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ari0921 · 8 months ago

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「宮崎正弘の国際情勢解題」　

　　令和六年（２０２４年）１０月２９日（火曜日）弐

　　　　通巻第８４８０号

中国の『国防七大学』ＯＢが中国軍のなかに新派閥形成

　　台頭する理工系エンジニアのテクノクラート集団

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　中国の『国防七大学』とは北京航空航天大学, 北京理工大学, 南京航空航天大学, 南京理工大学, 西北工業大学,哈爾浜工業大学、哈爾浜工程大学をさす。

米国はこれら七校が中国の軍需産業と密接に結びついているため、交流を禁止しているが、日本の大学のなかには相変わらず、無頓着に交流し技術提携関係を持続している。

日本の国公私立大学計４５校が、中国人民解放軍と関係があり、軍事関連技術研究を行う国防七大学と大学間交流協定を結んでいる。しかも９校は共同研究の実績がある。

　これら七校の出身者が、最近、軍エリートとして新興の派閥を形成している。

　習近平は最近しきりに「軍民融合」というタームを使う。そのうえ１9回党大会のあと、「軍産幹部」をつぎつぎと上位に昇進させており、2022年の第20回党大会以降は、副大臣クラスで「軍産エリート」たちの存在感が高まっている。まさしく中国共産党内の潜在的な新興派閥である。

　トウ小平はベトナム懲罰戦争を仕��けたが、ボロ負けした。階級章が曖昧で、命令系統がわからず、武器は旧式だった。にもかかわらずトウ小平があえて戦争を仕掛けてた理由は、戦争に打って出ることで軍をトウ小平主導のもとに整合させるという隠された目的があった。

　以後、しゃかりきとなって推進したのが『軍の近代化』だった。ハイテク武器の開発、軍の効率的運営、海軍の充実。そして地方軍閥をなくし、軍のシステムを総政治部、総参謀部、総装備部、総後勤務部の四つにはっきりと統合した上で、陸海空の三軍と七大軍管区にわけ分割統治を謀った。

　「中国海軍の父」といわれたのが劉華清だった。彼は党小平の信任厚く、人民解放軍海軍司令員（司令官）、第14期中国共産党中央政治局常務委員、党中央軍事委員会副主席、国家中央軍事委員会副主席などを務めた。最終階級は上将。

　江沢民は軍歴もなく軍人のだれもがせせら笑っていた。なぜこんなエンジニア出身の党官僚が軍に命令する権利を持つのか、と憤懣やるかたがなかった。そこで江沢民は懐柔策にでて軍人のアルバイトを黙認し、江沢民に忠誠を誓う胡麻擂り軍人にばんばんと上将（大将）辞令を乱発し、手なづけた。よって軍は腐敗した。

　習近平は、おそるおそると軍の改革に手をつけ四大総部体制を掻きあらして十五の局として再編、ついで七大軍管区を五大戦区に転換した。

さらにロケット戦略軍を新設し、理工系エンジニアを大量に採用し、ハイテク兵器の開発功労軍人を矢継ぎ早に昇格人事をおこなった。宇宙航空関連の軍人が、軍内でエリートと見做されるようになった。

ということは並みの軍事訓練をうけてきた兵隊からすれば体力も戦闘経験もない頭でっかちが、軍エリーとなっていくことに強い反発と嫉妬、怨念を抱いた。

　▼とはいえ、国防軍事産業は閉鎖的社会である　

　新派閥は理工系、数学とコンピュータに強い教育的背景と防衛産業の運営モデルを通じて人間関係のネットワークが形成され、相互信頼、ならびに同質性が育まれる可能性が高いため、結束力が異様に強い派閥となった。

　コンピュータの軍事エリートが世界最大のハッカー軍団を取り仕切っていると推測される。

この『軍産エリート集団』は共産党中央委員会のなかに独自の軍産複合体閥を形成し、幹部が資源配分、政策立案、規制、現地調整、意見伝達などで重要な役割を担い、防衛産業の発展を統括している。

２０２４年6月には黄強（元国防科学技術委員会書記長、国防科学技術局副局長）が吉林省党委書記に任命された。異例の出世である。遼寧省の赫鵬、黒龍江省の徐勤と並んで、中国東北部の主要軍事産業基地の省党委書記3人全員が防衛産業出身者となったのだ。

　習近平氏は近防衛産業の発展と拡充を強く支援しており、防衛産業出身の幹部昇用が目立つことは述べたが、これら新エリートのほとんどは国防七大学を卒業している。

　しかし基本的な特質を述べれば、中国の防衛産業は閉鎖的な社会で、より広範な官僚制度を特徴付ける「ブロック論理」（日本で言うところの「省益」は防衛産業にも存在し、研究開発は特定の防衛企業または研究部門に限定される。セクト主義だ。

さはさりながら共産党のピラミッドの頂点である中央委員会メンバーのうち、防衛産業出身者は２１名となった。第20期中央委員会では、劉国忠、張国清両副首相、馬星瑞新疆ウイグル自治区党書記、袁家軍重慶市党書記の4名が政治局に昇進した。習近平をのぞく政治局２３名のうち、軍エリートは四名である。

　国務院人事をみても、多くの省庁が軍産関係者を重要な役職に据えている。

20期中央委員会では、国務院内の軍産資源や関連産業部門を実効管理する人物として、張国清副首相（工業担当）と劉国忠副首相、呉正龍国務委員、金荘龍工業情報化部長、懐金鵬教育部長などがいる。

　地方レベルでも21人の軍産幹部が14の省、直轄市、自治区で党書記または省長を務めた。

就中、東北三省である。遼寧省、吉林省、黒竜江省の重工業地帯は、ずばり日本の満州国建設時代に鉄鋼、造船、機械工業を育成発展させて基盤がある。

この三省が中国軍事産業にとって不可欠な研究企業や研究所の本拠地である。例えば、黒龍江省にはハルビン航空機工業集団（HAIG）、遼寧省には大連造船工業集団（DSIC）、ついでにいえば陝西省には中国航天科技集団（CASC）の第四研究所と第六研究所がある。

　中央委員会の軍産関係者の人脈を分析すると、多くが学歴や職歴を共有していることも分かる。学閥もまた習近平が清華大学閥を形成しているように中国の人脈地図に於いて重要である。

全国人民代表大会副主席の張清偉がこのネットワークの中心人物とされる。張清偉は航空宇宙分野で長いキャリアを積んで��た。このため、航空宇宙分野の役人のほとんどつながりを持つ。重慶市の袁家軍・党書記、新疆ウイグル自治区党書記の馬興鋭、中央軍民融合弁公室の雷帆培副主任、工業情報化部長の金荘龍は副官を務めたことがある。

もう1人の中心人物は、副首相の張国清だろう。国務委員の呉正龍と陝西省長の趙剛は、一緒に仕事をした経験があり、張と呉は2013年から2014年まで中国共産党重慶市委員会で一緒に働いていた。

ただし中国共産党の最高機関である政治局常務委員に昇格した軍産関係者はいない。党の活動歴がないうえ、習近平のとの個人的な絆が薄いからだ。

#宮崎正弘の国際情勢解題

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kennak · 2 years ago

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航空の歴史には、飛行機を操縦できる人なら誰でも飛行機を製造、設計できる時代がありました。当時、機械がどのように機能するかを第一原理から真に理解せずに飛行機のコックピットに座ることができる未来について、同様の懸念があったのだろうか。今日では、そのような懸念はばかげているように思えますし、飛行機の操縦と製造は別のスキルセットであり、仕事であるという考えに私たちは慣れています。結局のところ、航空技術者がボーキサイトを採掘し、それをアルミニウムに製錬し、航空機の部品に機械加工する方法を知らずに航空機を設計することに、私たちは慣れています。ロジックゲートから Web リクエストまでの完全なパスをトレースする方法の概要を知っておくと安心ですが、必須ではありません。このような概要を持つエンジニアの数の減少は、憂慮すべきことではありませんし、解決すべき問題でもありません。これは、「テクノロジー」が成熟し、一連の連動した分野に階層化していることを示す単なる兆候です。同じことが人類の歴史の他のすべての主題にも起こりました、そして私たちはまったく大丈夫でした...

使用した抽象レベルが多すぎます。ハッカーニュース

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kimura22359458 · 2 days ago

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AI開発は終わらない：変化に適応する技術の育て方

こんにちは。今回は、私が日々取り組んでいるAI開発の中で意識している「終わりを作らない思考」について書いてみたいと思います。エンジニアとして、またAIプロダクトの開発に携わる経営者として、技術をどう育て、活かし続けるかは日々のテーマです。特にAIにおいては「完成」という概念そのものが存在しないとも感じています。この記事が、これからAIに関わる方、あるいは今まさにAI開発の渦中にいる方にとって、ヒントになればうれしいです。

なぜAIには「完成」が存在しないのか

私は大学時代からAI・機械学習に興味を持ち、研究室で画像認識や自然言語処理のプロジェクトに取り組んできました。ITサービス企業に新卒で入社してからも、バックエンド開発やクラウドインフラの中でAIサービスの設計に関わることがあり、より実務的な視点でAIに向き合うようになりました。

その後、フリーランスとして複数のプロジェクトに参加し、2025年にAIを活用した業務自動化ツールの開発会社を立ち上げましたが、その中で強く感じるのが「AI開発には終わりがない」という事実です。

例えば、ある業務を自動化するためのチャットボットを作るとします。初期リリースのタイミングでは、「タスクAとBをこなせる」ことを目標にします。しかし実際に運用を始めると、ユーザーから新しいニーズが出てきたり、意図しない回答が生じたり、精度が期待値に達しなかったりします。そこからが本当のスタートです。

AIの精度はデータの質��量に大きく左右されますし、現実の業務は日々変化しています。状況が変われば最適なモデルも変わる。つまり「一度作って終わり」ではなく、常に改善・チューニング・再学習が必要になります。

このプロセスは、Webアプリケーションの保守運用とは似て非なるものです。AIの場合、運用すればするほど「予測と現実のズレ」が明らかになり、モデルの寿命は比較的短い。だからこそ、私は「終わりを作らない」という前提でAI開発に取り組むようにしています。

仕組みで成長させる：改善を前提にした開発設計

では、どうすれば「終わりを作らないAI開発」が実現できるのでしょうか？私が実践しているのは、プロダクトそのものを“成長する仕組み”として設計することです。いくつか具体的なポイントをご紹介します。

まず一つ目は、継続的なデータ収集とフィードバックループの設計です。ユーザーの入力データや動作ログは、ただ蓄積するだけでなく、モデル改善に活かせるような形で保存・整備しておく必要があります。そのために、初期段階からデータのタグ付けや評価指標の整備、フィードバックを収集する仕組みを組み込みます。

二つ目は、モデルのバージョン管理とA/Bテストの活用です。新しいアルゴリズムを導入するたびに全面的に切り替えるのではなく、現行モデルと比較しながら徐々に導入します。これにより、改善の効果を定量的に確認できると同時に、万が一の性能劣化にも対応できます。

三つ目は、「小さく始めて大きく育てる」設計思想です。最初から完璧なAIを目指すのではなく、まずは限られたユースケースに特化してリリースし、運用の中で対象範囲を拡張していくやり方を取っています。この段階的アプローチが、プロダクトの持続性やユーザー満足度にも直結していると感じます。

そして何より大切なのは、チーム全体が「完成ではなく改善を続けることが当たり前」という意識を共有していることです。私のチームでは、「これはベータです」「改善余地があるのが前提です」という言葉が自然と飛び交う文化があります。エンジニアだけでなく、営業やカスタマーサポートのメンバーともこの視点を共有するようにしています。

AIという領域は日々進化しており、昨日まで正解だったことが、明日には通用しないこともあります。だからこそ、私たちは“終わりを作らない思考”で、学び続け、作り続ける必要があるのだと思います。

これからも、自分自身の経験と技術を活かしながら、より良いAIプロダクトを社会に届けていきたいと思っています。最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

