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arkincollapse · 4 years

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中国金援政治的本质是外交困境

1. 金援外交的起源：固步自封的旧中国

中国的文化多年来一直建立在儒家体系上，这个体系被视为一套治国驭民的方术，因此在文化上多少是过于内敛和拘谨的。所以说这个系统更适合一个偏安一隅的国家。然而当今世界却又是一个互动频繁的世界，因此在对外领域上中国就显得尤其被动。

政府一直以来的理想上是关上门独立发展，辅以一套孝悌忠信，三纲五常的法度进行自循环。但不幸远洋国家发明了航海术，此后就总有好事的人找上门，而且倘若你不开门，就用武器砸开.

中国实行了几千年的儒学，因此很难放下自己的纲常，所以在对外交流上大都只接纳技术，不接纳思想。典型的莫过于前清“洋务运动”，朝廷一面学习科技，一面巩固统治，将技术和思想分而治之，盘算着“中学为体，西学为用”，以至于最后搞了个半吊子的改良，最终还是落得挨打的结局。

这就是中国政治的传统生态，它试图传达一个信息：外洋都是夷狄之邦，非我华夏正统。朝廷对外邦的态度也素来是以邻为壑，以利相交。

所以我们看到每一朝政府都竭力阻止洋学流入中土。名义上是怕子民沾染异域思想，实际上还是担心这群子民见多识广。所以政府将西方一切都视为洪水猛兽，为此还要搬弄些陈词滥调，前有“蛮夷之邦乱我华夏”，今有“帝国主义亡我之心不死”。无非封闭民智，以卫王笏而已。

而但凡有“不安分”的子民涉洋，看到的却是外国人一派和气，热情好客，也就不免纳闷，且对自己的朝廷产生了质疑。所以政府也就异常紧张，愈发妖魔化其他国家和意识形态。

但自从国门被打开，中国就再也做不了世界孤岛。但政府又要在思想上锁国，所以仍旧是与世界文化脱节。既然沟通不畅，又想在群体中混得开，就只能拿出全世界都容易理解的手段：钞票。

钞票撒出去，那么再没有价值共识的人也要给几分薄面。中国历来看重面子，尤其是洋人给的面子更觉弥足珍贵。因此花钱买伙伴也就成了中国独到的特色。

2. 毛泽东时期的对外援助

中国建国后，正是毛泽东开启了对外援助的先河，而其援助的手笔之大，世所罕见，因为那正是中国最困难的时期。慷概大国的名号也是就此打响的。

根据中国的外交档案所述：

“新中国刚成立，国外请求援助的信函便纷至沓来。76 年以前，曾向朝鲜、越南、阿尔巴尼亚等 110 多个国家和地区提供过经济援助，至 1985 年，中国对外援助实际支出达人民币 411.81 亿元。其中，在对外援助中给予“同志加兄弟”国家越南的援助时间最长，数额最大。”

蒙古：

蒙古向中国提出劳动力支援，要求的工人数量达 12250 之巨，以助其建学校、医院、工厂等基础设施，另根据中蒙经济和技术协定，中国从 1956 年至 1959 年无偿援助蒙古 1.6 亿卢布。

越南：

从越南其抗击法国殖民军开始，中国便向其援助粮食。并在整个 60 年代对其进行包括基础建设，外汇，物资，军需等不附带条件的，大部分无偿的援助。

朝鲜：

引用新加坡“《联合早报》 2000 年的文章：中国对朝提供的实质援助，要比公众所了解的多得多：每年提供给朝鲜50万吨粮食，100万吨石油，250万吨煤炭。”

毛泽东当政时期，中国的外援除了周边几个“兄弟国家”之外，还遍及非洲各国，以及印度支那国家，包括缅甸，老挝，印度等。

中国的援助有个特征，就是倾其所有，毫无保留。因此各国很容易会认为中国地大物博，物阜民丰，又正值加持着社会主义光环。因此大家提出条件也就毫不谦让。

这期间最大的壮举，莫过于中国在饿殍遍地的三年大饥荒中，还保持着庞大的对外援助甚至是粮食援助。而各个受援国对中国提出的要求却并非是救其所急。

— — 首先在 1959 年到 1960 连续两年粮食减产减产的情况下，中国援助几内亚 10000 吨大米，援助刚果 5000 吨至 10000 吨小麦和大米。

其中最特别还是对阿尔巴尼亚， — — 62 年中国因粮食紧缺向加拿大进口小麦，载着小麦的轮船正由大西洋驶往中国途中，正逢阿尔巴尼亚要求粮食援助，中国便立即改变航向驶向了阿国港口。 — — 此举被称为世界外交史上绝无仅有的事例。

