chúng thường đặt tại những khu thương mại đồ sộ, mới xây cất và thường nằm ở những vị trí rất khiêm tốn trong tổng thể khu thương mại, phần lớn nằm ở một góc nào đó. Nhỏ nhắn, không trang trí mầu mè, nhưng sự xuất hiện của Starbucks lại rất bắt mắt và nổi bật trong một khu thương mại có nhiều cửa hàng sang trọng,do được kiến trúc tân kỳ và mỹ thuật. Đó chính là chiến lược thương hiệu của Starbucks.

Người ta sẽ ngạc nhiên một cách thích thú và thán phục khi biết rằng, những chủ thầu kinh doanh xây dựng thường gọi mời Starbucks đầu tiên trong số những chủ cửa hàng tương lai của bất cứ khu thương mại nào. Có thể nói, cách chọn vị trí tại những góc rất khiêm tốn chứng tỏ nét độc đáo trong kinh doanh của Starbucks về các mặt tâm lý, kỹ thuật, mỹ thuật và văn hóa.

2.4 Đánh giá chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks

2.4.1 Ưu điểm

Thương hiệu Starbucks hiện là thương hiệu số một thế giới về cà phê và các sản phẩm liên quan tới cà phê nhờ một phần quan trọng vào các chiến lược thường hiệu của mình. Starbucks xây dựng và thực hiện rất tốt chiến lược thương hiệu của mình thông qua các chiến lược mở rộng thương hiệu theo chiều rộng và theo chiều sâu, các chiến lược quảng bá và bảo vệ thương hiệu cho tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các chiến lược trên đều có quan hệ chặt chẽ với các chiến lược còn lại, bổ xung hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên việc bày trí của hàng được Starbucks áp dụng linh hoạt kết hợp với việc mở rộng thị trường. Tại mỗi thị trường họ đều ưu tiên việc tìm hiểu văn hóa xã hội tại địa phương, văn hóa tiêu dùng của người bản địa, từ đó đề ra mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp nhất với các khách hàng địa phương.

Thứ hai, việc định vị hình ảnh thương hiệu Starbucks như là một doanh nghiệp vì cộng đồng thông qua những chính sách với người lao động hay những đóng góp cho cộng đồng thông qua các chương trình như tạo việc làm cho nước Mỹ cũng là một thành công của công ty. Nó không chỉ giúp cho các nhân viên cảm thấy hạnh phúc với công việc của mình và sau đó lan tỏa hạnh phúc đó tới khách hàng thông qua những sản phẩm cà phê ngoại hạng mà còn giúp Starbucks nhận được sự hưởng ứng của cộng đồng và tạo ra những cộng đồng yêu thích thương hiệu Starbucks.

Ưu điểm tiếp nữa phải kể tới trong chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks là tốc độ phổ biến và toàn cầu hóa cao. Với việc liên tục mở rộng thương hiệu thông qua mở rộng sản phẩm và đặc biệt là qua chiến dịch mở rộng thị trường đã giúp thương hiệu Starbucks là một trong những thương hiệu toàn cầu có giá trị nhất và được biết tới nhiều nhất. Đặc biệt phải kể tới thành công của Starbucks tại các thị trường như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc.

2.4.2 Nhược điểm

Tuy được đánh giá là thành công song chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks cũng còn một số những tồn tại. Như là một hệ quả tất yếu của việc mở rộng quá nhanh đôi lúc thương hiệu này đã đi lệch hướng mà mất đi giá trị cốt lõi thương hiệu và tính “hàng hóa” trong thương hiệu Starbucks. Starbucks đã từng rất nổi bật về sự tân thời, thoải mái và độc đáo tại những thị trường khác nhau. Nhưng khi mà ban lãnh đạo Starbuck tập trung vào kế hoạch nâng cao lợi nhuận, mở rộng dây chuyền cửa hàng thì những yếu tố nổi bật một thời không còn rõ nét nữa.

Một hạn chế khác của chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks đó là việc cứng nhắc trong việc thâm nhập thị trường mới. Các sản phẩm được đưa vào giới thiệu tại các thị trường mới không có gì khác biệt so với các sản phẩm tại Mỹ. Điều này dẫn tới một Starbucks không phù hợp với văn hóa và thói quen bản địa. Thất bại của Starbucks tại thị Trường Úc là một vi dụ điển hình. Starbucks đã không chú trọng tới việc am hiểu văn hóa địa phương nơi đây và đã không thể cạnh tranh được với các cửa hàng cà phê của những người bản địa.

Tất cả những nhược điểm trên đây cần được nhìn nhận một cách nghiêm túc và khắc phục sớm nhất có thể nếu Starbucks muốn tiếp tục nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh.

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNH tƯƠNG HIỆU TỪ STARBUCKS CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam.

Việt Nam được chia thành hai vùng khí hậu phù hợp cho sản xuất cà phê. Vùng Tây Nguyên và tỉnh Đồng Nai có đất đỏ bazan, rất thuận lợi để trồng cà phê vối và các tỉnh miền Bắc, với độ cao phù hợp (khoảng 6-800 m) phù hợp với cà phê chè. Do vậy, Việt Nam trồng hai loại cà phê chính: cà phê vối và cà phê chè, trong đó, diện tích cà phê vối chiếm tới hơn 95% tổng diện tích gieo trồng. Cà phê chủ yếu được trồng ở các vùng đồi núi phía Bắc và Tây Nguyên. Diện tích cà phê tập trung nhiều nhất ở vùng Tây Nguyên, tại các tỉnh như Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng và chủ yếu là cà phê vối. Diện tích cà phê của khu vực này chiếm tới 72% tổng diện tích cả nước và sản lượng cũng chiếm khoảng 92% tổng sản lượng cả nước[6]. Cà phê chè trồng chủ yếu ở vùng Nam Trung Bộ, vùng núi phía Bắc do các vùng này ở vùng cao hơn, nhưng với diện tích và sản lượng rất khiêm tốn, tập trung nhiều ở các tỉnh Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên.

Hiện nay, ở Việt Nam chỉ có hiệp hội cà phê ca cao VICOFA đóng vai trò đại diện cho các doanh nghiệp. Hầu như chưa có tổ hợp tác, hợp tác xã, hiệp hội công thương liên kết người sản xuất, chế biến và thương mại ở các vùng sản xuất cà phê. Điều này đã hạn chế rất nhiều khả năng liên kết của các đối tượng này.

Hình 3.1 Tình hình xuất khẩu cà phê của nước ta từ năm 1991 đến năm 2009

Nguồn: Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.

Cà phê Việt Nam được xuất khẩu đi khoảng 60 nước trên thế giới. Các thị trường nhập khẩu chính của Việt Nam là các nước EU (Đức, Thuỵ Sĩ, Anh, Pháp, Hà Lan, Tây Ban Nha, Italia…), Mỹ và Châu á (Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Philipin, Malaixia và Indonesia), chiếm lần lượt 49%, 15% và 17% tổng lượng xuất khẩu trong năm 2010[7]. Các nước trong khu vực như Trung Quốc cũng là khách hàng tiêu thụ lớn cà phê Việt Nam. Ấn Độ và Indonesia là hai nước sản xuất cà phê lớn ở Châu á nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu cà phê Việt Nam. Riêng thị trường Nga – một thị trường có triển vọng tiêu thụ mạnh và Việt Nam có quan hệ hợp tác lâu dài nhưng xuất khẩu cà phê Việt Nam sang thị trường này chưa đáng kể.

Bảng 3.1: Một số thị trường nhập khẩu cà phê chính của nước ta

từ giai đoạn 06/07 đến 09/10

TT Thị trường 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010*

(Tháng 10 – tháng 3)

Khối lượng

(triệu mét tấn)

Giá trị

(nghìn USD)

Khối lượng

(triệu mét tấn)

Giá trị

(nghìn USD)

Khối lượng

(triệu mét tấn)

Giá trị

(ngh́ìn USD)

Khối lượng

(triệu mét tấn)

Giá trị

(nghìn USD)

1 Đức 249 408.995 174 373.024 165 292.418 81 116.008 2 Hoa Kỳ 193 291.914 158 317.572 157 243.084 74 116.455 3 Tây Ban Nha 100 159.715 100 221.092 88 154.426 34 46.077 4 Italy 79 130.174 80 171.176 83 163.948 34 47.265 5 Bỉ 20 33.562 61 144.529 44 87.251 25 34.428 6 Nhật Bản 35 57.532 44 99.789 50 86.768 25 38.935 7 Hàn Quốc 40 59.849 44 90.875 39 72.551 15 20.977 8 Pháp 44 72.589 37 79.558 37 66.545 7 9.633 9 Algeria 24 43.948 28 69.386 29 56.667 12 16.900 10 Anh 40 55.922 29 53.587 25 45.698 19 24.640 11 Nga 26 43.711 23 51.237 20 38.221 15 19.620 12 Malaysia 26 42.490 21 45.778 20 34.754 9 12.787 13 Trung Quốc 16 24.227 14 28.730 16 29.457 9 12.496 14 Indonesia 45 68.370 3 6.371 4 5.569 19 25.725 15 Philippin 17 27.590 10 19.996 13 19.660 9 11.198 16 Thụy Sĩ 10 16.857 10 23.149 9 18.047 18 23.245 Tổng 964 1.537.445 836 1.795.849 799 1.415.064 405 576.389

Nguồn: Global Trade Atlas; * Vicofa và Tổng cục Thống kê Việt Nam

Chỉ từ năm 2000 đến nay, các chính sách của nhà nước liên tục được ban hành nhằm khắc phục những ảnh hưởng xấu của cuộc khủng hoảng giá gây ra và định hướng phát triển bền vững ngành cà phê Việt Nam.

3.2 Tình trạng nhận thức về thương hiệu của các doanh nghiệp cà phê Việt Nam

Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa có nhận thức đúng mức về vấn đề thương hiệu. Theo một điều tra gần đây của Dự án hỗ trợ doanh nghiệp về năng lực xây dựng và quảng bá thương hiệu, với mẫu 500 doanh nghiệp trên toàn quốc thì có đến 20% doanh nghiệp không hề đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu, trên 70% doanh nghiệp có đầu tư thương hiệu nhưng chỉ ở mức đầu tư dưới 5%. Theo một khảo sát mới đây của Bộ Công Thương, có tới 95% trong số hơn 100 doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng cần thiết phải xây dựng và phát triển thương hiệu. Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh, là tài sản vô hình có giá trị lớn nhất của doanh nghiệp… Tuy nhiên, mới chỉ có 20% doanh nghiệp hiểu được rằng xây dựng thương hiệu cần bắt đầu từ đâu, số còn lại đều rất lúng túng khi đưa ra một kế hoạch phát triển thương hiệu. Thậm chí, có doanh nghiệp cho rằng xây dựng thương hiệu chỉ đơn thuần là đăng ký một cái tên và làm logo.

Việc xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn mang tính tự phát, một số có tính tổ chức nhưng còn mang tính manh mún, rời rạc. Thương hiệu của hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ dừng ở mức độ để phân biệt chứ chưa được thương mại hoá. Nhiều doanh nghiệp còn ngần ngại cho việc đầu tư xây dựng, đăng ký bảo hộ thương hiệu. Hơn 70% trong số các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta chưa đăng ký bảo hộ Logo, nhãn hiệu hàng hoá của mình tại Cục Sở hữu trí tuệ. Trong số này, không kể những doanh nghiệp chưa biết đến Luật Sở hữu trí tuệ thì hầu hết các doanh nghiệp còn lại là không quan tâm tới việc bảo hộ thương hiệu của mình, một số thì e ngại đối với các thủ tục đăng ký. Hậu quả là việc mất thương hiệu vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, điển hình gần đây là bài học mất thương hiệu cà phê Buôn Ma Thuột vào tay một doanh nghiệp Trung Quốc.Đối với những doanh nghiệp đã được cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá thì cũng chỉ lưu giữ văn bằng này như một biện pháp phòng thủ từ xa đối với các vi phạm mà không có những hành động tiếp theo nhằm phát triển thương hiệu của mình. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp còn quên không xin gia hạn khi Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá hết hiệu lực và hậu quả là họ đã tự từ bỏ quyền sở hữu nhãn hiệu của mình mà không hay biết. Điều này có thể được giải thích bởi lý do hầu hết ông chủ các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay vẫn chung thuỷ với tư duy kinh doanh là chỉ cần phát triển doanh nghiệp theo hướng tạo ra nhiều lợi nhuận. Đây là điểm yếu của của các doanh nghiệp hiện nay, nó bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, nhưng trước hết do hạn chế về tiềm lực tài chính vì trên 90%[8] các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay. Vì vậy, họ rất ngại tốn kém chi phí khi phải bỏ ra số tiền không phải là nhỏ và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đăng ký bảo hộ thương hiệu, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu về nhận thức luật pháp, phong cách kinh doanh mang đậm nét của một quốc gia nông nghiệp.

Hậu quả là, trên thị trường nội địa, các công ty, tập đoàn của nước ngoài một mặt tăng cường quảng bá thương hiệu của mình, tạo ra sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp trong nước, mặt khác họ đã bắt đầu “khai thác” các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam bằng cách bỏ tiền ra mua lại thương hiệu và đổi mới, phát triển sản phẩm thành một trong những thương hiệu lớn của mình. Điển hình là việc Unilever mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S và khai thác chỉ dẫn địa lý “Phú Quốc” với sản phẩm nước mắm Knorr Phú Quốc. Từ một thương hiệu P/S khá nổi tiếng trên thị trường Việt Nam nhưng không còn đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài, Unilever đã biến P/S thành một thương hiệu nổi tiếng với các sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã.

Tình trạng ăn cắp hoặc nhái thương hiệu cũng diễn ra khá thường xuyên giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau, đặc biệt là các mặt hàng tiêu dùng phổ biến như nước ngọt, bánh kẹo, xà phòng… Doanh nghiệp bị mất thương hiệu sẽ bị mất đi thị phần của mình, còn người tiêu dùng cũng hoang mang giữa các loại sản phẩm thật và sản phẩm nhái.

Trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu mạnh các mặt hàng nông sản, thực phẩm chế biến, giày dép, quần áo, thủ công mỹ nghệ, thủy hải sản… với chất lượng ngày càng được nâng cao không hề thua kém các sản phẩm của các nước xuất khẩu lớn khác. Thế nhưng có một thực tế là 90% hàng Việt Nam do không thiết lập được thương hiệu độc quyền nên vẫn còn phải vào thị trường thế giới thông qua trung gian dưới dạng thô hoặc gia công cho các thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài. Do đó, doanh nghiệp bị gánh chịu nhiều thua thiệt lớn và người tiêu dùng nước ngoài vẫn còn chưa có nhiều khái niệm về hàng hóa mang thương hiệu Việt Nam.

Ngoài ra, các doanh nghiệp xuất khẩu lớn của Việt Nam cũng đang phải đối mặt với vấn đề bị các công ty nước ngoài ăn cắp hoặc nhái nhãn hiệu trên thị trường quốc tế. Trong những năm qua, các vụ tranh chấp thương hiệu đã liên tiếp xảy ra giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các công ty của nước ngoài. Hàng loạt các thương hiệu lớn của Việt Nam đã lao đao vì bị mất cắp thương hiệu: Trung Nguyên ở thị trường Mỹ, Nhật; Petro Việt Nam, Vifon, Saigon Export, Việt Tiến…. ở thị trường Mỹ; Vinataba ở thị trường 12 nước Châu Á; Sa Giang ở thị trường Pháp, Biti’s ở Trung Quốc … Cuộc chiến thương hiệu luôn đi kèm với những rắc rối về kiện tụng, mất mát nhiều thời gian và tiền bạc, dù được hay thua cũng đều gây ra những tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp. Có thể nói đến thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu, song ý thức đầu tư cho thương hiệu vẫn còn rất dè dặt. Đó cũng là lý do tại sao hiện nay nền kinh tế Việt Nam chưa có nhiều thương hiệu lớn như FPT, Việt tiến, Trung Nguyên, Vinamilk…

3.3 Đánh giá tương quan giữa các doanh nghiệp cà phê Việt Nam và Starbucks.

3.3.1 Các yếu tố chủ quan.

Nguồn lực để phát triển chiến lược thương hiệu

Bên cạnh sự khác biệt và khó khăn về mặt nhận thức như đã nêu trên đây, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết đều gặp một trở ngại không nhỏ đó là về nguồn lực. Các nguồn lực cần thiết từ quá trình khảo sát thị trường, khảo sát sản phẩm để đề ra một chiến lược thương hiệu tốt chó tới các nguồn lực hỗ trợ trong quá trìn triển khai chiến lược. Có thể kể đến hai nguồn lực quan trọng bậc nhất trong mọi chiến lược thương hiệu đó là nguồn nhân lực và nguồn tài chính.

Tại Việt Nam, phần đông các doanh nghiệp đều là các doing nghiệp nhỏ và vừa. Vì vậy, giới hạn về nguồn lực là điều không thể tránh khỏi trong khi đó các chiến lược thương hiệu đòi hỏi sự theo đuổi dài hơi và đầu tư một nguồn tài chính đáng kể. Không chỉ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hạn chế về nguồn lực cũng tồn tại trong các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Tại các doanh nghiệp lớn này khó khăn về tài chính phần nào được khắc phục với những khoản ngân sách đáng kể dành cho hoạt động phát triển thương hiệu hàng năm, tuy nhiên họ lại thiếu một nguồn lực khác đó là con người.

Những khó khăn về nhận thức và nguồn lực chính là những điểm khác biệt nhất giữa các doanh nghiệp Việt Nam và Starbucks và đây cũng là những trở ngại lớn  nhất đối với các doanh nghiệp nước ta trong quá trình học hỏi về chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks.

3.3.2 Các yếu tố khách quan.

Môi trường kinh doanh

Việt Nam chỉ chuyển sang phát triển kinh tế thị trường cách đây chưa lâu, chính vì vậy mức độ hội nhập và gắn kết với nền kinh tế khu vực và thế giới còn chưa được sâu rộng. Trong khi đó, tại thị trường nội địa với những người tiêu dùng chỉ có mức thu nhập trung bình khoảng hơn một nghìn đô la Mỹ một năm, cầu tiêu dùng còn hạn chế và rất nhạy cảm về giá. Chính vì thế dẫn đến các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu chú trọng vào các chiến lược liên quan tới giá và sản phẩm hơn là chiến lược về thương hiệu. Cộng đồng tiêu dùng và doanh nghiệp đều chưa đánh giá cao giá trị thương hiệu là rào cản không nhỏ cho sự phát triển các thương hiệu Việt tại thị trường quốc tế trong quá trình hội nhập hay thậm chí là việc vắng bóng các thương hiệu Việt ngay tại thị trường nội địa.

Môi trường pháp lý

Sự hạn chế về môi trường pháp lý hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam đã được đề cập từ lâu, trong đó có các vấn đề pháp lý liên quan tới thương hiệu. Trong nỗ lực cải thiện môi trương pháp lý hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ quan chức năng cũng đã có nhiều nỗ lực đáng ghi nhận như sự ra đời của hàng loạt các văn bản luật, điển hình như luật Sở hữu trí tuệ, luật Cạnh Tranh. Các văn bản luật này đã góp phần đáng kể trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp. Tuy vây, nỗ lực cho ra đời các văn bản luật trên được thực hiện trong thời gian gấp rút và mang tính đối phó nhằm đáp ứng những nhu cầu trong quá trình đàm phán gia nhập tổ chức Thương mại Quốc tê (WTO) của nước ta, chính vì thế các nguồn luật này còn tồn tại rất nhiều hạn chế và gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Ví dụ, các điều khoản giải thích các khái niệm, hay các điều khoản hướng dẫn thi hành và áp dụng luật trong thực tế.

Mặt khác, cũng không ít các chính sách của Nhà nước gây vướng ngại cho hoạt động sản phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp. Ví dụ đơn cử, quy định buộc các doanh nghiệp phải hạn chế ngân sách cho hoạt động xúc tiến thương mại, theo đó các doanh nghiệp chỉ được dành 7-10% cho hoạt động quảng cáo khuyến mại.

