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liyangxu3-blog · 8 years ago

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中國必須打破發展瓶頸將改革推進下去

progene.com.hk

改革需要突破

寫在“南方講話”20周年之際

2012年的春天姍姍來遲。但關心中國政治生活的人不會忘記20年前的春天，不會忘記今年是鄧小平發表具有深遠影響的“南方講話”的20周年。

鄧小平兩次啟動改革開放進程，給一度僵化的中國帶來瞭巨大活力。改革開放釋放出自由，自由刺激瞭中國的創造力，促進瞭全球貿易。創造和貿易改變瞭中國。在這個寒冷的春天裡，當我們在2012年“兩會”之際討論中國的改革進程時，需要牢牢記住這個歷史背景，以及這一歷史背景帶來的啟示。

啟示之一，就是中國必須沿著改革開放的道路走下去，創造出更好的市場。降低行業準入門檻、取消不必要的審批程序、減輕企業稅收負擔、杜絕濫收費，保證不同市場主體平等的市場地位，根據業績而不是其他因素獲得資源，隻有這樣，貿易——不僅是國際貿易，還有國內貿易——才能在一個完善的市場裡平滑地進行，並進一步提高中國的人均收入，改善人民的生活水平。

毫無疑問，中國還必須保證將政府收入用於提升人民的教育水平和健康水平，用於提供基本的社會保障，讓中國人活得更有尊嚴。這要求更多的改革措施，才能有效地監督政府的財政收入，並通過預算制度，有效地控制財政投入的方向和效率。

實際上，隻有沿著改革開放的道路走下去，中國才能應對劇烈變化中的世界。美國金融危機、歐債危機、新興市場的崛起，以及不穩定的能源供應推動的人類生活方式的轉型，正在深刻地改變今天的世界。作為GDP總量排名世界第二的大國，世界需要中國持續推動經濟、社會和政治改革，以釋放出更多的自由空間。獨立公正的司法系統、公開透明的輿論以及公平真實的人民代表選舉制度，這些現代政治制度必須更有效地運行，以保障《憲法》賦予中國公民的政治、經濟和社會權利。這些改革將讓中國人更好地展現才能和創造力。

如果中國能對這個世界有所貢獻，這種貢獻隻能建立在科技進步和多文化共存的基礎之上，中國對世界的貢獻，隻能依賴每一位普通中國國民所取得的點滴改進。我們唯一能做的，是打破瓶頸，將改革推進下去。

將擴招進行到底

特約撰稿蔡昉

我國勞動年齡人口在2013年就停止增長，人口撫養比停止下降，意味著單純以勞動力數量衡量的第一次人口紅利將喪失。

作為當時緩解就業壓力的一個重大舉措，我國高校從1999年開始大規模擴大招生，擴招後的高校畢業生於2002年和2003年先後進入勞動力市場，目前每年高校畢業生已經超過600萬人，預計2020年超過900萬人。近年來，社會上對於高校擴招有種種議論，指出瞭一些負面效果，如大學畢業生數量龐大導致就業難，進而造成起薪低；高校規模擴張過快導致教學質量降低，高校負債嚴重甚至出現債務風險等等。

然而，上述問題都是可以通過政策調整和教育體制改革加以解決的操作層面問題。高等教育發展加速帶來的一個最為根本性的變化是，新成長勞動力的人力資本素質得到顯著改善。如果我們把各級學校畢業後未升學的總人口粗略地看作新成長勞動力的話，1999年這部分人口中高校畢業生比重為5.6％，高中畢業生比重為17.8％，而2010年這兩個比重分別提高到36.0％和22.8％。也就是說，目前新成長勞動力中受過高中以上教育的比重已接近60％。這個成就與高校發展目前遇到的問題相比，顯然是更加主流的，對於我國經濟社會發展具有深遠和長期的積極影響。因此，本文作者建議，我國高等教育應該保持目前的發展速度，甚至應該以更快的速度發展。

保持持續增長的必由之路

顯著改善勞動者人力資本素質，是經濟增長方式��向生產率驅動型的必然要求。迄今為止，我國利用豐富的勞動力和高儲蓄率，以增加要素投入為驅動力實現瞭高速經濟增長。隨著我國於2004年跨過瞭“劉易斯拐點”(由於從事農業的農村人口向工業部門和城市轉移，農業部門和工業部門之間的收入差不斷縮小，並在某個時刻趨於一致，這個時刻被稱作“劉易斯拐點”。對中國是否已經跨過這一重要轉折點，經濟學界頗有爭議。——編者註)，人口紅利也將於2013年隨著人口撫養比停止下降而消失，保持未來經濟增長的源泉必須轉向全要素生產率的提高，即通過提高生產要素使用效率、資源重新配置和產業結構升級獲得增長的驅動力。這種經濟增長模式的轉變是一個關鍵的跨越，沒有人力資本的顯著改善是難以實現的。

日本在這方面有沉痛的教訓。在日本趕超發達國傢的過程中，高等教育曾經發展很快。但是，日本社會對於大學畢業生就業的關註和對於教育質量的批評，促使政府有意放慢瞭高等教育發展的速度，結果在20世紀80年代後期以來，高等教育與其他發達國傢的距離拉大。就勞動年齡人口中人均接受高等教育的年限來說，日本相當於美國的水平，從1976年的45.3％下降到1990年的40.4％，回到瞭1965年的水平上。在1990年人口紅利消失之後，經濟增長因未能轉向創新驅動而陷入持續的停滯狀態。例如，日本全要素生產率對平均勞動生產率的貢獻率，從1985－1991年的37％跌落到1991－2000年的－15％，導致日本經濟“失去的十年”。

其次，高等教育發展及其誘導形成的高中階段教育的擴大，是提高受教育年限的有效手段。經濟學傢通常采用勞動者受教育年限作為表示人力資本的指標，並發現其對於經濟增長有顯著貢獻。產業結構調整的成功與否，同樣有賴於勞動者素質的顯著提高，即要求勞動者受教育年限增長。長期以來，我國勞動者受教育年限的提高，主要是通過普及義務教育達到的。隨著義務教育毛入學率已經達到百分之百的水平，繼續提高受教育年限必須通過高中和大學的普及。