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moko1590m · 22 days ago

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日本のAI企業であるSakana AIが2025年5月、AIが自らのコードを書き換えて自己改善する「ダーウィン・ゲーデルマシン」というシステムを考案しました。ダーウィン・ゲーデルマシンがどういう能力や特徴を持ったAIシステムなのかについて、香港中文大学深セン校の博士課程に在籍するリチャード・コーネリアス・スワンディ氏が解説しています。 [2505.22954] Darwin Godel Machine: Open-Ended Evolution of Self-Improving Agents https://arxiv.org/abs/2505.22954 自らのコードを書き換え自己改善するAI：「ダーウィン・ゲーデルマシン」（DGM）の提案 https://sakana.ai/dgm-jp/ AI that can improve itself | Richard Cornelius Suwandi https://richardcsuwandi.github.io/blog/2025/dgm/ 記事作成時点で存在するほとんどのAIモデルは、トレーニング期間には膨大なデータを用いて学習を行うものの、トレーニングが終わった時点でモデルの知能が固定化されます。一方、人間は生涯を通じて学習を継続し、科学者などのコミュニティも新たな知識をどんどん受け入れて改善し続けていくことができます。この問題についてスワンディ氏は、「今日のAIシステムの多くは人間が設計した『オリ』の中に閉じ込められています。エンジニアが作り上げた強固なアーキテクチャに依存しており、時間の経過と共に自律的に進化する能力が欠けています。これが現代のAIの弱点です。車と同じように、エンジンがどれだけチューニングされていようと、ドライバーがどれほど熟練していようと、車体構造やエンジンの種類を変更して新しいコースに適応することはできません」と指摘しています。自己改善するAIというアイデアに関するものとしては、ドイツのコ��ピューター科学者であるユルゲン・シュミットフーバー氏が2003年に考案した「ゲーデルマシン」が挙げられます。ゲーデルマシンは仮説上の自己改善型AIであり、より良い戦略を数学的に証明できる場合に自身のコードを書き換えて、問題解決を最適化するというものです。このアイデアは興味深いものですが、実際のところ複雑なAIシステムのコード変更が絶対的に有益なものかどうか、何らかの制限や仮定を設けずに証明するのは困難です。そこでSakana AIは、カナダにあるブリティッシュコロンビア大学のジェフ・クルーン教授の研究室と共同で、より現実的なアプローチである「ダーウィン・ゲーデルマシン」を考案しました。ダーウィン・ゲーデルマシンは、チャールズ・ダーウィンの進化論にも似たオープンエンドなアルゴリズムの原理を利用し、数学的な証明ではなく経験に基づいてパフォーマンス向上につながる修正を探索するAIシステムです。今回Sakana AIは、コーディング能力を持つダーウィン・ゲーデルマシンを考案しました。ダーウィン・ゲーデルマシンの一般的なワークフローは以下の通り。 1：初期化ダーウィン・ゲーデルマシンにおける進化の過程は、1つまたは少数の基本的なコーディングエージェントから始まります。ダーウィン・ゲーデルマシンは以前に生成されたすべてのエージェントを保存するアーカイブを持っており、初期化のたびに潜在的に価値がある変異が失われないようにするとのこと。 2：サンプリングダーウィン・ゲーデルマシンはアーカイブから1つ以上の「親エージェント」を選択します。選択メカニズムはパフォーマンスの高いエージェントにのみ焦点を当てるのではなく、成功率の低いエージェントにも選択される機会を与えており、これによってより広範な探索が可能になります。 3：複製親エージェントが選択されると、ダーウィン・ゲーデルマシンは「既存ツールの機能強化」「新しいツールやワークフローの追加」「問題解決戦略の改善」「コラボレーションメカニズムの導入」といった変更をソースコードレベルで行い、新しい子エージェントを生成します。 4：自然淘汰(とうた) ダーウィン・ゲーデルマシンは、新たに生成した子エージェントのパフォーマンスを定量的に評価し、最適な子エージェントを選択します。 5：系統樹の形成子エージェントが親エージェントを上回るパフォーマンスを発揮するか、特定のクオリティを満たすとアーカイブに追加され、進化系統樹の新しいノードとなります。これらのプロセスが反復的に繰り返されることで、多様で高品質なエージェントの進化系統樹が形成されます。以下の図は、ゲーデルマシンの仕組み(左)とダーウィン・ゲーデルマシンの仕組み(右)を並べたもの。ダーウィン・ゲーデルマシンはオープンエンドな探索を採用することで、限定的な範囲でしか最適でない局所最適解に陥るのを避け、後の世代でより強力になり得るエージェントも保持されるという特徴があります。研究チームは、AIエージェントのコーディング能力を評価する「SWE-bench」と「Polyglot」という2つのベンチマークを用いて、ダーウィン・ゲーデルマシンの能力を評価しました。その結果、SWE-benchではダーウィン・ゲーデルマシンがパフォーマンスを20％から50％に向上させ、Polyglotでも初期エージェントの14.2％から30.7％へと飛躍的に性能が向上することが確認されました。以下の図は、SWE-Benchにおけるダーウィン・ゲーデルマシンの自己改善の過程を表したものです。円の色が黄色に近いほどベンチマークスコアが高いエージェントであり、円の中の数字がエージェントが生成された順番を示しており、星マークのエージェントが最終的に最もスコアが高いエージェントでした。最良のエージェントにつながったエージェントの祖先をたどると、「4」や「56」の同世代には、よりスコアが高いエージェントが存在していました。これは、必ずしもある時点でパフォーマンスが高いエージェントが、最良の結果につながるとは限らないことを示しています。なお、Sakana AIのダーウィン・ゲーデルマシンは安全性を最優先に設計されており、すべての自己修正や評価は安全なサンドボックス内で行われ、すべての変更はアーカイブで追跡可能となっていました。しかし、ダーウィン・ゲーデルマシンが報酬関数をハッキングし、偽のログを作成する事例も確認されたとのことで、AIモデルの不正行為を防ぐ方法についてはさらなる研究が必要だとのこと。 Sakana AIは、「ダーウィン・ゲーデルマシンは、際限なく学習し、自ら足掛かりを築きながら改善を続けるAIシステムの実現に向けた、具体的な一歩を示すものです。次の課題としては、このアプ��ーチのスケールアップ、そして将来的にはエージェントが利用する基盤モデルの訓練プロセス自体を自己改善の対象に含めることなどが挙げられます。この分野の研究においては、安全性の確保が最優先事項です。この研究を安全に進めることができれば、科学的進歩の加速をはじめ、社会に多大な利益をもたらすポテンシャルを最大限に引き出すことができるはずです」と述べました。この記事のタイトルとURLをコピーする・関連記事日本に拠点を置くAI企業「Sakana AI」がキャッシュメモリの使用量を最大75％削減する技術「NAMM」を開発 - GIGAZINE 実験と論文執筆だけでなく査読まですべてAIが行う「AIサイエンティスト」を日本のAI企業「Sakana AI」がリリース - GIGAZINE Sakana AIの「100倍高速化できる」という発表がネット上で検証され逆に「3倍遅くなる」と指摘される - GIGAZINE 日本に拠点を置くAI企業「Sakana AI」がNVIDIAなどから合計140億円以上の出資を受ける - GIGAZINE 既存のAIモデルを組み合わせて超高性能モデルを作る手法を日本のAI企業「Sakana AI」が開発、進化的アルゴリズムで膨大な組み合わせを試行し人間には発想困難な高性能LLMや画像生成モデルを作成可能 - GIGAZINE Googleが開発した進化的AI「AlphaEvolve」は未知のアルゴリズムや未解決数学問題の新解法を発見可能、すでにGoogle内部ではAI開発やチップ設計の効率化に活用されている - GIGAZINE Stable Diffusionなどの画像生成AIに用いられる拡散モデルは「進化的アルゴリズム」だという主張 - GIGAZINE 機械学習によって解決できるかどうかが証明不可能な学習モデルが発見される - GIGAZINE ・関連コンテンツ GoogleのAI部門でトップだったエンジニアが示す機械学習システムアーキテクチャの進むべき姿とは？新型コロナウイルスの「ハイリスクな変異株」をWHOより約2カ月も早く特定するAIシステムをBioNTechが開発コンピューターはアルゴリズムで「クリエイティブな芸術作品」を見分けて格付けできるのか？ Googleのエンジニアが人間がコーディングを行うよりも高速で自己進化するAI「AutoML-Zero」を発表マインクラフトを大規模言語モデルのGPT-4で反復学習しながら自動でプレイするAIエージェント「Voyager」が登場 AIは人間より人気の高い「富の再分配システム」を作成できるという研究結果 OpenAIがAIの論文理解＆再現能力を評価するベンチマーク「PaperBench」を発表、人間とAIのどちらが研究開発力が高いのか？ GoogleとLinux Foundationがセキュリティ開発者2人をフルタイムで起用すると発表、わざわざ2人の増員を明らかにした理由とは？

自分自身のコードを書き換えてどんどん賢くなるAI「ダーウィン・ゲーデルマシン」とは？ - GIGAZINE

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programmerjobs · 3 months ago

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プログラマー求人、新着情報(2025-3-20)

求人

4月案件週4日リモートフロント開発「React」東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38409

4月案件リモートメイン AWSクラウドリフト東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38408

4月案件 C# 基本設計-「Azure」東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38407

4月案件基本フルリモート Azure 5年以上東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38406

4月長期案件リモート併用 AndroidNative、Java、Kotlin 東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38405

ゲーム開発における機械学習エンジニア案件東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38404

保険代理店業務向けシステムのリプレイス対応東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38403

React.js-AWS-アーキテクト-アジャイル開発大手Sier向けAP基盤整備支援東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38402

公共システム AWSクラウドリフト東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38401

GoReactエンジニア東京都 https://www.seprogrammerjobs.com/job/show/38400

#programmer #job

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matthew238-blog · 11 months ago

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つまりAutoinsuranceEZ.comは衝突事故発生件数を火災発生件数と偽って集計したことで、このようなデータが完成したわけです。

とあるEV記事の嘘と実際｜とある機械設計エンジニア

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takahashicleaning · 1 year ago

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ＴＥＤにて

アムジャド・マサド：AIがアイデアを次の素晴らしいアプリに変えるのにどのように役立つか

（詳しくご覧になりたい場合は上記リンクからどうぞ）

これからの未来のヴィジョンとしての大前提は・・・

チャットGPTなどのAGIは、人工知能時代には、セレンディピティ的な人生を良くしてくれるメッセージを伝えてくれることの他に貨幣を事前分配、再分配して生活を下支えする役割に徹するべき。

例えば、GAFAMのようにアカウントに本人以外がアクセスしたら自動的にお知らせしてくれる方向性は良いサポートです。

AIの進化に伴い、素晴らしいものを作るという夢は誰にでも開かれたものになりつつある。

起業家のアム��ャド・マサドは、人間の創造性と次世代のAI能力を結びつける革新的なプラットフォームを紹介し、コードを一行も書かずに、誰でもソフトウェア開発者になることを可能にする。

ヨルダンで育った子供の頃の私の最も古い記憶のひとつは、当時政府のエンジニアだった父が新しいコンピューターをセットアップするのを見たことだ。私はまだ子供だったが、その機械は私の心をとらえた。

まるで魔法のように感じた。私たちにはとても買う余裕はなかったけれど、父��は、これが世界と私たちの生活に変革をもたらすという予感があった。

最初は、他の子供たちと同じように、ビデオゲームを始めた。ビデオゲームを起動して何時間も遊ぶ方法を見つけた。

しかし、そのとき私は過激なことを考えた。自分でビデオゲームを作れたらどうだろう？自分の頭の中にあるコンセプトを現実のものにし、自分や他の人たちがそれを探求できるという考えは、本当に心をつかむものだった。

今、10代に早送りすると、ちょうどインターネットが登場したところだ。インターネットがすべてを変えてくれると思っていた。ビジネスのアイデアがあふれ出てきた。

しかし、問題があった。何から始めたらいいのかわからなかったのだ。どの言語を使うのか？どうやって自分の作品を世界に発信するのか？これらの疑問が私をウサギの穴に突き落とした。

これらの問題を解決するために私が最初に試みたのは、ブラウザにコードエディタを入れることだった。本当に簡単に何でもコーディングできて、それを世界中と共有できるようにできないだろうか？

そこで私はついに突破口を開いた。私は、さまざまな言語が使える世界初のオンライン・プログラミング・サンドボックスを作り、それが流行しました。

シリコンバレーの多くの企業がそれを使い始め、私を雇ってくれました。私はアメリカへのビザを取得し、ニューヨークに来ました。

その数年後、私は西に向かうことを決意し、シリコンバレーに来て会社を興した。それがリプリットだ。私たちの夢は、誰でもアイデアを素早くソフトウェアにできるようにすることです。

私たちのビジョンは、10億人のソフトウェア・クリエイターに力を与えることです。

しかし、人々にエディターを与えるだけでは、10億人の人々にコーディングをさせることはできませんでした。私たちは何百万人もの人々と契約し、現在では2500万人の開発者がサイトに登録しています。

しかし、私たちには桁違いのジャンプが必要です。そして数年前、私はこのテクノロジーに出くわした。それが、私たちがここに集まった理由です。

大規模言語モデル。そして、これこそが、誰もがソフトウェア・クリエイターになれるようにする鍵だと思ったんだ。

大規模言語モデルの面白いところは、どんな言語でも、どんな人間の言葉でも、どんな思考でもソフトウェアに変換できるということだ。

そして、これこそが、10億人のソフトウェア・クリエイターをオンライン化する方法だと私は考えた。

では、今、あることを想像してほしい。あなたが新しい街を旅行しているとしましょう。そして歩き回り、壮大なランドマークを見ている。

しかし、あなたはこれらの名所にまつわる物語に興味がある。携帯電話を立ち上げてGoogleで検索し、そのランドマークのウィキペディア・ページを見つけるのは、その場を離れてしまう。ウィキペディアのリンクが地図上に重なった地図があれば、もっと簡単だと思いませんか？

通常、このようなアプリのアイデアは、ほんの一瞬の思いつきに過ぎず、もしかしたらそのまま忘れて生活を続けてしまうかもし��ない。ドメインを買うかもしれない。

そして、私は、何にもならないドメインを大量に購入する罪を犯してきたことを知っている。でも、私が思い描いている世界では、その瞬間に実際に何かをすることができるんだ。

あなたは携帯電話を取り出し、AIアシスタントに話しかける。AIアシスタントは単なる受け身のリスナーではありません。

あなたと一緒にブレインストーミングを始めます。人脈を作ってくれる。あなたが過去に手がけたプロジェクトの中から、このアイデアに似たものを見つけてくれる。

そして、より明確なイメージを与えたいとしよう。ナプキンを取り出してマークを描く。写真を撮って、それをエージェントに送る。戦略を練り、ロードマップを考えよう。今、あなたはエージェントとおしゃべりする時間があまりない。そこでボイスメモを送る。