Mô hình chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks là một bài học lý tưởng cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cà phê nói riêng noi theo. Tuy nhiên, cũng không dễ để thực hiện điều này, các doanh nghiệp cần vượt qua những sự khác biệt, những khó khăn hạn chế từ khách quan và từ chủ quan để có thể linh hoạt học hỏi và áp dụng kinh nghiệm từ Starbucks nhằm tạo ra nét riêng và sự khác biệt trong giá trị của các thương hiệu Việt.

3.4 Bài học từ Starbucks.

3.4.1 Kinh nghiệm về mở rộng thị thương hiệu.

Kinh nghiệm mở rộng sản phẩm.

Trong quá trình phát triển kinh doanh, cùng với sự lớn mạnh của công ty luôn đồng hành với việc mở rộng phạm vi kinh doanh. Một trong số những sự mở rộng đó là việc mở rộng về sản phẩm, tuy nhiên việc mở rộng dòng sản phẩm không đồng nghĩa với việc phát triển lớn mạnh hơn của công ty. Việc mở rộng các sản phẩm kinh doanh mới bao giờ cũng phải dựa trên năng lực cốt lõi, dựa trên giá trị của thương hiệu cốt lõi.

Ví dụ, tại Starbucks, công ty luôn ý thức được giá trị cốt lõi của thương hiệu mà họ sở hữu là các sản phẩm liên quan tới cà phê. Trải qua 40 năm phát triển, Starbucks đã nhận ra việc phát triển của họ không thể tách khỏi các sản phẩm từ cà phê. Đặc biệt điều này thể hiện rõ trong năm 2008 đây là quãng thời gian mà thương hiệu Starbucks đã thực sự rơi vào khủng hoảng. Nhưng cũng chính trong giai đoạn khó khăn này công ty đã trở lại mạnh mẽ bằng việc cắt giảm và hạn chế việc mở rộng các dòng sản phẩm ít liên quan tới cà phê. Starbucks đã trở lại với đúng giá trị cốt lõi của mình với các sản phẩm cà phê hảo hạng và một văn hóa thưởng thức cà phê giàu tính truyền thông của mình.

Việc mở rộng về dòng sản phẩm nên đảm bảo giúp công ty khai thác được yếu tố lợi thế kinh tế theo quy mô. Các dòng sản phẩm mới của công ty cho phép họ khai thác được các tài nguyên dư thừa và tăng hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên các doanh nghiệp không được phép thực hiện mở rộng một cách vội vàng. Từ kinh nghiệm của Starbucks cho thấy muốn thực hiện chiến lược này thành công doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các bước ban đầu về nghiên cứu nhu cầu thị trường, thử nghiệm sản phẩm trong một phạm vi giới hạn ban đầu và đánh giá tính khả thi của sản phẩm mới trước khi đưa ra thị trường.

Sự thành công của các sản phẩm mới sẽ góp phần làm tăng giá trị của thương hiệu ngược lại nếu thất bại nó sẽ phá hoại hình ảnh thương hiệu. Chính vì vậy, hoạt động mở rộng dòng sản phẩm cần thiết được các doanh nghiệp cà phê Việt Nam thực hiện một cách cẩn trọng và hợp lý.

Kinh nghiệm mở rộng thị trường.

Starbucks là một ví thành công điển hình trong hoạt động mở rộng thị trường. Thành công của họ càng rõ nét và đáng ghi nhận tại các thị trường nổi tiếng là khó tính với các nhãn hiệu đến từ phương tây, phải kể đến đó là Nhật Bản và Trung Quốc. Sau thất bại của hàng loạt các thương hiệu lớn như Coca Cola hay Burger King tại thị trường Trung Quốc, ít ai nghĩ rằng Starbucks lại có thể thành công tới vậy.

Việc mở rộng thị trường bất cứ là thông qua cấp giấy phép hay tự mở cửa hàng đều được Starbucks kiểm soát một cách chặt chẽ về mọi mặt, từ bày trí cửa hàng cho tới các sản phẩm. Điều này là rất cần thiết cho công ty trong quá trình mở rộng thị trường mà vẫn đảm bảo được các giá trị cốt lõi của thương hiệu. Đây là điều mà các doanh nghiệp cà phê Việt Nam cần hết sức nghiêm túc học hỏi. Đã có không ít những doanh nghiệp Việt Nam làm thương hiệu theo kiểu phổ biến và mở rộng một cách thiếu kiểm soát. Trung Nguyên là một ví dụ điển hình về nỗ lực xây dựng thương hiệu của mình, tuy nhiên đây cũng là công ty mang lại không ít những bài học về thất bại và sai lầm trong quá trình mở rộng thương hiệu của mình. Việc phát triển số lượng các cửa hàng một cách ồ ạt và thiếu kiểm soát, chỉ coi trọng số lượng không coi trọng chất lượng đã làm cho thương hiệu này trở nên mờ nhạt đối với người tiêu dùng. Đó là hình ảnh về một thương hiệu thiếu bản sắc và cá tính, các sản phẩm không khác biệt so với sản phẩm đại trà của thị trường, những cửa hiệu cà phê có thể bắt gặp tại bất cứ nơi đâu với chung một thương hiệu Trung Nguyên nhưng không hề có nét gì chung để nhận biết.

Và trên tất cả, Công ty cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, nói chuyện với các khách hàng, các đối tác tiếp thị hoặc các nhà phân phối, và đánh giá các sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm mới. Điều này sẽ giúp cho công ty đánh giá đúng nhu cầu hiện tại đối với sản phẩm và xác định kênh phân phối bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó hãy định hình cho thông điệp truyền đi từ sản phẩm của công ty. Nếu công ty thực hiện một cách nghiêm ngặt các bước trên thì dòng sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh thu, nó giúp cho công ty tiếp cận với các thị trường mới và tạo nên thị phần lớn cho doanh nghiệp đang phát triển của bạn. Điều này tạo tiền đề cho Starbucks nổi bất trong chiến lược mở rộng thị trường của mình với tính cách rất địa phương hóa. Các hoạt động kinh doanh của từng địa phương được cấp cho một mức độ độc lập cao để quản lý các hoạt động của chính họ khi họ thấy phù hợp. Starbucks chú trọng vào việc đổi mới các nhãn hiệu hàng đầu của Starbucks, được mở rộng với sự xuất hiện của các sản phẩm dành cho người ăn kiêng (Diet Starbucks), nước ngọt dâu (Cherry Starbucks), và những sản phẩm tương tự. Niềm tin hàng đầu của Starbucks là sự khác biệt chính giữa thị trường Mỹ và các thị trường quốc tế là cấp độ thâm nhập thấp hơn ở các thị trường quốc tế, ở các thị trường này tiêu thụ bình quân đầu người chỉ bằng 10-15% mức độ tiêu thụ ở Mỹ. Starbucks trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều các hoạt động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở các thị trường quan trọng, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi của công ty, và mua cổ phần sở hữu của các công ty nước ngoài để công ty có thể có ảnh hưởng lên sự kiểm soát chiến lược nhiều hơn đối với họ.

3.4.2 Bài học kinh nghiệm về quảng bá và bảo vệ thương hiệu.

Bài học kinh nghiệm sử dụng các công cụ truyền thông.

Một chiến lược phát triển thương hiệu muốn thành công không thể thiếu vắng sự hỗ trợ của các công cụ truyền thông, không những vậy việc sử dụng các công cụ truyền thông thôi là chưa đủ mà cần có sự nhất quán về hình ảnh, bản sắc thương hiêu trong các chiến dịch sử dụng các phương tiện truyền thông nhằm tránh gây sự nhầm lẫn hay làm giảm độ nhận biết thương hiệu đối với đối tượng truyền thông.

Tích hợp nhiều kênh, phương tiện để tăng hiệu quả lan truyền: Khai thác tối đa những tiện ích của các mạng xã hội, điều này đăc biệt quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cà phê nói riêng đều hạn chế về ngân sách quảng bá thương hiệu trong khi kênh quảng bá này lại không đòi hỏi tốn kém nhiều chi phí. Từ bài học của Starbucks về cách quảng bá thương hiệu thông qua các kênh phương tiện, đặc biệt là mạng xã hội cho thấy một sản phẩm mới được tung lên các diễn đàn, các trang mạng Facebook, Youtube, Twitter, Blog… sẽ nhận được nhiều phản hồi, thậm chí tranh cãi từ khách hàng. Các doanh nghiệp hãy tận dụng ngay những kênh thông tin này để quảng bá thương hiệu, tiếp cận và theo dõi phản hồi khách hàng. Tuy nhiên, cũng không nên chỉ dùng một mạng xã hội là mà cần tích hợp nhiều phương tiện truyền thông khác và cần có chiến dịch cụ thể. Ví dụ như kết hợp với quảng cáo ngoài trời, TV, điện thoại di động, trò chơi điện tử, viết bài quảng bá PR trên báo chí…

Bài học về thực hiện marketing truyền miệng

Các sản phẩm từ cà phê luôn có sức hấp dẫn đáng kể đối với người tiêu dùng và có thể thấy những cộng đồng những người nghiện và yêu thích văn hóa thưởng thức cà phê luôn tồn tại. Đây chính là thuận lợi cho các doanh nghiệp cà phê tận dụng để xây dựng các chiến dịch marketing truyền miệng. Starbucks đã minh chứng cho nhận định này, thương hiệu Starbucks đã được quảng bá rộng rãi và trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn bao giờ hết.

Việc xây dựng marketing kiểu truyền giáo không khó, chỉ đơn giản phát hiện ra một đội ngũ các tình nguyện viên – những tuyên truyền viên tự nguyện để họ tự nắm lấy vai trò chủ đạo giới thiệu tên tuổi và hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Tất nhiên, chi phí hỗ trợ sẽ ít hơn rất nhiều so với các hình thức quảng cáo khác, nhưng sự tin cậy luôn luôn dẫn đầu.

3.4.3 Bài học kinh nghiệm xây dựng văn hóa thương hiệu

Bài học về xây dựng hình ảnh thương hiệu cộng đồng

Bài học về xây dựng thương hiệu cộng đồng của Starbucks cho thấy Công ty thực hiện mục tiêu này thông qua hai hướng chủ yếu.

Thứ nhất, Starbucks luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Công ty. Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của Starbucks. Chính sách nhân sự của Starbucks là đặt mối quan hệ giữa Công ty và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của Starbucks luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của nhân viên.

Chính sách việc làm của Starbucks tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Công ty tùy theo năng lực của mỗi người chứ không phân biệt giới tính quốc tịch. Ví dụ như chính sách của công ty tại Trung Quốc đã nêu phần trên.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại Starbucks đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ… tạo điều kiện cho nhân viên Công ty giàu lên cùng thương hiệu Starbucks. Khi vào làm việc tại Starbucks, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cổ phần Công ty.

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, Starbucks còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Starbucks ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất.

Starbucks luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Công ty. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty.

Các khóa đào tạo của Starbucks được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Công ty nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Starbucks luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại Starbucks, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung.

Thứ hai, Starbucks luôn rất tích cực tham gia các hoạt động vì cộng đồng, như các chương trình vận động đòi quyền bình đẳng cho phụ nữ hay mới đây nhất là hoạt động tạo việc làm cho người Mỹ đã góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp đang ở mức cao.

Starbucks đã lựa chọn một phương pháp thích hợp dựa trên sáu nguyên tắc nền tảng cơ bản được gọi là Coffe and Farmer Equity (C.A.F.E) Practise. Những nguyên tắc này bao gồm: trả giá cao để giúp đỡ nông dân tạo ra lợi nhuận và hỗ trợ cho gia đình họ; việc mua các loại café có sự bảo tồn, chứng nhận, tổ chức và Fairrade CertifiedTM; và đầu tư vào các dự án phát triển mang tính xã hội ở các nước sản xuất café.

Việc xây dựng hình ảnh doanh nghiệp vì cộng đống sẽ giúp các doanh nghiệp cà phê Việt Nam tạo được nền tảng cho việc phát triển thương hiệu lâu dài và bền vững. Cách làm của Starbucks là ví dụ điển hình mà các doanh nghiệp cà phê Việt Nam hoàn nên nghiêm túc học hỏi và họ toàn có khả năng thực hiện.

KẾT LUẬN

Thương hiệu và phát triển thương hiệu ngày nay không còn xa lạ với các doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn còn một khoảng cách khá xa về trình độ làm thương hiệu của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới và các doanh nghiệp Việt Nam. Ở nước ta các doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ về thương hiệu dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng, giữ gìn uy tín và hình ảnh thương hiệu cũng như phát triển thương hiệu, thiếu chiến lược, thiếu sự đầu tư chuyên sâu cũng như thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác marketing nói chung và xây dựng uy tín thương hiệu nói riêng. Rất ít doanh nghiệp nhận ra các đặc điểm tiêu dùng, nhu cầu, thị hiếu… của đối tượng khách hàng mục tiêu, do đó không có định hướng rõ ràng cho việc phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu nhằm tìm chỗ đứng cho thương hiệu nhằm tìm chỗ đứng cho thương hiệu của mình trên thị trường.

Chính vì vậy, xây dựng thương hiệu trước hết cần phải được bắt đầu từ trong tư duy và nhận thức, từ chính hòa bão và ước mơ của chủ thương hiệu.  Một doanh nhân có hoài bão lớn, có ước mơ sở hữu một thương hiệu  mang tầm vóc toàn cầu là bước đầu thành công cho quá trình xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, xây dựng thương hiệu không phải là việc của riêng giám đốc thương hiệu hay của nhân viên chuyên trách nào. Cần có nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn thể cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp để có thể đề ra và thực thi được một chiến lược thương hiệu trên các mặt: xây dựng, bảo vệ, quảng bá và phát triển thương hiệu.

Khóa luận tập chung vào việc nghiên cứu các lý luận về thương hiệu và các chiến lược phát triển thương hiệu và gắn với mô hình thực tiễn mang tên Starbucks, qua đó rút ra các bài học quý báu cho các doanh nghiệp cà phê Việt Nam trong qua trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình.

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hộ nhập một cách sâu rộng với nền kinh tế thế giới, thị trường mở rộng cạnh tranh gay gắt đó là những hệ quả theo sau. Tất cả cả sẽ đòi hỏi những doanh nghiệp cà phê Việt Nam phải trở nên mạnh hơn để đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trên toàn cầu và một trong những yêu cầu là phát triển thương hiệu.

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-va-phat-trien-thuong-hieu-cua-starbucks-tai-viet-nam

[ladigivn]

Chiến lược Marketing Mix của Biti’s tại thị trường Việt Nam

1. Giới thiệu về công ty bitis và sản phẩm hiện có

Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, gọi tắt là “Biti’s”, là Công ty hàng đầu về giày dép tại Việt Nam được thành lập tại Q.6 TP HCM từ năm 1982. Lúc ban đầu là hai tổ hợp tác nhỏ Bình Tiên và Vạn Thành, với số công nhân ban đầu vỏn vẹn 20 người. Sau 29 năm phấn đấu đầy cam go và thử thách, vượt qua muôn vàn khó khăn và gian nan, nay đã trở thành một nhóm Công ty gồm 2 đơn vị thành viên : Biti’s và Dona Biti’s. CBCNV đã tăng lên 9000 người. Trong nước có 3 Trung tâm Thương mại, 1 Trung tâm Kinh doanh, 2 chi nhánh và hơn 4000 đại lý phủ khắp đất nước. Sản phẩm Biti’s tiêu thụ đến hơn 40 quốc gia và khu vực trên thế giới, trong đó có những thị trường nổi tiếng và khó tính nhất.

Tại Trung Quốc, Biti’s đã thiết lập 4 Văn phòng Đại diện thường trú ở Quảng Châu, Côn Minh, Nam Ninh và Hà Khẩu. Thương hiệu “Biti’s” đã được đăng ký tại nước Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa vào năm 1999, được quyền bảo hộ thương phẩm và có 25 Tổng Kinh tiêu và hơn 300 nhà Kinh tiêu.

Hiện nay Biti’s là một Công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh giày dép. Với sự lớn mạnh của mình, Biti’s đã chuyển sang một lĩnh vực mới là đầu tư bất động sản, xây dựng các Trung tâm Thương mại và chung cư tại Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam, ngõ hầu đáp ứng nhu cầu kinh doanh và nhà ở của khách hàng theo xu thế phát triển kinh tế của đất nước Việt Nam đang hội nhập thị trường thế giới.

Biti’s đã trở thành một nhóm Công ty bao gồm 2 đơn vị thành viên :

Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) và công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (DONA Biti’s).

Nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa ngành hàng của thương hiệu Biti’s trong thời kỳ hội nhập của Thế kỷ 21, Công ty đã đẩy mạnh chức năng hoạt động xúc tiến đầu tư và liên doanh phát triển để triển khai các Dự án đầu tư. Trước mắt, Công ty tập trung nguồn lực đầu tư cho các Dự án TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI thực hiện mô hình đa chức năng, đáp ứng được nhiều yêu cầu phục vụ kinh doanh. Bên cạnh đó, Biti’s sẳn sàng tham gia các cơ hội đầu tư khác để hợp tác, liên doanh, liên kết mở rộng và phát triển kinh doanh.Hiện nay các sản phẩm của công ty rất đa dạng về mẫu mã cũng như màu sắc.Không chỉ đơn thuần chỉ là giày dép mà hiện nay biti’s còn phát triển các loại sản phẩm khác nhau như túi xách , mắt kính , tất v.vv với nhiều chủng loại thích hợp với mọi độ tuổi giới tính và các tầng lớp khác nhau. Tính đến năm 2009 công ty đã có trên 2.000 mẫu sản phẩm, trong đó đặc biệt chú ý đến số đông khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Từ cuối năm 2009 đến nay, công ty đã đẩy mạnh hoạt động đầu tư, liên kết phát triển như đưa vào hoạt động Trung tâm thương mại phức hợp tại cửa khẩu Lào Cai giá trị đầu tư trên 17 triệu USD; khai trương Nhà máy sản xuất giày tại Cần Thơ (giai đoạn 1 là 30 tỷ đồng) thu hút trên 500 lao động; đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại Biti’s miền Bắc và Cụm Nhà máy sản xuất hàng tiêu dùng Hà Đông (Hà Nội) trị giá trên 40 triệu USD; Khu thương mại- dân cư Biti’s Long Thành (Đồng Nai) quy mô 80.000m2, vốn đầu tư 30 triệu USD, Khu thương mại- dân cư TP Hồ Chí Minh qui mô 800 căn hộ, vốn đầu tư 52 triệu USD; đầu tư xây dựng Khu du lịch Sapa quy mô 300.000m2, vốn đầu tư 20 triệu USD. Cùng nhiều dự án khác như Khu thương mại Kim Thành, Đông Phố Mới- Lào cai; Khu trung tâm Thương mại phức hợp TP Buôn Mê Thuột…

2. Ý tưởng và ý nghĩa sản phẩm của công ty

2.1. Ý tưởng sản phẩm

Việc biti’s đi lên và lớn mạnh như hiện nay chính là 1 phần nhờ công sức và sang tạo cũng như lòng yêu nghề của bà Lai Khiêm ( Phó TGĐ biti’s ) và chồng bà. Ngay từ năm 1960, gia đình bà đã có xưởng sản xuất dép xốp nhỏ với khoảng 100 công nhân. Khi đó, công nghệ và máy móc, thiết bị lạc hậu nên các sản phẩm sản xuất ra chỉ phù hợp với người tiêu dùng thời kỳ đó, tuy nhiên từ  nó đã hình thành trong bà những ước mơ xây dựng cho mình một nhà máy sản xuất giày dép giá rẻ phù hợp với túi tiền người Việt Nam và nhất là mang thương hiệu Việt Nam. Sau khi lập gia đình năm 1978, bà cùng chồng làm kế toán phụ giúp anh trai tại xưởng sản xuất cao su Tự Lực – Tân Bình. Đến năm 1982 bà và chồng mới quyết định tách ra làm riêng và khởi nghiệp bằng 2 tổ hợp sản xuất giày dép Vạn Thành – Bình Tiên với 20 công nhân. Ban đầu vốn ít nên tập trung vào sản xuất một số mặt hàng mousse tấm, đế hài, dép xốp ba chấu. Đây là một trong những sản phẩm được người tiêu dùng trong nước và thị trường Đông Âu lúc đó rất ưa chuộng.Từ đó khi đã có vốn cộng thêm lòng yêu nghề tinh thần sáng tạo lao động ko mệt mỏi bitis đã sản xuất nên những sản phẩm chất lượng như giày dép và được người tiêu dung đón nhận.Như vậy sau một khoảng thời gian dài Bitis đã có được chỗ đứng trong thị trường giày dép với thương hiệu hàng Việt Nam ,từng bước thực hiện được ý tưởng của mình

2.2. Ý nghĩa sản phẩm

Từ lâu, giầy dép đã trở thành vật dụng thiết yếu trong cuộc sống của con người, nó không chỉ phục vụ mục đích đi lại, bảo vệ đôi chân mà còn là sản phẩm thời trang, thể hiện cá tính của người dùng. Thương hiệu Bitis đã rất nổi tiếng với câu sologan quen thuộc “ Nâng niu bàn chân Viêt”. Qua đó, bitis muốn mọi khách hàng hiểu được rằng khi dùng sản phẩm của bitis sẽ có cảm giác êm ái thoái mái và bitis sẽ nâng niu trân trọng khách hàng qua mọi sản phẩm của mình.