受教育年限的提高需要長期的積累，而不是一朝一夕可以做到的。例如，即使伴隨著義務教育普及率的提高和高等教育的擴大招生，16歲以上人口的受教育年限，在1990－2000年期間僅僅從6.24年增加到7.56年，總共才增加1.32年，2005年為7.88年，5年中隻增加瞭0.32年。因此，為瞭達到未來勞動者受教育年限的提高，要求繼續擴大高校招生規模並由此誘導高中入學率的提高。

第三，培養具有與產業結構變化相適應的能力和高端就業技能的勞動者，也是保持經濟增長持續動力、防范經濟社會風險的必然要求。按照目前相應產業的勞動者受教育水平估算，如果勞動者從第二產業的勞動密集型就業轉向第二產業的資本密集型就業，要求受教育水平提高1.3年；轉向第三產業技術密集型就業，要求受教育水平提高4.2年；即使僅僅轉向第三產業的勞動密集型就業，也要求受教育水平提高0.5年。這就是說，人力資本含量低的產業將逐漸減少，受教育水平低的勞動者可能成為勞動力市場上的脆弱群體。

在這方面，美國可以作為前車之鑒。美國產業結構升級一度表現為勞動力市場的兩極化，即對人力資本要求高的產業和對人力資本要求低的產業擴張快，而處在中間的產業處於萎縮狀態，導致許多青年人不上大學甚至不上高中，形成所謂“從中學直接進入中產階級”模式。然而，在全球化進程中，美國低端制造業在國際分工中日益喪失競爭力，實體經濟相對萎縮，每一次經濟衰退都會永久性地喪失一部分就業崗位，形成“無就業復蘇”，那些受教育水平與產業升級不相適應的勞動者群體，則容易陷入失業和貧困狀態，美國社會的收入差距也日趨擴大。

普及高等教育任重道遠

長期以來，在科學技術水平上與發達國傢的差距，成為我國趕超發達國傢的一種後發優勢。在某種程度上，人力資本差距形成的後發優勢也得以充分利用，例如，我國占有瞭勞動密集型制造業的巨大國際市場份額就是其體現。然而，隨著我國二元經濟特征的逐漸消失，豐富而廉價的勞動力不再是比較優勢，必須大幅度地提高勞動者的人力資本水平。

一般認為，毛入學率在15％以內即為高等教育精英化階段，在15％－50％之間為高等教育大眾化階段，在50％以上為高等教育普及階段。我國在2002年進入高等教育大眾化階段，下一個目標就是普及化。發達國傢從高等教育的大眾化到普及化，通常用25－30年左右的時間。與此相比，我國高等教育擴張的速度其實不算快。從2002年擴招後第一批專科生畢業開始，我國實現瞭高等教育大眾化。此後一直到2005年，高等教育毛入學率每年增長兩個百分點。從2006年開始，高等教育毛入學率的增長速度下降，年均增長0.8個百分點。假定以後高等教育毛入學率按照目前的速度增長，我國要到2042年才能實現高等教育普及化。

很顯然，我國高等教育的普及不能等那麼久。根據預測，我國勞動年齡人口在2013年就停止增長，人口撫養比(指總人口中非勞動人口與勞動人口的數量比。較低的撫養比是所謂的“人口紅利”的主要來源。——編者註)停止下降，意味著單純以勞動力數量衡量的第一次人口紅利將喪失。為瞭保持經濟增長的可持續性，通過擴大人力資本存量，挖掘第二次人口紅利的任務十分緊迫。而加快高等教育普及速度，無疑是提高人力資本水平的關鍵抓手。2010年我國三級教育總入學率比世界平均水平低8.7個百分點。由於我國小學毛入學率已經超過100％，初中毛入學率已達99％，因此，這個教育差距主要是高中和大學入學率低造成的。要縮小這個差距，需要付出持續的努力，高等教育發展速度隻能加快而不能減慢。

學前教育和高中應納入義務教育

由於大學畢業生就業難問題持續存在，社會上出現瞭對高校��大招生的質疑聲音，甚至有不少叫停高等學校擴招的言論。還有人主��通過加大職業教育發展力度取代發展高等教育的努力。如前所述，高等教育對於建設創新性國傢的作用是不可取代的。職業教育可以提高勞動者的技能和適應能力，有利於保持制造業競爭力和就業穩定性，無疑應該得到大量發展。但是，職業教育並不能替代大學教育，也沒有必要與高等教育相對立。下面，我們可以從教育的性質以及由此決定的政府在各個教育階段責任論述這個問題。

體現在勞動者身上的技能等素質，可以提高勞動者通過就業獲得的回報率，通常被稱作教育的私人收益率。此外，教育有著巨大的正外部性，表現為社會收益率。因此，社會收益率越高的教育階段越是需要政府的投入。相反，在社會收益率較低而私人收益率較高的教育階段上，傢庭和個人的投入積極性比較高。教育經濟學的研究表明，教育的社會收益率在學前教育階段最高，依次為基礎教育、較高階段的普通教育，最後是職業教育和培訓。相應地，教育的私人收益率高低，恰好呈現與此相反的順序。根據教育的社會收益率規律以及我國現階段教育發展的主要瓶頸，可以得出關於政府責任的若幹建議。

首先，義務教育階段是為終身學習打好基礎，形成城鄉之間和不同收入傢庭之間孩子的同等起跑線的關鍵，政府充分投入責無旁貸。值得指出的是，鑒於學前教育具有最高社會收益率，意味著政府買單是符合教育規律和使全社會受益原則的，應該逐步納入義務教育的范圍。近年來，隨著就業崗位增加，對低技能勞動力需求比較旺盛，一些貧困傢庭特別是貧困農村傢庭的孩子在初中階段輟學現象比較嚴重。從傢庭的短期利益著眼，這種選擇似乎是理性的，但是，人力資本損失最終將由社會和傢庭共同承擔。因此，政府應該切實降低義務教育階段傢庭支出比例，鞏固和提高義務教育完成率，而通過把學前教育納入義務教育，讓農村和貧困兒童不致輸在起跑線上，也大大有助於提高他們在小學和初中階段的完成率，並增加繼續上學的平等機會。

其次，大幅度提高高中入學水平，推進高等教育普及率。高中與大學的入學率互相促進、互為因果。高中普及率高，有願望上大學的人群規模就大；升入大學的機會多，也對上高中構成較大的激勵。目前政府預算內經費支出比重，在高中階段較低，傢庭支出負擔過重，加上機會成本高和考大學成功率低的因素，使得這個教育階段成為未來教育發展的瓶頸。因此，從繼續快速推進高等教育普及化著眼，政府應該盡快推動高中階段免費教育。相對而言，高等教育應該進一步發揮社會辦學和傢庭投入的積極性。

