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Modello Snark: network, creatività, progetto, territorio

di Gaspare Caliri e Sonia Fanoni - pubblicato su Ticonzero, n° 3/2010

Non c’è nulla di nuovo, oggi, nel parlare di interdisciplinarità, o di multidisciplinarità, specie nel mondo della progettazione per lo spazio pubblico. In questa sede si vogliono esporre le peculiarità di “Snark – Space making”, network multidisciplinare orientato alla collaborazione, ma de facto azienda di progettazione urbanistica e territoriale, dedita alla messa a punto di servizi per la governance e di policy design dello spazio condiviso, fortemente caratterizzata da un flusso organizzazionale “creativo”, dove i know-how delle varie discipline implicate (architettura, management, geografia, semiotica) trovano cittadinanza in istanze operative, più che teoriche, e operano una performance creativa e progettuale in un terreno neutro generato proprio dall’occasione di progetto. -- Non è una novità sentire parlare di interdisciplinarità nella progettazione per lo spazio pubblico, o in studi professionali che, in generale, si occupano di territorio o di progettazione territoriale. Da quando è parsa chiara l’insufficienza degli approcci della vecchia pianificazione territoriale, la cui crisi oggi è al centro di un dibattito a scala internazionale che travalica ormai le sue singole manifestazioni nazionali, è emersa l’importanza di approcciarsi a modelli di complessità. Di conseguenza, ad architetti, urbanisti e pianificatori si sono affiancati, per le questioni di progetto relativo al territorio, figure provenienti dall’economia, dal management, dal marketing, dalle scienze sociali.

1 – Progettazione territoriale, nuove interdisciplinarità

Sono le stesse municipalità[1] ad avere recentemente iniziato a creare la domanda per approcci interdisciplinari, per far fronte alla necessità complessa di abbattere le barriere tra ricercatori, progettisti, clienti e city-user, e per riflettere in modo più sinergico su processi di governamentalità (o governance, per usare un termine più adeguato per la progettazione territoriale odierna), su strategie basate su network di attori, su sistemi bottom up di manifestazione delle esigenze delle città e dei territori. L’obiettivo della pianificazione del futuro è insomma di coinvolgere, nei processi decisionali, strumenti di planning di diversa derivazione, che provengano dall’architettura, dall’urbanistica, ma anche dall’ubiquitous computing, dall’analisi sociale, dal mondo dei social media. Per far fronte a queste esigenze, esistono già esempi – anche italiani - interdisciplinari o multidisciplinari impegnati in approcci simili. Ne riportiamo un paio. Uno dei casi più interessanti e famosi deriva dall’esperienza di Avventura Urbana di Torino[2], associazione di progettazione urbana partecipata con un ampio ed eterogeneo ventaglio di attività (dall'elaborazione di programmi di riqualificazione urbana, piani strategici e azioni di sviluppo di spazi pubblici a quella di eventi di democrazia deliberativa per le politiche pubbliche) che mirano alla gestione creativa sia delle politiche pubbliche che delle iniziative di intervento private in atto nel territorio. Il metodo di lavoro impiegato, vista anche la varietà dei progetti seguiti, non è strettamente proceduralizzato, bensì in progress e contingente, caratterizzato da un continuo e parallelo arricchimento di conoscenza ma soprattutto dal coinvolgimento diretto ed effettivo dei destinatari delle iniziative progettuali, che vengono a ragione inclusi nella polifonia decisionale per lo sviluppo di prodotti e il raggiungimento di soluzioni efficaci e condivise. Esiste anche, su un versante più accademico-progettuale, e a una scala più ampia, il caso dello studio di architettura Carlo Ratti Associati[3], organizzazione interessante, oltre che per le aree progettuali coperte o per le singole soluzioni proposte, per la scelta di appoggiarsi, nelle attività di ricerca e sviluppo, alle ricerche accademiche condotte dal SENSEable City Laboratory, diretto dallo stesso Carlo Ratti, del Massachussets Institute of Technology (MIT) di Boston[4]. I progetti di ricerca in questione, benché svolti in ambito universitario, si articolano in proposte estremamente operative, che lo studio utilizza in chiave progettuale e di filosofia aziendale[5]. Di nuovo, quindi si nota come l'ampliamento degli attori e dei punti di vista coinvolti sia funzionale alla buona riuscita di organizzazioni che fanno della sinergia di attività e di pensieri il loro vantaggio competitivo[6]. Il caso di Snark, che qui vorremmo presentare, è un esempio di piattaforma progettuale, di nascita molto recente, che in qualche modo si distacca dai modelli già presenti di interdisciplinarità, per sviluppare un approccio multi-operativo, snello e flessibile, e in qualche modo “creativo”, riferendoci con questa espressione a quanto affermato in letteratura a proposito di modelli di creatività organizzazionale. Vorremmo cioè proporre un caso-studio che potrebbe diventare un modello di studio professionale di progettazione territoriale, che, a fronte di una volontà di darsi uno statuto e un riconoscimento come entità quasi-fissa, nei fatti sia dipendente da modelli organizzativi di network mobili di professioni e know-how diversi. Un modello che, come vedremo, in un certo senso si avvicina a quanto analizzato nella creolizzazione e ri-territorializzazione disciplinare della microfisica da Peter Galison, nel suo Image And Logic (1997). Infine, cosa forse ancora più importante, un modello che si avvicina più a una realtà aziendale, per una serie di caratteristiche che illustreremo, piuttosto che a uno studio tradizionale, caratterizzato invece generalmente da dimensione artigianale, non replicabilità del progetto, relazione univoca tra singolo progetto e committente, così come tra progetto e fornitori - o consulenti - e tra progetto e comunicazione.