2.3. Lợi ích của sản phẩm bitis đối với xã hội

Biti’s thực sự đã tạo nên một cuộc cách mạng về giày dép với chất lượng tốt phù hợp với mọi tầng lớp Việt Nam. Trải qua 29 năm thành lập và phát triển, đến nay Cty Biti’s đã có một chỗ đứng vững chắc trên nền kinh tế. Với những thành quả phát triển không ngừng qua từng giai đoạn của Cty cũng đã được các tổ chức quản lý nhà nước, tổ chức xã hội, doanh nghiệp và quần chúng công nhận. từng bước nâng cao vị thế của Biti’s trên thương trường và uy tín đối với xã hội : Trong nhiều năm sau đó Biti’s đã nhận giải thưởng hàng Việt Nam Chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn, với tấm lòng vì sự nghiệp chăm lo giáo dục của xã hội, đóng góp cho phong trào khuyến học do Hội Khuyến học Việt Nam tổ chức, Biti’s đã ủng hộ 1 tỷ đồng giúp tặng thưởng cho học sinh giỏi tại Cần Thơ, TP HCM, Đà Nẵng, Hà Nội trong năm 2006, Biti’s được nhận Bằng Khen của Hội Khuyến học Việt Nam vào tháng 8/2006. Năm 2007, số tiền ủng hộ học bổng “Biti’s nâng niu tài năng trẻ” đã tăng lên 1,5 tỷ đồng. Năm 2008 số tiền ủng hộ học bổng “Biti’s nâng niu tài năng trẻ” đã tăng lên 2 tỷ đồng. Năm 2009 số tiền ủng hộ học bổng “Biti’s nâng niu tài năng trẻ” đã tăng lên 2,5 tỷ đồng.Như vậy có thể nói bitis đóng góp một phần không nhỏ vào sự nghiệp phát triển con người xã hội với quỹ học bổng càng ngày càng tăng cho thấy bitis ngày càng phát triển một cách mạnh mẽ

Ngoài ra biti’s cũng không ngừng nâng cao chất lượng cải tiến mẩu mã, phát triển nhiều chủng loại mới theo kịp nhu cầu của thị trường. thêm vào đó là chiến lược xây dựng nguồn nhân lực được họ hết sức chú ý thông qua việc thành lập viện đào tạo nhân lực cho riêng mình điều mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp tư nhân tại việt nam chưa làm được.

Biti’s là thương hiệu được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến nhiều năm nay, hi vọng với sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh và chiến lược kinh doanh mới “Nâng cao hình ảnh thương hiệu Quốc gia” các sản phẩm mang thương hiệu Biti’s sẽ khẳng định mình trên thị trường quốc tế.

3. Phân tích điểm mạnh yếu, thời cơ và thách thức

3.1. Điểm mạnh:

+) Trước hết Biti’s là doanh nghiệp có điểm mạnh về sản phẩm. Sản phẩm của Biti’s có chất lượng cao, độ bền cao, thời gian lão hoá cao. Thường thì một sản phẩm của Biti’s có thời gian sử dụng từ 3 đến 5 năm. Sản phẩm của Biti’s rất đa dạng và phong phú có thể phục vụ nhu cầu cho mọi lứa tuổi , mọi tầng lớp. Giá cả của sản phẩm cũng phần nào thể hiện chất lượng cao của sản phẩm. Người tiêu dùng thường có tâm lý “ giá cao tức là chất lượng cao” giá cả và chất lượng luôn có quan hệ mật thiết với nhau. Thêm vào đó các sản phẩm của Biti’s lại rất bền phù hợp với tâm lý ăn chắc mặc bền của người Việt Nam.

+) Biti’s có một hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước rất thuận lợi cho việc mùa hàng. Ngoài các đại lý, cửa hàng thì Biti’s còn được phân phối tại các siêu thị, trung tâm thương mại lớn. Hơn nữa Biti’s thường xuyên quan tâm tới vấn đề truyền thông và xúc tiến. Các chiến lược truyền thông được chú ý đầu tư, có chiến lược và bài bản đã mang lại cho Biti’s nhiều thành công.

+) Công ty có nguồn tài chính dồi dào không phải đi vay vốn để kinh doanh.

+) Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có chuyên môn vững.

+) Ngoài ra Biti’s còn có điểm mạnh nổi bật hơn các đối thủ là uy tín của thương hiệu. Biti’s là công ty đầu tiên trong ngành giầy dép đầu tư hệ thống dây truyền công nghệ từ Đài Loan, là doanh nghiệp đầu tiên tung ra thị trường loại sản phẩm giầy dép có chất lượng cao. Có thể coi Biti’s là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành giầy dép. Nên Biti’s là doanh nghiệp đầu tiên đi vào tâm trí người tiêu dùng bằng sản phẩm có chất lượng cao, bằng các chương trình quảng cáo rầm rộ. Nhiều năm liền Biti’s được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Uy tín của Biti’s không chỉ được công nhận ở thị trường trong nước mà còn có được sự công nhận về chất lượng của các tổ chức nước ngoài có uy tín như BVQI…

3.2. Điểm yếu.

+) Năng lực marketing chưa cao, các hoạt động marketing chưa thường xuyên, rõ nét và đươc tổ chức một cách hệ thống

+) Chưa có đội ngũ nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên thay đổi mẫu mã chậm so với nhu cầu,đặc biệt là của giới trẻ_ đối tượng khách hàng luôn muốn thay đổi vẻ bề ngoài, ưa thích những đôi dép kiểu cách, màu sắc phong phú, trẻ trung. Việc liên tục cho ra đời những sản phẩm chưa có nhiều sự sáng tạo, đột phá về kiểu dáng  dẫn đến việc lượng hàng tồn kho cao.

+) Giá cả các sản phẩm của Biti’s là rất cao so với các sản phẩm cùng loại. Đây là một điểm yếu vô cùng đáng kể mà Biti’s đang mắc phải. Tuy giá cao là do sản phẩm được sản xuất với chất liệu tốt  nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao nhưng nó lại trở thành điểm mà các đối thủ khác khai thác để cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Biti’s sử dụng cách tạo ra sản phẩm có chất lượng và giá cả vừa phải để cạnh tranh. Đặc biệt giầy dép là sản phẩm chứa đựng yếu tố thời trang vì vậy mà ngoài chất lượng thì mẫu mã, mầu sắc cũng là những điểm quan trọng để kích thích khách hàng  đi tới quyết định mua hàng. Mỗi năm lại có một xu hướng thời trang khác nhau nên một sản phẩm có thể là mốt của năm nay nhưng năm sau nó trở nên lỗi thời và không được chọn mua. Vì thế việc tạo ra một sản phẩm có thời gian lão hoá cao là không cần thiết. Tuy chất lượng của một đôi sandal Trung Quốc chỉ sử dụng được trong một mùa hè nhưng nó lại làm cho người khách có cảm giác họ luôn được đổi mới. Điều này chứng tỏ với mọi người, bạn bè là họ luôn hợp thời là người có con mắt thẩm mỹ và không bị lạc hậu sản phẩm với những người xunh quanh

+) Sau nhiều năm chiếm lĩnh thị trường trong nước do có một số rắc rối trong kênh phân phối nên Biti’s đã để mất dần thị phần. Số lượng các cửa hàng, đại lý của Biti’s hiện nay đang bị thu hẹp đáng kể. Một phần cũng là do Biti’s không chú trọng đến thị trường trong nước mà chỉ chú ý tới việc xuất khẩu. .

+) Một điểm yếu nữa của Biti’s cũng như của các doanh nghiệp lớn trong nước là sự thụ động về nguồn nguyên phụ liệu, thường bị các nhà cung ứng ép giá, tỷ lệ nội địa hoá trên mỗi sản phẩm chỉ đạt 20-30%. Do đó DN không thể linh hoạt thay đổi mẫu mã, kiểu dáng làm cho các sản phẩm thường có giá cao, mẫu mã không phong phú.

+) Về chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của BiTi‘s mang nhiều màu sáng nên rất dễ bẩn,khi bị bẩn thì khó giặt sạch. Ngoài ra 1 số loại dép của BiTi‘s có độ thông thoáng kém, đi lâu có mùi  hôi khó chịu.

3.2. Cơ hội.

+) Thứ nhất Biti’s là thương hiệu đã có uy tín từ lâu tạo được nhiều ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí của người tiêu dùng. Khi Biti’s cho ra đời một loạt các sản phẩm mới chắc chắn sẽ có nhiều người quan tâm. Trong thời gian gần đây người tiêu dùng đang dần có xu hướng “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam “ do các sản phẩm của Việt Nam đã có nhiều thay đổi khẳng định chất lượng không thua kém gì các sản phẩm đến từ nước ngoài. Nếu Biti’s có thể khắc phục được điểm yếu của mình về kiểu dáng và hình thức bên ngoài thì chắc chắn sẽ nhận được sự ưa chuộng của khách hàng  và tăng thêm uy tín cho thương hiệu Bitis. Các sản phẩm của Trung Quốc tuy có hình thức đẹp hơn nhưng chất lượng còn rất thấp, thường gây ra đau chân do chất liệu cứng. Bitis sớm có uy tín về chất lượng nay chỉ cần cải tiến về thiết kế mẫu mã thì hoàn toàn có thể cạnh tranh với các sản phẩm của Trung Quốc. Các doanh nghiệp sản xuất giầy dép khác của Việt Nam cũng có những điểm mạnh và điểm yếu tương tự như Biti’s nên cơ hội đặt ra cho các doanh nghiệp là ngang nhau. Nhưng do Biti’s là doanh nghiệp lớn lại chú trọng vào thị trường nội địa hơn các doanh nghiệp khác nên có điều kiện hơn trong việc nắm bắt cơ hội cải tiến sản phẩm. Các sản phẩm cải tiến của Biti’s sẽ là những sản phẩm tiên phong và sẽ sớm chiếm lĩnh được thị trường. Dù đang gặp một số khó khăn nhưng Biti’s vẫn là một doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất giầy dép thời trang mùa hè của Việt Nam..

+) Các sản phẩm giầy – dép của Bi Ti’s là sản phẩm thời trang do đó rất được giới trẻ tin dùng trong khi đó tỷ lệ trẻ hoá dân số nước ta là rất cao.

+) Sự mở rộng thị trường quốc tế: Biti’s khá chú trọng đến việc xuất khẩu sản phẩm, sản phẩm của biti’s giờ không chỉ còn phổ biến ở trong nước mà đã được ghi nhận ở ngoài biên giới quốc gia. Cho đến giờ, Biti’s đã có mặt hơn 40 quốc gia trên toàn thế giới và được sự tin dùng của nhiều thị trường khó tính như: Nga, Ukraine, Tiểu các Vương quốc Ả rập thống nhất (UAE) và Bahrain…..

+) Biti’s có hệ thông phân phối lớn đã từng thành công trong chiến dịch quảng cáo với khẩu hiệu “Nâng niu bàn chân Việt”. Điều này cho thấy Biti’s có khả năng giới thiệu, quảng bá sản phẩm một cách tốt nhất tới người tiêu dùng thông qua kênh phân phối và truyền thông.

+) Việc cải tiến mẫu mã không cần đầu tư  nhiều về dây chuyền, máy móc sản xuất, trang thiết bị tốn kém mà chỉ cần chú trọng đầu tư đội ngũ thiết kế có trình độ cao. Điều này không phải là quá khó khăn Bởi Bitis đã có đội ngũ thiết kế hùng hậu. Các nhà thiết kế trẻ ở Việt Nam không ít và thường xuyên có các cuộc thi tìm kiếm nhà thiết kế ở Việt Nam. Ngoài ra thì có thể thuê nhà thiết kế của nước ngoài vì Biti’s có nguồn lực rất lớn.

=> có thể thấy cơ hôi đang rất nhiều và thị trường đang rộng mở đối với Biti’s.

3.4. Thách thức.

+) Trước hết thách thức đến từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các hãng sản xuất giầy dép của Trung Quốc. Họ có điểm mạnh về việc nhanh nhạy với thị trường, sản phẩm không ngừng thay đổi, giá thấp phù hợp với mức sống trung bình. Ngoài ra trên thị trường giầy – dép trong nước , đối thủ cạnh tranh chủ yếu với hàng giầy-dép  của Biti‘s là các Công ty: Bita’s; Ligamex; Vina giầy … chúng có ưu thế hơn là giá rẻ, mẫu mã phong phú đa dạng

+) Thứ hai là thách thức xuất phát từ bản thân ngành giầy dép Việt Nam. Để đầu tư một khuôn giầy các doanh nghiệp phải bỏ ra khoảng 300 triệu. Để bù đắp được chi phí  ước tính một năm phải tiêu thụ được 50 000đôi/1 doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp giầy dép thường tìm cách xuất khẩu ra thị trường quốc tế., có như vậy mới đủ bù đắp chi phí sản xuất, có đủ lượng tiền để mở rộng sản xuất và đầu tư trang thiết bị mới. Tuy nhiên vì phải tập trung xuất khẩu ra thị trường quốc tế nên không thể tập trung nguồn lực đáp ứng nhu cầu trong nước, dẫn đến sản phẩm trong nước thường bị lỗi mốt về kiểu dáng, màu sắc. Đây là một thách thức không chỉ biti’s đang phải đương đầu mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt.

+) Nạn ăn cắp bản quyền,  mẫu mã, kiểu dáng công nghiệp đang diễn ra phổ biến ở nước ta cũng gây nhiều khó khăn trong sản xuất của công ty. Công ty  phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm giầy – dép  giả nhái mẫu mã, kiểu dáng của biti’s  được bầy bán ở mọi nơi với giá chỉ bằng 1/5 giá của công ty.

+) Một thách thức nữa đặt ra đối với Biti’s là đội ngũ thiết kế còn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Trong những năm qua, ngành thời trang đặc cũng có nhiều thay đổi đáng kể nhưng chủ yếu vẫn thiên về thiết kế quần áo, thiết kế giầy dép chưa được quan tâm. Đây cũng chính là lý do mẫu mã giầy dép của biti’s thua kém nhiều so với nước ngoài, mà tiêu biểu chính là Trung Quốc

4. Phân đoạn thị trường

Với câu slogan nổi tiếng “Nâng niu bàn chân Việt” thì thị trường chính của Bitis vẫn là ở sân nhà. Với 70% sản phẩm được tiêu thụ ở nội địa. Công ty Bitis xác định thị trường trong nước vẫn là đất sống của Bitis. Công ty luôn chú trọng tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, giá cả phải chăng đặc biệt là cơ cấu sản xuất chuyển sang các sản phẩm mới như: Giầy tây, giày dép nữ thời trang cho phù hợp với nhu cầu và xu hướng thị trường.

Sau đây là phân đoạn thị trường của Bitis

Phân đoạn theo độ tuổi

Phan đoạn theo hành vi

4.1. Phân đoạn theo độ tuôi

Từ 0 – 7 tuổi

Các bậc phụ huynh khi lựa chọn giầy dép, cho lứa tuổi, này thường quan tâm tới hình dáng, độ mềm đế, độ an toàn, cũng như độ bền sự thỏa mái khi sử dụng sản phẩm.Họ sẵn sàng mua những đôi chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu với giá ao.

Từ 7 – 15

Ở lứa tuổi này thiếu niên đã có sở thích và chứng kiến riêng. Những người phụ huynh thường mua theo sở thích của con. Sở thích của thiếu niên ở lứa tuổi này dễ bị ảnh hưởng của các phương tiện thông tin đại chúng. Trẻ có xu hướng ưa thích hình những con vật đáng yêu hay nhân vật được ưa thích. Các sản phẩm có kiểu dáng đẹp trang trí nổi bật thì khá được ưa chuộng.

Thanh niên

Ở lứa tuổi này hầu như họ tự đi mua và thanh toán giá sản phẩm. Nhìn chung thanh niên Việt Nam đã có xu hướng thời trang và muốn được khẳng định mình. Họ bị hấp dẫn bởi những mẫu mã mới kiểu dáng phá cách. Họ thích sản phẩm đặc biệt mang bản sắc riêng phù hợp với gu thẩm mĩ. Một số đi theo trào lưu.

Trung niên

Nhân viên văn phòng: Họ thường quan tâm nhiều tới kiểu dáng và màu sắc của sản phẩm. Sản phẩm yêu cầu có kiểu dáng đơn giản. Thường là theo phong cách cổ điển, màu sắc hơi tối màu trang trí đơn giản.Sản phẩm phải mang lại cho người sử dụng cảm giác thoải mái, thân thiện và thực dụng Sản phẩm có thể hơi mang một chút hơi hướng phong cách nhưng vẫn phải đảm bảo tính lịch sự trang nhã.

Người lao động: Người lao động thì thường ít quan tâm tới kiểu dáng và vẻ ngoài sản phẩm. Họ yêu cầu giầy dép có giá phải chăng, có chất lượng và đồ bền cao đặc biệt là sản phẩm có tính năng phù hợp với công việc.

Người già

Họ thường chọn mua sản phẩm mang tính cổ điển thuận tiện màu sắc hơi trầm. Họ chú ý tới tính thoải mái mà giầy dép mang lại đặc biệt là có tính năng chăm sóc sức khỏe (VD: Đế giày dép bấm huyệt).

4.2. Phân đoạn thị trường theo hành vi

Mua do nhu cầu cá nhân: Sản phẩm giầy dép với khi mua sản phẩm họ thường chú ý nhiều tới kiểu dáng, màu sắc phong cách mà sản phẩm mang lại. Đôi giày dép được chọn phải phù hợp với tính cách và làm nổi bật phong cách.

Mua cho nhu cầu gia đình: sản phẩm được chọn mua thường là các sản phẩm dùng trong nhà. Giầy dép thường được mua cùng loại với thiết kế đơn giản màu sắc phù hợp với nội thất bên trong nhà và mang lại tính ấm cúng. Sản phẩm phải phù hợp với mọi người và mang lại sự thoải mái cho người sử dụng.

Mua cho nhu cầu công việc: Sản phẩm được chọn yêu cầu mang tính chuyên môn hóa cao (VD: giầy leo núi, giày bảo hộ…) Sản phẩm yêu cầu phải có tính chắc chắn và mang lại an toàn tối đa cho người sử dụng.