最後，通過勞動力市場引導，大力發展職業教育。我國需要一批具有較高技能的熟練勞動者隊伍，而這要靠中等和高等職業教育來培養。歐美國��適齡學生接受職業教育的比例通常在60％以上，德國、瑞士等國傢甚至高達70％－80％，都明顯高於我國。我國應當從中長期發展對勞動者素質的要求出發，加大職業教育和職業培訓力度。由於這個教育類別具有私人收益率高的特點，勞動力市場激勵相對充分，因此，應該更多地依靠傢庭和企業投入的積極性，政府投入的力度應該低於普通高中。此外，應建立起高中階段職業教育與職業高等教育及普通高等教育之間的升學通道，加快教育體制、教學模式和教學內容的改革，使學生有更多的選擇實現全面發展。（作者為中國社會科學院人口與勞動經濟研究所所長）

當環保成為沖突源

特約撰稿馮永鋒

環境污染引發的社會沖突，早已超出瞭國企轉型、土地征用、住宅強拆等重要原因，成為引發社會沖突的主要動因之一。

僅在2012年的前兩個月裡，兩次重大的環境污染事故——一次發生在廣西的柳江，一次發生在長江——及其造成的飲水危機和恐慌情緒，再次將企業和地方政府推到瞭輿論的風口浪尖上。

和很多有中國特色的事情一樣，“社會發展”——一個覆蓋面非常寬廣的詞語，在很多時候、很多地方被等同於“經濟增長”。同樣被無意或刻意誤解的詞語，還有“環境保護”和“公共參與”等等。在強大的地方政府看來，環境保護與經濟增長的矛盾是難以調和的，這使得人們在重大的環境污染事件背後，總能看到地方政府的身影——除瞭在經濟項目審批時將環境評估邊緣化，以便為污染企業開綠燈，還包括在污染事件發生之後，一些地方政府總是希望隱瞞或淡化污染信息，使得傷害進一步加重，並擴散到更大的范圍。

值得警惕的是，當污染事件變成全國性的話題，一些地方政府不得不勉強低頭認錯的時候，它們仍然沒有放棄以各種手段警告和懲罰向外界透露信息的本地居民。這使得環境問題變得更加尖銳，其結果是環境越來越污染，社會越來越不穩定，公眾對政府和企業越來越失去信心。

法律手段缺乏

這種局面並不是今天才出現的。實際上，早在2007年，環境保護部副部長潘嶽在一次講話中就提到，環境污染引發的社會沖突，已經超出瞭國企轉型、土地征用、住宅強拆等重要原因，成為引發社會沖突的主要動因之一。

2008年，社會學傢於建嶸報告說:“近年來，因環境問題引發的群體性事件以年均29％的速度遞增，已成為引發社會矛盾，影響經濟，制約社會，涉及政治的重大問題。這類事件共同的特征是:地方政府為發展經濟引進污染企業，民眾因污染受害四處告狀得不到處理而采取自救式維權；地方政府以維護社會治安為名動用��力，進而發生警民沖突，維權民眾被以妨害公務罪或擾亂社會秩序罪判刑。”

他分析說:“2005年因環境污染上訪的案件68.972萬起，是1995年的11倍。2006年和2007年大約也是70萬件左右。從上訪的主體來看，整村或幾個村聯合上訪的占多數，這說明環境污染影響的是附近全體居民的利益，特別是那些通過空氣或水污染的企業，它們對居民的危害更具有地域的普遍性。但同樣，這種情況也容易使村民團結組織起來。控告的對象主要是廠礦企業，而隨著地方政府包庇或推卸責任，地方政府或主管官員的不作為和‘惡’作為也在民眾控告之列。”

但“頻繁上訪”並沒有帶來問題的解決。因為無論是國傢信訪部門還是中國的司法體系，都對因環境污染引發的訴訟案件缺乏有效支持力度。中國政法大學污染受害者援助中心主任王燦發分析說:“雖然法院仍舊不太支持污染方面的訴訟，但環境傷害引發的案件越來越多，每年至少以超過5％的速度在遞增。”

以前關於環境的法規著眼於政府的權力。王燦發說，幾乎所有的相關法律都是由政府部門起草的，主要是規定政府管企業的權力，而不涉及環境污染造成損害以後，老百姓通過什麼途徑解決。

2004年12月底，通過瞭《固體廢物污染防治法》的修訂，增加瞭四個關於民事的條款。確立瞭“舉證責任倒置”原則，規定造成環境污染必須恢復原狀，以及對污染受害者施行法律援助，以及環境監測機構必須要接受當事人的委托來進行環境監測。這多少有助於從民事途徑解決環境問題。現在正在起草《環境損害賠償法》，這也是一個民事方面的法律。

“但整體來說，公眾利用法律手段維護權益的通路仍舊太窄”，王燦發說，解決環境問題仍然主要靠政府推動，如果政府在這個問題上消極懈怠，法律通道就會堵塞，結果導致沖突越來越大，危險越來越大，環境風險直接引發瞭重大的社會風險。

必須嚴懲“污染施害者”

汪光燾作為全國人大環境與資源保護委員會的主任委員，很清楚這種風險。這幾年，他一直在力推《環境保護法》的修改。

不但如此，“從1995年八屆全國人大到2011年十一屆全國人大，全國人大代表共2353人(次)以及臺灣、海南兩個代表團提出修改《環境保護法》的議案共75件”，汪光燾說。

從2008年到2010年，十一屆全國人大環資委經過歷時3年的調查研究，開展瞭現行污染防治相關法律和《環境保護法》的後評估，專題論證研究瞭《環境保護法》的定位問題，即當前法律實施中存在的問題，到底��因為法律本身制度設定不合理，還是執行不到位，或者根本就是政府部門不作為、沒有去執行，多次聽取瞭環保部等國務院有關部門、地方人大及政府部門和專傢的意見。經十一屆全國人大環境與資源保護委員會第二十七次全體會議審議，“環境保護法修正案草案”已報送全國人大常委會。

汪光燾分析這個“草案”時說:“在法律責任追究方面，‘草案’增加瞭依法追究企業法定代表人和相關責任人法律責任的規定。又有人建議，應當更加明確對政府和政府機關及其工作人員的法律責任追究。我認為這是對的。不僅應當嚴肅查處違法行為，也要追究地方政府及其相關部門在環境保護工作中不作為甚至姑息縱容違法行為的責任。”

