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Sozialpsychologische Grundlagen, Grundlagen der Führung

Fallbeispiel Onboarding

Letztens sagte einer: Onboarding heißt das doch heute. Aber an Bord gehen, das ist das eine. Kollege/Kollegin und eine vollwertige Arbeitskraft werden, das ist das andere. Also habe ich mich an das längst bekannte Patensystem erinnert und meine Mitarbeiter darauf angesprochen: «Wir stehen denen bei. Zu Beginn, nur ein paar Wochen oder Monate. Machen so also auf Paten. Immer zwei bis drei nehmen sich eine/einen von den fünf Neuen (zwei Frauen. drei Männer ) vor. Dann sollte die Integration der neuen Mitarbeiter/-innen gelingen.

Neu sind die übrigens nicht ganz. Wir bekommen sie von einer Ex-Tochtergeselischah. die insolvent wurde, herübergeschoben. Das sollten wir m. E. verkraften. Auch wenn die eigentlich bisher etwas anderes gemacht haben. Wir sind doch die Macher. Wir verkaufen die medizinischen Geräte. die diese bisher eben teuer, zu teuer, produziert haben.

Inzwischen wurde ein kostengünstiger Hersteller aus Asien mit fast baugleichen Geräten gefunden. Kopiert? Egal. Hauptsache wir machen unser Geschäft erfolgreich. Und wir verdienen eigentlich nicht an den Geräten, sondern an dem erforderlichen Service (Installierung, Wartung, Adjustierungen, Vernetzungen, etc.). Wirklich wichtig sind uns unsere variablen Bezüge, die sich zum einen aus den Umsätzen und Deckungsbeiträgen unserer Abteilung, zum anderen aus den individuellen Verkaufsergebnissen und den erbrachten Senuceleininigen ergeben. Für uns ist es auch unter dem Aspekt Gleichbehandlung ein zufriedenstellendes Bezahlungssystem.

Was ist also nun mein Plan? Meine Leute sollen die Neuen einarbeiten, sie zum Kunden mitnehmen. sie durch die Patenschahen zu erfolgreichen Verkäufern und Servicefachkraft machen. Die Geräte selbst kennen sie ja durch die "Fast-Baugleichheit". Also habe ich mein Team (acht Männer und drei Frauen; alle Verkaufsprofis und Spezialisten und seit über zehn Jahren dabei) zusammengetrommelt und meine Vorstellungen über die Integration der neuen Mitarbeiter erläutert. Zustimmung? Nein, denn da habe ich die Rechnung ohne meine Leine gemacht. Hier ein Auszug aus den Rückmeldungen:

· „Keine Zeit für so etwas.“

· „Echt keine Lust zum Pampern.“

· „Hallo Chef, bisher hatten die ölige Finger in der Produktion und nun sollen sie piekfein beim Kunden aufschlagen? Das geht doch gar nicht.“

· „Die will ich erst einmal sehen. Sagten Sie nicht, da sind auch Frauen dabei?“ - lacht ein Mann.

.„Was wohl mein Mann dazu sagt, wenn ich plötzlich ein Patenkind habe?“

·„Mich interessiert nur, welchen Einfluss das im Rahmen unseres Bezahlungssystems auf unsere variablen Bezüge haben könnte! Paten sind doch sicher Zeitfresser, die unser Gesamtergebnis und auch die individuellen Prämien belasten.“

· „Die sollen doch wohl nicht gleich behandelt werden!“

·„Und wenn die Geschäfte einmal schlecht laufen, wer muss dann gehen? Die zuerst oder wir?“

Komisch, so kenne ich meine Leute gar nicht. Wir sind doch bisher immer ein erfolgreiches „Team de Luxe“ gewesen. Und dann so etwas! Was aber nun? Onboarding oder dabei über Bord gehen?

 Fragen zur Fallbearbeitung

· Welche unterschiedlichen Einschätzungen haben der Chef und seine Mitarbeiter/-innen bezüglich der Integration der Neuen?

· Wie anders hätte die Integration vorbereitet werden sollen?

· Eignen sich Patensysteme für derartige Vorhaben?

· Ist hier ein demokratisch partizipativer Führungsstil angebracht bzw. möglich?

·Welches Vorgehen würden Sie dem Erzähler empfehlen?

 Quelle: Domsch, E., Regner, E. & von Rosenstiel, L. (2018). Führung von Mitarbeitern. Stuttgart: Schäfer-Poeschel.

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Fallbeispiel Grundlagen der Führung

Fallbeispiel „Quasselbude“

Vor einem Jahr habe ich die Abteilung »Unternehmensplanung« übernommen. Vorher war ich bei der Konkurrenz als Sachbearbeiter im Controlling beschäftigt. Mein Vorgänger hier, ein recht autoritärer Mensch, wurde Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft. Von Anfang an habe ich zum Thema Führung und Zusammenarbeit eine Reihe von eigenen Vorstellungen umgesetzt: Ich informiere meine Mitarbeiter umfangreich und diskutiere mit ihnen jedes Problem. Gemeinsam treffen wir Entscheidungen. Privat laden wir uns auch gegenseitig ein. Eigentlich will ich damit einen kooperativen Führungsstil vorleben und Partizipation erreichen. Übrigens glaube ich, dass der Vorstand unsere Arbeit anerkennt. Zumindest hat er sich nicht gegenteilig geäußert. Mein Chef ist der kaufmännische Vorstand. Wir sehen uns fast nie, da er oft auf Reisen ist. Insofern habe ich freie Hand. Seit einigen Wochen werde ich allerdings immer nachdenklicher. Wir haben da zum Beispiel unsere wöchentliche Mitarbeiterrunde. Hier treffe ich meine sieben Mitarbeiter mittwochs um 15.30 Uhr. Dort wird alles besprochen, was ansteht. Eine zeitliche Begrenzung gibt es nicht. Wenn ich die Fülle aller anderen Punkte weglasse, über die wir diskutiert haben, dann sind mir aus der letzten Woche die folgenden Ereignisse genau im Gedächtnis geblieben:  