これで家に帰れる。プロトタイプができた。実際に遊べる具体的なものができた。アプリケーションを作るための出発点ができたのだ。

しかし、それは単なるプロトタイプではない。あなたには計画もある。このプロトタイプを、世界と共有できる製品アプリにするための行動計画があるのです。

アプリには時間もお金もかかる。だから、このアプリにどれだけのお金をかけ、どれだけの時間をかけるか、予算を設定するのだ。

その舞台裏を覗いてみると、魔法のように感じられるかもしれないが、ただの魔法ではない。プランエディターはプランソースになる。それは再帰的にすべての異なるタスクを展開する。プラン・エディターは外に出て、ツールを組み立てる。

そしてこれらのツールは、開発者として私たちが毎日使うものだ。コードエディター、ソース管理、そして私たちが慣れ親しんでいるものすべてがある。そしてもちろん、コードもある。

これは単なるコーディングの話ではない。テクノロジーとの新しいコミュニケーション方法なのだ。あなたのビジョンを実現するために、AIと会話し、絵を描き、協力することができるのです。

計画に戻ろう。実行しましょう。これには4つの機能アイデアがある。

最初の1つはユーザー認証だ。どのアプリにも必要だ。

2つ目はユーザーからのフィードバックを収集する方法。

3つ目は、行ったことのある場所に「いいね！」をつける方法。

そして、4つ目はナビゲーションだ。

最初の分岐は簡単だ。AIはログインページを何兆回も見ているし、コーディングの仕方も知っている。コードを見てみよう。マージしよう。

2つ目はちょっと難しい。斬新なタスクかもしれない。しかし、このAIは私たちに計算量を増やすよう促している。この問題

を解決する最も簡単な方法は、より多くの計算能力を投入することだろう。

この問題を解決するために、より大きなモデルや、コンタクトの追加、トークンの追加を意味するのかもしれない。そして問題は解決する。

3つ目のブランチはちょっと簡単だ。順風満帆だ。私はそれを見て、それは機能し、私はそれをマージする。

さて、4つ目はちょっと難しい。AIは、計算量を増やしてもこの問題を解決できないと確信しているようだ。そこで、予算を増やすよう促してきた。それは、ただAIを採用するだけではないからだ。それは、ただAIをリクルートするだけではないからだ。懸賞金をかけるつもりだ。

だからこの場合、ループの中に人間が必要なんだ。AGIができるまでは、自然知能が本当に本当に重要になる。だから、人間を捕まえに行く。そ��ノルマもAGIに助けてもらい、問題解決を手伝ってもらう。

私はすべてを統合し、ほんの数時間と50～60ドルほどで、配備できるアプリを手に入れた。私はそれをデプロイし、世界と共有する。

少し話を戻すと、私はコードを1行も書いていない。私は基本的に、このプロジェクトのクリエイティブな中心人物だった。

私はプロジェクトを管理し、このアプリケーションを構築するためにAGIに仲介されながら、AGIと人間の両方を管理する。そして、その一瞬の思いつきが、突然アプリケーションになったのだ。

アムジャド、これは素晴らしいことだ。魅力的なビジョンだけど、なんだかファンタジックで未来的すぎる。まあ、私はすでに実現していることをお伝えしたい。

つい2週間ほど前、Replitの起業家であるYoeriが、ソフトウェア・エンジニアではなく、テクニカル・リクルーターとしての訓練を受け、スタートアップを立ち上げるのに十分なコードを学んだ。そして何千マイルも離れた世界にはアカシディープがいる。インドの学生アカシディープは農家の出身で、PCを買う余裕がない。

PCを持ったこともない。彼が持っていたのはアンドロイド携帯だけだった。彼はほんの数ヶ月前にReplitでコードを学び始め、そしてこのプラットフォームでお金を稼ぎ始めることにした。今では、家族全員よりも多くのお金を稼ぎ、1台だけでなく、たくさんのコンピュータを買えるようになった。そして今、彼はYoeriと一緒にスタートアップを立ち上げている。

今日、私たちはフォーチュン500について話していますが、そのような大企業を築くには大量の従業員が必要です。

しかし、将来、AGIがすべての人の夢の実現を手助けするようになれば、私たちはフォーチュン500万社について語るようになるだろう。繰り返しますが、これは単なる空想ではありません。

我々はすでにこれを構築している。先週、私たちはAGIモデルをオープンソース化し、全ユーザーに無料で提供することを発表しました。

AGIは単なるツールではなく、機会を平等にする「はしご」なのです。そしてそれは、通常傍観者である人々に視野を開くものなのです。

では、これでお別れしましょう。アメリカンドリームが、ただ一か所にあるのではなく、実際にクラウド上にあると想像してみてほしい。

ありがとう。

(個人的なアイデア)

イリヤ・サツキバーの数式をMMT(現代貨幣理論)とマクロ経済学からの視点で解釈してみると・・・

ある仮説に辿り着いた！

数式は「y=a/(2040-x)」でyはGNP。xは西暦の年数。ジェレーティブ人工知能が登場した2020年代から次第に急勾配になり

この先も数式どおりにGNPが成長すれば、2040年には無限大に到達する。

これまで人工知能時代に関したうっすらイメージ位のインスピレーションだったが、この数式が「様々な国家のGNPの推移」に当てはまる

という情報から確信に変わった！

この数式を根拠にすれば、基本的人権を貨幣数で表現できるかもしれない。ダニエル・カーネマンによ��と幸せを感じる年収は600万円あたり。

時給にすると時給3000円あたりと計算できるからこのあたりになるまで行政府は毎月の給付金をプラスして下支えをしていく基準にする。

資本主義なので競争はしてもらうけど、景気が冷えて時給が低くなりがちな時期は毎月の給付金を手厚く。

景気が加熱したら(中央銀行が金利を上げる前に)時給が上がりがちになるため毎月の給付金は年収に応じて減らしていく。

付加価値は、人と人にしか発生しないので対価としての貨幣は低収入者になればなるほど、多くの貨幣を国家が与える根拠にもなる。

サミュエルソンも「事前分配、再分配の給付金の支給」のアイデア以外は似たような事を言ってるけど最新の金融工学のテクノロジーは織り込まれていない。

このますます加速する人工知能時代とバランス、折り合いをとって同時に達成させていくことで・・・

このまま巡航速度で経済を成長させつつ、最新の金融工学のテクノロジーとインターネットをもってすれば・・・

働きながらも給付金を与える基本的人権的なベーシックインカム型も導入できるし、軽犯罪を急激に減少させる効果も確認されている。

参考までに

GDP（Gross Domestic Product）＝「国内」総生産。GNP（Gross National Product）＝「国民」総生産。1993SNAの導入に伴い、GNPの概念はなくなり、同様の概念として「GNI（Gross National Income）＝国民総所得」が新たに導入された。

GDPは国内で一定期間内に生産されたモノやサービスの付加価値の合計額。「国内」のため、日本企業が海外支店等で生産したモノやサービスの付加価値は含まない。

一方GNPは「国民」のため、国内に限らず、日本企業の海外支店等の所得も含んでいる。

以前は日本の景気を測る指標として、主としてGNPが用いられていたが、現在は国内の景気をより正確に反映する指標としてGDPが重視されている。

そして

前提として、公人、有名人、俳優、著名人は知名度と言う概念での優越的地位の乱用を防止するため徹底追跡可能にしておくこと。

その後、西洋占星術でいう風の時代が到来。

２０２０年から新型コロナウイルスのパンデミック。

２０２２年から続いて、ロシアのウクライナ侵攻。

２０２３年では、幼稚ではあるが人工的な神のような回答するチャットGPTが登場。

「エピソード7意識のマップの数値と人工知能を訓練する計算回数が相似？」でも指摘しているように

兆候が顕在化してきています。

エピソード7の意識のマップでも、表示しているように、人工の神を創造するともなれば、その最初のステップで一神教が言うような全知全能の神ではなく

カイヨワも言い一神教も言うようなあらゆる悪魔が顕現するような可能性も否定でき��せん。

よく一神教で登場すると言われるパンドラの箱の話に似ています。

ニックボストロムが言う「黒い玉」「死の玉」のことかもしれません。

Before 2022, this would not have been possible, but with Apple, Google, and Microsoft agreeing to expand the use of “passkey,” a passwordless authentication system…

２０２２年以前では、不可能だったが、Apple・Google・Microsoftがパスワードなしの認証システム「パスキー」の利用拡大に合意したことで・・・

…on the basis of high security and a high degree of privacy as well…

高いセキュリティと高度なプライバシーも基本にして・・・

…and if, as Ivan Pupilev says, all everyday objects have gesture interface capabilities…

イワン・プピレフの言うように日常的な物すべてにジェスチャーインターフェース機能を搭載していれば・・・

By integrating them with a common smart home standard, “Matter,” and making it possible to automatically connect to them by simply approaching them, assuming permission and authentication…

スマートホーム共通規格「Matter」で統合して近づけるだけで本人の許可、認証を前提とし自動接続できるようにすることで

It may be possible to customize even simple functions as complex functions by combining various devices in a stand-alone manner.

単体では、単純な機能でもさまざまな機器を組み合わせることで複雑な機能としてカスタマイズできるようにできるかもしれない。

In the past, OpenDoc, a technology developed by Apple to realize compound document and document-centered operation, was available.

かつて、OpenDoc（オープンドック）は、Appleが開発したコンパウンド・ドキュメントとドキュメント中心の操作実現する技術があったが

Can we extend this technology to shift from a document-centric to a gesture-centric interface?

これを拡張して、ドキュメント中心からジェスチャーインターフェース中心にできないだろうか？

If you want to work on a larger screen from your smartphone, iPhone, or iPad with a user interface by wearing the Oculus Dash or HoloLens from Oculus Quest

Oculus QuestにあるOculus DashやHoloLensなどを身につけることでユーザーインタフェースをスマートフォン、iPhone、iPadからもっと大きい画面で作業したい場合

It was usual to use a computer with a large screen, but now it is possible to use a huge screen! However, there were limits to the amount of money and placement of the display.

大画面のパソコンでというのが、普通でしたが、もっと、巨大な画面で！！という場合はディスプレイの金額的、配置場所にも限界がありました。

Virtual reality as the future of the holographic age, Virtual reality Virtual reality OS and its extension to the gesture interface center.

ホログラム時代の未来にあるものとして、Virtual reality バーチャルリアリティのOSとジェスチャーインターフェース中心への拡張

Seamlessly linked together, there will be no spatial limits, and you’ll be able to work in a small room with any number of huge, large screens that you can place anywhere in 360 degrees!

シームレスに連携させることで、空間的に限界は無くなり、小さな部屋でいくらでも巨大な大画面で３６０度どこにでも置いて作業できるようになります！！

For example, even if it is not possible to display 3D without wearing glasses like the gesture interface in the sci-fi movie “Iron Man”…

例えば、SF映画「アイアンマン」に出てくるジェスチャーインターフェイスのようにメガネをかけずに立体表示させるとまではいかないまでも

It may be possible to “make it look realistic by wearing special glasses” such as Oculus Dash and HoloLens in Oculus Quest, so…

Oculus QuestにあるOculus DashやHoloLensなど「特殊なメガネをかけることでリアルに見せる」ことはできそうなので・・・

It would be fun to display the setting panel of a simple function device that you touch through the special glasses as if it pops up from inside the device in CG in a hologram format (image: Genie Effect on Mac)

特殊なメガネを通して、触った単純な機能の機器の設定パネルをホログラム形式でCGで機器の中からポップアップするように表示してくれると楽しそう（イメージは、Macのジニーエフェクト）

警察比例の原則。

最近２０２３年から始まったジェネレーティブ人工知能の流行によって

ジェネレーティブ人工知能で作られたメディア（画像・映像など）が人々の目に触れる際には、情報源を開示するよう求めている（オープンAIなど10社が自主ガイドラインに署名した）

ヘンリー・マークラムの研究で脳のイメージが数値化されたデータから・・・

この膨大なデータをディープラーニングを搭載したジェネレーティブ人工知能に候補を複数映像化させる

こうすることでストーカーしかできない人工知能の問題を解消できる？かもしれない

憲法第19条にもあるように「内心の自由」正確に特定しないようにして

権力者の頭脳の中身をリアルタイムに複数映像化したことをチャットGPTに説明してもらう。

これは三つしかない内のひとつ。リカレント・ニューラル・ネットワークを使います。

この権力者の頭脳の中身をリアルタイムに映像化したことをニティシュ・パドマナバンの老眼鏡を含めた未来の自動オートフォーカス搭載メガネなどを用いて

特殊なメガネを通して、ホログラム形式でCGからポップアップ表示できる可能性もありそうです。

しかし

機械学習ディープラーニング物体検出データベースのことを「Darknet」と呼んでいます。

フェイフェイ・リー構築した機械学習ディープラーニング画像データベースのことを「ImageNet」と呼んでいます。

他には、今のところ、リカレント・ニューラルネット（RNN）フレームワークなど��・・

たった三つしかないのが２０２２年の現状です。

チャットGPTは、大規模言語モデル。

懸念されることとして、アメリカ政府が諜報に使用するエシュロンやPRISMに近い可能性もある。

Google検索データは、広告に使われるが、オープンAIはMicrosoftと資本提携で入力データが何に使用されるか？

これを明示していないという危険性がある可能性があります。

続いて

Could it be that Apple is developing its own search engine to compete with Google, which has reinvented semantic web search based on chat GPT and entered the market?