嚴懲“污染施害者”才可能保護“污染受害者”的尊嚴，也才有可能保護生態環境。但如何嚴懲“污染施害者”呢？汪光燾說，國際上有一個相對流行的做法是“按日計罰”制度。“根據對違法行為的處罰應與其違法情節相適應的處罰原則，對主觀惡性強、持續時間長的違法行為理應重罰。近年來，《重慶市環境保護條例》、《深圳經濟特區環境保護條例》等地方性法規，針對比較普遍的具有持續性的超標排污等環境違法現象，在地方立法中規定瞭‘按日計罰’制度。‘草案’增加瞭按日計罰的規定。”

王燦發也認為，要嚴懲污染施害者，設定“最高限額”是不太現實的。他說:“我國的《水污染防治法》在修訂時，把最高罰款規定為300萬元，但我覺得不應該規定最高限額，該罰多少罰多少，違法一天就罰一天，不用最高限制。比如美國杜邦公司的特弗龍事件，因為有化學物質危害人體健康，從它知道有危害還在賣開始，到停止賣的那一天，每天罰2.5萬美元。最後罰瞭它3.1億美元，這個公司就不敢違法瞭。除瞭民事訴訟，還應當加強對環境污染刑事犯罪的制裁。最高法院出臺過司法解釋，造成直接經濟損失30萬元，造成1人死亡或3人重傷的環境污染事件，都要追究刑事責任。”

王燦發建議:“目前我國對污染物的排放實行達標即合法原則。一個建設項目，雖然有較多污染物的排放，但如果符合污染物排放標準，就可以建設和運營。從環境保護的要求來講，好的環境是不應讓其惡化的。不得惡化原則的實行，將從根本上改變排污合法的觀念，隻要你的建設會導致當地環境質量惡化，就不能說是合法的，就有預防和治理的義務，也就可以為解決排污達標仍然污染、擾民的問題提供法律根據。”

政府與公眾的博弈

2008年5月1日，國務院《政府信息公開條例》開始實施；幾乎同時，環境保護部出臺瞭《環境信息公開辦法》，也開始進入實施階段。雖然這個“辦法”是所有部��中最先出臺的呼應《政府信息公開條例》的舉措，但和萬眾矚目的“三公”開支信息公開相比，到2011年年底，全國各地的環保部門，仍舊有很多人不知環境信息公開為何物，更不知道如何應對公眾的環境信息公開申請。

2011年12月12日，安徽的民間環保組織“安徽綠滿江淮環境發展中心”到安徽望江縣環保局要求公開當地一傢污染企業舒美特企業排污信息。可整個環保局找不出一張信息公開登記表，也不知道該由誰負責，隻能推諉瞭事。

同樣，江蘇海安市環保局也以“文件丟失”作為理由，拒絕向當地居民提供一傢垃圾焚燒廠的排放數據。北京的環保組織正準備對環境保護部發起一項行政訴訟，因為他們向環境保護部申請公開2008年就調查清楚的部分地區多氯聯苯排放數據信息時，環境保護部以“過程信息”為由，拒絕向其公開。環境保護部同樣以這個理由，拒絕向北京師范大學博士生毛達公開“全國第一次污染源普查”的詳細信息——雖然這些信息早已經有瞭明確結果。

2012年1月16日，公眾環境研究中心(IPE)、美國自然資源保護委員會(NRDC)、騰訊綠色頻道聯合發佈瞭“113個城市污染源監管信息公開狀況”連續第三年的評價結果報告。公眾環境研究中心主任馬軍指出:“我們從2009年就開始對全國113個城市進行這個監測和分析。通過連續3年的盤點，我們看到多數城市的污染源信息公開已經開始有所擴展，平均分從31提高到40分，而越過及格線的城市從最初的4傢提高到本此評價的19傢，由此可以得出結論——環境信息公開這一創新制度已經在中國初步確立。但環境信息公開依然處於初級階段，表現在一批城市的得分依然在20分之下；還表現在污染源日常監管記錄公示和依申請公開兩個關鍵項目上，多數城市還存在顯著差距，公眾依然難以有效獲取這些城市的污染源監管信息。”

馬軍也指出:“政府的不作為，恰恰給瞭公眾參與環境保護的諸多機會。公眾可以通過參與民間環保組織推動的自然觀察、污染舉報、環境傷害調查、利益相關方談判、政策建議、行政訴訟等方式，推動環境保護走向更加明朗和徹底。當然，如果公眾自身成瞭環境災難的受害者，還可以通過大量可行的法律渠道來維護自身權益。”

在很多情況下，公眾獲得有關環境災害的資訊的渠道都是來自旨在環境保護的NGO。事實上，NGO為環境污染受害者提供瞭科學和法律等多方面的幫助，並使得環保NGO日益成為中國社會中最活躍的一分子。

在國傢主席胡錦濤提出“創新社會管理”之後，北京等地區正嘗試開放社會組織的登記，改變以前呆板的做法——必須掛靠在某個政府機構之下，NGO才能獲得註冊。對新規定將環保NGO排除在瞭免掛靠的名單之外——2011年3月份，一位北京市民向北京豐臺區政府提起瞭一個創辦民間環保組織的申請，民政局工作人員答復他說，環境保護類NGO，仍舊需要找到主管部門，才可能獲得登記許可。

政府不願意放棄主導經濟增長的權力，尤其在他們認為公眾對環境保��活動的參與有可能威脅到GDP數據的時候。這種思維和制度的瓶頸，還將繼續限制中國經濟增長方式的轉變——直到有一天，官員也能認識到，沒有健康和安全感的經濟增長得不償失；而鑒於粗放的增長帶來的嚴重後果，他們將為自己的短視付出代價。（作者為著名環保NGO“達爾問”創始人）

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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沒人買得起孫正義：阿里和買方市場都裝不下他的夢想

一位知名風險投資人告訴《財經》，孫正義的投資方法，幾十年其實從沒變過。當年VC（Venture Capital，風險投資）投幾十萬、100萬美元，他敢投幾千萬美元；今天VC可以投幾千萬甚至上億美元，他投30億、50億美元。軟銀在WeWork這個項目裡就累計花費了近190億美元。

孫正義打法的核心：一是認知套利，即孫正義常說的時光機理論——充分利用不同國家和行業發展的非平衡。先在發達市場如美國發展業務，然後等時機成熟後再殺入日本，之後進軍中國，最後進入印度等；