Mua cho nhu cầu giao tiếp: Đây là sản phẩm mang tính đại diện cho không chỉ người sử dụng mà có thể cho cả một tập thể. Người sử dụng sẵn sàng bỏ giá cao để mua sản phẩm phù hợp. Sản phẩm phải mang lại tính lịch sự và trang trọng cho người dùng.

5. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Bitis có nhiều dòng sản phẩm phong phú (guốc gỗ, hài giày da thời trang, giầy thể thao, dép xốp, giày tây). Chủng loại đa dạng. Giá cả của sản phẩm thì từ đôi dép xốp giá mấy chục nghìn đến đôi giầy với giá hàng triệu đồng. Bitis hướng tới mọi đối tượng khách hàng từ người lao động với mức lương trung bình tới tầng lớp thượng lưu trong xã hội, từ người gia đến trẻ em.

Mọi khách hàng đều trở thành thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng về những chủng loại sản phẩm mà họ cần.

Với những cơ sở trên Bitis đã chọn chiến lược bao phủ thị trường.

Và thương hiệu Bitis đã khẳng định vị thế nhờ chiến lược “Phù dày và phủ xa” này.

6. Chiến lược định vị

So với các đối thủ cạnh tranh khác (đặc biệt là các nhà cung cấp đến từ Đài Loan, Trung Quốc) thì sản phẩm của Biti’s tỏ ra có chất lượng vượt trội hơn hẳn: có độ bền cao, êm ái…Bởi Biti’s được sản xuất bằng công nghệ hiện đại với chất liệu ngoại nhập, đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Biti’s đạt chứng chỉ ISO9001 do tổ chức BVQI của vương quốc Anh và Quacer của tổng cục đo lường Việt Nam trao tặng. Điều mà ít các doanh nghiệp giầy dép Việt Nam đạt được (công ty Thượng Đình mới chỉ đạt được chứng chỉ ISO9002 do Quacer cấp).  Kết hợp với tâm lý người tiêu dùng Việt Nam những năm trước đây thích “ăn chắc, mặc bền”. Vì vậy các chiến lược định vị của công ty chủ yếu tập trung vào tiêu chí chất lượng là chính. Và Biti’s đã phần nào thành công khi xây dựng trong tâm trí khách hàng rằng họ là “hàng Việt Nam chất lượng cao”. Việc định vị theo chất lượng sản phẩm đã thể hiện tư duy đột phá cao, sự chuyên nghiệp so với các đối thủ khác.

Thực hiện chiến lược định vị này, Biti’s đã thông qua các chiến dịch truyền thông, định giá theo chất lượng và quá trình sử dụng trực tiếp của người tiêu dùng. Nhắc đến Biti’s, người ta nhớ ngay đến khẩu hiệu “nâng niu bàn chân Việt”, nó phần nào định hướng Biti’s là hàng Việt Nam, thích hợp với người tiêu dùng Việt. Slogan này đã đánh trúng vào lòng tự hào dân tộc, khơi gợi bản sắc văn hóa Việt, định vị một thương hiệu đẹp trong lòng người tiêu dùng.

Tuy nhiên nếu không muốn bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác thì Biti’s cần phải xem lại chiến lược định vị của mình vì ngày nay chỉ bền, chắc thì chưa đủ. Giầy dép đã trở thành những sản phẩm thời trang, thể hiện phong cách và cá tính của mỗi người.

Các sản phẩm Biti’s trong tương lai cần định vị theo cả 3 yếu tố.

Chất lượng tốt

Hình thức, mẫu mã đẹp, phong phú về kiểu dáng, hợp thời trang

Có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.

Biti’s nên tiếp tục định vị theo chất lượng vì đây là chiến lược định vị đã thành công. Hơn nữa thu nhập và đời sống của người tiêu dùng ngày càng được cải thiện, xu hướng tiêu thụ hàng chất lượng tốt ngày càng tăng.

Trong xu thế hội nhập, người tiêu dùng ngày càng có sự lựa chọn đa dạng, phong phú hơn nên nếu Biti’s không xây dựng một hình ảnh thời trang, hợp mốt thì sẽ rất khó giữ chân được khách hàng. Các sản phẩm Biti’s mới phải được định hướng là những sản phẩm có chất lượng tốt và sành điệu. Để làm được điều này thì đội ngũ thiết kế của Biti’s cần phải đầu tư nhiều hơn nữa. Nếu thành công thì đây sẽ là điểm khác biệt lớn của Biti’s với các đối thủ trong nước vì nhược điểm về mẫu mã chính là nhược điểm chung  của hầu hết các doanh nghiệp da giầy Việt Nam.

Hiện tại các công ty giầy dép trên thị trường Việt Nam đều chưa có hoặc có bộ phận chăm sóc khách hàng nhưng chưa thực sự tốt. Biti’s nên tập trung khuyếch trương vào đặc điểm này. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong tương lai của Biti’s nên hướng tới là : tư vấn lựa chọn sản phẩm phù hợp, thu thập, lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng, đổi lại sản phẩm nếu không hài lòng hoặc bị lỗi…

7. Đề xuất các giải pháp Marketing Mix 4Ps

7.1 Sản phẩm

-Về chất liệu:

Nên tiếp tục sử dụng các chất liệu cũ và tìm kiếm các chất liệu mới từ nguồn nguyên liệu trong nước để phát triển một loai sản phẩm “thuần Việt”, đồng thời thuận tiện cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành.

Phát triển mạnh sản xuất dép xốp, vì trên thị trường Việt Nam gần như chỉ có một mình công ty Biti’s là có công nghệ sản xuất dép xốp.

Chất liệu để sản xuất giày cho trẻ em, thanh thiếu niên phải đặc biệt thoáng mát và không bị bí. Vì đây là đối tượng hoạt đông, vui chơi nhiều, thường bị ra mồ hôi chân.

-Về kiểu dáng ,màu sắc:

Các sản phẩm Biti’s hiện tại khi đặt cạnh giầy Trung Quốc thường bị kém bắt mắt.

Điểm dễ nhận thấy ở các sản phẩm Biti’s nữ là thường sử dụng loại quai to bản, gây cảm giác thô. Biti’s nên thiết kế quai nhỏ, thanh mảnh hơn, các họa tiết trang trí cần tinh xảo, nổi bật, có thể gắn đá…Đối với nhóm khách hàng trẻ em, màu sắc nên đa dạng phong phú, có thể trang trí những hình nhân vật hoạt hình mà các em đang yêu thích.

Nên kết hợp với các nhà thiết kế quần áo để cho ra đời những bộ trang phục hài hòa vì hiện tại ở VIệt Nam, quần áo và giày dép dường như vẫn phát triển độc lập với nhau.

-Về bao gói sản phẩm:

Ngoại trừ sản phẩm thời trang cao cấp Gosto có bao bì riêng thì khi mua sản phẩm Biti’s ta thường chỉ được đựng trong những chiếc túi màu xanh có in logo Biti’s. Điều này dễ gây nhàm chán, hơn nữa xu hướng ngày nay là nên sử dụng túi làm từ chất liệu bảo vệ môi trường.

Do đó, Biti’s nên sản xuất thêm túi đựng cho sản phẩm của mình, phù hợp với các đối tượng khác nhau. Túi nên đẹp và bắt mắt, có in logo Biti’s rõ nét, làm từ chất liệu thân thiện với môi trường như giấy để người tiêu dùng có thể sử dụng lại nhiều lần. Với trẻ nhỏ, bao bì nên sặc sỡ, túi bé gái nên in hình búp bê hay những con vật ngộ nghĩnh, túi bé trai thì in hình siêu nhân…Với sản phẩm của thanh thiếu niên, túi cần toát nên sự cá tính, phóng khoáng. Dành cho phụ nữ nên thiết kế mềm mại, hoa văn sắc nét, chọn màu hồng hay vàng nâu. Dành cho nam giới, chọn màu nâu hay xanh dương…Việc sản xuất thêm túi có thể làm tăng giá thành một chút nhưng rất có ý nghĩa kích thích khách hàng.

-Về chức năng:

Phát triển mặt hàng giầy dép đặc biệt với chức năng y tế như có thể massage, bấm huyệt, kích thích lưu thông máu cho người già, dân văn phòng, người thường xuyên vân động…

7.2. Giá

-tiếp tục sử dụng chiến lược một giá để người tiêu dùng an tâm, không lo bị trả giá, sợ hố, mua nhầm. -hiện tại giá các sản phẩm Biti’s vẫn cao hơn nhiều so với các đối thủ khác, chủ yếu là phí nhân công, nguyên liệu. Nếu có thể tìm kiếm và sử dụng nguyên liệu nội thì giá thành sẽ hạ. Tuy nhiên vẫn nên sư dụng chính sách đặt giá cao hơn các đối thủ khác vì tâm lý người Việt cho rằng “tiền nào của nấy”.

7.3 Phân phối.

+) Vẫn tiếp tục sử dụng kênh phân phối 3 cấp: “ Người sản xuất – đại lý – bán buôn – bán lẻ – người tiêu dùng” như cũ bởi hệ thống này đang hoạt động có hiệu quả.

+) Nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu, đưa ra quyết định về địa điểm cho hợp lý như: các đặc điểm về khách hàng của thị trường mục tiêu: tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ dân trí, thu nhập…; ngoài ra còn cần nghiên cứu về mật độ dân cư, sự tiện lợi khi mua hàng cũng như đảm bảo cho việc trưng bày và bán hàng; xem xét các yếu tố khác như hệ thống các đại lý tư nhân không chính thức của chi nhánh các cửa hàng cũng như các cửa hàng,đại lý của đối thủ cạnh tranh khác.

+) Tiến hành sửa chữa nâng cầp cơ sở hạ tầng của cửa hàng khang trang, sạch đẹp, bố trí các biển hiệu hợp lý, bắt mắt, nêu bật được hình ảnh sản phẩm của Công ty.

+) Khi lựa chọn tiến hành mở đại lý mới chi nhánh cần phải tính đến địa điểm mà họ sẽ bố trí cửa hàng, khả năng cạnh tranh với đại lý cũ của chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho công tác qui hoạch và tiết kiệm chi phí mạng lưới phân phối một cách hiệu quả.

+) Hiện tại sự phát triển tràn lan các đại lý mới đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh, gây ra sự phản đối quyết liệt của các đại lý đối với chính sách của chi nhánh. Biti’s chưa có qui hoạch chi tiết về mạng lưới bán hàng, các cửa hàng trực thuộc và các đại lý trực tiếp. Vì vậy Biti’s nên tiến hành qui hoạch các điểm bán lẻ tổ chức hợp lý giữa các kênh để tránh tình trạng cạnh tranh và triệt tiêu lẫn nhau.

+) Cần duy trì hội nghị khách hàng và mở lớp đạo tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý  hàng năm qua đó lắng nghe ý kiến của khách hàng cũng như nâng cao nghiệp vụ bán hàng của chi nhánh tạo điều kiện  kinh doanh hiệu quả.

+) Có thể mở thêm các đại lý hoặc kết hợp với một số nhà bán buôn ở các khu đô thị mới, những nơi mà có nhiều khả năng có sự gia tăng dân số, nơi mà có nhiều những người trẻ sinh sống trong những năm tới

+) Mở rộng phân phối sản phẩm tại các siêu thị, các trung tâm thương mại  đặc biệt là vào dịp cuối tuần hay các dịp lễ tết trong năm vì biti’s thường tập trung phân phối sản phẩm ở những đô thị lớn, có nhiều hệ thống siêu thị và với những người dân ở thành thì việc đi siêu thị đã trờ thành thói quen không thể thiếu.

7.4.Truyền thông.

+) Vẫn sử dụng và giữ nguyên câu Slogan “nâng niu bàn chân Việt”. Người tiêu dùng Việt Nam đã rất quen thuộc với quảng cáo “nâng niu bàn chân Việt”. Đây có thể coi là mẫu quảng cáo thành công của Bitis và trở thành bài học kinh nghiệm cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam.Quảng cáo này được thiết kế và dàn dựng bởi một công ty quảng cáo nổi tiếng của Pháp với chi phí lên tới 50 000$. Tuy nhiên thành công mà nó mang lại cho Biti’s là không nhỏ. Vì vậy không cần thay đổi câu slogan đã đi sâu vào lòng người Việt Nam lâu nay.

+) Cần có thêm một số hình thức tặng thưởng để khuyến khích các đại lý, nhân viên tạo ra doanh thu cao bán được hàng với số lượng lớn.

+) Thực hiện các chiến dịch quảng cáo,ra mắt sản phẩm mới trên các phương tiện truyền thông, đặc biệt là các dịp lễ tết như 30/4,1/5, đầu tháng 9 nhân dịp khai giảng năm học mới,và vào dịp tết nguyên đán…. để khuyếch trương, giới thiệu sản phẩm mới. Thậm chí có thể tổ chức show trình diễn ra mắt sản phẩm mới tại một số công viên,nhà hát lớn và mời những ca sĩ, diễn viên nổi tiếng tham gia vào buổi giới thiệu sản phẩm.

+) Các phương tiện truyền thông, thông tin đại chúng có thể sử dụng là truyền hình (có thể là sau các chương trình thời sự trên vtv1, các gameshow truyền hình trên vtv3, giữa các bộ phim…); pano, áp phích (những tấm biển quảng cáo lớn gắn trên các đường phố, gần các trạm xe bus để gây ấn tượng trong lúc chờ); báo chí ( đặc biệt là báo dành cho giới trẻ như Hoa học trò, Sinh viên Việt Nam…, dành cho phụ nữ như thế giới phụ nữ, tiếp thị gia đinh vì đây là những đối tượng mua hàng chủ yếu, và việc đăng thông tin lên những tờ báo đáng tin cậy mà họ hay đọc sẽ giúp tăng thêm sự tin cậy của sản phẩm dành cho họ)

+) Áp dụng các chương trình khuyến mãi, giảm giá vào các dịp lễ tết; vào những dịp đặc biệt còn có chương trình rút thăm trúng thưởng, đặc biệt với các khách hàng nhỏ tuổi có thể tặng quà kèm theo là mũ, áo, bút bi vào đầu năm học; có thể có những hoạt động tri ân đối với khách hàng trung thành với sản phẩm như phát thẻ Vip, thẻ hội viên để được hưởng những ưu đãi khi mua hàng, khi có sản phẩm mới công ty sẽ phát cataloge và có nhân viên đưa đến tận nhà nếu có yêu cầu. Những khách hàng  mua sản phẩm của Biti’s khi mang về nhà không vừa chân hoặc phát hiện ra lỗi sản phẩm thì có thể đổi lại tại đại lý đã mua…

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-mix-cua-bitis-tai-thi-truong-viet-nam

[ladigivn]

Phân tích chiến lược Marketing của công ty Vinamilk

Tải file tại đây:

Tải tại đây

Nội dung được bảo vệ. Xem hướng dẫn lấy mật khẩu để tải tài liệu.

Gửi

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Trong thời kì mở cửa của nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, chúng ta không thể không nhắc đến tầm quan trọng của các chiến lược marketing giúp các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng.

Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có khoa học. Các cấp quản lý họ bị các công việc “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết, không định hướng rõ ràng mà chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, mà càng đi lại càng lạc đường. Đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, bởi hiện nay chúng ta đang ngày càng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra một con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.

Nắm bắt xu thế đó, trong những năm qua, mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các nhãn hiệu sữa của nước ngoài. Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam (Do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức), Vinamilk là thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 30%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOP TEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-2004. Để đạt được những thành tựu như trên, không phải bất cứ một doanh nghiệp Việt Nam nào cũng dễ dàng đạt được. Chắc chắn các nhà lãnh đạo của thương hiệu nổi tiếng Vinamilk đã phải thực hiện khâu marketing hết sức thành công.Vậy những chiến lược mà Vinamilk đã sử dụng là gì để khiến thương hiệu của mình trở nên thành công đến vậy? Chính vì thế nhóm chúng em đã quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty sữa Vinamilk” là đề tài tiểu luận của nhóm.

Mục đích và nhiệm vụ của đề tài:

Kinh doanh là một bài học và không phải ai cũng hiểu rõ được bài học ấy. Chính vì vậy, khi nghiên cứu đề tài này giúp chúng ta có một cái nhìn sâu sắc và chi tiết nhất về cách “hành nghề” kinh doanh của công ty sữa Vinamilk. Để có được cơ hội cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, chắc hẳn, Vinamilk đã bỏ rất nhiều mới có được như ngày hôm nay. Do vậy, chúng ta có thể học hỏi, đồng thời cũng rút ra được kinh nghiệm quý báu cho riêng mình trong việc kinh doanh.

Chính vì thế mà đòi hỏi cần phải có một chiến lược kinh doanh thật khôn khéo kết hợp với người điều khiển chiến lược ấy phải uyển chuyển mới tạo ra được sức cạnh tranh trên thị trường khó tính như hiện nay. Tóm lại, mục đích của đề tài là làm sao thấy được chiến lược kinh doanh của Vinamilk, và đồng thời nhiệm vụ của chúng ta là rút bài học và vận dụng bài học đó như thế nào trong cuộc sống.

Phương pháp nghiên cứu:

Với đề tài này, việc nghiên cứu từ mọi nguồn tài liệu tham khảo là rất quan trọng. Nên cần phải biết chọn lọc những nội dung, những con số phù hợp với đề tài. Vì thế việc sử dụng các phương pháp kiểm tra, thống kê, đối chiếu, so sánh, … để hoàn thành nội dung đề tài này là rất cần thiết.

Đồng thời, phải kết hợp với các bộ môn khoa học khác để có thể có được nội dung phong phú và đa dạng, có được những dẫn chứng thiết thực để thuyết phục người đọc. Có được như vậy đã là thành công của đề tài này.

Phạm vi nghiên cứu:

Một đề tài mang tính thực tiễn như vậy thì phạm vi nghiên cứu phải sử dụng nguồn tài liệu tham khảo phong phú. Những kiến thức hiểu biết của bản thân chưa có thể đáp ứng được những yêu cầu của đề tài. Chính vì lí do đó mà nhóm chúng em đã thu thập tài liệu từ Internet, báo chí, sách tham khảo, truyền hình, … với mong muốn làm nổi bật nội dung cần có của đề tài.

Bên cạnh đó, nhóm chúng em có sử dụng và tham khảo giáo trình Marketing căn bản của trường đại học Công Nghiệp. Hi vọng rằng, những tài liệu trên và kiến thức bản thân có thể làm hài lòng mọi người.

Lời cảm ơn:

Trong quá trình nghiên cứu cũng như hoàn chỉnh nội dung đề tài, nhóm chúng em cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Tuy nhiên, với sự cố gắng của cả nhóm, chúng em mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của thầy. Đồng thời, trên cơ sở dựa vào những kiến thức trên lớp của thầy, nhóm chúng em cũng có thêm ít kiến thức riêng mình cho bài tiểu luận này. Và bài tiểu luận đạt thành công cũng nhờ sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN

Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.

Nói cách khác, chiến lược là:

* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng).

* Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

* Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

* Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

* Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau thì khác nhau trong một doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó.

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới… Chiến lược tác nghiệp – liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người…

Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

Lý luận về quản trị chiến lược:

2.1 Phân tích chiến lược:

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST – kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn – kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.

Phân tích 5 lực lượng – kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành

Phân đoạn thị trường – kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng – kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.

Phân tích đối thủ cạnh tranh – hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.

Phân tích nhân tố thành công then chốt – kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.

Phân tích mô hình SWOT – một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.

Phân tích môi trường bên ngoài:

– Rà soát (Scanning)

+ Đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài.

+ Nhằm nhận ra dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trường.

+ Khó khăn đối với rà soát môi trường là sự mơ hồ, không đầy đủ các dữ liệu và thông tin rời rạc.

+ Hoạt động rà soát phải định hướng phù hợp với bối cảnh của tổ chức,

– Theo dõi (Monitoring)

+ Nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu từ rà soát môi trường.

+ Cần phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau.

+ Muốn theo dõi hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu.

+ Rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ nhanh, khó dự kiến.

+ Rà soát và theo dõi là công cụ nhận thức những điều mới, quan trọng đang diễn ra trên thị trường, và – cách thức thương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát triển.

– Dự đoán (Forecasting)

+ Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.

– Đánh giá

+ Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.

+ Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức.

+ Không có đánh giá, doanh nghiệp sẽ nằm trên đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưng không hiểu về những gì liên quan đến cạnh tranh.

* Phân tích môi trường vĩ mô:

– Môi trường kinh tế.

+ Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

+ Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

+ Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.

+ Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

+ Tỷ lệ tăng trưởng c���a nền kinh tế,

+ Lãi suất,

+ Tỷ suất hối đoái,

+ Tỷ lệ lạm phát.

Môi trường công nghệ

– Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.

– Công nghệ bao gồm :

+ Các thể chế,

+ Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,

+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

– Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

– Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

– Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh nghiệp:

+ Bằng việc mua từ bên ngoài hay

+ Tự sáng tạo ra công nghệ mới.

Môi trường văn hóa xã hội.

– Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.

+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt

+ Các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

* Môi trường nhân khẩu học:

– Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến:

+ Dân số,

+ Cấu trúc tuổi,

+ Phân bố địa lý,

+ Cộng đồng các dân tộc,

+ Phân phối thu nhập

* Môi trường chính trị – luật pháp:

– Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.

– Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,

– Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

– Cần phân tích:

+ Các triết lý,

+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước.

+ Luật chống độc quyền, luật thuế,

+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,

+ Luật lao động,

+ Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

– Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật.

+ Các chính sách thương mại,

+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

* Môi trường toàn cầu:

– Bao gồm:

+ Các thị trường toàn cầu có liên quan,

+ Các thị trường hiện tại đang thay đổi,

+ Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,

+ Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.

– Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.

– Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.

PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH

– Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau.

– Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Các ngành rất khác nhau về:

– Các đặc tính kinh tế,

+ Tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường,

+ Tốc độ thay đổi công nghệ,

+ Ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),

+ Số lượng, qui mô của những người mua và bán,

+ Mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán,

+ Các kiểu kênh phân phối…

– Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai.

+ Cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc

+ Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác.

=> Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. -> Tính hấp dẫn của ngành

Phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

– Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

– Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng.

– Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

– Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

– Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo

– Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

– Tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter )

– Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành:

+ Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;

+ Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành;

+ Sức mạnh thương lượng của người mua;

+ Sức mạnh thương lượng của người bán;

+ Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

– Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.

– Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.

– Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.

– Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng -> Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. -> thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới

– Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành.

– Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc.

+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ và tính kinh tế của qui mô.

Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là:

+ Chi phí chuyển đổi,

+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa

Rào cản nhập cuộc:

– Sự trung thành nhãn hiệu.

+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.

+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:

-> Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,

-> Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,

-> Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,

-> Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.

+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.

2.2 Lựa chọn chiến lược:

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.

2.3 Thực hiện chiến lược:

Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.

Chương 2: TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK

Lịch sử hình thành công ty sữa Vinamilk:

1.1 Giới thiệu công ty sữa Vinamilk:

-Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003QD-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam  thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.

-Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY.

-Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường.

Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng.

Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007.

Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.

Cơ cấu vốn điều lệ của công ty :

1.2 Quá trình phát triển:

Tiền thân là công ty Sữa, Café Miền Nam thuộc Tổng Công Ty Thực phẩm, với 6 đơn vị trực thuộc là:

+ Nhà máy sữa Thống Nhất

+Nhà máy Sữa Trường Thọ

+Nhà máy Sữa Dielac

+Nhà máy Café Biên Hòa

+ Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico

Một năm sau đó (1978) Công ty được chuyển cho Bộ công nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp sữa Café và Bánh kẹo I và đến năm 1992 được đổi tên thành Công ty sữa Việt Nam thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nghiệp nhẹ.

Năm 1996 liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập xí nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường miền trung Việt Nam.

Tháng 11 Năm 2003 đánh dấu mốc quan trọng là chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần. đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Sau đó Công ty thực hiện việc mua thâu tóm Công ty cổ phần sữa Sài gòn, tăng vốn điều lệ đăng ký của công ty lên con số 1.590 tỷ đồng.

Năm 2005 mua số cổ phần còn lại của đối tác lien doanh trong Công Ty Liên Doanh sữa Bình Định ( sau đổi tên thành nhà máy sữa Bình Định) khánh thành nhà máy sữa Nghệ An, lien doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập công ty TNHH Liên doanh SABMiller Việt Nam. Sản phẩm đầu tiên của công ty mang thương hiệu Zorok được tung ra th��� trường.

Năm 2006 Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán TP HCM ngày 19/01/2006,trong đó vốn do Công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước nắm giữ là 50,01% vốn điều lệ.

Mở phòng khám An Khang tại TPHCM đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống điện tử, cung cấp cac dịch vụ tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe tổng quát.

Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang, một trang tại nhỏ với đàn gia súc 1400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.

Năm 2007 mua cổ phần chi phối 55% của công ty sữa Lam Sơn. Công ty đã đạt được rất nhiều doanh hiệu cao quý :

– Huân chương lao động Hạng II (1991- do Chủ tịch nước trao tặng)

– Huân chương lao động  Hạng I (1996- do Chủ tịch nước trao tặng)

– Anh  Hùng Lao động                (2000- do Chủ tịch nước trao tặng)

– Huân chương Độc lập Hạng III  (2005- do Chủ tịch nước trao tặng)

– “Siêu cúp” Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

– Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao “ ( từ 1995 đến nay do bạn đọc báo “Đại đoàn kết” bình chọn).

– Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam Chất lượng cao“ từ 1997 – 2005 (bạn đọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn).

– “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín “ và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam “ ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam Va Công ty Văn Hóa Thăng Long).

1.3 Cơ cấu tổ chức:

Với các nhà máy sản xuất chính là nơi cung câp các sản phẩm sữa đặc có đường, sữa chua..đến tay người tiêu dùng.

+ Nhà máy Sữa Thống Nhất

+ Nhà máy Sữa Trường Thọ

+ Nhà máy Sữa Sài Gòn

+ Nhà máy Sữa Dielac

+ Nhà máy Sữa Cần Thơ

+ Nhà máy sữa Bình Định

+ Nhà máy Sữa Nghệ An

+ Nhà máy sữa Hà nội

+ Xí nghiệp kho Vận

Năm 1999, Công ty đã áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002” và hiện nay Vinamilk đang áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000” là phiên bản mới nhất trên thế giới hiện nay. Điều này đảm bảo rằng VINAMILK luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, sẵn sàng thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước và giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam.

Năm 2002, công ty xây dựng thêm:

– Nhà máy cổ phần sữa Sài Gòn.

– Nhà máy sữa Nghệ An.

Tháng 11/2003, công ty chuyển thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (VINAMILK).

1.4 Cơ cấu quản lý:

1.5 Nghành nghề  kinh doanh:

+Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát, nước ép trái cây và các sản phẩm từ sữa khác.

+Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất và nguyên liệu.

+Kinh doanh nhà, môi giới kinh doanh bất động sản, cho thuê kho, bãi. Kinh doanh vận tải bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa.

+Kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ nhà đất ,cho thuê văn phòng, xây dựng cơ sở hạ tầng khu dân cư công trình dân dụng

+Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp, mua bán động vật sống.

+Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang-xay-phin-hòa tan.

+Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.

+Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa

+Phòng khám đa khoa.

Một số sản phẩm của Vinamilk

1.6 Sứ Mệnh Và Mục Tiêu của Công ty:

+ Sứ Mệnh Của Công ty:

Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty.

+Mục tiêu:

“Với mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm và nước giải khát có lợi cho sức khỏa hàng đầu tại Việt Nam, công ty bắt đầu triển khai dự án mở rộng và phát triển nghành nước giải khát có lợi cho sức khỏe và dự án qui hoach lại qui mô sản xuất tại Miền Nam. Đây là hai dự án trọng điểm nằm trong chiến lực phát triển lâu dài của công ty”. Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông .

1.7 Chính sách kinh doanh, chính sách chất lượng và nhãn hiệu:

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

* Ý nghĩa biểu tượng :

– 2 điểm lượn trên và dưới của logo tượng trưng 2 giọt sữa trong dòng sữa.

– Biểu tượng trung tâm :

+ Nghĩa của chữ            : (VINA)  :Việt nam

+ Nghĩa của chữ            : (M)         : Milk (sữa)

+ Nghĩa của chữ            : (V)       : Victory (Thắng lợi, chiến thắng và tiến lên)

+ Màu xanh nền            :  Biểu tượng đồng cỏ, thiên nhiên, nguồn dinh dưỡng…

Chính sách chất lượng của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam:Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, với giá cả cạnh tranh và tuân theo luật định.Tổng Giám Đốc MAI KIỀU LIÊN

Logo VINAMILK dạng đứng Logo VINAMILK dạng ngang

Mục tiêu kinh doanh của công ty:

2.1 Mục tiêu:

2.1.1 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty: – Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác; – Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành và nước giải khát; – Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu; – Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật. – Sản xuất và kinh doanh bao bì – In trên bao bì – Sản xuất, mua bán các sản phẩm nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)

2.1.2 Mục tiêu của Công ty:

Mục tiêu là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của Công ty cho các Cổ đông, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. Bên cạnh đó, Vinamilk gắn kết công nghiệp chế biến với phát triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai.

Người Việt Nam sẽ được sử dụng các sản phẩm tiêu chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam do chính doanh nghiệp của Việt Nam sản xuất với những điều kiện ưu đãi nhất. Để đạt được mục tiêu đó, Vinamilk tiếp tục tăng cường đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng kênh phân phối ở các tỉnh, thành, chọn đơn vị, cá nhân làm nhà phân phối có khả năng kinh doanh và tài chính dồi dào, có mạng lưới bán hàng rộng và mối quan hệ tốt, tổ chức lực lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tâm, hỗ trợ tốt cho công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm.

Phân tích SWOT:

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) –         Hệ thống phân phối sâu rộng, thương hiệu mạnh, tiềm lực tài chính vững chắc, quy mô sản xuất lớn, đội ngũ lãnh đạo là những người mạnh

–         Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại (trong sản phẩm sữa tươi thì tỷ trọng sữa tươi của các sản phẩm Vinamilk rất cao, ít nhất từ 70% đến 99% sữa tươi so với các đối thủ chỉ có khoảng 10% sữa tươi)

–         Khâu marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty

–         Vinamilk lại chưa hề có một thông điệp nào mạnh mẽ để khẳng định ưu thế này đến người tiêu dùng.

Cơ hội (O) Thách thức (T) –         Ngành sữa phấn đấu tăng sản lượng sữa toàn ngành trung bình 5-6%/năm giai đoạn 2006-2010, đồng thời xuất khẩu sữa ra thị trường nước ngoài. Tổng vốn đầu tư cho phát triển ngành sữa đến năm 2010 là gần 2.200 tỷ đồng.

–         Ngành sẽ xây dựng các nhà máy chế biến sữa gắn liền với các vùng tập trung chăn nuôi bò sữa để có thể tự túc được 40% nhu cầu sữa vắt từ đàn bò trong nước vào năm 2010.

–         Ngành sữa sẽ huy động tối đa mọi nguồn vốn trong xã hội như vốn tín dụng, vốn thuộc các chương trình của Nhà nước, huy động từ việc bán trái phiếu, cổ phiếu, vốn FDI, ODA cho việc đầu tư các dự án chế biến sữa cũng như các dự án đầu tư phát triển vùng nguyên liệu.

–         Cạnh tranh với các công ty sữa ngoại nhập khác ( tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng)

–         Khả năng đáp ứng của các vùng nguyên liệu nội địa còn kém

Phân Tích Môi trường Bên Ngoài

4.1 Phân tích ngành

4.1.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

– Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: các công ty trong ngành sữa có lợi thế mặc cả với người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa, trong đó Vinamilk là nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa của cả nước. Bên cạnh đó, ngành sữa còn phụ thuộc vào nguyên liệu sữa nhập khẩu từ nước ngoài. Như vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp tương đối cao.

– Năng lực thương lượng của người mua: ngành sữa không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy ngành sữa có thể chuyển những bất lợi từ phia nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. Năng lực thương lượng của người mua thấp.

– Đe dọa của sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa hiện nay chưa có  sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng , sản phẩm sữa có thể  cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khỏe khác như nước giải khát…Do vậy ngành sữa ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế.

– Nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa thì chi phí gia nhập ngành không cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn. Như vậy nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao.

– Sự  cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị  cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong ngành như Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao.

Như vậy ngành sữalà môi trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vì sự cạnh tranh cao, môi trường nhập cuộc tương đối cao, chưa có sản phẩm thay thế nào tôt trên thị trường, nhà cung cấp và người mua có vị trí không cao trên thị trường.

4.1.2 Phân tích chu kỳ phát triển của ngành sữa Việt Nam.:

Trong sự  phát triển của mình ,các ngành phải trải qua các giai đoạn từ tăng trưởng đến bảo hòa và cuối cùng là suy thoái.

Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi chu kỳ kinh tế. Việt Nam đang là quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành sữa khá cao trong khu vực.

Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc.

Tính thị  phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần. Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle… chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột. Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì …Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.

Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.

Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ  yếu do các công ty trong nước nắm giữ:

Chỉ tính riêng Vinamilk và Dutchlady, 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như không đáng kể.

Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa khác.

Như vậy ngành sữa là ngành đang trong giai đoạn phát triển, hiện nay nhu cầu về sữa ngày càng tăng, và sản phẩm sữa trở thành sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ ngày càng hiện đại, hệ thống kênh phân phối hiệu quả và giá cả hợp lý thì ngành sữa sẽ tiếp tục phát triển hơn trong tương lai.

4.2 Phân tích môi trường vĩ mô, Quốc gia Và Toàn Cầu:

Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ với tốc độ “thần tốc” kéo theo mức thu nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt. Nếu trước đây thành  ngữ  “ăn no mặc ấm”  là ước mơ của nhiều người thì hôm nay,Khi đất nước đã gia nhập WTO lại là “ăn ngon mặc đẹp”

Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột ( nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đã  có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng với 86 triệu dân. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2020.

Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8  kg/người/năm  tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân). Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị trường  có  rất nhiều  loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe…  nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

Tiêu thụ sữa bình quân đầu người chỉ khoảng 9 kg/năm, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực cũng như các nước Châu Âu.

Do đặt trưng ngành phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ở các nước sở tại, với tốc độ tăng trưởng >7,5 % trong những năm gần đây và thêm vào đó mức sống cũng như thu nhập của người dân càng được cỉa thiện, ngành sữa việt nam rõ ràng ngày càng có tìm năng phát triển ổn định với tốc độ cao

4.2.1 Môi trường nhân khẩu học:

+Kết cấu dân số

Tổng dân số: 85.789.573 người

Số nữ giới: 43.307.024 người

Tỷ số giới tính: 98,1 nam trên 100 nữ

Tỷ lệ tăng dân số: 1,2% (2009)

Số dân sống ở khu vực thành thị: 25.374.262 người (chiếm 29,6% dân số cả nước).

Cơ cấu độ tuổi:

0-14 tuổi: 29,4% (nam 12.524.098; nữ 11.807.763)

15-64 tuổi: 65% (nam 26.475.156; nữ 27.239.543)

Trên 65 tuổi: 5,6% (nam 1.928.568; nữ 2.714.390)

Tỷ lệ sinh: 19,58 sinh/1.000 dân

Với kết cấu dân số như vậy ta có dự báo quy mô tiêu thụ sữa :

+Mức sống của người dân :

Theo số liệu thống kê, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam năm 2006 là 7,6 triệu đồng. Người thành thị thu nhập bình quân cao hơn người nông thôn 2,04 lần. Chênh lệch giữa nhóm 10% người giàu nhất với nhóm 10% người nghèo nhất là 13,5 lần (2004) và ngày càng tăng. Thu nhập bình quân của đồng bào thiểu số chỉ bằng 40% so với trung bình cả nước. Con số này cho thấy đại bộ phận người Việt Nam có mức sống thấp. Giá 1kg sữa tươi tiệt trùng bằng 3kg gạo, vì vậy người dân nghèo chưa có tiền uống Sữa.

Trong tình hình lạm phát ngày càng tăng như hiện nay, chỉ một nhóm ít người đủ tiềm lực kinh tế mua sản phẩm sữa. Thực tế cho thấy người Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội tiêu thụ 80% lượng sữa cả nước. Nâng cao mức sống người dân sẽ  tăng thêm lượng khách hàng tiêu thụ sữa.

4.2.2Thói quen uống Sữa:

Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đã chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ  tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đình Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)

Những nước có điều kiện kinh tế khá đã xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.

4.2.3.Chính sách về xuất nhập khẩu Sữa:

Chính sách của nhà nước về sữa nhập khẩu trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Cần có chính sách thích đáng khuyến khích các công ty chế biến sữa Việt Nam giảm dần lượng sữa bột nhập khẩu tái chế, tăng dần tỷ trọng sữa tươi sản xuất trong nước. Tuy nhiên, Việt Nam đã ra nhập WTO, từ 2010 nếu dùng chính sách thuế để khuyến khích hay hạn chế nhập sữa bột sẽ không khả thi, vì vậy cần có những chính sách thích hợp cho lộ trình đến năm 2015 trở đi  nguồn nguyên liệu  từ sữa tươi sản xuất trong nước tối thiểu phải đáp ứngđược trên 40% nhu cầu sữa nguyên liệu.

Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đã quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo.

→ Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người  đặc biệt là trẻ nhỏ  và người già. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa việt nam.

Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ :GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sach quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh.Bên cạnh đó việc việt nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lý…để hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn.

Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới  như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi  quản  lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đã không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đã ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng việt nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).

Lợi thế cạnh tranh và Năng lực đặc thù của Công ty:

5.1 Vị thế của công ty trong ngành:

Vinamilk là công ty sữa lớn nhất cả nước với thị phần 37%. Quy mô nhà máy cũng lớn nhất cả nước với tổng công suất hiện nay là 504 nghìn tấn/năm, đạt hiệu suất 70%.

Giá trị cốt lõi của công ty:

+ Tôn trọng: tự trọng,bình đẳng và cống hiến cho sự phát triển của công ty là những điều chúng tôi trân trọng

+ Ý chí: dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vượt qua mọi thử thách để đạt được mục tiêu cam kết

+ Cởi mở sự trao đổi thẳng thắn với tinh thần xây dựng là cơ sở để giúp đội ngũ chúng tôi trở nên gắn bó hơn, mạnh mẽ hơn

+ Chính trực: bất cứ điều gì chúng tôi làm đều trung trực, minh bạch và đúng với đạo lý

+ Hài hòa các lợi ích: lợi ích của Vinamilk cũng là lợi ích của nhân viên, đối tác, nhà nước và xã hội

+ Hiệu quả: luôn quan tâm đến giá trị tăng them trong tất cả các hoạt động đầu tư, kinh doanh và công việc.

+ Sáng  tạo : chúng tôi tôn trọng niềm đam mê, sự khám phá mang tính độc đáco và các giải pháp tiên tiến.

+ Cởi mở : sự trao đổi thắng thắn với tinh thần xây dựng là cơ sở để giúp chúng tôi trở nên gắn bó hơn, mạnh mẽ hơn.

Các thế mạnh của công ty:

–  Lợi thế về quy mô tạo ra từ thị phần lớn trong hầu hết các phân khúc sản phẩm sữa và từ sữa, với hơn 45% thị phần trong thị trường sữa nước, hơn 85% thị phần trong thị trường sữa chua ăn và sữa đặc, trong đó 2 ngành hàng chủ lực sữa nước và sữa chua ăn có mức tăng trưởng lien tục hơn 30% mỗi năm

– Vinamilk là một thương hiệu nổi tiếng

– Có khả năng định giá bán trên thị trường

– Sở hữu thương hiệu mạnh,nổi tiếng Vinamilk, là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng.