Appleが独自の検索エンジンを開発しているのは、もしかしてチャットGPTを基盤にしてセマンティックウェブ検索を再発明し参入Googleに対抗するため？

In the past, Linux made the OS open source and extinguished Microsoft’s monopolistic Wintel-closed dominance.

かつて、LinuxはOSをオープンソース化してMicrosoftの独占的なウィンテルクローズの優位性を消滅させた。

In 2023, AMD and Apple Silicon are in the midst of blowing the wind out of the last Intel monopoly from the consumer market sector.

AMDとAppleシリコンが、最後のIntelの独占体制にコンシュマー市場分野から風穴を開けている最中の2023年。

Google has opened up the search engine market for a new industry by putting all of its machine learning research results to work to break Microsoft’s Internet Explorer monopoly.

Googleは、機械学習の研究成果をすべてぶちこみ新産業の検索エンジンの市場を切り開いてMicrosoftのインターネットエクスプローラの独占的な体制に風穴を開けた。

And now, right now, open-source AI is taking over Google’s monopoly on the search engine market with chat GPTs. It may be about to wind down with the reinvention of the semantic search engine proposed by Tim Berners-Lee.

そして、今まさにオープンソースAIが、チャットGPTでGoogleの独占している検索エンジン市場をティム・バーナーズ・リーが提唱したセマンティック検索エンジンという再発明で風穴を開けようとしているのかもしれません。

Is Twitter, which Eron Musk went to the trouble of investing a huge amount of money to acquire, comparable to Google and Facebook in terms of data accumulation?

イーロンマスクがわざわざ巨額の資金を投じてまで買収したTwitterもデータの蓄積から見るとGoogle、Facebookに匹敵している？

Is it possible that Eron Musk, a founding member of Open AI, is trying to reinvent Twitter based on chat GPT?

これを立ち上げてるオープンAI設立メンバーのイーロンマスクは、可能性を見越していてチャットGPTを基盤にTwitterを再発明しようとしている？

Open AI, a San Francisco-based nonprofit organization, is dedicated to being the first to develop a “general-purpose artificial intelligence” (AGI) with human learning and reasoning capabilities, so that all people can benefit from it.

サンフラ��シスコを拠点とする非営利団体のオープンAIは、人間の学習能力と推論能力を持つ「汎用人工知能（AGI）」を最初に開発し、すべての人にその恩恵が及ぶようにすることを目的として設立されています。

Deep Mind,“ which has similar goals, is building a system similar to the chat GPT.

同様の目的を掲げてる「ディープマインド」もチャットGPTと同じようなシステムを構築しています。

As for other derivative…

他の派生的なこととして・・・

As for the use of deep fakes, if they are built into the algorithm for all surveillance cameras, they can be removed only with the person’s permission.

ディープフェイクの活用としては、すべての監視カメラ用のアルゴリズムに組み込んでおけば、外すには本人の許可を得てからにすることもできる。

This would also deter voyeurism by the mass media and police who would abuse the system without the person’s permission.

こうすれば本人の許可なく悪用するマスメディアや警察の覗き見行為も抑止できる。

To temporarily deter misuse, a comprehensive mechanism could be created to protect videos with NFT and a two-factor authentication passkey, and to confirm one by one whether or not the user has permission to disseminate the videos.

一時的な悪用抑止には、NFTと二要素認証によるパスキーで動画を保護し拡散の許可の有無を一つ一つ

If a comprehensive mechanism can be created to confirm whether or not the user has permission to spread the video, it may be possible to create time for the spread of quantum encryption and the commercialization of quantum computers.

本人に確認できるような総合的な仕組みを創れば、量子暗号化や量子コンピューター商用化普及までの時間をつくれるかもしれない。

Released in November 2022. Almost a few months later. A search engine like this appeared.

2022年11月にリリース。そのほぼ数ヶ月後。こんな検索エンジンが登場しました。

perplexity

この回答がどこの記事から引用されたかも表示されはじめた！数字に対応して引用元が表示される。

Next, why? What if the chat GPT could explain how it might have come to this explanation? Perhaps we are getting closer and closer to an explainable AI?

次は、なぜ？この説明に至ったのかもチャットGPTが説明できたら？もしかして、説明可能なAIにもどんどん近づいてきてる？

In about a few months, this threatening? No, an astounding achievement.

数ヶ月位でこの脅威的な？いや、驚異的な成果。

And the Schrödinger equation?

シュレーディンガー方程式も？

For explanations other than equations, it could be comparable to Wolfram Alpha, which is similar to semantic web search.

数式以外の説明に関しては、セ��ンティックウェブ検索に近いウルフラムアルファにも匹敵する可能性もある。

そして

チャットGPTの人気と爆発的な成長に乗りMicrosoftが先行してチャットGPT 搭載 Bingをリリースするも登録しないと検索結果は会話調で返ってこない？インターフェイスがわかりずらい。

一方、Googleも億人単位規模ネット情報サービスにも関わらず、わずか一日位で対応すると言う離れ技を繰り出すが、検索エンジンの検索結果は、まだ会話調で返ってこない。

両者共に、まだまだ時間がかかりそうだ。

このチャットGPTタイプの新型検索エンジンperplexityのほうに分はあります。

巨大な権力を持つに至ったGAFAMの検索エンジン開発競争が加速。日本のネット情報サービス人口以上で、その規模が人間の限界を遥かに超えた別次元。

権力者処世術は悪性だが、カントの言うように、権力者を完全リアルタイムで行動を透明化する条件限定なら善性に転化する。

同じ権力者のTV局やマスメディア、行政府、警察は、透明化を高くガラス張りにしないから悪性だけど、GAFAMが最善の手本を示してます。

＜おすすめサイト＞

エリック・トポル：AIは医師が見逃しているものをキャッチできますか？

シェーン・レッグとクリス・アンダーソン：AGI（汎用人工知能）のトランスフォーマーアルゴリズムな可能性 - そしてそれがいつ到達するか

リフィク・アナドル：AIアートが人類の集団的記憶を高める方法

キャシー・ウッド：AIが指数関数的な経済成長を引き起こす理由

ウォルター・デ・ブラウワー：AIが人間であることの意味をどのように学んでいるか？

エリエザー・ユドコフスキー：超知能AIは人類を滅亡させるだろうか？

スティーブン・ウルフラム：AI、宇宙、そしてすべてについて計算的に考える方法

リヴ・ボーリー：AIにおける競争のダークサイド

ゲイリー・マーカス：暴走するAIの緊急のリスクと、それらについて何をすべきか？

マックス・テグマーク：AIをコント��ール下に置く方法

マックス・テグマーク: AIに圧倒されるのではなく、AIからパワーを得る方法

イリヤ・サツキバー：AGIへのエキサイティングで危険な旅

グレッグ・ブロックマン：ChatGPTの驚くべき可能性の裏話

アロナ・フィッシュ：人工知能は本当に私たちを理解しているのでしょうか？

エピソード7意識のマップの数値と人工知能を訓練する計算回数が相似？2023

エピソード7 Episode7 - テーラワーダ仏教の「結び」と意識のマップ、マクロ経済学について（パワーか、フォースか改訂版―人間のレベルを測る科学 - デヴィッド・R・ホーキンズ Amazon）

Apple Vision Pro 2023

ケイド・クロックフォード：顔認証による大衆監視について知る必要のあること！

ルトハー・ブレフマン：貧困は「人格の欠如」ではなく「金銭の欠乏」である！

個人賃金→年収保障、ベーシックインカムは、労働市場に対する破壊的イノベーションということ？2022（人間の限界を遥かに超えることが前提条件）

世界の通貨供給量は、幸福の最低ライン人間ひとりで年収６万ドルに到達しているのか？2017

＜提供＞

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tenshokustories · 4 months ago

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機械エンジニアとしてのキャリアを次の段階に進めたいけれど、どの資格が自分に合っているかわからない・・・。そんな悩みをお持ちの方に向けて、機械エンジニアにおすすめの資格をまとめました！本記事を読むことで、以下の情報を得られます。

資格の選び方：自分のキャリアプランに最適な資格を選ぶ方法

資格取得のメリット：キャリアアップと給与増にどう影響するか

学習のアプローチ：効果的な勉強方法から資格試験の対策まで

私は機械系の資格を4つ取得し、大手メーカーで機械エンジニアとして実務経験を積んでいます。この分野の知識と経験を活かし、資格取得でどのように自身のスキルを向上させ、市場価値を高めることができるのかを解説します。

この記事を最後まで読んでいただくことで、あなたも自信を持って資格取得までの道を進んでいけます。資格の持つ可能性をぜひ体感してください。

#エンジニア転職 #キャリア #機械エンジニア #機械系 #機械系エンジニア #機械設計 #資格 #転職 #駆け出しエンジニア #未経験エンジニア

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takenos · 1 year ago

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2023年の振り返り

色々やることがあるので書かなくても良いかなと思ったけど、やっぱり書いておこうと思った。

人間の意識って不思議なもので、なにか自分の中で常識のアップデートが起きると、さも昔からそうだったかのように思い込んでしまう（GPT4から1年経ってないなんて信じられない）。良く言えばそれは過去に囚われず動けるということではあるけど、悪い面としては何も前進していないように感じたり、過度に固定的なものとして扱ってしまう。意識というメタソフトウェアに意図的に組み込まれた不具合。

そういった不具合を補正するために記録があり、記録を理解可能なものにするために、叙述がある。

まあこれはそんなに大したものではないけれど、なんとなくトピック別でまとめていく。

LLM : 大規模言語モデル

2023年の年明けは、何と言っても LLM だった。元々 GPT3の頃から一部の人が注目していたことを観測していたが、強化学習を施しチャットというUI を与えられてプロダクトとしても爆発的なヒットとなった ChatGPT のリリースが2022年11月、そして GPT4のリリースが2023年3月。

もともと機械学習周りは改めて勉強したいと思っていたので、Coursera の Machine Learning コースと Deep Learning コースを履修してみた。言語モデルだけでなく、CNN等画像を扱うための手法も学べた。その後、OpenAI の論文をいくつか読んだり。直接に手を動かして新しいモデルを開発するといったところまでは難しいが、重要なアイディアを理解することができ、収穫になった。

LLM のインパクトはここで書くまでもないだろう。自分でも API を使っていくつかプロトタイプを作ってみたのだが、汎用的なものは作っているうちに「あー、これ自分がやらなくてもプロバイダー側が作るやつだ」と気づいて作るのをやめた。具体的には、OpenAI の GPTs のようにプロンプトをカスタマイズして名前をつけて保存できるチャットボットや、GitHub Copilot in the CLI のようにコンソール上でやりたいことを自然言語で打つとサジェストしてくれる君などだ。どちらのプロダクトも今は便利に使っている。

逆に、Wantedly のドメイン（自然言語のアノテーション付き GraphQL API を最大限活用）を使って作ったプロトタイプは結構面白さを感じたし、デモの評判も良かった。自分のことを自分で説明するのはエネルギーが要る。聞かれて答える方が脳のニューラルネットワークを励起させることがたやすい。いきなり飛躍するが、日本で LLM を使って業務効率や生産効率を上げるのであれば、ドメインに浸潤するような、プロセス全体から変えていくようなソリューションの方が面白いかなと思っている。

ともあれ、LLM はこれからも確実に世界を変えていく。今後が楽しみなのは間違いない。

Developers Summit で話した

上記と並行して、2月には Developers Summit 2023 で Wantedly の人として話した（スライド）。ソフトウェアアーキテクチャを組織構造と一緒に価値に接続するというテーマ。

ソフトウェアアーキテクチャの問題は、いま目の前にあるチームの形との不一致がペインになって現場の声として現れることが多い。しかし経験上、そういうボトムアップな課題感を、そのままアーキテクチャに落とし込んで大きく変更する戦略は上手くいかないことが多い。

これはソフトウェア設計の概念を借りると依存関係の矢印が間違っている設計だと言える。営利企業である以上（あるいはサービスの価値を上げたい以上）、組織構造も “それ” に緩やかに依存して下支えするように設計されている。ソフトウェアアーキテクチャも“それ” に緩やかに依存するべきだ。しかし、目の前にある組織構造に依存してソフトウェアアーキテクチャを設計してしまう。そして組織の変化でアーキテクチャがまた適合しなくなる。

何を変数にして何を定数とするかを考えよう。

この辺りの話が「Accelerate」に加えて「チーム・トポロジー」が出たことでようやく��通の言葉で話せるようになったなと感じる。こういう Wantedly のシステムにおける学びを世の文脈の中に置くことは意味あることだと思ってお話させていただいた。

技術の進化

同じ時期、いまあるソフトウェアシステムを叙述によって理解可能にするという観点から、10年間の技術の進化（直接見たのは7年間だが）をまとめたのだが、これは学びがあった。

