productway - Tumblr blog

[productway]

Диффузия инноваций - это модель Джеффри Мура, которая показывает, как статистически распространяются любые новшества в обществе.

Новаторы (2,5%) - пользуются всем новым, просто потому что это новое; хотят быть в авангарде, пробовать все новинки и получать новый опыт.

Ранние последователи (13,5%) - подхватывают новшества, если они удовлетворяют их потребностям; придирчевы к новинкам и исследуют их, дают активную обратную связь.

Раннее большинство (34%) - охотно пользуются инновационными трендами; подхватывают инновацию, если она получает первые позитивные отклики; ориентируются на отзывы ранних последователей.

Позднее большинство (34%) - скептичны и с недоверием относятся к инновациям; подхватывают тренд только в том случае, если он уже стал мейнстримом.

Отстающие (16%) - негативны ко всему новому; подхватят инновацию только в том случае, если без нее уже невозможна современная жизнь.

[productway]

Приоритезация гипотез и фичей – один из важнейших навыков продакт менеджера.

Если сделать плохую фичу идеально - это все равно плохо. Если сделать средненько хорошую фичу - это будет все равно хорошо, ведь мы добавляем ценность продукта.

Методов приоритезации очень много. Важно уметь выбрать самые полезные для конкретной ситуации.

Как же организовать процесс приоритезации, если у вас большой бэклог?

Для начала делаем "быструю приоритезацию". Здесь нам нужно сравнить ценность фичей, и соотнести это значение с трудоемкостью разработки этих фичей.

Цель быстрой приоритезации - отсеять очевидно дорогие и не самые полезные решения.

Далее начинаем более глубокую приоритезацию. Здесь нам нужно добиться более высокой детализации, и на более точных данных принять решение, в каком порядке будет идти приоритезация.

RICE — это метод приоритизации идей и фич продукта. Аббревиатура включает 4 фактора, которые менеджер продукта может смело использовать для оценки и приоритизации продуктовых фич:

1) Reach — это охват. Сколько всего людей увидит функционал? 2) Impact — влияние. Здесь можно использовать модель Кано - спросить пользователей, как он отреагирует, если фичи НЕ будет в продукте (насколько будет грустно). Значение очень хорошо отражает, насколько действительно важна фича для пользователя. 3) Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат 4) Effort — трудозатраты

Бывает также полезно посмотреть, на рост какой метрики направлена ваша фича или продуктовая гипотеза. Здесь полезно построить иерархию метрик (также иногда называют "дерево метрик" или "пирамида метрик").

Через иерархию вы можете понять, на что ваша фича предположительно должна повлиять. Если это метрика более низкого порядка, лишь отдаленно связанная со стратегическими целями - вероятность, что она значимо изменит ваш бизнес, довольно низка. И наоборот, если влияние предполагается на стратегическую метрику - то к этой фиче стоит присмотреться внимательнее, вероятно у нее должен быть более высокий приоритет.

Про Confidence (уверенность) в модели RICE. При приоритезации фичей важно учитывать также те риски и ту неопределенность, которая здесь заложена.

Например, если вы работаете в уже устоявшемся бизнесе, где вы знаете как и что работает - здесь вы с большей вероятностью будете брать в работу те гипотезы, в которых вы уверены (уверены что метрика действительно вырастет).

Если же вы развиваете новое бизнес направление, новый бизнес - здесь скорее всего будет больше неопределенности. Вы не можете знать, что и куда вырастет. Здесь вы, скорее всего, будете брать в работу больше гипотез с высокой неопределенностью, возможно более "смелых" гипотез. Здесь бывает полезной приоритезация Shortest Job First - берем в работу самую быструю для проверки гипотезу, чтобы быстрее пройти цикл "Создать - оценить - научиться". Чтобы быстрее получить данные, на которые в дальнейшем можно будет опираться.