二是利用非對稱性的資金優勢來掠取頭部項目，頭部項目獲得巨額資金後繼續攻池掠地，進而獲取該賽道的壟斷地位。

當年對一筆項目投資幾千萬美元，對全球資本市場不過很小的體量，市場足夠消化它的風險。當軟銀從當年的幾十億美元逐漸壯大到今天Vision Fund（願景基金）的一千億美元，當他可以向市場投入一千億美元，這意味著市場給的估值要達到幾萬億。體量之大，超過市場的消化能力。

以WeWork為例，這家聲名在外的聯合辦公概念公司，估值從470億跌到今天的80億美元，不是公司自身業務和模式出現了問題，而是二級市場不再認��孫正義給出的高定價。

今天全球資本市場上已經沒有人能消化軟銀所帶來的風險——這是軟銀當前面臨危機的本質。

1、Game Changer

多數投資人都是Game winner（遊戲贏家），而孫正義是少有的Game changer（改變遊戲規則的人）。

多年來，孫正義一直的想法是做“全世界最大的企業”。在井上篤夫寫的《信仰·孫正義傳》的結尾，孫正義說：“位居三流，含恨而死，我討厭這樣的結果。我要成為第一，而且遙遙領先。”

但生於日本、美國求學、日本創業的孫正義或許很早就意識到，自己沒有機會通過一個產品或者一個idea從零到一、僅憑實業就做成全世界最強大的企業。

所以他在2019年10月接受《日經商業周刊》採訪時發出感嘆：“互聯網革命發生時，我沒能征服。我的確取得了一些小成就，但更大的贏家是Google，亞馬遜，蘋果和Facebook。與他們相比，我為我們的規模如此之小而感到尷尬。 ”

1957年出生於生於日本佐賀縣鳥棲市的孫正義年少時因為韓國國籍身份在日本受到冷眼，成人時在美國才逐步獲得認可，他目睹了日本從強大走向衰落不可逆轉的命運，而在美國，他看到了科技加金融的力量可以讓一個國家、一個社會、甚至一個個體如此強大。

1981年，孫正義在日本創建軟件銀行，從一家出版社開始，經過38年的發展，成為了日本最大的網站、最大的電子商務市場和第三大移動通信公司。在海外，軟銀投資過全球600多家公司，包括給他創造最豐厚回報的雅虎與阿里巴巴。

軟銀集團今天的市值是773億美元。但比起孫正義口中的贏家，市值10934億美元的蘋果，這個成績遠沒有達到他心目中“全世界最大”的目標。

有一段時間，孫正義曾寄希望與國家合作來創造大型機會。他多次試圖讓日本、韓國在高速通訊上押上國家的未來。孫正義的一個觀點是：“過去三十年，深刻影響了我們的三個指標是：CPU運算能力，存儲介質的尺寸和通信速度，這三個指標的增長速度是100萬倍。”

1998年6月，亞洲金融危機把韓國推向深淵的邊緣，孫正義和他的老朋友比爾蓋茨造訪了青瓦台。在會談中，當時的韓國總統金大中問道：“為了重建我們的經濟，你認為我們需要做些什麼？”

孫正義迅速回應。 “有三件事，”他說。 “首先，寬帶。其次，寬帶。第三，寬帶。”坐在他旁邊的蓋茨點點頭說：“我百分之百地同意。”

儘管當時金大中並沒有完全理解寬帶，但這位總統很快就發布了一項行政命令使得寬帶覆蓋全國。這使得韓國在高速連接方面成為亞洲領先。

2011年前後，孫正義還曾提出過一項雄心勃勃的計劃——“亞洲超級電網”，在這一計劃下，亞洲的輸電線路將提供可再生能源發電——蒙古的風能、印度的太陽和俄羅斯的河流。

孫正義說，“亞洲超級電網”將為所有亞洲國家提供穩定的電力供應。那麼，在亞洲範圍內採取行動的第一步是什麼？孫正義認為，可能是通過俄羅斯港口城市海參崴（Vladivostok）將水力發電從俄羅斯輸送到日本，而北海道就在日本狹窄的海上。

因此在2012年夏天，孫正義提出與俄羅斯總統弗拉基米爾·普京（Vladimir Putin）會面的決定。而當時軟銀的外部董事、優衣庫創始人、日本迅銷公司會長兼社長柳井正反對這樣的私下會談，他擔心孫會因為討好一名政客而受到公眾指責，孫正義的計劃告吹了。

對世界經濟、政治變化的高度敏銳最終讓孫正義抓到了一個大機會，並且他比別人更極致地執行了它。

2016年開始，孫正義組建規模千億美元的投資基金——“願景基金”。前百度集團總裁陸奇在接受《財經》採訪時稱，當時大家都看了這個機會——基金周期會變長、規模會變大。 “但孫正義一口氣募了一千億，是讓我有點吃驚的。”

創新工場創始人汪華曾告訴《財經》記者，正是因為蘋果、谷歌、亞馬遜這樣超級巨頭的出現，使得需要超級大基金來與之抗衡。

“標準的投資只要做好投資就行了，但要和超級巨頭抗衡，光做好投資是不夠的，更有效的做法是——用足夠多的錢，把產業投資和財務投資結合在一起。”汪華說。

作為風險投資人，他們優先考慮的是基金收益，基金規模越大回報率越低，這是一個必然的規律，所以在願景基金之前，沒有人想過可以募集這麼一個超大規模的基金——因為它的存在是不合理的。

“而孫正義想的是，他可以通過超大規模的金融資本控制頭部公司來實現堪比單一巨型企業對世界的影響力。”一位長期觀察軟銀的投資人說。

孫正義在美國佈局、歐洲佈局，在中國佈局、在東南亞佈局，他把世界分為了7個垂直賽道進行投資：消費、企業服務、金融科技、前沿技術、醫療科技、地產建築、交通物流。他並沒有選擇向每家公司投資一小筆錢，他更不會在最合適的時候出售股份，以賺取快速的利潤。他的做法是：大手筆投資同一賽道的多家競爭公司，謀求大股份甚至控股。

觀察孫正義過往的投資組合，他傾向投戰爭已經結束的公司或者通過燒錢可以迅速使戰爭結束的公司，因為這樣才能保證最大概率壓中賽道的最終勝出者。投戰爭已經結束的公司，最後公司即便最後破產了，孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。