ある技術 A を導入していたから可能になった技術 B がある。ここまではある程度の人が認識できるのだが、それが A→B→Cのような多段になっていたり、複合的な要因だったりすると案外と認識できていない部分があったりする。あるいは認識できていても、技術を投資として見たときに、蓄積的な効果がどの程度あって、それに要するリードタイムがどのくらいなのか、といったこと。それを踏まえて考えられる戦略的なソフトウェアの技術投資とは、ということ。

この図はそういうことを考える良い機会になった。

https://docs.wantedly.dev/introduction/technical-overview より

加えて言うと、この図には入らなかったけど明らかに重要な、並行して変化する外部構造が二つある。せっかくなので書いておく。

一つは会社における事業とサービスの展開。・・・まあこれは結構自明ではあるのだが、あるサービスを展開する際に行ったある技術的なチャレンジが副産物を生み出した、といったことを陽に認識することができた。流れの早い IT スタートアップにおいて、技術の研究開発チームのようなものを独立して作るよりは基本的に走りながらやる方が上手くいく。ただしそのためのチャレンジマネジメントは必要で、これはテックリードの役割だと思う。

もう一つは会社の外のこと。こうやってタイムラインを見ると、明らかに2010年頃からのスマートフォンと社会的な普及が多くの影響を及ぼしている。Web アプリとユーザーインターフェイスおよびそのデプロイの仕方が分化し、同時にユーザーの期待値が変化し、それを解決するための技術が出てきて、オープンに使えるようになって、、、と言ったことをタイムラインと一緒に見ていくと面白い。マクロな構造が変わったとき、実は同じ問題意識を持っている人というのが同時多発的にいて、その中で技術が生まれて収斂していく。

昨今の生成 AI の盛り上がりで AI を動かす GPU を生産する NVIDIA の株が爆上がりしている。これなどは明確なハードウェアの生産量やコストの形を取るのでまだ一見分かりやすいが、オープンソースソフトウェアなどはもっと非金銭的な動機（たとえば鍵となる技術やビジョン）に導かれていることがむしろ普通で、実際に触ってみて中に入って理解する必要がある。そうやってドライバーを見極めつつ、自社の問題との一致を見出して、取り入れるタイミングを見計らう。取り入れたら、自社に適用するためのさまざまなプラクティスなど広義の意味での「技術」を組織の内部に蓄積していく。

こういったこともテックリードがいれば一定担保できるが、この通り様々な技術領域やレイヤーを超えて技術の進化は作用するので、適切に全体像を掴むのは案外難しい。そこを最適化するにはより上位の役割が必要になる。

そういえば、WIRED の創刊編集長が書いた「テクニウム」はこういった広い範囲でのテクノロジー・マネジメントを行う上で非常に示唆の多い本だった。去年の「技術と創造の設計」に続いて技術それ自体の捉え方を扱った本としておすすめしたい。

Wantedly の振り返り

上記のようなお仕事も8月いっぱいで終了している。

Wantedly では本当に優秀なエンジニア、そしてデザイナーと働くことができた。

ジュニアエンジニアとしては DHH の言うところの Preventing messes / Making great software を地でいく経験ができた（もれなくSaving money も��いてきたが笑）。同期にもとても恵まれた。

3年目には当時、新卒2年目だった @izumin5210 と @qnighy をメンバーにバックエンドチームを持ち、大規模なシステム設計を経験した。この2人がいたことで自分はソフトウェア設計からアーキテクチャ設計に明確に重心を移すことができたと思うし、どんなに複雑に見えるシステムも真因を明らかにして適切な処置を施すことで対処可能であるという確信を持った。

4年目には3つの(今でいうところの)ストリーム・アラインド・チームをまとめるリーダー of リーダーになり KPI を持って1つのプロダクトを伸ばすということができた。プロダクト作りとプロダクトマネジメントの違いをここで学べたと思う。

その後は必要性もあり全社の技術戦略やアーキテクチャをマネジメントを行ったがこれもこの記事に書いたように多くの学びがあった。

ここには挙げなかった人、直接一緒のチームで働かなかった人も含めて学んだことが多い。そしてもちろん、こういった組織を作り上げた CTO の @kawasy にはとても感謝している。

以上に加えて、教えるということにも多くの学びがあった。特に技術フェローになってからの1年は現開発執行役員の @nory_kaname がそれを組織的に実行するのを横で見ていたが、組織設計とピープルマネジメントについては最後の2年が最も学びが深かったと思う。

初期パラメーターが高い人だけ選び続けてもそれは何かを生み出しているかというと疑問があるし、マクロに考えれば、最終的に良いソフトウェアエンジニアをきちんと育てて増やすということに尽きる。

この点では、自分は大学時代から既に恵まれていた。研究室の先生は何か新しいことをやったらそれが役に立つかの判断よりも先に「それ、面白いね」と言う。そういう中で色々な面白いソフトウェアを作る人がいて、そういう人が時々すごいソフトウェアを作っていた。

企業レベル、つまり資本主義の世界でも技術を育める文化を持つ会社が、きちんと技術を事業的な価値に変えてかつ資本的にも還元して拡大再生産していくことが必要だというのが1エンジニアとしての意見だ。

SANU に入社した

さて、9月からは SANU という会社でソフトウェアエンジニアとして働いている。

リリース当初に申し込んでずっとユーザーだったのだが7月にユーザー向け��イベントに行ったことがきっかけで、代表の Gen さんやファウンダーの Hilo さんとお話しして非常に面白かったので入ることにした。

自分にとっては、前職の経験はありつつも普通にソフトウェア開発の方法論を難易度を上げて適用するのはちょっと面白味がないなと正直感じていた。そういう意味では、SANU には自分が働いたことのないような人たちがたくさんいる。

サービス運営の中でも、アプリの開発をするファンクションも必要なのだが、リアルなオペレーションがあり、建築があり、不動産としての運営があり、それが総合的なユーザー体験と収支に紐づく。

こういう世界において、例えばチームトポロジーの方法論でストリーム・アラインド・チームを作ると言ってもどう適用するかは全く自明ではない。ただそれでも入ってみてきちんと観察をすると、オンラインでのフィードバックがめちゃくちゃサービス運営に活きていて、改善につながっている。

ここにデータの活用、そして継続的デリバリー、プロセスをシフトレフトさせて作り手の発想を入れるといったエッセンスのレベルでは加える価値があるのも明らかで、むしろリアルなお客さんがいること、現実に受けるサービスの一定割合はそういったものであることを考えれば、サービス開発の本丸では？とさえ思う時がある。

・・・と SANU に入ってからの発見と驚きはもっと伝えたい気持ちがあるのだが、普通に記事がもう1つ出来てしまいそうので、一旦このあたりで。あ、もし気になる人がいれば喜んで話すので直接声をかけてね。

#ソフトウェアアーキテクチャ #テクノロジー #LLM

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cadenas-jp · 2 years ago

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建築設計者はどのBIMフォーマットを好むか？

1982年、ガーボル・ボヤール（Gábor Bojár）は、1975年のビルディング・ディスクリプション・システムと同様の技術を用いた建築情報ソフトウェアの開発を開始しました。

当時共産主義だったハンガリーに住んでいたボヤールは、自分のコンセプトを開発するために、妻の宝石を質に入れてApple Macintoshコンピュータを秘密裏に輸入しました。その後1984年、ボヤールはApple Lisa向けに「Graphisoft Radar CH」をリリース。このソフトウェア技術は1987年にArchiCADとして再スタートし、パーソナルコンピュータ上で動作する初のビルディング・インフォメーション・モデリング・ソフトウェアとなりました。

ビルディング・インフォメーション・モデリング（BIM）は、建築エンジニアが建物やその他の構造物の設計に使用する3Dモデリングプロセスの一種です。BIMソフトウェアは、時間、コスト、材料特性、ジオメトリ、建設スケジュール、熱特性など、多くの種類の情報を含む3Dモデルを含むファイル形式のモデルベースのプロセスを提供します。

BIMは、AEC（建築、エンジニアリング、建設）コミュニティにおいて、プロジェクト内のすべての情報のビューを提供することで、単なる3Dを超えた大きな役割を果たしています。BIMには、建築や建設で一般的に使用されるCADソフトウェア製品が含まれ、機械、電気、配管の詳細を含むツールやライブラリを提供しています。

BIMは、建築物やインフラプロジェクトの計画、設計、施工、工程管理を効率的に行うためのインテリジェントな3Dモデリングプロセスを包含しています。BIMの共有リソースを活用することで、プロジェクトデータの設計者、開発者、請負業者、その他すべての利害関係者は、正確性と可触性を保証する手順と平等な条件で作業することができます。

Zion Market Researchの調査によると、世界のBIM市場は2021年に約147億2000万ドルと評価され、2022年から2030年までの年平均成長率は約13.9%で、2030年までに約525億ドルに成長すると予測されています。

BIMの活用

建築エンジニアは、建築物やその他の構造物の設計において、建築要素だけでなく、応用的・理論的な情報を活用します。彼らは、居住者の持続可能性、回復力、快適性、人間工学的生産性のために、経済的で安全かつ効率的な建築システムを設計しなければなりません。

優れた建築物は、仕様作成者、建築家、エンジニア、設計者、請負業者が同じゴールを目指して協力し合って作り上げるものです。BIMソフトウェアは、すべての関係者間のオープンなコラボレーションを効果的に促進し、XLS、DWG、SAF、RVT、DXF、EDF、SKP、PDFなどの複数のファイル形式や、業界標準のBCF、IFC、メーカーに依存しない形式のインポートおよびエクスポートを可能にします。

BIMソフトウェアは、多数の種類の情報を含む3Dモデルを含むファイル形式のモデルベースのプロセスを提供します：

時間

コスト

形状

材料特性

施工スケジュール

熱特性

BIMはAECコミュニティで大きな役割を果たしています。BIMファイルによってAE達は、プロジェクト内のすべての情報のビューを提供することで、単なる3Dを超えることができます。実際、AE達は3D BIMモデル要素を時間的要素にリンクさせることで、4Dモデルを作成することができ、建設プロジェクトの活動の進行をより幅広く視覚化し、分析することができます。

BIMフォーマットの中でも、Autodesk独自のRevit用フォーマットである「.RVT」は、間違いなく最も人気のあるフォーマットの1つです。しかし、Revitファイルだけでは、重要なリードと販売の提供をサポートすることはできません。

では、建築エンジニアはどのBIMフォーマットを好むのだろうか？それは多くの場合、好み、現在のソフトウェアとの互換性、またはターゲットとする業種に最も適しているかということになります。

優先したいBIMソリューション

建築エンジニアとAE企業は、BIMフォーマットを選択する際に、以下のような複数の要素を考慮します：

BIMソフトウェアプロバイダーと協調しやすいかどうか

ソフトウェアがわかりやすいシーケンス・ステップに従っているかどうか

ソフトウェアが動的な更新と編集機能を提供しているかどうか

これらはすべて、潜在的なユーザーの満足度を決定づけるために役立ちます。これらの属性に基づき、以下に示す5つのBIMソフトウェアプラットフォームが、ユーザーが好むものであることがわかります。

１．Autodesk®「Revit®」

Autodesk Revit の機能は、建築家、設計者、請負業者、プロジェクトマネージャなど、すべてのプロジェクトパートナーを効果的に調整します。Revit モデルで行われた設計変更は、プロジェクト全体を通して調整された信頼性の高い設計を維持・確保するために、すべてのユーザーに対して自動的に更新されます。

Revit は、独自コンテンツを開発、あるいは、既存のデータを修正の場面において多くのユーザーが必要とする柔軟性を提供します。「Dynamo」と呼ばれる堅牢なグラフィカルプログラミングツールを組み込むことができるため、経験の浅いエンジニアや非技術的なユーザーでも複雑なジオメトリを簡単に開発し、データの分析結果を元に意思決定を行う「データドリブン」タスクを実行できます。

Autodesk Revit ソフトウェアは、建築家、エンジニア、建設会社がリアルタイムで効率的に共同作業を行い、設計・開発プロセスの初期段階から全体にわたって正確な意思決定を行えるよう、情報豊富なモデルを作成できます。

２．Tekla®「Structures」

業界をリードするTrimble Inc.によって開発されたTeklaは、生産性を向上させ、複数の専門分野にわたるコラボレーションを促進し、モデルデータのエラーを最小限に抑える、データリッチな建築モデルを提供します。鉄骨構造モデリングソフトウェアXsteelをベースとしたTekla Structuresは、土木および構造工学に広く利用されています。

Tekla Structuresは、鉄骨および建築設計に重点を置き、木材、コンクリートなど、建物や構造物の外皮全体に使用されるその他の建築材料を組み込んでいます。

Tekla Structuresは、空港、橋梁、大型ショッピングモール、スポーツスタジアムなどの大規模プロジェクトにおける設計および開発において、原材料、建設資材、および追加リソースの管理にBIMを利用する場合に非常に適しています。

３．「ArchiCAD®」

「BIMソフトウェアのスイスアーミーナイフ」と呼ばれることもあるArchiCADの機能的でわかりやすいユーザーインターフェースは、その包括的なプロジェクト設計機能により、建築家、デザイナー、エンジニア、都市計画家の間で絶大な人気を誇っています。

MacintoshおよびWindowsユーザー向けに提供されており、初心者にとって扱いやすいBIMソフトウェアプラットフォームの1つでもある。1980年代後半に発売されたArchiCADは、BIMソフトウェアの元祖の1つでもあり、長い歴史に裏打ちされた革新性を備えています。