因为长期接受中国赠与，阿尔巴尼亚的物资超过了自身所需，导致“浪费现象，不胜枚举。” — — “援助的化肥被乱七八糟地堆在地里，任凭日晒雨淋。”“马路边的电线杆，都是用援助的优质钢管做的。援助的水泥、钢筋用来到处修建烈士纪念碑，全国共修建了 1 万多个。”

同样荒唐的事件也见于对越南的援助，在《关于中国1955年援助越南议定书》的附件中，中国援越清单上除基础生活品外，竟包含葡萄干、酒及香烟这一类奢侈品。这完全脱离了援助乃是救急的宗旨。甚至在 70 年代对越自卫反击战中越军使用的武器都是中国制造，军粮袋上印的还是＂中粮＂。

不过最阔绰的援助举动，还是动用外汇以及使用举债的方式做支援，例如中国不能制造蒙古提出的纺织厂设备，就不惜动用紧缺的外汇到英国为其订购。

此外为支援朝鲜战争，中国向苏联举债 56.76 亿卢布（加利息 5 亿卢布）。并于此后对朝鲜的战时费用一笔勾销，还赠送朝鲜 8 万亿元人民币（旧币）。派出数千工程技术人员帮助朝鲜进行战后重建。

（数据自《对外援助六十年》）

总的来说，毛泽东时期的对外援助带有膨胀，虚妄，乃至于荒诞的色彩。中国初建社会主义，免不了浓烈的乌托邦氛围，认为不但要光耀自己，还要解放他国，这才算得世界大同。同时正值“东风压倒西风”的两大意识形态阵营竞赛，要体现我方的优越性，就不能在硬实力的比拼中落下风。

其次又正逢苏联走了“修正主义”，因此恐怕在社会主义中也要体现“南风压倒北风”，证明中国比那走岔了道的前辈更具社会主义的嫡系正统。所以很多在西方和苏联那里得不到援助的国家都来求援中国，而这个新一代的“老大哥”也几乎有求必应。

3. 邓小平怎么看待第三世界

实际上，金援对于取得国际支持是有帮助的，尤其在国际公投上。然而充大头式的援助毕竟难以为继，政府内部也看出外交政策应该改变。 — — 时值尼克松主政美国，开始与东方暗通款曲，这位总统于 72 年正式访华，同时中国的对外援助也在 73 年开始放缓。

领导人的权利嬗递让外交政策做出了根本改变，这在于继任者邓小平认识到援助要量力而行，这一点当年王稼祥对毛泽东提过，但未获采纳。邓小平认为中国应该依赖多边外交而不是拉阵线搞对抗，因此他淡化了意识形态冲突，并重新整合外交关系。

如果说毛泽东的治国态度是反复无常且过分理想化的。那么邓小平就是一以贯之且理性的。至少在他统治的时期，所有政策都围绕着一个核心，就是不应站在意识形态的理想主义上。

邓小平在 1978 年曾有一番表态：“如果中国翘起尾巴来了，在世界上称王称霸，指手画脚，……肯定就不再是社会主义国家了。”

同时在 1982 年他再次声明：“很多朋友说，中国是第三世界的头头。我们说，头头可不能当，头头一当就坏了。搞霸权主义的名誉很坏，当第三世界的头头名誉也不好。这不是客气话，这是一种真实的政治考虑。”

而他在 1984 年又再次重申了这个态度：“我们千万不要当头，这是一个根本国策。这个头我们当不起，自己力量也不够。当了绝无好处，许多主动都失掉了。”