孫正義投資了Uber所有的競爭對手（分別位於美國、中國、印度、巴西和東南亞）並在2018年終於投資了Uber本身，其在UberG輪融資時才入局，一出手就高達77億美元，一舉拿下超過15%的��權，成為Uber佔股最大的外部投資者。孫正義甚至一度希望促成Uber和滴滴合併。

“軟銀不是誰的盟友，而是所有人背後的那隻手。”一位創業者評價。

如果每個大賽道通過合併最終形成一到兩家超級公司，這些超級公司共同組成一個形成鬆散的公司網絡，而這個網絡背後的控制人正是孫正義——這或許是他的終極目標——一個超級網閥建構的終極、有序的世界。

目前，願景基金在軟銀集團的地位正變得越來越重要。今年8月，軟銀在財報展示中，毫不掩飾整個集團“棄實體，轉AI投資”的戰略傾向。

矽谷老牌風險投資公司Benchmark合夥人比爾·格利（Bill Gurley）將軟銀的錢比作是“資本武器”。他認為軟銀的打法在以前的商業史上絕無僅有。這也是為什麼，同樣是Uber與WeWork的投資方，對軟銀而言，這兩個公司均是軟銀的“虧損”；但對Benchmark來說，他們成了Benchmark幾十倍甚至幾百倍回報的新故事。

Benchmark想要的是賺錢，而孫正義，他想要的是傳奇。

2、互聯網上半場有效、下半場失效

大約在八九年前，軟銀的戰略團隊展開了一項研究，研究集中在一個問題上：為什麼在某個時間點以後，英國在賽馬比賽中連連慘敗？

最后孫正義總結說，英國賽馬行業的衰落是由於過分強調純血統。他認為，賽馬和企業都需要新的DNA來發展壯大。

孫正義把找到一個新的DNA比作鮭魚卵的孵化。雌性鮭魚一次產的2000到3000個卵中，只有一個雄性和一個雌性卵能夠存活下來。如果有更多的存活者，鮭魚就多到會溢出河流。如果更少，那這個物種就會瀕臨滅絕。

按照計劃，孫正義將投資最多5000家由有前途的企業家領導的企業。這些企業通過聯盟或合併來雜交他們的DNA並找到其中倖存的鮭魚。

我們可以從賽馬研究和鮭魚理論看出一絲孫正義的思考套路：往往從謹慎的研究開始，得出一個非常規但合理的結論，但最終，用一種極端的方法把這個結論運用到現實中。

願景基金是如何將孫正義的想法付諸實現的？通過採訪一些在矽谷的投資人，《財經》梳理了願景基金的投資套路，它分為“三步”：

第一步，沒跟創始人談之前，孫正義團隊研究每個領域最牛的公司，他們花費數月時間了解每家公司和創始人。經過投資經理篩選之後，那些被嚴格挑選的創業者最後才能參加與孫正義的會面。

第二步，孫正義施展個人魅力的時刻到了。約創始人在自己城堡式的家裡聊聊天，或者打打高爾夫，亦或是派出直升機接上創業者。通常聊完5分鐘，孫正義會拋出他的經典問題“如果錢不是問題，你會怎麼做？”、“我們怎麼才能幫助你擴張100倍？”

會面時間基本控制在半個小時之內，出手至少1個億美元。如果創始人拒絕，孫正義會祭出他的“招牌武器”：“如果你不接受我的投資，我就把錢砸向你的競爭對手。”

有創始人曾經找孫正義融資，本來想融1億美元，結果孫正義聽了五分鐘說，我給你7億美元，但代價是有著高昂的擴張要求。剩下的半個小時都是創始人在砍價，能不能少給一點？

東南亞打車巨頭Grab創始人陳炳耀（Anthony Tan）曾經向《彭博商業周刊》回憶幾年前孫正義是說服他接受軟銀投資的情形，孫正義提起了他對馬雲的早期支持，當時馬雲是一名默默無聞的教師，現在則始終中國首富。

陳炳耀複述孫正義的話，“多年前，馬雲就坐在那兒，”孫正義說，“陳炳耀，你收下我的錢。這對你好，也對我好。如果你不要，對你可不太好。

和此前此後的許多人一樣，陳炳耀收下了孫正義的錢。同樣的故事也發生在了滴滴和Uber身上。

第三步，投完之後，從軟銀願景基金會在自己80人的投後管理團隊中，派出幾位與被投公司一起研究增長策略，並推動被投公司之間的資源整合，甚至業務的擴張、剝離。

軟銀集團的三步套路顯示，孫正義在用PE（Private Equity，私募基金）式的套路去做風險投資。這套投資打法在互聯網紅利早期是非常有效的，因為互聯網紅利早期有巨大增長空間，只要賽道選對、頭部公司顯現，資本便可成為這些公司的戰略支點。

但到了互聯網下半場，市場進入“L型增長”，這套打法會非常可怕。要把手中募集的巨額資金花出去，孫正義不得不投入那些大賭大贏的公司，但這些公司底盤不穩，軟銀所給予的巨大投資款又催生了這類創業者+軟銀自身的盲目自信。這是悲劇的開始。

願景基金重倉的滴滴、Uber，都是典型的被資本推動長出來的巨獸：不必在業務上競爭，出高價並了就行，將來壟斷後能賺回來。

軟銀的投資鼓勵創始人承擔過多的風險，但同時，它對創始人只施加了很少的限制，除了不斷要求他們擴張、擴張、擴張。一些華爾街的評論者指出，正是WeWork創始人亞當·諾依曼（Adam Neumann）的過度增長策略讓公司陷入困境。

孫正義曾說，“公司唯一的上限就是創始人的野心”。他在投資WeWork時告訴諾依曼，“在一場戰鬥中，瘋子比聰明人更容易贏。”

一位跟踪矽谷的記者說，諾依曼創業時還是個“正常人”，但此後越來越失去敬畏心，在被踢出自己一手創建的公司之前，諾依曼沉醉於龍舌蘭、大麻、邪教，他把一個CEO能做的“瘋狂”事兒都做了。

據《華爾街日報》報導，當諾伊曼準備進行首次公開募股（IPO）時，他正在馬爾代夫衝浪，當時紐約的高管們不斷請求諾伊曼趕緊回來審閱發布給投資者的重要文件。但諾伊曼不願縮短行程，而是召集一名WeWork員工到馬爾代夫進行現場簡報。