Типичные ошибки при приоритезации? 1) Оценивать в одиночку. Всегда можно что-то забыть или не учесть. Другие люди - другой взгляд. 2) Не учитывать влияние на другие части продукта, на другие метрики продутка где вы работаете. Здесь нужно подумать, кого мы могли забыть, чье мнение нужно учесть. 3) Реагировать на "крикунов". Когда эмоциональность людей влияет на принятие решений. Не обязательно, что тот, кто больше кричит - более активный пользователь. Нужно учитывать всех пользователей. 4) Количественная оценка не всегда лучше качественной. Иногда лучше просто поговорить. 5) Закопаться в мелких доработках. Нужно искать самые важные вещи, искать более "высокоуровневые" метрики, на которые можно оказать влияние.

В целом процесс приоритезации выглядит так:

1) Выделяем ключевые метрики 2) Собраем гипотезы для прокачки этих метрик 3) Если рынок новый, идем общаться с пользователями 4) Делаем "быструю приоритезацию" 5) Делаем детальную оценку фичей-победителей (самые ценные)

В приоритезацию нужно закладывать как стратегические изменения, так и тактические доработки - все имеет свою цену (стоимость разработки) и ценность (польза для клиента и бизнеса).

[productway]

Стартап - это процесс создания жизнеспособного бизнеса и поиска жизнеспособной бизнес-модели.

Факты про стартапы: 1) По статистике 9/10 разработок провальны 2) 92% стартапов не переживает 3х лет

[productway]

Какими должны быть метрики, чтобы компания могла быть Data Driven и принимать решения на основе данных?

1) Сравнительность. Вы можете сравнивать метрики по разным измерениям. Например, возможность сравнивать числа с другим временным периодом, с другой группой пользователей или с метриками разных конкурентов более полезна, чем число, стоящее само по себе.

2) Понятность. Хорошая метрика понятна — если ее трудно запомнить и сложно обсудить, значит, невозможно превратить это понимание в изменение культуры вашей компании.

3) Соотношение и взаимосвязь двух величин. Одними из наиболее действенных показателей являются соотношения двух величин. Пример — количество заказов и конверсия дают гораздо больше информации, чем обе этих величины по отдельности.

4) Влияние на решения. Хорошая метрика меняет ваши решения. Если она не меняет ваше поведение — зачем тогда ее измерять?

Какие метрики влияют на принятие решений?

1) Учетные метрики. Такие как ежедневная выручка от продаж, которая помогает вам делать более точные прогнозы на будущее.

2) Экспериментальные метрики. Такие как результаты A/B теста, которые помогают вам принимать решения относительно одной версии вашего продукта по сравнению с другой.

Также важно учитывать, что в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, могут быть приоритетными разные метрики:

1) Эмпатия — поиск потребности; 2) Липкость — построение удерживающего пользователей продукта; 3) Вирусность — поиск способов роста; 4) Доход — поиск прибыльной бизнес-модели (это парадоксально, но часто продукты могут быть убыточны до этого этапа; конечно, бывает когда изначально все строится на уже сходящейся экономике); 5) Масштабирование — расширение направлений бизнеса.

Определить на какие метрики бизнесу нужно сфокусироватся - непростая задача. Здесь на помощь приходит принцип метрики "полярной звезды".

OMTM — One Metric That Matters — Единственная Метрика Имеющая Значение. 
Также иногда говорят "Метрика полярной звезды".

Как ее выбрать? — Определяем стадию развития компании — Взять самое уязвимое место компании на этой стадии.

Например: Эмпатия — выявление проблемы, которая никого не волнует; Липкость — создание решения, которое не будет удерживать пользователей. Вирусность — отсутствие хороших каналов продвижения.

Систематизировать и визуализировать нужные данные можно разными методами. Например, построить "пирамиду метрик" или "дерево метрик".

[productway]

Product Vision (видение продукта) - это описание сути вашего бизнеса с точки зрения его пользы для ваших клиентов.

За видение продукта отвечает продакт менеджер. Он должен определять стратегию и тактику продукта - как и куда мы будем двигаться. Видение нужно как ему самому, чтобы определять преоритеты для команды разработки, так и команде - чтобы лучше понимать, что они делают и зачем.