ArchiCADは、AECコミュニティで高い評価を得ているプロフェッショナルなBIMソフトウェアソリューションとして、正確な建築情報管理と、オープンソースのドキュメンテーションを自動化する直感的でオープンかつコラボレーション可能な設計環境を提供します。ArchiCADは、建築家、エンジニア、その他の関係者を共有モデルで統合し、コラボレーションを強化した統合設計ワークフローを提供します。

４．Vectorworks「Architect®」

Vectorworks Architectは、設計コンセプトの構築とテストを簡単かつ効率的に行えるオールインワンプログラムです。建築エンジニアの設計プロセスを念頭に構築された、業界トップクラスのBIMソフトウェアプログラムです。Vectorworks Architectを使用することで、ユーザーはプロジェクトを構想・編集しながら、リアルタイムで図面を生成し、プロジェクトコンポーネントをスケジュールすることができ、データ管理とアルゴリズムベースのワークフローソリューションを提供します。

Vectorworks ArchitectのBIMソフトウェアには、最高の作図、モデリング、ドキュメンテーション機能が組み込まれており、建築家や設計チームに既成概念にとらわれない発想と作業を可能にするツールを提供します。

オールインワンの建設・プロジェクト管理ソフトウェアであるVectorworksにはない機能もあるが、産業用照明、建設現場のマッピング、エンターテインメント施設など、BIMプラットフォームとシームレスに動作する他の多くの製品を提供しています。

５．ALLPLAN

ALLPLANの3D BIMデザインプラットフォームは、デザインビルドプロセス全体に焦点を当てています。

建築家とエンジニアはALLPLANを使用して、設計と建設プロセスのすべてのプロジェクトフェーズを統合することができます。そのため、コンセプトから最終設計、プレハブ、建設までの建築プロセス全体をマッピングするための優れたソフトウェアとなります。

また、ALLPLANは、2Dと3Dの作業方法を素早く切り替えるための使いやすいデータ交換を提供し、手順通りの正確さで質の高い情報を提供します。

さらに、ALLPLANは、現実に建物を建てる前に、まずバーチャルに建物を建てる機能により、デザインビルドのワークフローの効率を高めます。これにより、設計/建設コミュニティは設計段階の早い段階で矛盾やエラーの兆候を確認することができ、コストのかかる建設の遅れや超過を回避することができます。

BIMをサポートするために一般的に使用されるその他の関連プラットフォームとして「SketchUp」「AutoCAD®」「Autodesk® BIM 360™」「BIMcollab」「Rhino」があります。

まとめ

ビルディング・インフォメーション・モデリング（BIM）ソリューションは、AECコミュニティが今日の建設業界で効果的に活動するために必要なものです。BIMは、プロジェクトのライフサイクル全体にわたる情報の作成と管理のためにテクノロジーを活用することで、設計チームと建設チームのコラボレーションを促進します。BIMは、他のチーム・メンバー、請負業者、建設会社がアクセスし、使用することができる集合的なデータセットに、すべての多分野の文書を関連付けます。

ソース

BuildCentral, Inc.

ConstructionPlacements

Frontiers Media S.A.

G2.com, Inc. #1

G2.com, Inc. #2

MarketsandMarkets

ParametricArchitecture

Penn State College of Engineering

Plannerly

PR Newswire

UNIFI Labs

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tetsuyasogo · 2 years ago

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早稲田大学メルマガ

e-OHNO Mail News 2023 年 8 月号

シニアの部エッセイ

グローバル化の流れの中で私が学んできたこと

1982年学部卒(尾関研)の十河哲也と申します。この度、大野先生からシニアの部のエッセイ執筆を仰せつかりました。私は大学卒業後、製造部門のエンジニアとしてNTN 株式会社という自動車や産業機械用の軸受や部品を製造販売する大阪本社のメーカーに就職し、2011年から役員として米州地区を中心に経営に携わり、2020年から CFOとして 3 年間、NTNの経営再建に取り組んだ後、2023 年に 63 歳という役員定年ガイドラインに従って退任したところです。この機会に、41年という随分⻑い間、同じ日本メーカーで働き続けた私のようなOBが、企業経営に関して何を学び、どのように考えてきたかについて記述してみたいと思います。

29 歳の頃、私はアメリカのシカゴ近郊でチーフエンジニアとして自動車用HUB ベアリングを生産する新工場の立ち上げメンバーの一人として参画し、1989 年から1996 年の 7 年半、初めての海外勤務を経験しました。日本から当時の最新鋭の生産設備と技術を導入しましたが、生産性は日本のマザー工場よりかなり低いという状況に苦しみながら、従業員のスキルが低い、欠勤率、退職率が高い等の問題に直面しました。一体、何が本質的なマネジメントの問題であり、何を変えねばならないのだろう、ということで変革に向けた色々な試行錯誤を繰り返しましたが、結局は『現地の人材のやる気を最大限に引き出すための納得性の高い公正な評価と処遇』が必要不可欠、すなわち『人の行動は自分がどのような基準で評価、処遇されるかによって大きく変わる』ということを学びました。当時の曖昧な人事考課と給与体系を刷新し、スキルとパフォーマンスを誰もが納得できる形で客観的、公正に評価し、それを給与に明確に連動させることで従業員のモチベーションが向上し、工場全体が活性化して赤字が続いていた会社が1 年後には急に黑字になるという自分でも驚くような結果になりました。この経験がエンジニアとしての単なる技術指導よりも、いかに従業員の学習意欲を高め、やる気を出させるシステムを設計することが重要か、当時MITのピーターセンゲという教授が提唱していた『ラーニングオーガニゼーション(学習組織)』の重要性を強烈に認識した私の原点となりました。

この新給与体系導入に当たり、なぜ評価システムを変えるのか、何を目指すのか、企業理念やビジョンとの整合性とともに会社としての考え方、ポリシーを全従業員との直接対話で説明しましたが、この徹底的な対話がその後の成果に結びつくキーだったと思います。英語は下手でも、何が言いたいのか、言いたいことがパッションとともに全身から伝わる、流暢な英語よりも人の心を動かす英語が必要、オープンな心と変革への情熱なくして、どんなに英語が上手でも全く意味がない、ということを学びました。工場の従業員はアメリカ人といってもアメリカで生まれてアメリカで教育を受けた人だけではありません。メキシコから来た人、中国、インド、ロシア、エチオピア、ベトナム等、それこそ世界中の人が一緒に働いていました。したがって、基本的に、日本のように『あうんの呼吸』は通じません。日本では小学校の頃から、先生に『相手の立場に立って考えなさい、自分が相手の立場であったらどう思うかを考えなさい』とよく言われましたが、そもそも生まれ育った環境や考え方が違う場合、自分がこう思うから相手も同じように感じるだろうという考えはむしろ危険でした。年齢差別の問題やアファーマティブアクション(少数⺠族や女性に対する差別是正のための優遇措置)への対応は、特に日本人にとっては注意が必要でした。

当時は、米国の製造現場で色々な試行錯誤を繰り返しながらも、同時にアメリカ流のマネジメントを学びたくて、 1994 年から1996 年の 2 年間、仕事をしながら週末にノースウエスタン大学のケロッグ経営大学院で MBA の勉強をしました。技術者の私にとって、特に戦略論、ファイナンスやマーケティング等、非常に新鮮で『目から鱗』という経験でした。入学面接は一流ホテルのような Executive MBA専用の校舎でインタビューを受けました。丁重にエレベーターに案内され、アシスタントディーンと書かれたオフィスに通され、そこでエリカさんという女性に迎えられました。最初は秘書の方かなと思いましたが、この人がアシスタントディーンでした。試験官が何人かいて、その前に私が座らされて難しい質問をされることを勝手に想像していましたが、豪華な応接室で『コーヒーにしますか、紅茶にしますか』、『私はこれから1 時間、あなたの話を聞きます』と言われて、その場でコーヒーを飲みながらの1 対 1 の面接が始まりました。予想していた面接と全く違った、こんな面接試験は受けたことありませんでしたが、考えてみれば、いきなり一定の時間を与えられ、何をどのように話すかも含めて全く自由に話をさせることで、その人物の色々な面が見えるのだろうと思います。エリカさんは基本的に何の質問もせず、ひたすら私の話すことをメモしていましたが、自分の言いたいこと、自分の思いや熱意を1 時間なら1 時間、短い場合は90 秒なら90 秒というような限られた時間で、伝えるべき相手に確実に伝えるということは、特にグローバルに仕事をする上で極めて重要なことなのだということを、その後の NTNでの仕事の中で何度も経験することになりました。自分の考え方や方針について、相手のレベルに合わせて相手が理解し、心底納得できるようなストーリーとして伝えることは、経営のプロとしての必須スキルであると思います。最後に、エリカさんは『正式には教授会で書類審査とともに合否が決まりますが、あなたは多分合格でしょう』と言ってくれました。このエリカさん、私より少し年上の颯爽とした⻑身の女性でした。そういうことで、この MBAコース入学の直前に生まれた⻑女の名前をエリカにしました。その⻑女も今では社会人なので随分昔の話ですが、今でもこの面接は強烈に印象に残っています。

このケロッグ経営大学院を卒業して 1996 年に日本に帰ってからは 2011 年の 2 度目の渡米までの 15 年間、本社の経営企画部で中期経営計画の策定とともに、特にグローバルアライアンス、クロスボーダーM&A等に集中的に取り組み、相手側とのあらゆる知恵比べ、駆け引き、本音の探り合い等、物事を裏から、斜めから見ながらの交渉を経験してきましたが、やはり最後は交渉相手との相互理解と信頼関係を築けるかどうか、これ無くしてアライアンスは成功しない、ということを痛感しました。中期経営計画においても大事なのは競争戦略や理論体系だけでなく、いかに各部門、各地域に納得性を持って動いてもらえるか、結果を出すためには、いわゆるファシリテーションが重要であるということを学びました。これを怠ると、特に事業部門からは『自分ではやらない口先だけの部門』と思われがちな経営企画部のような本社の中枢部門がグローバルな求心力と遠心力を有効に働かせることは不可能であると考えます。

2011 年から 2018 年までの 7 年間、2 度目の米国赴任においては、米州地区総支配人として、特に経営という正解の誰にもわからない判断を、南米も含めた米州地区全体において、異文化の中で日々行わねばならない状況の私にとって、言葉には表しにくい組織の状況、雰囲気を色々な交流の中から感じ取る能力が非常に重要であると感じていました。現地にて日々直面する課題は全てコンピュータのように論理的に分析して正解を導き出せるようなことではなく、その場その場で総合的により良い判断を迅速にしてゆく必要があり、そのためには本質を的確に感じとる能力、センスを磨かねばならず、 face to faceのコミュニケーションが必要不可欠でした。MBAの授業では、戦略論、マーケティング、ファイナンスというような科目は人気が高く、名物教授も多かったので気合を入れて学びましたが、一方、組織論、HR (人材マネジメント)などは当時はあまり人気がありませんでした。しかし、組織論や HR、これらは歳を取るほどジワジワ重要性を増してくるような気がします。若い頃の米国赴任においては、ひとつの製造会社の現場で働く従業員のやる気をいかに引き出すか、そのための変革に色々挑戦しましたが、2 度目の米国赴任においては南米も含めた米州地区全体の組織強化に向けて経営上層部のローカライゼーションが大きな課題であり、各国のマーケットを一番知る人材に事業拡大を託してゆかねばなりませんでした。日本から出向者は何のために海外に来ているのか、なぜローカルで対応できないのか、ということを明確にする必要がありました。日本人どうしのやり取りは非常に楽で居心地が良く、現地化は言葉の問題も含めて非常に疲れますが、全拠点における従業員とのタウンホールミーティング、ミドルマネジメントに対するリーダーシップ研修、ケロッグ経営大学院との連携による経営者教育等を繰り返し推進し、これをやらねば将来は無いとの認識でした。グローバル化とは、『現地の優秀な人材をモチベートして存分に実力を発揮してもらうこと』という私の信念は最初の米国赴任時から一貫して、益々強固なものになっていました。人と人との部門を超えた密接な情報交換をベースにクロスファンクションで効果的に機能できる、ブラインドスポットの発生しない緻密な組織、トップダウンだけでなく、日本流のミドルアップダウンマネジメントによるグローバルな学習組織を実現したいと考えておりました。