軟銀並沒能教育甚至提醒諾依曼如何正確行事。軟銀是怎麼做的？它的做法是，一直試圖把WeWork從一家房地產公司包裝成一家科技公司、一家AI公司，並高調宣傳。

評論家Shira Ovide在Bloomberg的專欄中寫到，諾伊曼承受了大部分譴責，但其他人也應該承擔責任，比如充斥著重要人物的董事會，包括軟銀、Benchmark、弘毅資本。

“WeWork不僅僅是某些人的失敗，這是過去10年一直處於低息環境的結果，這種環境促使投資人將資金投向那些承諾快速增長的資產。”Shira Ovide寫到，“那個愚蠢的時代造就了燒錢的網約車公司、視頻公司等等，但那個時代不會永遠持續。”

孫正義已經意識到了這一點，他在上個月的一次企業務虛會上告訴企業家，他們需要在幾年內將更多的精力放在建立可持續的業務上。同時，他正敦促基金員工推動擁有股份的公司產生現金。

公允地說，軟銀集團前三大投資項目分別是WeWork、Uber、滴滴，雖然回報率不高，但並不能代表孫正義整體的失敗。因為孫正義還投了大量AI和大數據公司、企業服務、醫療科技，這些領域都還沒到下半場，還在繼續增長。但AI爆發還需要時間，巨大行業集中度的時間還未來臨，他們無法消化掉軟銀巨大的資金。

孫正義的投資方法，必然會碰到經濟周期波動帶來的挑戰。 20年前孫正義可以從破產中走出來，核心還是因為他收購了日本雅虎，互聯網泡沫破滅後，他又投資了阿里巴巴，這些公司給他帶來了頂峰迴報，這是優秀公司帶來的頭部效應。

但今天的問題在於，不管是WeWork還是OYO，它們不是雅虎，更不是阿里；而今天孫正義也沒有再遇到當年互聯網+移動互聯網雙浪疊加這樣的大機會。

在孫正義身上，可以更深刻看到，每一種投資風格都只能在特定條件下賺一類錢。 “絕大部分成功者都一樣，就是他的思維方式、資源、特質、timing（時機）匹配了一個時代的大浪潮，浪潮紅利結束了，他們也就不靈了。”一位創業者說。

3、誰能阻擋孫正義？

優衣庫創始人、日本迅銷公司會長兼社長柳井正一直是軟銀的外部董事。根據日本媒體報導，他至少勸阻過孫正義的一次離職、一次瘋狂的擴張想法和一次輕率的承諾。

2016年柳井正曾嚴厲批評孫正義，因為孫在未經董事會批准下承諾在美國進行大規模投資。當時孫正義向特朗普承諾，軟銀將在美國投資500億美元，創造5萬個新的就業崗位。

軟銀集團的董事會有12人，其中包括馬雲、柳井正在內的四名外部董事，軟銀董事會的平均年齡是59歲。軟銀集團沒有設AB股，孫正義在軟銀集團佔股21.94%，是軟銀集團的單一個人大股東，擁有絕對的話語權。

在架構上，願景基金為軟銀集團（SoftBank Group）的子公司，除了願景基金，軟銀集團旗下還包括了ARM、Sprint、日本雅虎等其他子公司。願景基金由日本軟銀集團於2016年發起，2017年成立，是全球最大的私募股權投資基金，規模970億美元（加上關聯基金Delta總額為1030億美元）。目前，願景基金財務收入並表到軟銀集團。

如果說之前軟銀內部還有人可以阻止孫正義，今天看起來幾乎沒什麼人可以對孫正義說不了。尤其在願景基金內。

願景基金的投委會（Investment Committee）只有兩個人，分別是孫正義和願景基金CEO拉吉夫·米斯拉（Rajeev Misra）。換句話說，孫正義不僅不想有不同意見，他甚至可能都懶得聽到。

自從三年前成立以來，願景基金就擴展到了100多名投資人員，並在短短三年內投資了近850億美元。《財經》了解到，願景基金在全球有三個最主要的辦公室：日本是軟銀集團所在地，CEO及很多高層將辦公室設立在倫敦，美國是願景基金人數最多的部門，約有400多人。今年開始，倫敦團隊正在迅速擴張中，人數已經快接近美國；願景基金管理合夥人Eric Chen正在上海組建願景基金中國部，目前擴張到十幾個人。

根據《華爾街日報》的報導，願景基金的許多員工對孫正義做出的投資決定感到沮喪，並且孫與員工的溝通是不暢通的。自今年春季以來，大約有十二名投資人員從願景基金離職，許多人對缺乏經驗的投資主管、團隊之間溝通不暢以及激勵機制不夠感到不滿。

願景基金沒有像投資基金一樣分享一定比例的投資利潤，而是將錢借給員工，讓員工將錢共同投資於該基金。這意味著如果基金表現不佳，他們的這筆錢便有去無回了。

在WeWork變成一個燙手山芋之前，軟銀集團的內部進行過一輪權力��爭，但結局是——那些反對投資WeWork的人都辭職離開。

“WeWork是內部最複雜的案例”，一位軟銀內部人士告訴《財經》，在後來孫正義對WeWork持續追加的投資中，內部也有很多反對和質疑。

軟銀的兩任前總裁，尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）和阿洛克·薩馬（Alok Sama）都是內部對WeWork不看好的人士，他們在投資之前做了大量早期調研，並在2016年就建議不要以80億美元的估值投資WeWork。

2016年開始，阿羅拉和薩馬分別捲入軟銀內部的股東鬥爭。有投資者匿名致信要求對阿羅拉進行調查，這個跟孫正義“親近得有點狂熱”的印度人阿羅拉就職不到兩年，於2016年中離職。市場猜測阿羅拉的離開與軟銀髮起的內部調查和孫正義不願意退休有關。

為了平息沙特人對軟銀內部利益衝突的擔憂，薩馬後來也被禁止參與願景基金的工作，在2019年離開軟銀。內部有一種看法，如今願景基金CEO拉吉夫·米斯拉（Rajeev Misra）在軟銀內部的崛起，是以犧牲薩馬為代價的。

如今，孫正義的左膀右臂，也是願景基金的核心決策層是以下兩位人士：

負責投資WeWork的人是羅恩·費舍爾（Ron Fisher），這位71歲的老爺爺目前是軟銀集團副主席，也是願景基金投資負責人，他跟隨孫正義多年，是孫正義最信任的顧問，孫正義做任何重大投資決策，他幾乎都在場。