在政治手腕上，毛泽东通常是一将功成万骨枯，因此赌注都是押得过大的。而邓小平的政治目标则在于政权的长期存续。他善于总结经验，不但对毛泽东造成的毁灭性动荡收拾残局，还在其后观察苏联解体和东欧剧变的影响，他发现在一个阵营中当出头鸟的代价很大，正如社会主义苏联和那些东欧小国的决裂，以及这个大国怎么在军备竞赛中被拖垮。 — — 这一切都为他制定政策提供了帮助。

所以他对第三世界持保留态度，因为打交道的实利不多，而亏损却无止境。他明白重要的不是援助，而是合作，中国不能成为彻头彻尾的散财童子。因此他强调的是“南南合作”。 1979 初中美建交，同年中国援外金额比率锐降，这也是邓小平对毛泽东时期的诸多荒唐政策的一个纠错。

更重要的一点是，邓小平具备外交上的斡旋能力，懂得如何与世界打交道和国际参与。他修正了中国病态的意识倾向，而此举也得到了大部分国家的认同。中国很难得的，至少在利益考量上抱有了对世界的开放态度。

4. 近代“向东看”金援外交

邓小平是罕见的不依赖于金援外交的领导人。并且二三十年来基本上无人反对他的路线。这并不是仅仅是因为统治者权威，更深层原因是他的政策对他所代表的政党是有益的。

但中国有个很大的特点是，政党内部一直伴随着激烈的斗争，因此大多数领导人都会对自己的地位忧心忡忡。

自从邓小平之后，中国的权力高层对自己的处境担忧再度提升，且由于权力的稳固很大程度上仰赖于外部环境。因此每一代领导人都拼命寻求中国与国际世界的平衡。但后继的领导人们在国内外的掌控力都远低于毛泽东和邓小平，因此大都会回到第三世界去寻找缓冲。

“AidData”网站统计从 2000 年到 2014 年，中国共计外援 3620 亿美元，折合人民币 2.45 万亿。140个国家地区接受经济援助和贷款服务。从 2011 年开始，中国对外援助金额开始超过美国，2009 年中国对外援助金额几乎是美国的两倍。（援助内容包括无偿援助和优惠贷款）

发达国家对欠发达经济体援助和债务减免，不过是国际上的常规操作。日本，德国，美国都是如此，正如他们常年对中国进行援助。不过这些行为会基于一套评估机制，会考虑受援国的政治和经济风险，因此很多国际组织并不理解中国这个发展中国家的做法。

例如津巴布韦因为长期拖欠 IMF 、世界银行和非洲开发银行等金融机构款项，大家都停止对其发放贷款。此后总统穆加贝便开始了“向东看”的外交政策。在与中国打交道之后，津巴布韦也的确成了中国的“全天候朋友”。

实际上，非洲，亚洲，乃至发达国家，大都在“向东看”，终究是因为东方好面子，好说话，因此钱也更好拿。中国的援助遍及全世界，四年时间中对俄罗斯援助 4000 亿美元，委内瑞拉 650 亿美元，印尼 500 亿美元，拉丁美洲 1180 亿美元，巴西 100 亿美元，厄瓜多尔 120 亿美元，非洲 600 亿美元，安哥拉 74 亿美元，中东国家 550 亿美元。

且从 2000 年开始的 15 年间，中国还向 51 个非洲国家提供了 1666 个官方援助项目，其中 1110 个被定义为官方发展援助项目。

参看这些数据便可以看出，不止津巴布韦，中国的很多贷款都提供给了诸如肯尼亚，赞比亚，委内瑞拉这一类主权评级低劣的国家。除此外还有很多援助资金游离于国际金融体系之外而无从考察，例如对朝鲜的援助。

其实国际机构难于理解中国的风控机制，根本在于他们不了解中国的政治生态。政府慷慨的本意是花钱买平安，同时是购买国际上的赞成票。如果观察那些国际会议中的支持者，就会发现原来大都是有“经济支援”的国家。

如果中国没有这些“国际声援”，按照自己薄弱的外交能力，在很多场合就容易出现一边倒的劣势。所以很多冠以“贷款”，“投资”的项目最终会被“免除”，大家早已了然于胸。给付钱找个名目，很多时候是给自己留颜面，实际上就是一种利益让渡，到期后不是债务展期就是免除，如果不这么做，很多国家索性就赖账了，反而更觉难堪。因此中国也就顺势而为，来个账目减记，大家都有台阶下，道义上还可以说是国际主义精神。