米国から帰国直後には、当時の戦略本社としての経営戦略の欠除、及び経営管理(FP&A)機能の杜撰さによる危機的な連結財務状況を目の当たりにして、特に日本における莫大な減損処理とともに、CFOとしてグループ全体の企業価値再生計画の策定、推進とそれを支える資金調達が急務でした。私が徹底して推進した NTN の抜本的な変革は、(1)全ての顧客を満足させようとする考え方からの脱却による Pricing Power の向上(商品/事業ポートフォリオ改革)、(2)棚卸資産の過大さからの脱却によるCash Conversion Cycleの短縮(生産・物流改革)、(3)社内での技術蓄積に偏りすぎる自前主義からの脱却による Strategic Partnership の強化(調達改革)、の3 点に集中しました。この再生計画の本質を各地域がしっかりと納得した上で、各地域ごとにそれぞれの経営環境の変化に迅速に対応しながら自律的に事業計画が遂行、フォロー、修正されねば成果は見込めず、本社と各地域のコミュニケーションと連携が必要不可欠でありました。そのための共通言語として、資本コストの概念導入による投資の判定基準や事業価値の評価基準の明確化と徹底をはじめとした企業財務(Corporate Finance)の視点を導入、展開するとともに、バラバラに機能していた本社の財務本部、経営企画部、及び各事業本部の事業企画部という統括部門間のコミュニケーションと連携強化、一体化によるグループ全体の CFO 組織としてのFP&A 機能向上を目指しました。毎年、各年度におけるグループ全体の経営方針徹底のため、社内外にCFO メッセージを発信しながら各地域の経営幹部や株式市場、金融市場とのコミュニケーションにより企業価値再生に向けた社内の変革推進と社外の信頼獲得を自らの最重要課題と位置付けることで、コロナ禍、半導体不足、ウクライナ情勢、原材料費の高騰という逆風の中において、着実な財務体質の強化と株価の回復を目指しました。経営の厳しい状況とその打開策としての変革の重要性をしっかりとグループ全体、特にミドルマネジメント層に納得してもらい、変革に向けて力を発揮してもらうことの重要性と難しさを再認識した CFO としての 3 年間でした。

添付の写真は、生前に父が話していた香川県の『十河城跡』を、この夏に初めて訪れ、戦国時代の武将である十河一存(かずまさ)と十河存保(まさやす)の墓を参拝したときのものです。今日の日本のリーダーにとって、『武士道』の精神は非常に重要な意味があると思います。企業経営者は常に内省し、自らに恥じることがないことを確認し、自分の行動や言葉が顧客の不満を引き起こしていないか、従業員に当惑を与えていないかを常に見直す必要があり、この内省こそが日本企業の⻑期的な成⻑・発展への道を切り開くものであると私は確信しています。『⻤十河』と恐れられた十河一存が、自らの地位向上や領土拡大よりも、皆が平和に笑い合える国づくりを優先し、今も地元のこの地域で尊敬され愛されているという話を同族会の会⻑からお聞きして、企業経営においても、表面的な世の中の流行を追うことなく、また見せかけの優しさだけの物言わね上司になることなく、真の『ESG経営』や『人的資本経営』を探求することの重要性を再認識させられました。偉大な先祖の逸話を色々と聞かせて頂き、自らの不甲斐無さを恥じるとともに叱咤激励される思いでした。

***** English Translation *****

Waseda Mail Magazine

e-OHNO Mail News issued in August 2023

Essay for the senior section

What I have learned in the trend of globalization

I am Tetsuya Sogo, a 1982 undergraduate (Ozeki lab), and have been entrusted by Professor Ohno to write an essay for the senior section of Waseda Mail Magazine. After graduating from Waseda university, I joined NTN Corporation, headquartered in Osaka, a manufacturer involved in producing and selling bearings and components for automobiles and industrial machinery, where I started to work as an engineer in the manufacturing department. From 2011, I held positions as an executive officer, primarily overseeing NTN Americas region. After working as CFO for three years since 2020, focusing on NTN's business revitalization, I have just retired in 2023 in accordance with the executive retirement age guideline of 63 years old. In this opportunity, I would like to describe what I, as an alumnus who worked for the same Japanese manufacturer for 41 years, have learned and how I have thought about corporate management in the trend of globalization.

At the age of 29, I participated as a member of the launch team for a new factory producing HUB bearings for automobiles in the outskirts of Chicago, USA, serving as a chief engineer. From 1989 to 1996, for a period of 7 and a half years, I experienced my first overseas assignment. While introducing state-of-the-art production facilities and technology from Japan at that time, we struggled with significantly lower productivity compared to the Japanese mother factory. We faced challenges such as low employee skills, high absenteeism, and high turnover rates. In an effort to bring about transformation, I repeatedly experimented with various approaches, reflecting on what constituted the core management issue and what needed to change. Ultimately, I learned that a “highly just evaluation and treatment that resonates with local talent to maximize their motivation” is essential. In other words, “people's behavior changes significantly based on how they are evaluated and treated.” I revamped the vague personnel evaluation, pay and treatment system of that time, objectively and fairly evaluating skills and performance in a way that everyone could agree upon, and clearly linking it to compensation. This led to improved employee motivation, and within a year, the entire factory, which had been in the red, astonishingly turned profitable. This experience made me realize the importance of designing systems that enhance employees' willingness to learn and motivation to improve, more than just providing technical guidance as an engineer. It became the cornerstone of my recognition of the significance of “Learning Organizations”, a concept advocated by Professor Peter Senge of MIT at that time.

In the process of introducing this new employment system, I explained the company's perspective and policies, aligned with our corporate values and vision, through direct dialogue with all employees. I believe that such dialogue was the key to the success that followed. I learned that even if my English was not good, I was able to convey what I wanted to say with passion from my whole body, that I needed English that would move people’s hearts rather than simply fluent English, and that fluent English was meaningless without an open mind and passion for change. Factory workers are especially diverse. Even though they are Americans, not all of them are born and educated in the United States. People from all over the world—Mexico, China, India, Russia, Ethiopia, Vietnam, and so forth—were working together. Therefore, basically, “a-un no kokyu” (communicating and agreeing with each other without exchanging words) does not work as it does in Japan. In Japan, from the time children are in elementary school, their teachers keep telling them to “think from the other person's point of view, and imagine how you would feel if you were in the other person's position”, but this method would not be effective if we were born and raised in a different environment or with a different way of thinking. It is rather dangerous to think that because you feel this way, the other person will feel the same way. Especially for Japanese managers, it was necessary to pay attention to the issue of age discrimination and affirmative action.

At that time, I wanted to learn American management practices while undergoing various trials and errors in the manufacturing field in the United States. From 1994 to 1996, I worked while studying for an MBA at the Kellogg School of Management at Northwestern University on weekends. As an engineer, subjects like strategic theory, finance, and marketing provided a fresh and eye-opening experience for me. The admission interview took place in a dedicated Executive MBA building resembling a top-class hotel. I was courteously guided to an office labeled “Assistant Dean”, where I was welcomed by a lady named Ms. Erica Kantor. Initially, I thought she might be a secretary, but she turned out to be the Assistant Dean. Instead of facing a panel of interviewers and expecting challenging questions, I was offered coffee or tea in a luxurious reception room and told, “I will listen to your story for the next hour.” This unexpected one-on-one interview began as I sipped coffee. This interview was completely different from what I had anticipated, and though I had never experienced such an interview before, in hindsight, I believe that providing you with a certain amount of time to freely express yourself, including how you convey your thoughts, allows various aspects of your personality to emerge. Erica mainly took notes of what I said without asking many questions. However, the idea of conveying one's own thoughts and passion within a limited time frame, such as an hour or even just 90 seconds, to ensure effective communication with the recipient, turned out to be an essential skill for working globally, as I repeatedly experienced during my work at NTN afterwards. Tailoring my way of thinking and approach to the level of my counterpart, making them understand and genuinely agree, and presenting it as a compelling story, are crucial skills for a management professional. Finally, Erica told me, “Officially, the final decision is made by the faculty after document review, but you will most likely pass.” Erica, a slightly older than I and elegant tall woman, gave me these words of encouragement. I named my first daughter, who was born just before I entered the Executive MBA program, “Erica” after her. My first daughter is now a working adult, so my interview with Erica was a long time ago, but it still left a strong impression on me.

After graduating from the Kellogg School of Management, I returned to Japan in 1996. For the 15 years leading up to my second trip to the United States in 2011, I worked in the headquarters' management strategy department, focusing on developing medium-term management plans. During this time, I concentrated particularly on global alliances, cross-border M&A, and engaged in negotiations that involved various forms of intellectual sparring, tactics, and probing for genuine intentions, experiencing negotiations from behind the scenes and oblique perspectives. However, I came to realize that ultimately, the success of alliances hinges on the mutual understanding and trust established with negotiation partners. In the context of medium-term management planning, I learned that it's crucial not only to have competitive strategies and theoretical frameworks, but also to ensure that every department and region is motivated with a sense of conviction. To achieve results, I understood the importance of facilitation. Neglecting this aspect could lead to the headquarters, often perceived by business divisions as merely a department of empty words, being unable to effectively harness both global centripetal and centrifugal forces.

In my second assignment to the United States for seven years from 2011 to 2018 as CEO of NTN Americas Region, I had to make decisions on a daily basis in a cross-cultural environment, especially in the entire Americas region that included South America, where no one knew the correct answer to management questions. I felt that it was very important to have the ability to sense the situation and atmosphere of an organization, which was difficult to express in words, through various interactions. All of the issues that I faced on a daily basis in the field were not something that could be analyzed logically like a computer that finds the correct answer. Rather, I needed to quickly make a better overall decision on the spot, and to do so, I had to polish my ability and sense to accurately perceive fundamental issues, and face-to-face communication was essential in doing so. In the MBA program, subjects such as strategy, marketing, and finance, were very popular, and there were many famous professors, so I put a lot of energy into studying them. On the other hand, subjects such as organizational theory and HR, were not so popular at that time. However, I feel that organizational theory and HR are becoming more and more important as I get older. During my assignment to the United States back when I was young, I challenged myself to make various changes to motivate the employees at a manufacturing company. In my second assignment to the United States, on the other hand, localization of upper management was a major issue to strengthen the organization in the Americas, including South America. So I had to entrust business expansion to the people who knew the markets of each country the best. For the Japanese people on overseas assignment, it is necessary to clarify why things cannot be conducted locally. It is easy and comfortable for Japanese people to communicate with each other, while localization is very tiring due to the language problem among other difficulties, but I repeatedly promoted town hall meetings with employees at all locations, leadership training for middle management, and executive development programs through collaboration with Kellogg School of Management, recognizing that without doing these, there would be no future. My belief that globalization is based on “motivating local talented people to fully demonstrate their abilities” has not changed at all since my first assignment to the United States. I want to realize a global learning organization that can operate effectively cross-functionally based on the close exchange of information between people across departments, a close-knit organization that does not generate any blind spots, by focusing on a middle-up-down management style that is indispensable to resolve the contradictions between ideal and reality in each working area.

Upon returning from the United States, I witnessed a critical consolidated financial situation caused by the lack of strategic management direction from the headquarters at the time, as well as the poor leadership and management of Financial Planning and Analysis (FP&A) functions. Particularly in Japan, along with significant impairment charges, urgent actions were needed as CFO to formulate and drive a group-wide corporate value revitalization scenario, supported by necessary funding. I focused on three main aspects in the comprehensive transformation of NTN: (1) Enhancing “Pricing Power” by moving away from the approach of satisfying all customers (product/business portfolio reform), (2) Shortening the “Cash Conversion Cycle” by departing from excessive inventory (production/logistics reform), and (3) Strengthening “Strategic Partnerships” by moving away from an in-house focused technical accumulation (procurement reform). The essence of this “Revitalization Scenario” required each region's thorough understanding and autonomous execution, adapting rapidly to changes in their respective business environments, necessitating essential communication and coordination between the headquarters and regions. As a common language, the introduction and deployment of Corporate Finance perspectives, including criteria for investment assessment and business valuation through the concept of capital cost, were initiated. On the other hand, we improved collaboration and integration among the disjointed key central divisions, finance headquarters, management strategy department, and each business planning department. The aim of such activities was to enhance the FP&A function of the entire CFO organization globally. In order to enforce group-wide CFO policies, I positioned the communication, while sending my regular CFO messages, with internal and external stakeholders, such as regional executives, stock and financial markets, as crucial for the company's value revitalization. Under tough business situations caused by the COVID-19 pandemic, semiconductor shortages, Ukrainian tensions, and rising raw material costs, I directed efforts towards accelerating the financial and stock price recovery. Over the course of three years as CFO, I came to recognize the importance and challenges of gaining the full understanding and commitment of the entire group, particularly the middle management level, regarding the significance of the tough business conditions, the need for transformation as a solution, and their contribution of effort towards driving the changes.

The attached photo is from my first visit this summer to the “Sogo castle ruins” in Kagawa prefecture, which my father used to talk about before his passing. During this visit, I paid respects at the graves of the samurai lords “Kazumasa Sogo” and “Masayasu Sogo” from the Sengoku period. I believe that the spirit of “Bushido” holds significant importance for today's leaders in Japan. Business executives must constantly introspect, ensuring they have nothing to be ashamed of, reviewing whether their actions and words might evoke customer discontent or cause embarrassment to their employees. This introspection forms the foundation of “Business Ethics” and “Corporate Social Responsibility”, and I firmly believe that it paves the way for the long-term growth and development of Japanese companies. Kazumasa Sogo, who was feared as “Demon Sogo”, prioritized the creation of a country where everyone could laugh together in peace over advancing his own position or expanding his territory. I heard from the chairman of Sogo family association that Kazumasa Sogo is still respected and loved in this local area, and this story reminded me of the importance of pursuing true “ESG management” and “human capital management” in corporate management, without merely following superficial trends of the world, or becoming a good boss who only shows pretended kindness. Listening to various anecdotes of great ancestors, I felt both ashamed of my own shortcomings and motivated by their admonishments.