1. Wir wollen für uns neue Laptops eines bekannten Herstellers beschaffen. Für Hard- und Software haben wir einen bestimmten Betrag zur Verfügung. Ich wollte eigentlich damit ein bestimmtes Konzept realisieren, das ich auf einer Fachmesse kennengelernt hatte. Nun stoße ich aber auf Widerstand. Obwohl sich zwei Mitarbeiter meinen Plänen angeschlossen haben, hat die Mehrheit andere Vorstellungen. Aber verschiedene Hersteller können wir nicht haben. Eine ausführliche Sachdiskussion hat stattgefunden. Die Fronten haben sich verhärtet. Wie soll ich jetzt Einigkeit erzielen?  

2. Ein Mitarbeiter von mir ist im Wirtschaftsausschuss. Er sagte, er habe für unsere nächste Mitarbeiterrunde ein anderes Mitglied aus dem Wirtschaftsausschuss eingeladen, damit auch von Betriebsratsseite unsere Standortplanung für das neue Zentrallager kommentiert wird. Mir ist das gar nicht so recht, denn die Geschäftsleitung hat gerade wegen anderer Probleme ein etwas angespanntes Verhältnis zum Betriebsrat. Wie soll ich mich nun verhalten? Eingeladen ist er nun schon. Mein Mitarbeiter hat grundsätzlich recht. Ein Dialog mit dem Betriebsrat und speziell mit dein Wirtschaftsausschuss über unsere Standortplanung ist überfällig. 

 3. Ich möchte meine Abteilung vergrößern. Vom Vorstand habe ich schon lange grünes Licht. Meine Mitarbeiter haben in diesem Zusammenhang mitbekommen, dass mir von einer anderen Abteilung ein Mitarbeiter, Herr Meier, zur Übernahme angeboten wird. Nun ist eine heftige Diskussion entbrannt, ob Herr Meier bei uns aufgenommen werden soll. Ich bin eigentlich davon überzeugt, dass er fachlich bestens passt. Aber einige Mitarbeiter meinen, er habe »Starallüren« und würde schon aufgrund seines hohen Gehalts nicht in die Abteilung passen. Tatsächlich wird er um zwei Stufen besser bezahlt als bei uns üblich. Sicherlich ist er dann wohl auch sein Geld wert. Vielleicht sollte ich ihn einfach zur nächsten Mitarbeiterrunde mitbringen, um gemeinsam noch einmal darüber zu reden?  

4. Bisher war meine Sekretärin bei diesen Besprechungen nicht dabei. Nun meinen die Mitarbeiter, sie solle auch daran teilnehmen. Sie würde es auch gerne tun, habe sie ihnen gesagt. Dies steigere den Gruppenzusammenhalt und diene der Verbesserung der Information und Kommunikation, meinen sie. Ich hätte aber lieber, wenn das Sekretariat besetzt ist, denn in dieser Zeit sind wir ja alle nicht erreichbar. Wir treffen uns in einem Besprechungsraum, in dem wir ausreichend Platz und Ruhe haben. Er ist aber in einem anderen Gebäudeteil. Aber Partizipation heißt konsequent Partizipation für alle. Also auch für die Sekretärin. Vielleicht sollten wir dann lieber in meinem Büro in ihrer Nähe tagen? Selbst wenn es dort eigentlich zu eng und zu unruhig  

5. Unsere Mitarbeiterrunde am Mittwoch dauert häufig bis 19:00, weil Diskussion auch Zeit braucht. Die reguläre Arbeitszeit endet um 16:30. Aber ich fand es immer ganz gut, wenn es ruhiger wurde im Haus und wir uns dann ungestört besprechen konnten. Nun wollen die Mitarbeiter mit mir darüber diskutieren, ob wir nicht schon zwei Stunden früher starten können. Anderenfalls könne man doch dafür freitags statt um 16.00 Uhr bei uns um 14.00 Uhr das Arbeitsende festlegen. So eng hatte ich das eigentlich nie gesehen, mir machen diese Diskussionen Spaß. Kooperative Führung braucht eben Zeit. Muss ich diese Binsenweisheit meinen Mitarbeitern gegenüber noch begründen?  Warum mich das alles so bewegt? Mir ist langsam nicht mehr klar, wo kooperative Führung und Zusammenarbeit beginnen, besser, wo sie enden und wo Basisdemokratie anfängt. Eigentlich bin ich doch der Chef, aber sind wir nicht ein Team? Meine Kollegen nennen übrigens meine Mitarbeiterrunde »Quasselbude«. 

Leitfragen zur Fallbearbeitung: 

Wie charakterisieren Sie den Führungsstil des erzählenden Abteilungsleiters? 

Wie kann das Verhalten der Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit ihrem Vorgesetzten beschrieben und erklärt werden? 

Wie hätte sich der Vorgesetzte jeweils bei den angesprochenen Problemen führungsmäßig in der Vergangenheit verhalten sollen? 

Wie sollte er sich nun, nachdem die jeweils beschriebenen Situationen eingetreten sind, in den speziellen Fällen verhalten? 

Welches generelle Führungsverhalten empfehlen  Sie dem Vorgesetzten für die Zukunft? 

Was würden Sie aus Sicht eines Change-Beraters hier empfehlen?

 Quelle: Domsch, E., Regner, E. & von Rosenstiel, L. (2018). Führung von Mitarbeitern. Stuttgart: Schäfer-Poeschel.