当然，政府另一方面也不能让民间看出自己在国际上的窘境。因此还得依赖媒体去玩弄辞藻，将政府的一切举动都粉饰为“深谋远虑”。

但这样的援助持续下去，各个国家难免形成惯性，彼此也就很容易达成一种默契，那就是拿中国的钱天经地义，就跟当年阿尔巴尼亚说过的一样。因此外援的本质就改变了，大家觉得既然你要当金主，那么给钱就是义务，所以对外援助也就逐渐变成了保护费的代名词。

中国是一个大国，但在国际上却是一个规矩的小弟，这缘于政府这些年在国际上给自己的定调。既然社会有社会的规则，国际也有国际的规则，那么小弟就应该交保护费，如果一段时间欠缴，或者说对外哭穷，那么免不了一顿敲打，挨几个耳光。因此只要对外援助一停，领土争端就来了，贸易争端就来了，好朋友冷落了，恶语相向的人多了，赞成票没有了，平时热络的圈子也没有自己一席之地了。 — — 大家的意思很明白：既然当了凯子，就要懂得规矩，就是告诉你别不识抬举。

金援外交的特点乃在于持续对外供血，一旦输血管道断了，仰赖你照顾的“老朋友”们可就心中不平衡，认为你背信弃义，或是修正主义，或是敌对国家了。到那时搞不好还要联合起来反对你。很多人应该还记得早年那些盟友们翻脸的例子。

然而几十年一轮回，中国既然重启了金援外交，那么自然也有满足不了对方预期的情况，所以“翻脸潮”也就随之而至了。

5. 国际只是更大的社区

实际上，国际不过是一个更大的社区，展现的无非是每个人与外界打交道的能力。

国际和人际是一回事，自重者人恒敬之。无论东方或是西方，哪怕彼此的立场不同，长久交往的基础还在于共同的价值观。就像世界各国几千年来也战争不断，但大家打完之后还是能坐下来交流。

但中国从不试图融入世界。这就像人们你来我往，打交道或做生意，公务之外也免不了还有把酒言欢的时候。唯独中国像一个促狭的个体，办完公事便自我隔离，一点性情都不愿暴露，乃至于大家愈发觉得这个人阴私诡谲。

中国政府的奇怪之处在于他们和这世界上任何国家的价值观都不同，包括俄国和朝鲜。或者说根本不重视价值观，而只讲兵法和博弈，因此很多时候让人感到无所不用其极。而且官员们神经异常敏感，总担心他国意图颠覆自己。因此不停宣传“国与国之间只有利益”。

就算国与国之间存在利益冲突，那么在公益，人文，科学等领域总还可以抱着豁达的态度，好比中国与世界这些年的交往中，洛克菲勒基金捐资了协和医院，司徒雷登成立了燕京大学，日本援助中国脊髓灰质炎疫苗和默沙东公司转让乙肝疫苗等等，也没见捎带什么意识形态。

并且微妙的是，作为援助大国，中国同时又是世界上最大的受援助国家，仅从 1979 年到 2003 年,中国接受的 ODA（政府开发援助）总额为 1072 亿美元。世界银行 30 年间对中国提供低息贷款 500 多亿，而援助国大多是美国，澳洲，欧盟，日本等走资本主义的邪路帝国。

而中国反手就可以将这些钱支援俄国，朝鲜，亚非拉，培养反西方阵线。正如慈禧以洋人的技术“师夷治夷”，这也不得不说是中国古老智慧的精湛了。

一个人或者一个政体本身的对外开放代表了他自身的底气和格局。层次越低的外交，越需要鼓动民族主义和花钱买朋友。观测中国的外交史，凡是对外援助多的时候，就越是外交困顿之时。所以判断政府的外交能力，只需要看他对外付款的积极性就够了。

中国在历史上有挨打的渊源，往往抗争的都是民众，赔款的都是政府，从大清到近代莫不如是，政府最担心的永远是外部稳定。换句话说，内部还可以镇压，但外来势力就没那么好打点，因此每每是破财消灾。