2 – Snark – space making

“Snark – Space Making”[7] è un network interdisciplinare che coinvolge architetti, urbanisti, geografi, semiologi, economisti ed esperti di management, giornalisti. I temi che tratta riguardano, in senso lato, la progettazione urbana, con una particolare attenzione a tecnologie di comunicazione mobile e di geolocalizzazione. Snark studia soluzioni per il reale e il virtuale a varie scale: dallo spazio pubblico di un quartiere alle macro-aree regionali, per cui è necessaria un’ottica di progettazione strategica. Gli approcci e i servizi che offre sono molteplici: spaziano dall’analisi etnografica ed etnosemiotica, al light urbanism, allo studio di fattibilità strategico-territoriale, al concept di dispositivi di partecipazione, di piattaforme informatiche, di social media. Il gruppo di lavoro è nato per un’occasione concorsuale, e anche questo fa di Snark un caso studio interessante per il mondo del design di best practices urbane e territoriali. Nella fattispecie, si trattava di progettare una strategia di riqualificazione urbana per un’area del centro storico di Modena, per il concorso di idee ModenaCambiaFaccia, indetto dal Comune di Modena nel 2007. Fin da subito, è stato chiaro come gli obiettivi richiesti dal concorso portassero alla messa a punto di un ambiente di progettazione non limitato alla sola urbanistica tradizionale. Si è dunque messo in moto il network di contatti professionali delle persone che oggi compongono Snark; il pool di competenze non è stato costruito gerarchicamente, o scomponendo l’iter del processo di progettazione secondo per focalizzare, in maniera discreta, i vari know-how necessari. Per una sorta di chiusura “autopoietica”[8] del network, la squadra di lavoro si è attestata su quello che è poi diventato il nucleo dei fondatori di Snark: cinque persone provenienti dall’architettura, dalla semiotica, dalla geografia, dal management e dalla comunicazione.

