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質問に質問で返すことで 「自ら考える人材」に育てる

絶対にやってはいけない 「2つの質問」

（1）誘導尋問

（2）過去にフォーカスした質問

効果的な質問を作る 2つのポイント

（1）質問は1回に1つが原則

（2）範囲を絞って質問する

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Goal：最終的に到達したいゴール。利益、売上、ユーザー数など。

KGI（Key Goal Indicator）：Goalを数値目標で表したもの。

CSF（Critical Success Factor）：ゴール到達のために最も重要となるプロセス。KFS（Key Factor for Success）やKSF（Key Success Factor）とも呼���れる。

KPI（Key Performance Indicator）：事業成功の鍵（＝CSF）を数値目標で表したもの。

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原因探しのロジックは、多くの人がハマりやすい

原因をいじくってもしょうがない、それよりもソリューションにフォーカスしよう

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サバイバル・クエスチョン

「それは大変でしたね」とこれまでの苦労に対して共感し、その上で、「そんな大変な状況をどうやって乗り越えてきたの？」と質問する

　ひどい状況だったのに、少なくともこの一週間はなんとかやってきた。そこにこそソリューションの芽がある、とする考え方

やってきたことを羅列すると、まぎれもなく自分自身がやってきたことに気づき、自分の持つ強さや武器を発見できる

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従業員満足とは「従業員が職場や仕事に満足しているか」を測るもので、会社業績と従業員満足とが相関しない場合もあります。しかし従業員エンゲージメントは「従業員が会社の方針を理解し、共感しているか。そのうえで自ら行動できるか」

従業員が「そもそも自分の仕事の意義は何か、自分の会社は社会に役立っているのか」という「パーパス（目的）」を考えるようになりました。そのとき、会社のパーパスに共感できるか、自分の仕事に落とし込んだら何ができるか、と考えるようになることが人材と組織の活性化につながります。その一方で企業は従業員が共感できる理念を打ち立て、それに合った事業活動を行っているかが問われるようになる

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パフォーマンス・マネジメント革新の領域では、「『カンパニー・センタード』から『ピープル・センタード』へ」というテーマが挙げられていますが、ピープル・センタードのマネジメントとは、決して難しいものではなく、メンバーをマスでひとくくりに捉えるのではなく、一人ひとりの異なる存在として向き合い、対話を通して成長を支えていく積み重ねの先にある

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「あなたにはこういう役割を期待しているんですよ、こんなこともできるかもしれませんね」と丁寧にコミュニケーションをしながら、本人がやりたいことを一緒に描いていくようにしました。そして、一番大きく変えたのは、ただ目標を書くだけではなく、何を見たらそれが実現できているかわかるのか、具体的な指標とポイントを書いてもらうようにしたんです

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Will-Can-Must

自らの仕事で実現したいこと・できること・すべきことを整理するフレームワーク

「Will-Can-Must」のフレームで整理することで、自身と組織のためにどうありたいかが 明確になり、主体性をもって仕事や能力開発に取り組むことができる

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問題（problem）とは、設定してある目標と現実との、対策をして克服する必要のあるギャップ

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ラポール形成の手法

ミラーリング

相手に合わせた行動をする 表情や仕草などを合わせることによって、相手に親近感を持たせるのに有効

マッチング

相手に合わせた話し方をする 話すスピードや声のトーンを合わせることによって、相手に親近感を持たせるのに有効

バックトラッキング

相手の言葉を用いて反応する（オウム返し） 相手に安心感を与え、より話を促す効果がある 例）相手:〇〇が大変です ＞ 自分:〇〇が大変なんですね

リフレーミング

相手の欠点をポジティブ表現で言い換える ポイントは、言い換えにより新しい視点や気づきを与えること 例）相手:自主性がないんです＞ 自分:他人を尊重できるんですね

ザイアンス効果

接触頻度を増やす 接触時間よりも接触頻度を増やすと好意が高まるといった心理効果1時間を1回よりも30分を2回の方が好意が高まり、心的距離が縮まる

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減点方式で評価したら優秀な人の力を発揮してもらえない できたこと、挑戦したことを評価してくれ、「良かったよ」と言ってくれるマネジャーのところで働くほうが楽しい

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従業員エンゲージメントは「従業員が会社の方針を理解し、共感しているか。そのうえで自ら行動できるか」

従業員が「そもそも自分の仕事の意義は何か、自分の会社は社会に役立っているのか」という「パーパス（目的）」を考えるようになりました。そのとき、会社のパーパスに共感できるか、自分の仕事に落とし込んだら何ができるか、と考えるようになることが人材と組織の活性化につながります。その一方で企業は従業員が共感できる理念を打ち立て、それに合った事業活動を行っているかが問われるようになる

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「共感するコミュニケーション」のために必要な7要素

（1）発信者 （2）目的 （3）伝えたい相手（受け手） （4）背景と状況 （5）伝えたいこと （6）手段と時期 （7）伝わったかどうか確かめる

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自分たちが行動計画を進める上で直面する障害や困難、抵抗や反対、無関心や非協力などをあらかじめリストアップしておく。実際に直面した際には、どう受け止めるのか、どう対応すべきなのか、事前に決めておく。想定してあれば「やっぱりそう来たか。大丈夫、想定内だ」と冷静に受け止めて、モチベーションを「守る」ことができる

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グループのメンバー全員が個々に頑張るだけではなく、「ワタシタチ全員が協働しなければ結果を出せない」というように、自分の行動がワタシタチの結果に影響を与えることに各自が責任を持つよう求められる。これこそが一人称単数の「ジブンゴト」を、一人称複数の責任意識である「ワタシタチゴト」へと引き上げること

1人では途中で挫折して諦めてしまうようなことでも、ワタシタチであれば互いを助け、助けられ合える。こうすることで、行動を継続できるようになる

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「もし顧客に彼らの望むものを聞いていたら、彼らは『もっと速い馬が欲しい』と答えていただろう」

　これは第1回でも紹介した、ヘンリー・フォードの発言だ。ポイントは、顧客は自分の「不満」や「要望」は知っているが、「本当に欲しいもの」は知らないということだ。だから「お客様の声」なるものをそのまま商品にしても、人々の生活を変えるようなイノベーションは起こらない。例えば、顧客に商品のアイデアを自由に考えてもらったとして、iPhoneが開発できただろうか。グーグルで世の中のあらゆる情報を検索できるようになっただろうか。答えはおそらくノーだろう。

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人財の価値が企業価値を決める時代へ