– Mạng lưới phân phối và bán hàng chủ động và rộng khắp cả nước cho phép các sản phẩm chủ lực của Vinamilk có mặt tại trên 141000 điểm bán lẻ lớn nhỏ trên toàn quốc trên 220 nhà phân phối,tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại  Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, campuchia…

– Có mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo được nguồn nguyên liệu ổn định, đáng tin cậy với giá cạnh tranh nhất trên thị trường. Là nhà thu mua sữa lớn nhất  cả nước nên có khả năng mặc cả với người chăn nuôi.

– Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường.

– Hệ thống và quy trình quản lý chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm được chứng minh thông qua kết quả hoạt động kinh doanh bền vững của công ty

– Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp cả nước.

– Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế

Các thế mạnh về cạnh tranh biểu hiện rõ ở các tính chất sau:

Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt;

Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh;

Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp;

Quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy;

Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường;

Kinh nghiệm quản lý tốt được chứng minh bởi kết quả hoạt động kinh doanh bền vững; • Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế.

– Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt

Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, chúng tôi đã xây dựng một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa của chúng tôi tại thị trường Việt Nam. Thương hiệu Vinamilk được sử dụng từ khi công ty mới bắt đầu thành lập và hiện nay là một thương hiệu sữa được biết đến rộng rãi tại Việt Nam.

Chúng tôi tin rằng Vinamilk đã thống lĩnh thị trường nhờ tập trung quảng cáo, tiếp thị và không ngừng đổi mới sản phẩm và đảm bảo chất lượng. Với bề dày lịch sử có mặt trên thị trường Việt Nam, chúng tôi có khả năng xác định và am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, điều này giúp chúng tôi tập trung những nỗ lực phát triển để xác định đặc tính sản phẩm do người tiêu dùng đánh giá. Chẳng hạn, sự am hiểu sâu sắc và nỗ lực của mình đã giúp dòng sản phẩm Vinamilk Kid của chúng tôi trở thành một trong những sản phẩm sữa bán chạy nhất dành cho khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi tại Việt Nam trong năm 2007.

– Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh

Chúng tôi cung cấp các sản phẩm sữa đa dạng phục vụ nhiều đối tượng người tiêu dùng. Chúng tôi có các dòng sản phẩm nhắm đến một số khách hàng mục tiêu chuyên biệt như trẻ nhỏ, người lớn và người già cùng với các sản phẩm dành cho hộ gia đình và các cở sở kinh doanh như quán café. Bên cạnh đó, thông qua việc cung cấp các sản phẩm đa dạng đến người tiêu dùng với các kích cỡ bao bì khác nhau, chúng tôi mang đến cho khách hàng tại thị trường Việt Nam các sản phẩm sữa tiện dụng có thể mang theo dễ dàng.

– Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp

Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của chúng tôi là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép chúng tôi chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, chúng tôi đã bán sản phẩm thông qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm của chúng tôi.  Đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới. Ngoài ra, chúng tôi còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị với các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu trên khắp đất nước.

Cùng với mạng lưới phân phối trong nước, chúng tôi hiện tại đang đàm phán các hợp đồng cung cấp với các đối tác tiềm năng tại các nước như Thái Lan, Úc và Mỹ.

Chúng tôi cũng là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. Việc đầu tư hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông là một rào cảng lớn đối với các đối thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống, bởi việc trang bị hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông này đòi hỏi một khoản đầu tư rất lớn.

– Quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy.

Nguồn cung cấp sữa nguyên liệu chất lượng và ổn định đặc biệt quan trọng đối với công việc kinh doanh của chúng tôi. Do vậy, chúng tôi đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách đánh giá của chúng tôi, chúng tôi hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá cao. Chúng tôi đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép chúng tôi duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời chúng tôi cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. Chúng tôi cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Chúng tôi cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh, giúp chúng tôi duy trì và tăng sản lượng.

– Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường

Chúng tôi có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp chúng tôi đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên Vinamilk Milk Kid vào tháng 5 năm 2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là Vinamilk Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007.

Ngoài ra, chúng tôi còn có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Chúng tôi có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Chúng tôi tin tưởng rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai. Với nỗ lực nhằm đảm bảo rằng sản phẩm của chúng tôi sánh vai với với xu hướng tiêu thụ mới nhất, chúng tôi chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên quan đến vấn đề thực phẩm và thức uống.

Kinh nghiệm quản lý tốt được chứng minh bởi kết quả hoạt động kinh doanh bền vững

Vinamilk được quản lý bởi một đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa tại công ty và giữ một vai trò chủ chốt trong quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty cho đến hôm nay. Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Chúng tôi cũng có một đội ngũ quản lý bật trung vững mạnh được trang bị tốt nhằm hỗ trợ cho quản lý cấp cao đồng thời tiếp thêm sức trẻ và lòng nhiệt tình vào sự nghiệp phát triển của Công ty.

– Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế

Chúng tôi sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Chúng tôi nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Chúng tôi là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, chúng tôi còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

5.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty VINAMILK:

Nhìn vào bản phân tích chuỗi giá trị của công ty sữaVINAMILK   ta thấy rằng giá trị tăng thêm do các yếu tố từ các hoạt động chính đã giúp cho giá trị sản phẩm tăng lên nhưng giá thành sản phẩm không biến động nhiều

5.3 Các khối xây dựng cơ bản của lợi thế cạnh tranh:

Mỗi công ty muốn tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm hay trở nên hiệu quả hơn trong việc giảm chi phí, cần phải thực hiện 4 nhân tố cơ bản trong việc xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Sự hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, sự đáp ứng khách hàng. Những khối chung này có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh được thể hiện qua mô hình như sau:

5.3.1  Hiệu quả.

Hiệu qủa được đo lường bằng chi phí đầu vào( lao động, vốn đầu tư, trang thiết bị, bí quyết công nghệ,và nhiều thứ khác..) cần thiết để sản xuất một lượng sản phẩm đầu ra( hàng hoá hay dịch vụ được tạo ra bởi công ty).

– Tính hiệu quả của công ty càng cao, chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một lượng sản phẩm đầu ra nhất định càng thấp. Do đó, sự hiệu quả giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.

– Một trong những chìa khoá nhằm đạt được hiệu quả cao là sử dụng đầu vào một cách hợp lý nhất có thể. Công ty với những nhân viên làm việc năng suất cao và khả năng sản xuất cao sẽ có chi phí sản xuất thấp à Năng suất lao động.Nói cách khác, đội ngũ quản lý có khả năng ngiên cứu và phán đoán tình hình thị trường một cách nahỵ bén:Công ty Vinamilk có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Vinamilk đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên Vinamilk Milk Kid vào tháng 5 năm 2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là Vinamilk Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007. Ngoài ra, Vinamilk còn có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Vinamilk tin tưởng rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai. Với nỗ lực nhằm đảm bảo rằng sản phẩm của Vinamilk sánh vai với với xu hướng tiêu thụ mới nhất, Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng

– Các phương pháp cải thiện tính hiệu quả:

+Tính kinh tế theo quy mô: là việc giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm liên quan đến một lượng lớn cá sản phẩm đầu ra. Cả công ty sản xuất và dịch vụ đều có thể có được lợi ích từ hiệu quả kinh tế quy mô lớn.

Nguyên nhân: + Năng lực: là khả năngphân bố chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phấm sản xuất.

+ Khả năng phân công lao động và chuyê môn hoá cao hơn.

+ Hiệu ứng học tập: Là sự giảm chi phí do học tập, nhận thức và trải nghiệm trong quá trình làm việc.Năng suất lao động cao hơn khi những cá nhân học được cách làm hiệu quả hơn trong việc thực hiện một nhiệm vụ đặc thù và những nhà quản trị học được phương pháp tốt nhất để vận hành công ty.

+ Đường cong kinh nghiệm: chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau một chu kỳ sản phẩm à Giá thành chế tạo đơn vị sản phẩm nói chung sẽ giảm sau mỗi lần tích luỹ sản lượng sản xuất gấp đôi.

Tính kinh tế về quy mô và hiệu ứng học tập

+ Sản xuất linh hoạt, sản xuất teo yêu cầu của khách hàng

+ Marketing

+ Quản trịvật liệu, JIT

+ R&D

+Nguồn nhân lực

+ Hệ thống thông tin, internet

+ Cơ sở hạ tầng.

5.3.2.  Chất lượng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ có những đặc tính mà khách hàng cho rằng thực sự thoả mãn nhu cầu của họ. Một thuộc tính quan trọng lá s�� tin cậy, nghĩa là sản phẩm thực hiện tốt mục đích mà  nó được thiết kế. Chất lượng được áp dụng giống nhau cho cả hàng hoá và dịch vụ.

– Việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao tạo nên thương hiệu cho sản phẩm công ty . Trong truờng hợp này, sự cải thiện thương hiệu cho phép công ty bán sản phẩm với giá cao hơn.

– Chất lượng sản phẩm cao hơn cũng có thể là kết quả của sự hiệu quả cao hơn, với thời gian lãng phí trong việc đfiều chỉnh những thiếu sót của sản phẩm hay dịch vụ hơn. Nó được chuyển đổi vào năng lực sản xuất cao hơn của nhân viên, nghĩa là chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp hơn.

– Phương pháp cải thiện chất lượng sản phẩm:

+ Quản trị chất lượng toàn diện

5.3.3  Cải tiến:

Cải tiến là bất kỳ những gì đựoc cho là mới  hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Do đó sự cải tiến bao gốm những sự tiến bộ hơn trong chủng loạisản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trịcấu trúc tổ chức và chiến lược phát triển bởi công ty

– Sự đổi mới thành công đem đến cho công ty một vài đặc điểm là duy nhất mà đối thủ của nó không có. Sự duy nhất này cho phép công ty tạo ra sản phẩm khác biệt và bán với giá cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

– Sự cải tiến thành công cũng có thể cho công ty giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm.

Công ty Vinamilk đang thực hiện việc áp dụng Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế

Công ty Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty Vinamilk  nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Công ty Vinamilk  là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, Công ty Vinamilk  còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

5.3.4  Sự đáp ứng khách hàng:

Sự đáp ứng khách hàng là sự đem đến cho khách hàng chính xác những gì họ muốn vào đúng thời điểm họ muốn. Nó liên quan đến việc thực hiện tất cả những gì có thể nhằm nhận ra nhu cầu của khách hàng và thoả mãn những nhu cầu đó.

Những phương pháp cải thiện gia tăng sự đáp ứng khách hàng:

Hoàn thiện hiệu quả của quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm.

Phát triển sản phẩm mới có những nét đặc trưng mà các sản phẩm có mặt trên thị trường không có.

Sản xuất theo yêu cầu hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu riêng biệt của mỗi khách hàng đơn lẻ hay nhóm khách hàng.

Thời gian đáp ứng của họ, hay lượng thời gian cần bỏ ra để hoàn thành  việc chuyển hàng hoá hoặc dịch vụ đến tay khách hàng cách nhanh nhất, có thể đáp ứng ngay khi họ mong muốn.

Tóm lại, hiệu quả vượt trội cho phép công ty hạ thấp chi phí, chất lượng vượt trội cho phép công ty bán hàng với giá cao có thể đem đén giá cao hơn hay chi phí thấp hơn, và sự đáp ứng tốt hơn của khách hàng cho phép công ty định giá bán cao hơn.

Các chiến lược marketing của Vinamilk:

6.1 Chiến lược Marketing là gì? Tại sao phải có chiến lược Marketing?

6.1.1 Chiến lược Marketing là gì?

Chiến lược Marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu Marketing  và  thường đi qua công thức 4P :

* Product: các chính sách chung về nhãn hiệu sản phẩm, định vị, hủy bỏ, sữa chửa, bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì v.v.

* Place: chính sách chung về kênh và cấp dịch vụ khách hàng.

* Price: chính sách chung về giá cần được tuân theo đối với từng nhóm sản phẩm cho từng phân khúc thị trường.

* Promotion (hay còn được gọi là communication): chính sách chung về truyền thông, các hoạt động tiếp xúc với khách hàng như là: quảng cáo, đội ngũ bán hàng, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, hội chợ triễn lãm, thư tín, trung tâm dịch vụ khách hàng, internet v.v.

6.1.2 Tại sao phải có chiến lược Marketing :

“Tất cả mọi chiến lược marketing được vạch ra không phải chỉ nhằm tạo ra doanh số, mà nhằm để tạo ra lợi nhuận”

Bởi lẽ doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp hấp dẫn để chào cho khách hàng, và xây dựng thương hiệu với định vị mạnh. Họ phải biết làm thế nào để làm giá cho giải pháp của mình một cách hấp dẫn và hợp lý, và làm thế nào để chọn và quản trị kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Họ cần phải biết làm thế nào để quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của mình, để khách hàng biết và mua. Không chỉ thế, họ cần phải biết áp dụng chiến lược thị trường và phương pháp quản trị phù hợp với thực tế thị trường đầy kỹ thuật mới trong xu hướng toàn cầu hoá.

6.2 Các chiến lược marketing cụ thể của Vinamilk:

6.2.1  Quảng bá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, PR mạnh mẽ, tài trợ cho các cuộc thi và chương trình học bổng

Ngoài việc sản xuất kinh doanh, Vinamilk là một trong những đơn vị hàng đầu trong việc hướng về cộng đồng. Vừa qua tại xã Lương Hòa, huyện Giồng Trôm, tỉnh Bến Tre, Vinamilk đã tổ chức khánh thành Trường Mẫu giáo ấp Hòa Lợi do Vinamilk tài trợ xây dựng với số tiền 250 triệu đồng. Trường có 2 phòng học để tiếp nhận khoảng 60 cháu là con của dân địa phương. Ngoài ra, Vinamilk còn góp kinh phí trong việc phụng dưỡng suốt đời các Mẹ Việt Nam Anh hùng tại 2 xã Lương Quới và Lương Hòa (huyện Giồng Trôm) và thực hiện nhiều chương trình hướng về cộng đồng như chương trình “Sữa học đường” dành cho học sinh ở một số vùng sâu, vùng xa, miền núi; đặc biệt chương trình học bổn g “Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ” thực hiện trên toàn quốc, với kinh phí hơn 1,5 tỷ đồng.

Vừa qua, nhân kỷ niệm 30 năm ngày thành lập công ty, Vinamilk đã chi 7 tỷ đồng cho quỹ từ thiện “cùng Vinamilk vươn tới trời cao” – chương trình dành cho trẻ em nghèo, khuyết tật, mồ côi trên toàn quốc, và 100 triệu đồng góp vào quỹ “vì người nghèo” do Ủy ban Mặt trận Tổ quốc TPHCM phát động.

Tháng 11-2009, Vinamilk đã tổ chức trao học bổng cho học sinh nghèo vượt khó tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà qua chương trình “Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam”. Thông qua hoạt động đầy ý nghĩa này, Vinamilk đã trở thành “thương hiệu” sữa không chỉ nổi bật đối với thị trường tiêu thụ sữa tại địa phương, mà còn là “thương hiệu” vững chắc cho các em học sinh, để lại cho các em những ấn tượng không thể nào quên được.

Hoạt động tặng sữa cho trẻ em trong chương trình Quỹ 6 triệu ly sữa của Vinamilk

Ngoài việc mở rộng thị trường xuất khẩu tại châu Úc và châu Phi, Vinamilk còn chú trọng đến việc tổ chức lại hệ thống tiêu thụ trong nước, các chương trình chăm sóc khách hàng, tập trung quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng.

Để đảm bảo yếu tố cạnh tranh về giá thành và chất lượng sản phẩm, Vinamilk tập trung phát triển vùng nguyên liệu trong nước bằng nhiều phương thức hỗ trợ khác nhau như: tổ chức chương trình xóa đói giảm nghèo tại các vùng nông thôn qua việc phát triển chăn nuôi bò sữa, xây dựng trại bò kiểu mẫu, hỗ trợ kỹ thuật chăm sóc bò sữa và bảo quản sản phẩm, tăng giá thu mua sữa tươi cho bà con nông dân…

Để đưa các sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất, Vinamilk đã xây dựng kế hoạch sản xuất gắn liền với thị trường tiêu thụ, kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm, sản xuất một số sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Trong chiến lược phát triển công ty, Vinamilk đã triển khai xây dựng hệ thống kho tại xí nghiệp kho vận, tiếp tục xây dựng giai đoạn 2 nhà máy bia, Nhà máy sữa Đà Nẵng, Nhà máy sữa Tuyên Quang và Nhà máy sữa Tiên Sơn (Bắc Ninh).

6.2.2 Đột phá về công nghệ:

Anh hùng Lao Động Mai Kiều Liên trong dịp khai trương nhà máy sữa Vinamilk ở Nghệ An

Bà Mai Kiều Liên không giấu được niềm tự hào khi nói về thắng lợi trong việc trúng thầu cung cấp sữa vào thị trường Iraq. Bởi từ năm 1998, Vinamilk đã xuất khẩu trực tiếp vào thị trường này. Thành công này có được sau 2 lần liền bà đến Iraq khi chiến sự chực chờ để tìm hiểu thị trường.

Thế nhưng, từ năm 2002, biến động chính trị tại khu vực Trung Đông đã làm giảm mạnh lượng hàng xuất khẩu của công ty. Năm 2004, sản phẩm của Vinamilk đã phải dừng lại bên ngoài biên giới Iraq do những người có trách nhiệm mới ở Iraq muốn có một sự thay đổi về nhiều lĩnh vực, trong đó cả những quan hệ kinh doanh. Tuy nhiên, sau khi xét thầu sơ bộ, họ phải mời Vinamilk tham gia.

         Không chỉ đẩy mạnh xuất khẩu, doanh số hằng tháng trên thị trường nội địa của Vinamilk đạt khoảng 400 tỉ đồng/tháng, mức tăng trưởng trung bình đạt 40%. Nếu rất nhiều doanh nhân đang lo lắng về việc sức ép cạnh tranh ngay trên sân nhà đang ngày càng lớn theo đã hội nhập mạnh mẽ của nước ta thì bà Mai Kiều Liên rất tự tin cho biết Vinamilk hoàn toàn không sợ cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngoài.

Điều mà bà lo nhất là tâm lý chuộng hàng ngoại của nhiều người Việt Nam. “Cần phải có thời gian nhiều hơn để thắng được tâm lý đó”, bà Liên tâm sự.

       Và Vinamilk đã vượt qua khoảng 15 hãng sữa lớn nhất, danh tiếng nhất thế giới để thắng thầu nhờ các yếu tố chất lượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng mọi lúc, mọi nơi. Tại những thị trường khác như Mỹ, Úc, sản phẩm Vinamilk đều được xuất khẩu trực tiếp bằng nhãn hiệu của mình với kim ngạch từ 1-2 triệu USD/năm.

Không chỉ bôn ba khắp nơi để tìm kiếm thị trường mới, Tổng giám đốc Mai Kiều Liên cũng là người đã mở ra phong trào nuôi bò sữa trong nước, tạo lập các vùng nguyên liệu sữa để giảm dần nguyên liệu nhập ngoại vào những năm đầu thập niên 1990.

Để làm được điều này, Vinamilk đã mạnh dạn nhập máy móc hiện đại nhất để sản xuất sữa tươi tiệt trùng và thu mua sữa của nông dân với giá cao hơn nguyên liệu sữa nhập khẩu.

“Chúng tôi chấp nhận giảm lãi để khuyến khích, phát triển đàn bò sữa trong nước. Nếu như năm 1990-1991 chỉ mới có 3.000 con thì nay đàn bò đã lên đến 107.000 con, cho sản lượng sữa 120 triệu lít/năm, chiếm 25% tổng nguyên liệu sản xuất của công ty. Chúng tôi phấn đấu phát triển để đến năm 2010 sẽ đáp ứng được 50% nguyên liệu sữa cho sản xuất” – bà Liên nói.