但究其根本，还是欠缺价值观纽带。好比同样是援助国的德国日本，你就很少听到他们援助了谁却反目成仇的。

这正像一个群体中总有个成员浑身带刺，恶意揣测，因此也最容易成为众矢之的。即便是那些一直在这里拿钱的“好朋友”，也永远不会将其平等对待。所以每每出现危机无人会站在中国一边，大家都是离心离德的骑墙派，自然家财耗尽就作鸟兽散。

6. 大国外交，一览无遗

中国的体制决定了国家在整体上更带有领袖的个人色彩，例如毛泽东是讲斗争的，自然在外交上是冲突不断。而邓小平是进退有度的人，所以能和不同阵营达成谅解。

中国各代领导人中，最讲“韬光养晦”的邓小平实际是对外最不容易示弱的一个。他在保持立场之余却又具备一定的谦逊，因此让中国经历了一段“外交强盛期”。

不过在他之后，外交状况进入了一个下行阶段，尤其今年疫情的爆发更让中国在外交上严重失利。然而我们的媒体是一帮“谁当主子谁正确”的货色，所以为当前的处境辩解道：中国不再需要韬光养晦，中国不怕围堵，中国不怕锁国。

这无非是一派谵言妄语，正如一个人富于人格魅力，自然可以节约花费。如果不是在外面吃不开，脸面无光，谁会闭门抱怨。全世界都看你不顺眼，难道不是反躬自省，反倒关上门在家顾影自怜？今日的中国脱离国际贸易自给自足无异痴人说梦。任何说辞不过是掩饰外交能力薄弱的困境。这就是中国的文宣， — — 即便主子暴露再多的丑态，下面一干人等还是要找出概念上的美来。一国政府能自欺欺人到如此境界，也是天下奇观。

欠缺外交能力就会在国际上失去话语权和主动性，既然政府在价值观上难以与世界趋同，因此还是只能回到斗争老路，要重新“做资本主义的掘墓人”，同时对“朋友盟国”一味补贴讨好。而且最稀奇的是，付了钱，还能把地缘政治搞得一塌糊涂，也是世所罕见。

说白了，中国现在仍不过是延续着清朝的政治传统，就是“贫内以纾外”，对外援助是刚性支出，因此只能加大对民间的盘剥力度。此外鼓唇弄舌的媒体也自有一套说辞去辩解“我大清自有国情所在”。

诸如“环球时报”这种佞臣观点也是足够奇诡， — — 反对饿肚子搞外交就是小农经济思维？那么显然全世界都还停留在小农经济阶段，因为我们委实没见哪个国家饿着百姓肚子搞援助，即便在社会主义阵营中也没见过。

不过目前看来，中国的政策很难调头。在民众极度卑顺的皇权政治下，一个领袖很容易把民族带向主观色彩的道路。其次是再次挑起了大旗，要结盟第三世界，就表示自己要当头了。

当然一方面还因为有人认为自己要超越前任，超越邓小平。既要超越，就要有所创见，正如邓小平当年否认上一代领袖的政策。不过做出改变，最终还在于手段行之有效，而反观现在的对外政策未必有多少明智之举，不过是还原了自己作为国际凯子的形象。

可以想见今后的援助请求和违约会越益频繁，形成外交上的恶性循环，因为谁都看得出来中国的困境。

然而目前最大的困境还是，除了非洲，中国还有贵州，凉山州和其他州， — — 经济的疲软已很难维系当前的援助规模。因此只能走一步看一步，看是经济先拖垮外援，还是撒钱先拖垮经济。

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liyapeng · 6 years

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潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。　　以下为潘乱文章全文：腾讯没有梦想　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技。　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。腾讯主战场遭遇跨界打击　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。　　��去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。　　曾经的老大腾讯当时正在反思。　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。　　七年过去了。　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。投行思维　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。流量≠用户　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场；再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏，比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。遏制阿里　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。　　二.老人和老化组织墙和数据墙　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，��入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英��等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。灵活优先还是资源优先？　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。用冗余来保证创新产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。如何对待失败？　　失败可以让人变得更强大。　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。　　三.使命和价值观人都是经验的奴隶　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。　　但是年轻人善变。　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。腾讯没有梦想　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。组织演进是最大挑战　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。　　番外　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。　　参考材料：　　1.吴晓波《腾讯传》　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》　　3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应被删聊天记录被获取 * 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