[productway]

Пять ценностей компании фейсбук:

1) Быть смелым (Bold) Создавать великие дела - значит рисковать. У нас есть поговорка: «Самое рискованное - не рисковать». В мире, который быстро меняется, вы гарантированно проиграете, если не пойдете на риск.

2) Сосредоточьтесь на влиянии (Impact) Чтобы добиться наибольшего эффекта, нам нужно решить самые важные проблемы. Мы ожидаем, что сотрудники Facebook не будут тратить время на мелкие проблемы и сосредоточатся на действительно больших задачах.

3) Двигайся быстрее Мы считаем, что лучше действовать быстро и ошибаться, чем действовать медленно и упускать возможности. Это позволяет нам создавать больше вещей и быстрее учиться.

4) Быть открытым Информированные люди принимают более обоснованные решения и оказывают большее влияние, поэтому мы прилагаем все усилия, чтобы каждый в Facebook мог получить доступ к как можно большему количеству информации о компании.

5) Повышение социальной ценности (Social Value) В Facebook мы пытаемся сблизить мир, а не просто развивать наш бизнес. Наши сотрудники сосредоточены на создании реальной ценности для мира - каждый день и во всем, что они делают.

Читая эти пять ценностей, они сильно отзываются в моем серде. Насколько же это сильно и важно!

Источник: https://www.facebook.com/careers/facebook-life

[productway]

Список самой основной и базовой литературы по продуктовой аналитике

Продукт и стратегия:

Croll A., Yoskovitz B. Analytics lessons learned. Case studies on the use of Lean Analytics.

Croll A., Yoskovitz B. Lean Analytics. Measuring Your Way To Product-Market Fit.

Maurya A. Running Lean.

Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе.

Белканов Ю., Шишов М. Как принимать верные решения в эпоху перемен.

Канеман Д. Думай медленно... решай быстро.

Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора.

Остервальдер А. Разработка ценностных предложений: как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг.

Папанек В. Дизайн для реального мира.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.

Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.

Исследование рынка аналитиков 2020 - https://vacancy.newhr.ru/data/data/salary/HeadHunting_analytics_salary_IT-Digital_2020_from New.HR.pdf

Исследование клиентов:

Ohtonen J. Introduction to Customer Journey Mapping.

Remis N. A Guide to Service Blueprinting.

Solis B. The experience, when business meets design. This is Service Design Thinking.

Альварес С. Как создать продукт, который купят: Метод Lean Customer Development.

Ариэли Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения.

Льюис Д. Нейромаркетинг в действии. Как проникнуть в мозг покупателя.

Ренвуазье П. Тренинг по нейромаркетингу. Где находится кнопка «Купить» в сознании покупателя?

Фицпатрик Р. Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?

Построение аналитики:

Андерсон К. Аналитическая культура. От сбора данных до результатов.

Джефри М. Маркетинг, основанный на данных.

Дули Р. Нейромаркетинг. Как влиять на подсознание потребителя.

Дэвенпорт Т., Ким Джин Хо. О чем говорят цифры.

Курносов Ю. Азбука аналитики.

Кошик А. Веб-аналитика 2.0 на практике.

Марр Б. Ключевые инструменты бизнес-аналитики.

Филлипс Т. Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе.

Хьюз А. М. Маркетинг на основе баз данных.

Визуализация:

Knaflic C.N. Storytelling with Data. A Data Visualization Guide for Business Professionals.

Желязны Д. Говори на языке диаграмм.

Каптерев А. Мастерство презентации.

Кнафлик К.Н. Данные: визуализируй, расскажи, используй.

Маккэндлесс Д. Инфографика.

Нейтон Яу. Искусство визуализации в бизнесе.

Статистика:

Гланц П. Медико-биологическая статистика.

Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика.

Дудин М.Н., Лясников Н.В., Лезина М.Л. Социально-экономическая статистика. Учебник и практикум.

Ивченко Г.И., Медведев Ю.И. Математическая статистика. Учебник.

Кельберт М.Я., Сухов Ю.М. Вероятность и статистика в примерах и задачах.