Hàng loạt chính sách hỗ trợ cho nông dân được Vinamilk thực hiện. “Khi công ty cổ phần hóa, nông dân cũng được mua cổ phần ưu đãi với giá chỉ bằng 70% mệnh giá. Số lượng cổ phần tùy theo số lượng sữa nông dân bán cho công ty.

Những nông dân không có tiền mua cổ phần cũng được công ty bảo lãnh vay vốn để mua”, bà Liên cho biết. Khá nhiều người đã biết đến câu chuyện khôi phục thành công Nhà máy sữa bột Dielac bằng trí tuệ các nhà khoa học trong nuớc, các thiết bị sản xuất trong nước với kinh phí 200.000 USD thay vì phải sử dụng chuyên gia nước ngoài và nhập khẩu thiết bị với giá 3 triệu USD.

Đánh giá về sự đột phá này, bà Liên nhận định: “Thành công đó đã khởi đầu cho phương thức sau này mà tôi luôn áp dụng là kết hợp chặt chẽ với các nhà khoa học trong nước, chủ động về kỹ thuật chứ không vội vàng đi mua thiết bị từ các nước hay phải liên doanh liên kết với nước ngoài để chuyển giao công nghệ”.

Từ đó đến nay, Vinamilk đã có nhiều sản phẩm được sản xuất từ các nghiên cứu của chính bà Liên như sữa chua, sữa chua kem, sữa bột cho trẻ em sơ sinh, sữa đặc có đường sản xuất từ dầu thực vật… Có lẽ đó cũng là nguyên nhân khiến Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới WIPO trao tặng cho bà bằng khen về “Giải nhất lao động sáng tạo năm 2004”.

Cách đây 5 năm, bà Mai Kiều Liên đã đưa ra chiến lược “Đi tắt đón đầu công nghệ mới”. Đó là việc tranh thủ tối đa các nguồn vốn tín dụng để đầu tư đổi mới thiết bị tiên tiến, máy móc hiện đại của các hãng nổi tiếng trên thế giới. “Hơn bao giờ hết, trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn phải được đặt lên hàng đầu, vì vậy đầu tư công nghệ hiện đại là một yếu tố để khẳng định chất lượng và thương hiệu”.

Năm năm qua, công ty đã đầu tư gần 500 tỉ đồng hiện đại hóa máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất. Nhiều dây chuyền tinh chế hiện đại xuất xứ từ các nước công nghiệp tiên tiến như Mỹ, Đan Mạch, Ý, Đức, Hà Lan… được lắp đặt cùng với các chuyên gia hàng đầu thế giới hướng dẫn vận hành và chuyển giao công nghệ. Hiện Vinamilk có trên 250 chủng loại sản phẩm, các sản phẩm đều đạt chất lượng cao, được các tổ chức quốc tế kiểm định. Sữa đặc có đường, sữa đậu nành, sữa chua, sữa bột Dielac của Vinamilk đã được xuất khẩu sang Mỹ, Úc, Nam Phi, Trung Đông và nhiều nước châu Á. Kim ngạch xuất khẩu năm 2005 đạt 87 triệu USD, tăng gấp 2,7 lần năm 2004, doanh thu thị trường nội địa tăng 33%.

Vinamilk đã triển khai 3 đợt đánh giá trình độ công nghệ của sản xuất. Việc tổ chức đánh giá trình độ công nghệ nhằm mục tiêu nhận biết xuất phát điểm của từng thời kỳ, mà ở đó, có thể so sánh trình độ công nghệ của Công ty so với trình độ công nghệ của thế giới. Sau mỗi đợt đánh giá trình độ công nghệ, Vinamilk lại điều chỉnh hoạt động đầu tư chuyển đổi công nghệ. Hiện nay, có thể khẳng định được rằng, lĩnh vực chế biến sữa Việt Nam nói chung và của Vinamilk nói riêng đã đạt tới trình độ tiên tiến, hiện đại của thế giới cả về công nghệ lẫn trang thiết bị qua một vài ví dụ sau đây:

– Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất sữa bột sấy phun từ công nghệ “gõ” sang công nghệ “thổi khí”;

– Công nghệ và thiết bị thu mua sữa tươi của nông dân, đảm bảo thu mua hết lượng sữa bò, thúc đẩy ngành chăn nuôi bò sữa trong nước;

– Công nghệ tiệt trùng nhanh nhiệt độ cao để sản xuất sữa tươi tiệt trùng;

– Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh;

– Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian bảo quan và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm;

– Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa đậu nành;

– Đầu tư thiết bị mới hiện đại trong lĩnh vực đa dạng hoá bao bì sản phẩm;

– Đầu tư công nghệ thông tin và điều khiển tự động chương trình trong dây chuyền công nghệ, nhằm kiểm soát chặt chẽ các thông số công nghệ để tạo ra sản phẩm luôn đạt các chỉ tiêu chất lượng theo mong muốn và ổn định…

– Thay đổi công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm theo đối tượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo hệ thống mang tính khoa học như: ISO-9000-2000, HACCP (phân tích mối nguy hại và kiểm soát điểm tới hạn). Hiện tại, tất cả các đơn vị thành viên của Vinamilk đã áp dụng ISO 9000-2000, HACCP và đang đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS…

Thực tế là một số doanh nghiệp đầu ngành như Vinamilk đã đặc biệt chú trọng đến chất lượng sản phẩm thông qua việc ứng dụng công nghệ sản xuất hiện đại. Các sản phẩm sữa tươi 100% Vinamilk được sản xuất trên dây chuyền tiệt trùng khép kín được xem là hiện đại bậc nhất hiện nay, đáp ứng những tiêu chuẩn chất lượng khắt khe. Các nhà máy sản xuất của Vinamilk đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và hệ thống đảm bảo An Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm theo tiêu chuẩn HACCP.

Công nghệ ly tâm tách khuẩn lần đầu tiên được ứng dụng trong sản xuất sữa tươi thanh trùng của Vinamilk đang được những chuyên gia am hiểu công nghệ đánh giá cao. “Công nghệ này cho phép loại bỏ gần như tuyệt đối các loại vi khuẩn, đồng thời giúp cho sữa có mùi thơm ngon hơn, loại bỏ mùi hoi vốn có của sữa bò tươi.

Được biết, Vinamilk đang triển khai xây dựng mới và mở rộng các nhà máy hiện hữu, trong đó có hai nhà máy chế biến sữa tươi và sữa bột sẽ đi vào hoạt động vào năm 2012. “Hai nhà máy này không chỉ lớn nhất mà còn hiện đại nhất Đông Nam Á, có thể so sánh với những nhà máy hiện đại nhất trên thế giới. Tự hào là thương hiệu quốc gia, Vinamilk đang từng bước chinh phục người tiêu dùng Việt bằng chính sản phẩm sữa tươi nguyên chất 100%  như chúng tôi đã ghi trên bao bì sản phẩm.” Ông Khánh cho biết.

Hơn nữa, sự thành công của Vinamilk chính là điểm sáng cho phong trào “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Bộ Chính trị đang phát động đi vào thực tế.

Dây chuyền công nghệ sản xuất sữa

Hoàn thiện sản phẩm

6.2.3 Phát huy nội lực:

Trong nhiều năm liền, khi phong trào liên doanh với nước ngoài nở rộ, nhiều hãng sữa lớn của thế giới chào mời, nhưng Vinamilk vẫn nói không. Gắn với chiến lược phát huy nội lực, là việc “phủ” các nhà máy và thực hiện “cuộc cách mạng trắng”- hình thành các vùng nguyên liệu trên toàn quốc. Từ chỗ chỉ có 3 nhà máy ở phía Nam, năm 2005, Vinamilk đã có 8 nhà máy hiện đại cả Bắc – Trung – Nam, mạng lưới 1.400 đại lý phân phối sản phẩm đến những vùng xa xôi nhất với chính sách một giá. Công ty cũng chấp nhận giảm lợi nhuận mỗi năm 15 tỉ -20 tỉ đồng từ khâu chế biến để bù vào giá thu mua sữa tươi cho nông dân. Đến nay,Vinamilk đã đầu tư trên 20 tỉ đồng, xây dựng các trạm trung chuyển, bồn lạnh chứa, hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa, góp phần đưa đàn bò sữa cả nước lên 107.000 con.

Đàn bò sữa Vinamilk

6.2.4 Biến đối thủ thành đối tác:

Đây là chiến lược mới nhất của Vinamilk để tiếp tục vững vàng trước “cơn sóng thần hội nhập”. Với nguyên tắc hai bên cùng có lợi, Vinamilk sẽ hợp tác với các tập đoàn quốc tế lớn trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, tận dụng kinh nghiệm quản lý, marketing, công nghệ; khai thác thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường. Hiện sản phẩm liên doanh với Campina (Hà Lan) đã cho ra sản phẩm đầu tiên trên thị trường xuất khẩu và nội địa; Cà phê Moon – sản phẩm mới nhất hợp tác với một tập đoàn nước ngoài của Vinamilk vừa ra đời – đã xuất khẩu sang Mỹ, Thái Lan. Sắp tới, thị trường sẽ có thêm sản phẩm bia sữa của Vinamilk hợp tác với một tập đoàn sản xuất bia lớn thứ hai thế giới… Năm 2006, dự kiến doanh thu nội địa và xuất khẩu của Vinamilk tăng 50% so với năm 2005 (năm 2005, Vinamilk đạt doanh thu 5.667 tỉ đồng).

Bên cạnh những huy chương, bằng khen về thành tích trong công tác, Tổng giám đốc Mai Kiều Liên còn nhận được nhiều bằng khen dành cho người phụ nữ đảm đang, giải thưởng người phụ nữ tiêu biểu, vì sự tiến bộ của phụ nữ…

Điều thú vị hơn ở vị nữ giám đốc anh hùng này là xem việc nấu ăn hằng ngày như một sự thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng ở công ty. Chính vì vậy, gia đình bà không bao giờ ăn cơm hộp và nhà cũng không có người giúp việc.

Một trong những điều tự hào nhất của mình, bà Mai Kiều Liên cho biết là công ty luôn bảo đảm đời sống, các chế độ… cho người lao động. Bình quân thu nhập của công nhân lên đến 4 triệu đồng/tháng.

Nhờ tự lực ngay từ đầu nên giờ đây, quy trình sản xuất, hệ thống phân phối, nguồn nhân lực… của Công ty Vinamilk đã được chuẩn hóa. Bên cạnh sự tìm tòi, nghiên cứu những công nghệ sản xuất mới, thì việc liên doanh liên kết với các đối tác là một phương châm hành động của vị nữ giám đốc trên con đường phát triển doanh nghiệp.

Từ năm 1988, để tạo ra nguồn ngoại tệ nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị, bà Mai Kiều Liên (khi đó là Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh – PV) đã mạnh dạn đưa ra phương thức liên kết đổi sản phẩm với những công ty trong nước.

Cũng theo bà Liên, thay vì đối đầu, Vinamilk chủ động liên doanh với các đối tác nước ngoài để tận dụng những điểm mạnh của họ cho sự phát triển của công ty. Đó là hệ thống phân phối trên toàn thế giới, chiến lược marketing toàn cầu… của các tập đoàn lớn.

Tham vọng của Vinamilk không chỉ dừng lại ở việc khẳng định một thương hiệu Việt, mà là trở thành một tập đoàn thực phẩm lớn mạnh trong khu vực và thế giới. Bước khởi đầu cho chiến dịch này chính là việc Vinamilk đang đầu tư vào những dự án sản xuất ra những sản phẩm mới như bia, cà phê, bánh…

7. Phân tích chiến lược của Công ty sữa Vinamilk:

7.1 Chiến lược phát triển:

·        Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam

·        Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam

·        Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người

·        Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ

·        Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận

·        Khai thác sức mạnh và  uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới

·        Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty

·        Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp

·        Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả.

·        Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đang tin cậy.

7.2 Nguồn lực thực hiện chiến lược của công ty:

– Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động ,cho phép Vinamilk chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên  cả nước.

+  Vinamilk đã bán sản phẩm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 đểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại  Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia…

– Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm của Vinamilk. Đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới.

– Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn công ty đã tạo được một rào cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của công ty được bảo quản một cách tốt nhất bảo đảm chất lượng dinh dưỡng.

– Vinamilk đã hợp tác với IBM để xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố và phần mềm quản lý ứng dụng. Những giải pháp này mang đến cho Vinamilk khả năng mở rộng hệ thống, hiệu năng tối đa và mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.

– Vinamilk đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách đánh giá của, công ty hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép Vinamilk duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng.Vinamilk cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng.

– Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.

– Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên quan đến  vấn đề thực phẩm và ăn uống.

– Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại, đón đầu công nghệ mới với các tiêu chuẩn kỹ thuật và vệ sinh an toàn thực phẩm tốt nhất. Công ty xây dựng thêm nhiều nhà máy với trang bị hiện đại, tiên tiến tại các vùng kinh tế trọng điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong sản xuất, kinh doanh.

– Sau 33 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 9 nhà máy và 1 tổng kho, với trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa. Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á…

– Hình ảnh chú bò sữa Việt Nam trên bao bì sữa Vinamilk đã trở nên rất quen thuộc với người Việt, đặc biệt là đối với trẻ em. Gần như bất cứ em nhỏ nào cũng có thể ngân nga “Chúng tôi là những con bò hạnh phúc” trong quảng cáo sữa của công ty.

– Vinamilk đã xây dựng được nền móng cho mình bằng niềm tin chất lượng. Thành lập từ năm 1976 đến nay công ty đã tròn 33 năm phát triển và xây dựng thương hiệu.thương hiệu “vinamlik” được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007.

– Sữa và các sản phẩm từ sữa của công ty chiếm khoảng 50% thị phần toàn quốc. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa tươi, sữa bột và sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phô mai.Hiện nhãn hàng đang dẫn đầu trên thị trường gồm: Sữa tươi Vinamilk, Sữa đặc, Sữa bột Dielac, Nước ép trái cây V-Fresh, Vinamilk Café…

– Với bề dày lịch sử có mặt trên thị trường Việt Nam, Vinamilk có khả năng xác định và am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Điều này giúp Vinamilk tập trung những nỗ lực phát triển những sản phẩm cho các phân khúc thị trường có thể mang lại thành công cao. Cụ thể như dòng sản phẩm sữa Vinamilk dành cho trẻ em như Milk kid … đã trở thành một trong những sản phẩm sữa bán chạy nhất dành cho phân khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi trong năm 2007.

– Đầu năm 2006 đã đánh dấu bước trưởng thành lớn mạnh của Vinamilk khi công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Tp.HCM. Có thể nói, sự kiện lên sàn của Vinamilk đã tạo nên một lực đẩy đáng kể đối với thị trường chứng khoán Việt Nam thời gian đó. Bởi qua đợt quyết toán cổ phần và 2 lần đấu giá cổ phiếu, Vinamilk đã thu về cho Nhà nước trên 2.243 tỷ đồng. Trị giá cổ phiếu của Vinamilk chiếm 20% thị trường vốn cổ phiếu niêm yết khi ấy, với giá trị vốn hóa lên tới 810 triệu USD.

– Mạnh dạn tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kỹ năng quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho những anh em cũ về kiến thức chuyên môn.công ty đã làm cho lực lượng mới và cũ đã hòa hợp, bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau rất tốt. công ty tập trung hết sức cho đào tạo, để tạo sức bật mới cho hội nhập. Trong quản lý con người, công ty luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc và đặc biệt Sự thống nhất về ý chí là điều hết sức cần cho doanh nghiệp

-Một ký kết hợp tác nghiên cứu khoa học giữa Viện Dinh Dưỡng và Vinamilk mang đến ý nghĩa quan trọng to lớn với người tiêu dùng, nhất là các bà mẹ nuôi con nhỏ. Hợp tác này sẽ giúp nghiên cứu và xây dựng những công thức sữa đặc thù, tối ưu với nhu cầu dinh dưỡng của người Việt thông qua các kết quả nghiên cứu và kiểm nghiệm lâm sàng được tiến hành bởi các chuyên gia đầu ngành của Viện Dinh Dưỡng. (5/9/2009 tại Hà Nội).

Lợi thế cạnh tranh của chúng tôi chính là: Chất lượng+Thương hiệu Việt+ khả năng cạnh tranh về giá cả, về cung cấp dịch vụ. Sữa là một sản phẩm về sức khỏe, phục vụ cho mọi đối tượng trong xã hội, tính bao quát của thương hiệu là rất lớn, rất gần gũi. Phục vụ cho 85 triệu, và tới năm 2020 là 125 triệu người dân Việt là lợi thế của chúng tôi, ngoài ra Vinamilk còn xuất khẩu rất lớn, kể cả những nước có nền công nghiệp phát triển như Uác, Mỹ, doanh thu xuất khẩu một năm từ 80 đến 100 triệu USD.

-Vốn điều lệ 100 triệu USD là con số hữu hình, giá trị vô hình của Vinamilk hiện nay là 900 triệu USD, đó chính là giá trị thương hiệu. chúng tôi đã dành 7 tỷ đồng cho hoạt động từ thiện dành cho các em nghèo, khuyết tật trên toàn quốc và song song là là chương trình khuyến mãi trị giá 12 tỷ đồng, như một lời chia sẻ, cảm ơn gửi đến người tiêu dùng, đến toàn xã hội

-Để tạo thêm sức mạnh thương hiệu trong cơn bão vừa qua :Chủ tịch công đoàn Công ty CP sữa Việt Nam (Vinamilk) thay mặt Công ty Vinamilk trao tặng nạn nhân bão số 9 các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên 900 triệu đồng. từ số tiền ủng hộ một ngày lương của cán bộ công nhân viên toàn Công.

-Để khẳng định chất lượng, công ty sẽ gửi mẫu sản phẩm đi kiểm nghiệm, đạt tiêu chuẩn về chất lượng và thành phần dinh dưỡng rồi mới xác định tung ra thị trường. Về dịch vụ sau bán hàng, khách hàng sẽ được giải đáp mọi thắc mắc, nếu gặp sự cố trong khi sử dụng sản phẩm, khách hàng sẽ nhận được sự phúc đáp sớm từ phía ban lãnh đạo. Xây dựng chất lượng tốt nhất vì khách hàng là đích đến cuối cùng của công ty. Công ty xác định: “người tiêu dùng hài lòng thì công ty mới an tâm”.

– Quy trình sản xuất đóng vai trò to lớn. Ngay từ 1999, công ty đã áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế iso 9002”, hiện nay để theo kịp công nghệ thế giới, Vinamilk đang áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế iso 9001: 2000”.

– Để đưa sản phẩm có giá Việt đến tay người Việt, công ty đã cắt giảm những chi phí có thể. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để công ty vinamilk đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng.

– Một môi trường làm việc chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế, tạo động lực cho mọi người cùng cống hiến.Xây dựng đội ngũ mạnh mới thực sự là cuộc cách mạng ở Vinamilk. Trước đó, làm sao các giám đốc có xe hơi riêng, có mức lương bằng hoặc hơn so với các công ty đa quốc gia. Rồi chính sách lương, thưởng, công tác phí… Phải đãi ngộ xứng đáng mới mong có người tài. Thay đổi này đã xoá bỏ tâm lý làm việc cầm chừng vốn đã ăn sâu bắt rễ vào các công ty nhà nước. Thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá nhân, để rút ngắn khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực hiện có, đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu.

– Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong tương lai, năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa.

Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm. Đến nay, công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 em đi học theo diện này.

Không chỉ hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” được thực hiện một cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi.

– Các sản phẩm mới của Vinamilk tung ra thị trường đã được thay đổi theo chiều hướng rất tích cực, không chỉ được “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, được nhập về từ các nước có ngành công nghiệp chế biến sữa chất lượng hàng đầu thế giới như Đan Mạch, Thuỵ Điển, Hà Lan, Đức… mà nguyên liệu đầu vào còn được đảm bảo tuân thủ nghiêm.

– Việc tạo dựng thương hiệu của công ty bằng cách Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị.(thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính).

7.3 Nhìn nhận và góp ý cho Công ty :

So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thể dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.

→ Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamlik,với số vốn hơn một nữa là của nhà nước thì công ty phải dẫn dắt cho các công ty sữa nhỏ Việt nam cùng góp sức chung tay trong quá trình hội nhập chứ không “phải phần ai nấy lo” và trong tương lai một khi mà chúng ta hôi nhập càng sâu công ty vinamilk nên có những sự hợp tác với các công ty nhỏ Việt nam tạo một vòng liên kết để giử lấy thị trường sữa việt nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”.

Mặc dầu Vinamilk có những sản phẩm tốt, thậm chí có những thương hiệu mạnh, nhưng khâu marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty. Tuy trong các sản phẩm có lượng sữa tươi chiếm 70% – 99%, nhưng do chưa biết cách khai thác thương hiệu nên Vinamilk chưa có một thông điệp nào để người tiêu dùng hiểu sự khác biệt của sữa tươi so với sữa hoàn nguyên, sữa tiệt trùng.các công ty nước ngoài họ rất mạnh về vấn đề marketing cho sản phẩm,phần lớn doanh thu của họ là đầu tư cho lỉnh vực này và cả lỉnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. đặc biệt người dân việt nam rất hay bị ảnh hưởng tâm lý và các công ty nước ngoài họ đã thắng chúng ta ở điểm ấy khi vào việt nam họ đã có những chiến dịch marketing rất mạnh và tạo sự thu hút của người tiêu dùng việt nam khiến người tiêu dùng việt nam mỗi khi mua hàng thì ấn tượng hàng của họ luôn thu hút.trong khi ấy mặt hàng của chúng ta không thua kém gì hàng của họ nhưng công ty lại không thể hiện được điều ấy cho người tiêu dùng thấy ,công ty muốn tạo được một vị thế chiếm được thị phần hãy mang lại cho người tiêu dùng những ấn tượng mới thể hiện được thương hiệu chất lượng của hàng việt không thua kém gì hàng nước ngoài hãy đưa ra những chiến lược marketing mạnh tạo ấn tượng thay đổi tâm lý người tiêu dùng

– Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk, nhưng tất cả thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được chuyển tải đến người tiêu dùng.vấn đề đặt ra là công ty Vinamilk nên gấp rút xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.

– Công ty vinamilk đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa.

+ Giá mua cao nhất của vianmilk là 7450 đồng/kg trước đây 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ giá thấp, vinamilk còn cắt bỏ những khoản hổ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hổ trợ cho trại chăn nuôi quy mô lớn.công ty còn điều chỉnh mức khấu trừ chất lượng sữa theo hướng tăng từ 2-14%,thực tế tuy công ty công bố giá thu mua là 7000 đồng/kg nhưng không nông dân bán sữa tại trạm thu mua của công ty chỉ được 5500-5600 đồng/kg.mà nếu những người dân mà bán cho những người vắt sữa thuê lại được giá 6000 đồng/kg thay vì bán tại trạm thu mua của công ty.

Hiện nay chúng ta thực tế chỉ sản xuất được 21,5% trong khi điều kiện khoa học công nghệ đất đai đủ để sản xuất 40%.bộ tài chính lại hạ thuế nhập khẩu sữa xuống từ 20% còn 10% thì điều này lại làm cho các doanh nghiệp lại ép giá trong nước và đổ xô đi nhập khẩu.

→  Công ty Vinamilk cần phải có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi.một phần bản chất của công ty là nhà nước phải làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân họ quay mặt tức bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn lẽ rất thuận lợi cho việc phát triển của ngành và lại tăng thêm nhập khẩu từ nước ngoài gây ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và kinh tế nói chung

– Công ty đã không sử dụng tốt với nguồi lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước đi ngược với chiến lược của công ty đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty này chiếm giữ đất nhưng không triển khai dự án.

Mặc dù số đất này được giao cho Vinamilk với các chính sách ưu đãi là để triển khai dự án. Nhiều năm qua Vinamilk chỉ chiếm đất mà không triển khai, không làm ra của cải vật chất trên phần đất mà Đà Nẵng đã đổ rất nhiều tiền của để xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy họ phải trả tiền thuê diện tích đất đó!

Và trả lời cho vấn đề đó của công ty với lý do mà công ty đưa ra là do “Tình hình khủng hoảng kinh tế và lạm phát cao của VN từ cuối năm 2007 đến nay gây rất nhiều khó khăn cho nền kinh tế VN và cho các doanh nghiệp.

Vinamilk phải chấp hành chỉ đạo của Chính phủ để kiềm chế lạm phát: giãn tiến độ và ngừng đầu tư các dự án mới chưa thật sự cần thiết trong tình hình lạm phát dữ dội, giá vật liệu xây dựng, nguyên vật liệu sản xuất tăng đột biến và sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn.

Do đó, Hội đồng quản trị Vinamilk đã quyết định giãn tiến độ đầu tư Nhà máy sữa Đà Nẵng cho tới khi tình hình kinh tế thế giới và VN phục hồi…”.

→ Đó có phải là một lý do mà cho đến bây giờ khi mà nền kinh tế đã ổn định mà tiến độ của nhà máy vẫn rơi vào tình trạng như vậy.thị trường ĐN là một thị trường tiềm năng trong tương lai,thiết nghĩ công ty phải tiến hành đầu tư một cách khoa học và hợp lý để chiếm lĩnh được thị trường này khi chưa quá muộn.

– Người dân đổ sữa ra ngoài đường là một vấn đề mà các công ty thu mua sữa không nên để xảy ra tình trạng như vậy, hơn nữa thì một công ty Vinamilk với sức mua nguyên liệu chiếm cao nhất lại thờ ơ với vấn đề này và cách cư xử không phải là một công ty cổ phần với hơn nữa là số vốn của nhà nước nó  không đi theo chiến lược của công ty đã đề ra việc này đã là ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu củ công ty khi sự vô tình của công ty trong việc này .

+ Khi một đại diện của công ty nói rằng, công ty có thể bị lỗ nếu thu mua sữa của nông dân với giá hiện nay, vì giá sữa trên thế giới đang giảm. Bởi Vinamilk cần đảm bảo đời sống cho công nhân viên của mình trong thời buổi suy thoái. Sự vô tình nằm ở câu trả lời với đại diện cục Chăn nuôi là giá có rẻ, họ mới mua, trong khi đó, giá bán các sản phẩm Vinamilk vẫn chưa giảm, khi giá nguyên liệu nhập khẩu đã giảm nhiều. Sự vô tình nằm trong cách cư xử với những đối tác truyền thống (qua hàng thập kỷ nay) của mình, một phần nhờ họ, Vinamilk mới thăng hoa như ngày nay.

+ Vinamilk có thể nghĩ rằng, việc mua sữa ế của người nông dân có lẽ sẽ không được giới truyền thông quan tâm. Nhưng ngay cả trong chuyện này, Vinamilk cũng thiếu khôn ngoan trong hành xử. Lẽ ra, họ nên tiếp tục tìm kiếm sự chia sẻ từ cộng đồng để đỡ bớt gánh nặng cho người nuôi bò sữa trong lúc khó khăn, thông qua một chương trình nào đó, như họ đã thành công trong chương trình “Một triệu ly sữa cho trẻ em nghèo”. Được phát động ngày 30-6-2008 với tổng trị giá 3 tỉ đồng, chương trình của Vinamilk và quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, sau năm tháng, đạt được 13,5 tỉ đồng, tương đương 4,3 triệu ly sữa. Ngoài khách hàng, nhà cung cấp và đối tác chiến lược, người tiêu dùng đã tham gia rất tích cực.

Tất nhiên, đây không phải trách nhiệm riêng của Vinamilk. Các công ty sữa khác, cũng như gói kích cầu của Chính phủ, cũng phải thể hiện vai trò ở đây. Nhưng, Vinamilk nếu không hành động khác đi, người tiêu dùng có quyền nghi ngờ. “Một triệu ly sữa cho trẻ em nghèo” rất tốt. Nhưng ý nghĩa chân thực của nó sẽ bị mất đi, nếu nhiều trẻ em khác (của những gia đình nuôi bò phải đổ sữa đi) không có bát cơm ăn.

Và rất may là họ đã kịp sửa bằng việc công ty đã đứng ra mua hết số lượng sữa mà các hộ chăn nuôi hiện chưa bán được. Nhưng bài học ứng xử này chắc sẽ còn có ích cho họ, cũng như nhiều doanh nghiệp khác, trong quá trình khẳng định thương hiệu đích thực.

Tóm lại, chiến lược kinh doanh của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:

* Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam

* Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam

* Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người

* Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ;

* Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới;

* Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty;

* Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;

* Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả.

* Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

Slogan của Vinamilk:

Chiến lược quảng cáo của Vinamilk:

Chương 3: Các thành tỰu đẠt đưỢc sau khi thỰc hiỆn các chiẾn lưỢc marketing hiỆu quẢ

Những thành tựu nổi bật:

Năm 2005, giá trị sản xuất công nghiệp của Vinamilk đạt trên 3.500 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ năm trước. Tổng doanh thu đạt gần 5.700 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2004. Trong đó, doanh thu ở thị trường nội địa chiếm hơn 4.250 tỷ đồng và gần 1.400 tỷ đồng là doanh thu xuất khẩu. Lợi nhuận của Vianamilk trong năm 1005 là 604 tỷ đồng, tăng 15% so với kế hoạch công ty đặt ra đầu năm.

26/2/2007, Công ty Cổ phần Sữa VN (Vinamilk) xuất khẩu lô hàng sữa bột trẻ em đầu tiên trị giá 400 triệu USD sang thị trường Dubai (Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống Nhất). Đây là thị trường mới khai phá trong năm 2007 của Vinamilk với hợp đồng xuất khẩu trị giá 25,5 triệu USD. Trước đó, ngày 28 Tết, Vinamilk đã xuất khẩu 5 container cà phê Capuchino đi Úc. Đây là mẻ cà phê đầu tiên từ nhà máy mới đầu tư trị giá 18 triệu USD trong năm qua, sản xuất theo công nghệ Đan Mạch. Với sản phẩm đầu tiên thành công này, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk, tự tin cho biết năm nay, nhà máy sẽ tiếp tục cho ra đời sản phẩm cà phê rang xay, cà phê cô đặc và cà phê hòa tan; sử dụng nguyên liệu cà phê nhân trong nước để xuất khẩu. Hiện tại, Vinamilk đã ký hợp đồng xuất khẩu trị giá 33,5 triệu USD sang thị trường Dubai, Iraq, Campuchia, Philippines… Cũng trong năm nay, Vinamilk đưa ra thị trường sản phẩm mới- bia Zorok, liên doanh với hãng bia SABMiler nổi tiếng của Mỹ. Kim ngạch xuất khẩu dự kiến tăng 30% so với năm 2006.

Hiện Vinamilk là đơn vị có tỉ suất lợi nhuận trên vốn cao nhất ngành công nghiệp (38%). Giá trị gia tăng tính trên đầu người 225 triệu đồng/người/năm, cao gấp 4 lần bình quân của ngành. Ngày 19-1 sắp tới, cổ phiếu Vinamilk sẽ được giao dịch trên thị trường chứng khoán. Với vốn điều lệ 1.590 tỉ đồng, doanh thu trên 5.000 tỉ đồng/năm, dự báo sự tham gia thị trường chứng khoán của Vinamilk sẽ “dẫn điểm” chỉ số Index VN. Và đó cũng chỉ là một bước để cổ phiếu Vinamilk vươn ra thị trường quốc tế trong một tương lai gần…

Các danh hiệu đạt được:

Thời gian Danh hiệu Cơ quan trao tặng 1985 Huân chương Lao động Hạng III Chủ tịch nước 1991 Huân chương Lao động Hạng II Chủ tịch nước 1996 Huân chương Lao động Hạng I Chủ tịch nước 2000 Anh Hùng Lao động Chủ tịch nước 2001 Huân chương Lao động Hạng III cho 3 nhà máy thành viên VNM là Dielac, Thống Nhất, Trường Thọ Chủ tịch nước 2005 Huân chương Độc lập Hạng III cho Công ty Chủ tịch nước 2005 Huân chương Lao động Hạng III cho nhà máy Sữa Hà Nội Chủ tịch nước 2006 Huân chương Lao động Hạng II cho 3 nhà máy thành viên VNM là Dielac, Thống Nhất, Trường Thọ Chủ tịch nước 2006 Được tôn vinh và đoạt giải thưởng của Tổ chức sở hữu trí tuệ Thế giới WIPO WIPO 2006 “Siêu Cúp” Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 1991 – 2005 Liên tục nhận cờ luân lưu là “Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua Ngành Công Nghiệp VN” Chính Phủ Các năm từ 1995 – 2009 Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Báo Sài Gòn tiếp thị 2009 Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm Cục An toàn thực phẩm 2009 Thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009 Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận và cúp 2009 Doanh nghiệp xanh” cho 3 đơn vị của Vinamilk : Nhà máy sữa Sài gòn; Nhà máy sữa Thống Nhất và nhà máy sữa Trường Thọ Uỷ ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh 2009 Cúp vàng “Thương hiệu chứng khoán Uy tín 2009” và giải thưởng “Doanh nghiệp tiêu biểu trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2009” Hiệp hội kinh doanh chứng khoán, Trung tâm Thông tin tín dụng,Tạp chí chứng khoán VIệt Nam 2009 Thương hiệu hàng đầu Việt Nam Liên Hiệp các Hội Khoa học kỹ thuật Việt nam, Viện KHCN Phương Nam và tạp chí Thương Hiệu Việt bình chọn ngày 13/10/2009 2010 Hàng VNCLC SGTT Thương hiệu mạnh VN 2010 Thời báo Kinh tế VN Thương Hiệu Quốc Gia Bộ Công Thương SCANha đam và STNC100% được nhiều NTD yêu thích Báo Ngon bình chọn 1 trong 10 TH nổi tiếng nhất Châu Á Superbrands nghiên cứu 2010 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt  Nam Tạp Chí Thương Hiệu Việt 2010 Phòng CN và TMVN 2010 Cúp”Tự hào thương hiệu Việt” Báo Đại Đoàn kết phối hợp 2010 1 trong 15 DN được chọn Đài THVN  2010 200DN tốt nhất tại Châu Á-TBD Của tạp chí Forbes Asia, 2010 Thượng hiệu chứng khoán uy tín 2010 HH kinh doanh CK  2010 31/1000 DN đóng thuế thu nhập lớn nhất VN V1000  2010 Top 5 DN lớn nhất VN VNR  2010 Top 10 Thương người tiêu dùng thích nhất VN AC

Để ghi nhận sự đóng góp đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa và sự phát triển kinh tế của Việt Nam, Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT đã được trao tặng các danh hiệu cao quý sau đây:

Thời gian Danh hiệu Cơ quan trao tặng 2001 Huân chương Lao động Hạng II Chủ tịch nước 2005 Giải Nhất Sáng Tạo năm 2004 Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới 2005 Anh Hùng Lao động Chủ tịch nước 2006 Huân chương Lao động Hạng I Chủ tịch nước 2008 Nữ Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu – Cúp Bông hồng vàng Hội đồng Doanh nhân Nữ Việt Nam – Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam Vì sự nghiệp lao động thương binh – Xã hội Chủ tịch Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam

KẾT LUẬN

Cạnh tranh trên thương trường ngày một quyết liệt, cùng với đó là các khái niệm kinh doanh mới không ngừng được hoàn thiện và luôn thay đổi. Trước đây, quan niệm “rượu ngon không ngại quán nhỏ” một thời rất được quan tâm thì nay cũng bị quá trình cạnh tranh trên thị trường làm thay đổi. Sản phẩm có chất lượng tốt đến đâu nếu không được đưa ra giới thiệu, quảng cáo thì kết quả cũng không mấy ai quan tâm, bởi phạm vi của nó bị bó hẹp. Chính vì vậy các chiến lược Marketing ra đời chính là để giúp các doanh nghiệp có thể quảng bá thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng.

Vinamilk đã nắm bắt được yếu tố trên và đã thực hiện nó một cách hết sức khôn ngoan. Qua hoạt động marketing của Vinamilk qua từng giai đoạn , thực tế cho thấy Vinamilk đã thực hiện các chiến lược marketing đúng thời cơ và đã rất thành công . Các doanh nghiệp khác nên lấy trường hợp của Vinamilk làm bài học cho sự phát triển thương hiệu của mình. Tuy nhiên cũng cần xem xét các điểm yếu của Vinamilk để qua đó rút kinh nghiệm cho bản thân doanh nghiệp mình, tránh đi vào “ vết xe đổ” của họ.

Đặt ra chiến lược phát triển cho công ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề. Điều mà bản thân các công ty tự hỏi là chiến lược đó của công ty sẽ thực hiện như thế nào và trong bao lâu và chiến lược đó đã phù hợp với công ty hay không, quá ít hay quá khả năng.

Đề ra một chiến lược cho công ty không phải là một điều dễ dàng, đó là một quá trình nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty một nhà quản trị phải tìm hiểu một cách rõ ràng những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty và những khả năng  mà công ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu.

Một chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng cụ thể phù hợp với xu thế khả năng của công ty khi đã đề ra được chiến lược thì việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà công ty đã đưa ra.quan trọng là nguồn lực của công ty phải luôn phù hợp,trong quá trình thực hiện việc nhà quản trị phải điều tiết như thế nào tạo được sự liên kết giữa 2 vấn đề này thì mục tiêu chiến lược mới có thể đạt được.

Vai trò của một nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một công ty vì nếu như nhà quản trị không có một cái nhìn tốt, rộng thì sẽ làm cho công một là không dùng hết nguồn lực thực lực, hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một công ty với quy mô như vậy.

Chúng tôi những nhà quản trị tương lai hiện tại chúng tôi còn ngồi trên ghế nhà trường chúng tôi sẽ luôn cố gắng trao dồi kiến thức để tạo cho bản thân một cái nhìn rộng một cái nhìn mới tạo sự riêng biệt tạo một đột phá cho nền kinh tế nước nhà.tạo sự cạnh tranh với các công ty bạn với quan niệm của chúng tôi “không ngừng học hỏi và tìm kiếm những sự khác biệt tạo ưa thế cho bản thân”.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang web chính thức của Vinamilk: http://www.vinamilk.com.vn/?vnm=about&id=10

http://www.vntrades.com/tintuc/modules.php?name=News&file=article&sid=2756

http://www.vista.gov.vn/portal/page?_pageid=33,348055&_dad=portal&_schema=PORTAL&pers_id=348078&item_id=348406&p_details=1

http://irv.moi.gov.vn/socuoithang/nhipsongmoi/2004/7/14128.ttvn

5.http://news.sirifin.com/ef/vlistY.asp?fs=7639&kewd=y%C3%A1%C2%BA%C2%BFt&nam=&pg=1&thang=01

http://www.quangngai.gov.vn/quangngai/tiengviet/sbn_6/2007/17042/

7.http://www.vneconomy.vn/?home=detail&page=category&cat_name=07&id=d9213f31c33912

Báo Thanh Niên – Bài viết “Tổng Giám Đốc Vinamilk: Biến đối thủ thành đối tác”, tác giả Ngọc Sơn – Mai Phương, số ra ngày thứ 2, 31/ 10/ 2005.

Giáo trình Marketing căn bản trường Đại học Công Nghiệp – Tác giả: Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn

Giáo trình Marketing căn bản – tác giả Nguyễn Thị Thanh Huyền – Nhà xuất bản Hà Nội

Giáo trình Marketing căn bản trường Đại Học Kinh tế Tp. HCM – Nhóm tác giả Th.s Quách Thị Bảo Châu – Nhà xuất bản Lao động

Giáo trình Marketing căn bản – Tác giả Nguyễn Thượng Thái

Nguồn bài đăng: LADIGI Academy Company Link: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-cua-cong-ty-vinamilk

[ladigivn]

LADIGI Academy Company Nguồn: https://ladigi.vn/chien-luoc-marketing-cua-cong-ty-vinamilk #ladigivn #ladigiacademy