- Chairsharing

Il caso di Modena è utile anche per esemplificare l’evoluzione di Snark; la proposta progettuale con cui il collettivo di professionisti si è presentato al concorso, a seguito di un’analisi sul campo e di uno studio di fattibilità, consisteva nello sviluppo del progetto SlowMOde, un’idea di intervento urbanistico “leggero” (detto light urbanism), basato su un concept di lentezza virtuosa, di indugio e fruizione meditata degli spazi e delle possibilità già presenti in nuce nel quartiere, da sviluppare poi con i mezzi della progettazione effettiva. A questa prima fase di progetto ne è seguita un’altra, commissionata direttamente dal Comune di Modena, per sviluppare, tra tutti gli aspetti della prima proposta, quelli più “connaturati” all’arredo urbano, cioè il progetto di “sedute pubbliche”. Anche in questo caso, non si è trattato di un movimento di estrazione e sviluppo autonomo di un elemento progettuale astratto dal contesto, ma di un’orchestrazione di servizi attorno a quello che doveva semplicemente essere una seduta urbana, una panchina “evoluta”. Seguendo un approccio stratificato – al pari e anche maggiormente della prima occasione di progetto – il risultato di questa seconda fase è stata la messa a punto di un servizio di condivisione di sedie per lo spazio pubblico, prelevabili e riconsegnabili da una rastrelliera, come in un bike-sharing, chiamato, coerentemente con le sue familiarità, è chairsharing[9]. Ogni sedia è stata progettata per essere anche un’antenna WiFi in grado di offrire connettività gratuita ai city-user; al servizio è stato affiancato un sistema di strumenti che recuperano una visione di insieme tendente alla riqualificazione del quartiere, tra cui una fidelity-card di raccolta punti legata all’uso delle sedie, un sistema di mapping, un portale web che crea prossimità virtuale, tramite mappe interattive, con le risorse sostenibili della città. La complessità del progetto dà conto, anche solo a fronte di una veloce descrizione, dell’intreccio di know-how che ha implicato, come del risvolto “creativo” e “innovativo”, nelle accezioni che descriveremo a breve, del lavoro di Snark. Di tutto questo processo di progettazione, ci interessano soprattutto alcuni aspetti tipici del modo di lavorare che contraddistingue l’organico di Snark. La storia che porta dal primo concept alla consegna del progetto esecutivo di chairsharing non è stata senza soluzioni di continuità, sia temporali che fisiche. I progettisti, benché conoscessero tutti a fondo la realtà modenese, vivevano e vivono dislocati in diverse città nel mondo (Barcellona, Londra, Bologna, Milano, Washington); i momenti chiave delle decisioni, del processo creativo e progettuale sono avvenuti spesso tramite riunioni virtuali, condivisione file e istant messaging via VoIP (Skype) e quasi in nessuno dei casi in una stanza con presente tutta la compagine. La vicenda di chairsharing è inoltre costellata di momentanee soste nel processo di progettazione e di avviamento in parallelo di altri progetti. Una condizione di progetto che in realtà non ha comportato una perdita di efficacia, ma anzi occasioni di crescita tramite la condivisione del progetto stesso, ancora in fieri, con altri nodi (spesso anche esterni) del network di Snark e attorno a Snark. In questo modo chairsharing si è confrontato e arricchito grazie all’accostamento con altri progetti, sviluppati parallelamente: tra gli altri, un piano strategico territoriale per un distretto culturale, un sistema di social media logistico-qualitativo per un bikesharing evoluto, un modello di coabitazione sociale, un processo di riqualificazione culturale a varie scale su un centro di aggregazione infantile, varie mappature. E, chiaramente, vale viceversa. FIGURA 1 – Il sistema di loghi, che ripercorrono gli usi possibili, per la comunicazione coordinata di chairsharing. L’evoluzione progettuale di chairsharing ha poi visto un momento (dilatato anch’esso, e ancora in evoluzione) di campagna promozionale, tramite social media e media tradizionali.