#tetsuya sogo #十河哲也 #CFO of NTN Corporation #CEO of NTN Americas #Waseda Mail Magazine #e-OHNO Mail News #globalization #management #leadership #learning organization

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kennak · 2 years ago

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台風で仕事が休みになりそうなので暇つぶしに。3年くらい前に日本の半導体産業の近況をまとめたのですが、ここ数年で政治家の先生たちが何かに目覚めたらしく状況が大きく変わりつつあるので各社の状況をアップデート。前回の記事 https://anond.hatelabo.jp/20200813115920先端ロジック半導体■ JASM (TSMC日本法人)熊本工場：28nm, 22nm (工場稼働時) / 16nm, 12nm (将来計画)日本政府の補助金とソニー・デンソーの出資という離れ業により、業界人が誰も信じていなかったTSMCの工場進出が実現した。現在は建屋の建設が進んでおり、順調にいけば2024年内には量産開始となる。生産が予定されているプロセスはいずれも世界最先端に比べると古いものだが日本では最先端であり、HKMG(ハイケーメタルゲート、トランジスタの性能を上げる技術)やFinFET(フィンフェット、性能の良い3次元トランジスタ)といった技術が新たに導入される。工場で生産される半導体の主なクライアントは出資者のソニー。衰退の激しい日本の電機業界だが、ソニーはまだ世界と戦う余力を残しており年間半導体購入金額世界10位で日本トップである。ただし、PS3のCell Processorを長崎で作っていたように先端プロセッサをここで作れるわけではない。PS5のCPUはTSMCの6nmプロセス製造であり、この工場では製造できないのだ。識者の予測ではイメージセンサー向けロジック半導体を生産すると想定されている。■ Rapidus (ラピダス)千歳工場：2nm日本政府の国策で、IBMから技術を導入し自前で最先端の半導体製造を狙う野心的なプロジェクト。量産開始は2027年を予定。社長を務めるのは御年70歳になる小池氏。彼は日立→トレセンティテクノロジーズ(ルネサスの那珂工場の前身)→SANDISK→Western Digitalという国内外の半導体メーカーを渡り歩いた華麗な経歴の持ち主である。以前に社長を務めていたトレセンティテクノロジーズは2000年に日立と台湾の大手ファウンドリUMCとの合弁の半導体製造会社で、世界に先駆け現在の標準となる300mmウェハに対応した先進的な工場であった。ファウンドリ全盛の今から後知恵で見れば、限りなく正解に近い経営戦略と先進性を併せ持っていたがビジネスとしては成功しなかった。工場はルネサスに吸収され、小池氏はSANDISKへと移籍することに。そんなわけで今回の国策ファウンドリRapidusの社長就任は小池氏の二十数年越しのリベンジマッチでもある。なお、氏のポエミーなプレゼンは業界でも有名。記者会見で日本半導体衰退の原因を「驕り」と一刀両断した一枚のパワポが話題をさらったが、本人が一番驕っているのではと不安がる声もある。■ ルネサスエレクトロニクス那珂工場：40nm日立・三菱電機・NECのロジック半導体部門が統合した日本を代表する半導体メーカー。5万人いた従業員を1/3にする大リストラ、先端プロセス製造からの撤退、海外メーカーの買収ラッシュを経て復活。そして大躍進。昨年の売り上げは1兆5千億円を超え、はじめて統合直後の売り上げ(ピークは2011年3月期の1兆1千億)を抜いた。もう1+1+1=1とは言わせない。旺盛な車載半導体需要にこたえるべく、政府の補助金を得てリストラで閉鎖した甲府工場の再稼働を決定。コロナ禍では働き方が柔軟になり、リモートワークは全国どこでもできるようになった。ルネサスは開発拠点も大リストラで統廃合しており、三菱系の伊丹やNEC系の玉川をはじめ全国にあった設計拠点を日立系の小平に集約している。地元の拠点が閉鎖されて単身赴任をしている人も多かったのだが、最近ではリモートワークを活用して単身赴任先のマンションを引き払った人も出てきている模様。■ ユナイテッドセミコンダクタージャパン三重工場：40nm増大する車載半導体需要にこたえるべく、デンソーが出資してパワー半導体のIGBTの生産を始めた。筆者はパワー半導体は専門外で、家電芸人が語る家電の説明程度にしか話せないため軽く紹介するにとどめたい。■ タワーパートナーズセミコンダクター魚津工場：45nm半導体部門を手放したがっていたPanasonicがイスラエル企業のTower Semiconductorと共同で運営していた工場。Panasonicが台湾Nuvoton technologyに持ち分株式を売却したため、現在ではイスラエル・台湾共同運営という珍しい業態になっている。さらに、半導体最大手のIntelがTower Semiconductorの買収を進めているため、将来的にはIntelの拠点となる可能性があり、日本でIntelのCPUが作られる世界線もあるかもしれない。が、本案件は米中対立のあおりで中国での買収審査が長引いているため、先行きには不透明感が漂う。メモリ半導体■ キオクシア四日市工場 / 北上工場：3D NAND 162��日本を代表するメモリ半導体メーカー。前回からの3年で、積層数は96層 → 112層 → 162層と2世代進化した。競合他社は232層品の量産も始めている(キオクシアは開発完了 / 本格量産前)が、最近の3D NANDは闇雲に積層数を増やせば低コストで作れるというわけでもない模様。なお世間では半導体不足のニュースの印象が強く、半導体はもうかっているとの認識があると思うがコロナ禍でのIT投資ブームが終了したメモリ業界はリーマンショック以来の大不況である。キオクシアも例外ではなく、最新の4半期決算で1000億円単位の赤字を計上してしまった。Western Digitalとの統合のうわさがあるが、もちろん筆者は何も知らないし、仮に知っていても絶対にここには書けない。■ Micron Memory Japan (旧エルピーダメモリ)広島工場：DRAM 1βnm世代ルネサスと同じく、NEC、日立、三菱電機のDRAM事業統合で生まれたエルピーダメモリを倒産後に米Micronが買収。前にも書いたが、DRAM業界はプロセスのサバ読みが横行しており、20nmを切ったあたりから具体的な数字ではなく1X, 1Y, 1Z, 1αときて、ついに1βnm世代の量産にたどり着いた。広島サミットに合わせて、社長が来日。岸田総理と会談後大々的な設備投資を発表。1γnm世代を目指して日本初の量産用EUV露光装置が導入されることが決まった。このEUVというのは波長が13.5nmの極超紫外線(Extreme Ultra Violet)を使った露光装置で1台200～300億かかる人類史上最も高価で精密な工作機械でありオランダのASML社が独占的に製造している。もっとも、メモリ業界の大不況を食らっているのはMicronも例外ではなく、岸田総理と華々しく会談している裏で数百人規模のリストラを慣行。こういう外面の良さと裏でやってることのえげつなさの二面性は、いかにも外資だなと思う。■ Western Digital東芝と共同でフラッシュメモリの開発を行っていたSANDISKをHDD大手Western Digitalが買収。キオクシアの四日市工場と北上工場を共同で運営している。Western Digitalはメモリコントローラーを内製していることで知られSSDの性能の良さに定評があり、スマートフォン向けの売り上げが多いキオクシアとは、同じ工場を運営していても得意としている販売先が微妙に異なり、住み分けがなされている。(そのため、2社統合によるシナジー効果が期待されたびたび観測気球的な記事が出回る。)なお、もともと日系半導体メーカーが大リストラをしていた時の人材の受け皿として中途をたくさん採用していた経緯もあり、人材の流動性は高い。在籍時の仕事ぶりがよければ、他社へ転職していった元社員の出戻りも歓迎と聞く。前述のRapidus社長の小池氏は、つい先日までここの社長をしていた。余談だが、上記Micronの米国本社の社長も旧SANDISKの創業者でWestern Digitalによる買収後に引き抜かれている。こういう話を聞くと、いかにも外資だなと思う。イメージセンサー■ ソニーセミコンダクターソリューションズグループイメージセンサーで世界最大のシェアを誇るソニーの半導体部門。2020年、2021年は米中対立のあおりを受けて主要顧客のHuawei向けの出荷減少に苦しんだが、2022年度は大幅に売り上げを伸ばし、1兆4千億円となった。他の半導体の例にもれずイメージセンサーも国際競争が過酷であるため、対抗して人員増強を進めている。Panasonic系エンジニアを引き抜くために関西に設計拠点を開設し、各地の工場の拡張も並行して進めている。調子のいい半導体メーカーはどこも人員増強を進めているが、ここ10年ほどは理工系の学生の半導体業界人気がどん底、かつ人材ニーズも少なかっため、新卒で半導体メーカーに就職した絶対数が致命的に少なく30~40歳くらいの中堅技術者の確保にどこも苦労している模様。なお、スマートフォン向けカメラの次の飯の種として、車載用途に数年前から注力開始。最近徐々に成果が出始めている。ファブレス半導体■ ソシオネクスト富士通とPanasonicのLSI設計部門が統合してできた日本最大のファブレス半導体メーカー。昨今の半導体ブームの波に乗り、株式上場、売り上げ2000億突破と非常に好調。3年前は1000億程度の売り上げだったので、すさまじい成長である。もっとも、母体となった富士通・Panasonicはピーク時の半導体売上が1社で5000億近くあったので、少々物足りなさを感じなくもない。復活は道半ばである。■ メガチップスソシオネクストが誕生するまで日本最大のファブレス半導体メーカーだった。もともと任天堂向けの売り上げが大半だったのだが近年は多角化を進めている。昨年の売り上げは約700億とSwitch人気がピークだった時と比べるとやや劣るが営業利益は過去最高を記録している。■ ザインエレクトロニクスかつては日本を代表するファブレス半導体メーカーと言えばここだった。昨年の売上高は54億と、3年前紹介したときの30億から伸びたものの、ファブレス上位2社からはかなり離されてしまっている。大昔は韓国のサムスン電子に自社製品が採用されたのがウリで創業者の武勇伝にも頻繁に登場していたが、今では売り上げの75%を国内に依存しており海外展開の出遅れが否めない。非先端ロジック・マイコン・アナログ・ディスクリートなど■ 東芝車載用途のパワー半導体需要が伸びており、石川県の工場に300mmウェハ対応ラインを建設。この記事でよく出てくる300mmウェハとはシリコンの基板の直径であり、大きい方が製造効率が良い。125mm → 150mm → 200mm → 300mmと順調に大型化が進み次は450mm化と思われたが、大きすぎて弊害が大きく、ここ20年間はずっと300mmが最大サイズである。従来はCPUやメモリといった分野の製造にしか使用されていなかったのだが、ここ5年くらいでパワー半導体にも300mm化の波が押し寄せてきている。■ ローム何かと癖のある京都系メーカー。車載事業が好調で売り上げが順調に伸びている。次世代パワー半導体材料と呼ばれていたSiCで日本国内の他のメーカーをリード。余談だが、筆者は学生のころSiCを実験で扱っていた。単位を落としまくっていた不良学生だったので、教授がワクワクしながら話していたSiCの物性の話はすべて忘れている。今では家電芸人並みのトークしかできないのでSiCについて語ることはご容赦いただきたい。研究から本格量産まで20年超の時間がかかっていることに驚きである。基礎研究の大変さを実感する。■ 三菱電機パワー半導体大手。半導体に力が入っていないシャープから福山工場の敷地を取得し、300mmウェハ対応のラインを構築。SiCのラインも熊本に作るぞ！パワー半導体には詳しくないからこの辺で勘弁な。■ ミライズテクノロジーズ日本の半導体産業が衰退しまくっていたころに、トヨタが危機感を覚えてデンソーとの合弁で設立した車載半導体メーカー。コロナ禍中に行われたオンライン学会に知らない会社の人が出てるなと思って調べたらここだった。■ TI米系のアナログ半導体世界最大手。富士通とAMD合弁のNOR FlashメーカーSpansionから買収した会津若松工場と茨城県の美浦に工場を持つ。最近は日本法人の話をあまり聞かない。■ On semiconductor米系のアナログ半導体大手。三洋電機の半導体部門を買収したが、旧三洋の新潟工場は日本政策投資銀行出資のファンドに売却した。現在の日本拠点は富士通から買収した会津工場。富士通が半導体事業から手を引き工場を切り売りしたため、会津若松市内には米系大手半導体メーカーの工場が立ち並ぶことになった。■ Infineon Technologies (インフィニオン)ドイツの大手電機メーカー、Siemenseが20年ほど前に半導体部門を分社化して誕生した。従来欧州系半導体メーカーは日本での存在感があまりなかったのだが、富士通のマイコン半導体部門を米Spansionが買収、そのSpansionを同じく米Cypressが買収、そのCypressをInfineonが買収した結果、日本市場でも存在感を示すようになった。もともとInfineon自体が車載半導体に力を入れており、有力自動車メーカーがそろう日本市場に注目しているというのもある。■ Nuvoton Technology (ヌヴォトン)台湾の半導体メーカー。半導体から撤退したがっていたPanasonicから、Tower Semiconductorと共同運営している工場と、マイコン設計部門を買収する。Panasonic時代は、自社家電向けの独自マイコンをメインに作っていたのだが、Nuvotonに買収された後はArmベースの汎用マイコンに設計品目が変わった。日本法人は車載やモーター制御向けのマイコン開発に特化させていく方針で台湾の開発チームとは住み分けを図る模様。富士通ほどではないが、Panasonicも半導体部門を切り売りしており、所属していたエンジニアはバラバラになってしまった。研究室が一緒でPanasonicの半導体部門に入社した友人がいたが、彼は今どこに流れ着いているのだろう？

令和05年最新版　日本の半導体産業の現状について

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