Клейн Г., Дебни А. Статистика. Базовый курс в комиксах.

Кочетыгова О.В. Статистика рынка товаров и услуг. Учебное пособие.

Лагутин М.Б. Наглядная математическая статистика.

Малых Н. И. Статистика в 2-х томах.

Мойзес Б.Б., Плотникова И.В., Редько Л.А. Статистические методы контроля качества и обработка экспериментальных данных.

Савельев В. Статистика и котики.

Статистика с элементами эконометрики. Учебник.

Уилан Ч. Голая статистика.

Хамидуллин Р. Я. Теория вероятностей и математическая статистика.

SQL и Python:

Бьюли А. Изучаем SQL.

Кринель А. SQL. Библия пользователя.

Маккинни У. Python и анализ данных.

Молинаро Э. SQL. Сборник рецептов.

Свейгарт Э. Автоматизация рутинных задач с помощью Python.

[productway]

Business Mindset - это мышление про развитие бизнес, его рост, его вырочка, насколько бренд узнаваем, насколько и как он масштабируется.

Прибыль и деньги - это основная вещь, главная для бизнеса. Соответственно, бизнес майндсет - это направленность внимания, направленная на то, как можно больше зарабатывать бизнесу.

[productway]

Пять ценностей компании фейсбук: 1) Быть смелым (Bold) Создавать великие дела - значит рисковать. У нас есть поговорка: «Самое рискованное - не рисковать». В мире, который быстро меняется, вы гарантированно проиграете, если не пойдете на риск. 2) Сосредоточьтесь на влиянии (Impact) Чтобы добиться наибольшего эффекта, нам нужно решить самые важные проблемы. Мы ожидаем, что сотрудники Facebook не будут тратить время на мелкие проблемы и сосредоточатся на действительно больших задачах. 3) Двигайся быстрее Мы считаем, что лучше действовать быстро и ошибаться, чем действовать медленно и упускать возможности. Это позволяет нам создавать больше вещей и быстрее учиться. 4) Быть открытым Информированные люди принимают более обоснованные решения и оказывают большее влияние, поэтому мы прилагаем все усилия, чтобы каждый в Facebook мог получить доступ к как можно большему количеству информации о компании. 5) Повышение социальной ценности (Social Value) В Facebook мы пытаемся сблизить мир, а не просто развивать наш бизнес. Наши сотрудники сосредоточены на создании реальной ценности для мира - каждый день и во всем, что они делают. Читая эти пять ценностей, они сильно отзываются в моем серде. Насколько же это сильно и важно! Источник: https://www.facebook.com/careers/facebook-life

[productway]

Cycle Time (время цикла) - это количество времени, которое команда тратит на непосредственную разработку объекта (item'а) - до тех пор, пока продукт не будет готов к по��тавке. По-сути это среднее время, необходимое для выполнения одной задачи. Сюда входит время, затраченное на работу / разработку, и стадии ожидания (время, в течение которого задача «ждет» перехода к следующему этапу). Хорошим в ИТ условно можно считать Cycle Time

[productway]

Чем занимается продуктовый аналитик: 1) Определяет слабые места продукта ("бутылочные горлышки") 2) Определяет «боли» пользователей 3) Анализирует потенциальный и реальный эффект изменений, которые могут быть внедрены 4) Находит инсайты и точки роста для развития 5) Прогнозирует тренды и уровень продаж Какие навыки для этого нужны продуктовому аналитику: 1) Data-driven мышление 2) Unit-экономика. Здесь нужно делать нализ бизнес-показателей и оценку изменений на основе метрик 3) Big Data, статистический анализ 4) A/B тесты 5) BI-системы и визуализация данных 6) Презентация данных, навыки убеждения (прежде всего для презентации результатов команде)

[productway]

Источники: 1) анализ конкурентов 2) события и новости 3) кастдев 4) аналитика данных 5) обратная связь Инструмент: 1) мозговой штурм

[productway]

Product Solution Fit - это процесс подтверждения, что наш продукт действительно корректно решает проблему клиента или закрывает какую-то его боль.