– Network e azienda

L’assenza di una “sede” dove raccogliere fisicamente le presenze dei progettisti è compensata da uno “sforzo” (in termini economici) quasi naturale per massimizzare, a causa della distanza, le comunicazioni e l’efficienza della condivisione. Non solo: se parliamo di network è proprio perché ogni componente del gruppo di lavoro non è un singolo elemento, è un nodo della rete che raccoglie e sfrutta il suo sotto-network per favorire la creatività e l’innovatività delle proposte di Snark. La distanza si tramuta dunque in moltiplicazione di ambienti di riferimento e di stimoli che ognuno di questi milieux può produrre. Una delle conseguenze dell’approccio al lavoro di Snark è la moltiplicazione procedurale; avere molte possibilità di input e di output, e la potenzialità di una rete non gerarchica, crea una notevole flessibilità, e quindi la possibilità di Snark di inserirsi, a seconda dei casi, nei vari momenti del processo di progettazione territoriale. In questo sta una delle principali differenze – professionali – rispetto ad altri casi di gruppi di progettazione interdisciplinare: esempi come Avventura Urbana o Carlo Ratti Associati, infatti, si concentrano comunque su fasi abbastanza precise del percorso che un progetto di urbanistica deve compiere; il primo sulla fase preparatoria, per così dire (e dei momenti di emersione partecipata delle esigenze della popolazione), il secondo – riassumendo - sulla ricerca e sullo sviluppo di strumenti tecnologici utili a una fase più avanzata. La flessibilità di Snark posiziona invece il suo intervento indifferentemente sui vari momenti di quel percorso. In questo, Snark si avvicina allo spirito con cui l’azienda spagnola Santa&Cole, partner di progetto e fornitore per chairsharing (nonché leader per la fornitura dell’arredo urbano di Barcellona), si presenta: un’idea di curatela del progetto, non legata necessariamente a impianti di produzione di prodotti o servizi, ma capace di aggregare a sé quella rete di esecutori e di competenze di volta in volta necessaria al progetto. Quanto alle dinamiche aziendali, anche in questo caso chairsharing è un esempio utile. Il modo in cui Snark pensa ai suoi progetti non è come eventi unici e isolati, ma come pacchetto di prodotti e servizi. Chairsharing è un progetto per Modena, ma è un prodotto che, ora, fa parte dell’offerta di Snark; e ciò avviene anche per altri progetti, sviluppati ancora per occasioni concorsuali o per altre spinte. In uno studio, generalmente, se la partecipazione a un concorso di progettazione non ha esito positivo, il progetto in questione viene accantonato. La visione aziendale di Snark pensa invece ai concorsi come momenti utili per sviluppare servizi e prodotti da mettere nel proprio sistema di offerta. Anche in questo caso, ci sembra interessante – e, ancora una volta, sintomatico di un modello nascente – l’accostamento tra il network flessibile (visione orientata al progetto) e l’azienda (discorso orientato al management e al marketing). È centrale, per leggere un incastro di questo tipo, ancora uno sguardo all’interdisciplinarità e alle teorie sulla creatività.

3 – Interdisciplinarità e complessità territoriale

È sicuramente difficile tracciare una teoria dell’interdisciplinarità aziendale. Prendendo ad esempio la proposta sviluppata da Newell nel suo articolo “A Theory of Interdisciplinary Studies”, e il dibattito che questa ha generato[10], si nota subito come il discorso sull’interdisciplinarità sia principalmente focalizzato su questioni accademiche, più che operative. Newell segnala questioni terminologiche, epistemologiche, “barriere” tra paradigmi. Considera l’interdisciplinarità come un punto di arrivo piuttosto che di partenza, una missione da perseguire con fatica. C’è chi, come Bailis (2001), sottolinea come l’interdisciplinarità sia un “risultato” solo perché ne è possibile estrarre gli elementi discreti con il senno di poi. Con riferimento a Modena, l’interdisciplinarietà non è stata stabilita secondo una segmentazione dell’a priori teorico, ma è emersa nei risultati fattuali di un lavoro di ricerca sopra un oggetto di analisi complesso come il quartiere di una città. Del resto, se un’interdisciplinarietà è possibile solo a partire dai risultati, lo stesso vale per le fasi del suo agire, che possono solo essere ricostruite, non costruite. Nel caso di Snark, le questioni dei confini tra le discipline non sono materia progettuale, ma delle attività di ricerca dei componenti del network, in ambienti diversi rispetto quello operativo, per così dire. Eppure, la validità interdisciplinare è senza dubbio una conditio sine qua non per il progetto urbanistico e territoriale, specie in un mondo come quello delle “best practices” di governance. Newell riconosce che l’approccio pluridisciplinare diventa necessario nel momento in cui si trattano problemi complessi, quindi anche in questo caso, parlando di città e di nuovi modi di affrontare la questione progettuale nelle complesse dinamiche territoriali. Eppure, il passo successivo affrontato in letteratura - da Newell, ma anche da Meek (2001) - è la messa a fuoco di un “protocollo” che sistematizzi e renda replicabile una procedura interdisciplinare. La proposta che qui avanziamo è che il protocollo non si possa posizionare, nel caso di Snark, cioè di un network “curatoriale”, come si diceva sopra, nella fase di concept e progettazione vera e propria, quanto nella gestione aziendale (e di project management) della messa a frutto (come prodotti e servizi) dell’offerta.

– Governance e Trading Zone interdisciplinare

L’approccio alla “trans-disciplinarietà” di Snark è più simile a quello di Pier Carlo Palermo, che di fatto lavora su qualcosa che è a tutti gli effetti multidisciplinare. Palermo (2009) parte da problemi che riguardano più direttamente l’urbanistica e sposta l’interesse verso un ambito “laterale” dalla teoria che la riguarda, cioè le urban policies e i government tools. Di fatto egli compie un’operazione interdisciplinare, ma solo alla luce di una necessità operativa, non eminentemente teorica. Palermo inquadra problemi che non riesce a risolvere con l’urbanistica tradizionale e quindi cerca altrove strumenti alternativi. Per fare urbanistica oggi, sostiene Palermo, non basta più dotarsi di strumenti quali lo zoning urbanistico, ma bisogna occuparsi di government tools in grado di essere operatori attivi nelle città. Il processo che ha portato al tipo di interdisciplinarietà che vorremmo qui esporre è stato molto simile. In un certo senso, abbiamo messo tra parentesi il “problema” dell’interdisciplinarietà; per Snark è un “taken for granted”, una macro-questione, che non è stato necessario affrontare in prima istanza, ma che semmai emerge dal processo, dal prodotto, o meglio, dall’”assemblaggio”, per usare un termine caro alla Actor Network Theory (ANT) proposta da Buno Latour (2005). Le discipline “di partenza”, autonome, rimangono tali (visione dall’esterno); o meglio, non vengono direttamente spese nell’interdisciplinarietà. I loro rapporti, le loro intersezioni, la loro segmentazione reciproca emergono solo “in vitro”, una volta raggiunto il risultato operativo. Realtà come Snark trovano cioè un terreno “terzo” dove le differenze disciplinari non sono pertinenti, e dove si crea un modo di lavorare, una “procedura”, che non ha a che fare con i paradigmi di partenza. Per parlare dell’approccio di Snark, che mette insieme – nel processo – analisi e progetto, appare più utile rifarsi a Peter Galison. Galison, in Image And Logic, analizza la difficoltà, specificamente nella microfisica, di trovare un’unione ottimale e fruttuosa tra comunità scientifica sperimentale e comunità scientifica teorica. Il dato di partenza è l’impossibilità di condivisione delle due comunità, se considerate per dinamiche interne ed esterne. Un microfisico “sperimentale” fa i suoi esperimenti, legge libri di sperimentali e va ai convegni degli sperimentali. Può non incontrare mai un teorico. Stesso dicasi per i “teorici”. Eppure esistono casi (come quello dei fisici e degli ingegneri della Room 4-133, una stanza del Rad Lab dell’MIT creata nel 1940) in cui le barriere appena elencate vengono meno, e si crea una terza comunità che fa da “ponte” tra le prime. Non esiste, secondo Galison, una “soglia” di traduzione tra le prime due comunità, ma un “territorio di attrito”, una Trading Zone, in cui la compresenza, la prossemica spaziale, le pratiche implicate consentono la nascita di una zona neutra, di una comunità “creola”, di un “pidgin”. “I fisici e gli ingegneri della Room 4-133, quando montano insieme un nuovo circuito, non sono impegnati in processi di traduzione, né producono commenti “neutrali”: stanno semplicemente lavorando a un nuovo, potente linguaggio, valido localmente, che possa coordinare le loro azioni.” [Galison 1997: 833, trad. nostra] L’importanza di un terreno terzo e del “luogo” mediatore ci fa pensare alle pratiche di Snark – le call conference, la condivisione in remoto, e soprattutto la necessità di affrontare nuovi problemi alla progettazione territoriale – come a un esempio di border-crossing Trading Zone. Si tratta di una de-territorializzazione disciplinare e di una ri-territorializzazione operativa, che oltre distinzioni come tra “teorici e sperimentali”. Semmai si dirige verso un terreno di “innovatività” e “creatività” nuovo. 