[productway]

Product Market Fit - это когда рынку подходит предлагаемый нами продукт. Это выражетеся в том, что продукт хотят покупать, он кому-то нужен. Если Product Market Fit отсутствует - значит, отсутствует прежде всего ценность. Этот продукт никому не нужен. Нужно уточнять, кто наш клиент и что ему на самом деле нужно.

[productway]

HADI цикл - это процесс генерации гипотез и ее проверки. - Формирование гипотезы (Hypothesis) - Действия по проверке этой гипотезы (Action) - Получение измеряемого результата (Data) - Выводы на основании которых мы формулируем дальнейшие гипотезы (Insights)

[productway]

С чего начинать трансформацию в компаниях - с вопроса "что", или с вопроса "как"? Что важнее в самом начале, да и вообще всегда - процесс или содержание деятельности?   С одной стороны без видения, куда мы движемся, мы будем прост блуждать по кругу. С другой, если мы двигаемся неправильно, нам не поможет правильный путь. Кажется, и то и другое - важно. Однако я все же считаю, что приоритетнее - процесс. И вот почему. Содержание деятельности компании, ее "Что", может меняться. И может меняться очень часто и быстро. Особенно в начале пути. Мы можем не знать, кто наш клиент, какие у него боли и потребности. Мы можем не знать, какой продукт наиболее оптимальным образом приносит максимальную ценность клиенту. В таких условиях все, на что можно полагаться - это правильно выстроенный процесс. Как часто мы собираем данные? Как часто мы вносим улучшения? Как часто мы поставляем клиенту продукт и собираем обратную связь? Все это - процесс, и такой процесс - основа для здоровья компании.

[productway]

Какими должны быть метрики, чтобы компания могла быть Data Driven и принимать решения на основе данных? 1) Сравнительность. Вы можете сравнивать метрики по разным измерениям. Например, возможность сравнивать числа с другим временным периодом, с другой группой пользователей или с метриками разных конкурентов более полезна, чем число, стоящее само по себе. 2) Понятность. Хорошая метрика понятна — если ее трудно запомнить и сложно обсудить, значит, невозможно превратить это понимание в изменение культуры вашей компании. 3) Соотношение и взаимосвязь двух величин. Одними из наиболее действенных показателей являются соотношения двух величин. Пример — количество заказов и конверсия дают гораздо больше информации, чем обе этих величины по отдельности. 4) Влияние на решения. Хорошая метрика меняет ваши решения. Если она не меняет ваше поведение — зачем тогда ее измерять? Какие метрики влияют на принятие решений? 1) Учетные метрики. Такие как ежедневная выручка от продаж, которая помогает вам делать более точные прогнозы на будущее. 2) Экспериментальные метрики. Такие как результаты A/B теста, которые помогают вам принимать решения относительно одной версии вашего продукта по сравнению с другой. Также важно учитывать, что в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, могут быть приоритетными разные метрики: 1) Эмпатия — поиск потребности; 2) Липкость — построение удерживающего пользователей продукта; 3) Вирусность — поиск способов роста; 4) Доход — поиск прибыльной бизнес-модели (это парадоксально, но часто продукты могут быть убыточны до этого этапа; конечно, бывает когда изначально все строится на уже сходящейся экономике); 5) Масштабирование — расширение направлений бизнеса. Определить на какие метрики бизнесу нужно сфокусироватся - непростая задача. Здесь на помощь приходит принцип метрики "полярной звезды". OMTM — One Metric That Matters — Единственная Метрика Имеющая Значение. 
Также иногда говорят "Метрика полярной звезды". Как ее выбрать? — Определяем стадию развития компании — Взять самое уязвимое место компании на этой стадии. Например: Эмпатия — выявление проблемы, которая никого не волнует; Липкость — создание решения, которое не будет удерживать пользователей. Вирусность — отсутствие хороших каналов продвижения. Систематизировать и визуализировать нужные данные можно разными методами. Например, построить "пирамиду метрик" или "дерево метрик".