4 – Creatività Si è finora sottolineato come la risoluzione di problemi, in particolare grazie a nuovi approcci alla progettazione territoriale, sia la principale missione di Snark. Lo svolgimento stesso di questo ampio “problem solving” è, più che le singole proposte progettuali elaborate, l'area di applicazione in cui si concentra maggiormente l'attività creativa del gruppo Snark. Se l'ormai consolidato abuso del termine “creatività”, sommato alla dinamicità dello stesso, può creare incomprensioni, un riferimento alla letteratura è senza dubbio utile per ridefinire l'area di indagine; in particolare l'evoluzione del concetto tra XIX e XX secolo, tracciata da Walter Santagata, sembra un ottimo punto di partenza. Santagata (2004) mostra, infatti, il passaggio da una caratterizzazione intellettuale e psicoanalitica della creatività, rappresentabile con l'immagine del “genio romantico” all'idea di creatività come atto del cervello umano, che prende la forma di un processo. La tesi sostenuta è il progressivo collasso dei due modelli fino al raggiungimento, nel XXI secolo, di una sorta di sintesi che vede l'aspetto processuale evolvere in procedurale, evidenziando inoltre le dimensioni emozionale, fisica e contestuale. “La creatività è considerata come un processo caratterizzato da una doppia natura: socio-estetica e organizzativa.” [Santagata 2004: 5] Nell'epoca dell'economia della conoscenza, in cui per le aziende la differenziazione dell'offerta non ha più nulla o quasi a che vedere con la qualità dei prodotti, è proprio la creatività, intesa quindi nel suo aspetto procedurale, a costituire il vantaggio competitivo. Organizzazioni “creative” possono dunque lavorare in modo più produttivo ed efficace di altre. Ma ciò che rende un’organizzazione creativa è la presenza contestuale di numerose caratteristiche e contingenze idiosincratiche, tanto complesse che sistematizzarle in un modello che le comprenda tutte sembra essere estremamente arduo, se non impossibile. Uno di tali aspetti, oltre alla creatività individuale dei soggetti coinvolti, è la citata dimensione contestuale, la cui importanza implica inoltre la rilevanza di quella sociale. Amabile (1988) e Woodman, Sawyer & Griffin (1993) sostengono che i fattori correlati all'ambiente di lavoro siano importanti antecedenti alla nascita di attività creative. Speculazioni sui network sociali sembrano mostrare come legami “deboli” siano a tal fine più efficaci di legami “forti”, cioè come posizioni periferiche con numerose e frequenti connessioni esterne al network conducono più probabilmente ad output creativi e potenziali innovazioni, in quanto facilitano l'accesso a un'ampia varietà di alternative: “An individual working within diverse contexts more likely will be exposed to different and unusual ideas.” [J.E. Perry-Smith, e C.E. Shalley 2003: 92] Le caratteristiche dell'organizzazione di riferimento creano il contesto di influenza che opera sia sui singoli individui che sui gruppi da essi composti, e influenza la creatività dei loro output. L'organizzazione di Snark, per definizione non gerarchica e decentrata, sembra corrispondere al modello dei legami deboli e minimizza, grazie all'eterogeneità non solo delle competenze presenti, ma anche dei network di appartenenza (e quindi delle sfere di influenza a cui i singoli membri sono soggetti) le possibilità di stagnazione delle idee e cosiddetto “groupthink” (Janis 1972). Infine, la creatività è per definizione[11] considerata un bene di natura pubblica, il cui effetto, secondo Thompson (2003), è la produzione di idee “nuove e utili”. Quale può essere dunque il rapporto tra l'utilizzo di un bene pubblico come leva per un attività che coinvolge la progettazione di uno spazio anch'esso pubblico? E ancora: esiste un ideale di utilità condivisa da tutti i fruitori di un sistema complesso quale lo spazio pubblico? Certamente un'organizzazione che intenda affrontare tali problematiche necessita di un altissimo grado di flessibilità e di ampiezza delle prospettive contemplate. Ciò è necessario al fine di trovare soluzioni creative che sintetizzino, nel modo più originale e funzionale, le numerose e variabili esigenze dei portatori di interesse coinvolti, ma soprattutto per innovare realmente rispetto alle soluzioni precedentemente proposte. E l'innovazione avviene solo con l'implementazione delle idee. 5 – Conclusione Si accennava sopra alle best practises, in riferimento alla produzione di strumenti per la governance e per la progettazione strategica territoriale. Abbiamo elencato alcuni elementi – tra cui la flessibilità del network, l’interdisciplinarità, la creatività – da cui osservare il modo in cui un’azienda come Snark affronta la questione della complessità territoriale. Sintetizzando per punti le dinamiche organizzative tipiche del Modello Snark, sottolineiamo:

progettazione interdisciplinare costante

relazioni che sfruttano la dinamica del network aperto

modalità di lavoro non per fasi ma per progetto

concorso come momento per il confronto interno oltre che esterno ed esercizio di crescita del team

replicabilità del progetto, che diventa prodotto e/o servizio

management e marketing aziendale

Si è quindi segmentato il punto di vista in due prospettive utili: quello della progettazione vera e propria, e quello del management aziendale. A questa divaricazione vorremmo tornare per concludere. Non esiste solo il piano progettuale, quello del territorio, dove si crea la necessità di pensiero laterale, della costruzione di una Trading Zone, di una sufficiente flessibilità in grado di affrontare variabilità di scala, di problemi, di approcci. Esiste anche un altro piano, quello del management, che è in grado di operare, sul territorio, una valutazione di comparazione in grado di trasformare l’episodio isolato (a misura di studio) in offerta di servizio o di prodotto. Anche in questo si basa l’idea di best practice: sulla possibilità di fare di un’esperienza un modello. BIBLIOGRAFIA Amabile, T.M. 1988. A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In Research in Organizational Behavior, 10: 123-167. Bailis, S. 2001. Contending with Complexity: A Response to William H. Newell’s “A Theory of Interdisciplinary Studies”. In Issues in Integrative Studies, 19: 27-42. Evans, R. e Marvin, S. 2006. Researching the sustainable city: three models of interdisciplinary. Environment and Planning A, 38: 1009-1028. Galison, P. 1997. Image & Logic: A Material Culture of Microphysics. The University of Chicago Press, Chicago, IL. Janis, I. 1972. Victims of groupthink. A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. HMH, Boston, MA. Latour, B. 2005. Reassembling the social: an introduction to actor-network-theory. Oxford Uiversity Press, Oxford. Maturana, H.R. e Varela, F.J. 1984. El árbol del conocimiento: las bases biológicas del entendimiento humano. OEA, Santiago, Chile. Meek, J. 2001. The Practice of Interdisciplinarity: Complex Conditions and the Potential of Interdisciplinary Theory. In Issues in Integrative Studies, 19: 123-136. Newell, J. 2001. A Theory of Interdisciplinary Studies. In Issues in Integrative Studies, 19: 1-25. Palermo, P.C. 2009. I limiti del possibile: governo del territorio e qualità dello sviluppo, Donzelli, Roma. Perry-Smith, J.E. e Shalley, C.E. 2003, The social side of creativity: a static and dynamic social network perspective. In The Academy of Management Review, 28 (1): 89-106. Santagata, W. 2004. I beni della creatività tra arte contemporanea e moda. In Working paper series, 2/2004, EBLA, Torino. Thompson, L. 2003. Improving the creativity of organizational work groups. In Academy of Management Executive, 17 (1): 96-109. Woodman, R.W., Sawyer, J.E., Griffin, R.W. 1993. Toward a Theory of Organizational Creativity. In The Academy of Management Review, 18 (2): 293-321. [1] Si veda, riguardo ai progetti delle municipalità inglesi, R. Evans e S. Marvin, “Researching the sustainable city: three models of interdisciplinary”, in Environment and Planning A, 38, 2006. [2] http://www.avventuraurbana.it/ [3] http://www.carloratti.com/ [4] http://senseable.mit.edu/ [5] Si veda la pagina “Presentation” del sito: http://www.carloratti.com/presentation/index.htm [6] Segnaliamo a questo proposito anche il “design dei servizi” di Ezio Manzini, la sua attività presso il Politecnico di Milano e il suo blog (http://www.sustainable-everyday.net/) [7] http://www.snarkive.eu/ [8] Si veda il testo seminale per il concetto dell’autopoiesi, poi diventato fondamentale per le teorie della complessità: El árbol del conocimiento, dei biologi H.R. Maturana e F.J. Varela. [9] Chairsharing è un progetto di “Snark – space making”, sviluppato da Emanuele Bompan, Gaspare Caliri, Marco Lampugnani, Beatrice Manzoni. Si veda www.snarkive.eu e www.chairsharing.it. [10] Si veda il numero 19 di Issues in Integrative Studies. [11] Si veda ancora W. Santagata, “I beni della creatività tra arte contemporanea e moda”, in Working paper series, 2/2004, EBLA, Torino.

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