羅恩·費舍爾的投資組合併不多。他名下只有兩個投資案例：上一個投資的公司是一家IP授權的體育用品零售商Fanatics，之後就是WeWork。這麼多年只有兩個投資且在不同的領域，這讓WeWork看起來更像是踐行孫正義的個人意願。

另一個核心人物是拉吉夫·米斯拉（Rajeev Misra），57歲，此前在德意志與瑞銀工作，他2014年開始加入軟銀為戰略投資部的負責人；2017年成為願景基金的首席執行官。他是幫助孫正義贏得450億美元沙特基金背後的人，也是願景基金“股東運動”權力運作的中心。

孫正義這兩位左膀右臂對WeWork充分樂觀，費舍爾也進了入WeWork董事會。

曾有媒體報導稱，軟銀內部黨派林立，高管們摩拳擦掌爭得孫正義的歡心。儘管這些反對者並非主要因WeWork而離開，但隨著他們的辭職，孫正義身邊越來越缺乏“不同意見”。

一位接近願景基金的投資人士稱，目前孫正義招募的投資人在加入願景之前，多數已很久不在一線。 “他無法招到市場上最好的人才。”

孫正義可以否決基金高管的所有投資決策，而且往往是在最後一分鐘的時候。《財經》記者獨家了解到，OYO進中國的時候，OYO其他投資人都持反對意見，只有孫正義一個人支持OYO進入中國市場。

唯一能製衡孫正義的，恐怕只有願景基金一期最大的LP（Limited Partner，有限合夥人，指出資人）——沙特主權財富基金。願景基金一期出資人包括沙特公共投資基金（450億），軟銀集團（280億美元），阿布扎比穆巴達拉（150億美元），以及蘋果、夏普、高通、富士康。

沙特保留了他們想否就能否的權利。最初幾筆投資時看起來一切都還好，所以沙特沒行使這個否決權，由著孫正義一擲千金，直到他們否掉此前軟銀準備花200億美元去控股WeWork的豪賭。

但到了正在募集的願景二期基金時，沙特主權財富基金對二期意願不大。最後軟銀集團決定自己投入400億美元。少了像沙特這樣的大LP，投資基金出資人更加多元化，反而加強了孫正義的話語權。

無論是軟銀集團還是願景基金，孫正義是絕對的太陽，優點是效率高、目標明確，但內部長期缺乏制衡和反對聲音，會讓這個組織不夠有彈性，讓偏執狂更偏執。

從年少時，孫正義就是一位目標至上、厭惡受到他人控制的人。高中時期，孫正義利用暑假期間去美國學習了一個月的外語。回來之後，他只讀了一個學期就中途輟學，想轉到美國的高中。孫正義當時想要去美國的心情，就如他的偶像坂本龍馬脫離土佐藩一樣，不顧家人的強烈反對，丟下病重的父親也要離開。

孫正義深深崇敬坂本龍馬（Sakamoto Ryoma）（1836 – 1867），他是推翻德川幕府的關鍵人物。坂本龍馬是勝海周（Katsu Kaishu）的忠實門徒，而這位武士最初打算暗殺後者。

孫曾經對日本媒體表示，他欣賞坂本龍馬對待朋友和敵人的方式。然而，孫認為，坂本龍馬應該從更廣闊的視角看待日本的未來，而不是把一切都看成是黑或白，好或壞。

但對於孫正義來說，好壞不能衡量的東西，盈利或虧損能衡量嗎？

4、資本市場已經沒人能消化軟銀

62歲的孫正義以巨大的賭注和對自己信念的堅定信念建立了自己的商業帝國。這種與生俱來的賭徒心態在他第一次遭遇破產危機時就顯露無疑。

2000年互聯網泡沫破裂，評級機構把軟銀信用等級定義為BB級“投機型”時，其股價縮水40倍，新資金來源全部斷絕，軟銀陷入絕境。

一年之後，日本寬帶政策開放，孫正義決定轉型寬帶業務“雅虎BB”，他在各個樓道、管道間鋪設接線，但遭到日本最大運營商NTT的阻擾。孫正義還需要在最後幾棟樓鋪設暗光纜就可以連成一個環了，但NTT不願意交出暗光纜。

面臨絕境時，孫正義的解決辦法是——去總務省當面抗議，並藉來打火機威脅要“自焚”。 “你們沒什麼了不起的，不過是手裡有許可權。如果這種狀況持續，我的事業也到頭了，我會召開記者發布會宣布終止雅虎BB，然後回到這裡澆上汽油。”他在現場說。

孫正義在這場曠日持久的戰爭中鬥志高昂，他說自己為了公司可以連命都壓上去。在這些困境時刻，孫正義每天工作到凌晨三點，他表現得鬥志高昂。

直到2003年，軟銀還在巨額虧損中。他萬不得已出售了青空銀行的股份，這是讓他最難受的事：“我很害怕，我恨我自己。”直到那一年8月，寬帶業務盈利了。軟銀終於走出泥沼。

過去幾十年，軟銀一直在大起大落中——這極大加強了他的自信。孫正義曾在一片質疑中收購日本掉隊的運營商沃達丰，引發股價下跌60%，背負巨債，花了7年時間讓它起死回生，成為日本盈利情況最好的運營商。他失手頻率一樣高，Sprint被收購後一蹶不振，軟銀債券被調至垃圾級。

今天孫正義願意花費近190億美元，尋求一家估值80億美元公司80%的股份，這不合常理。但這非常像是孫正義做出來的事。如果不這麼做，任由幾個月後WeWork破產，這起醜聞將會殃及他正在募資的本就不順利的願景基金二期；如果這麼做，出事也是三年後——那時候，健忘的華爾街和矽谷還能記得起這件事嗎？

孫正義20年前的做法和今天的做法沒有本質不同，但不同之處在於，以當時軟銀的體量，市場是有足夠空間和時間來消化它的風險。而今天，當他向市場投向了一千億美元，資本市場上已經沒有人能消化它的資金。

一位矽谷的投資人說，他們認為孫正義對未來技術的判斷，是違反物理規律的，而這些規律不會因為人的ego大而改變。

孫正義擅長大體量的資本遊戲，他能不停從銀行貸款、發債，是因為他手裡有大量一二級市場的公司股票可以抵押、變現。

但今天的問題不是沒有錢，而是錢太多但缺乏有效的行業可以去消化。所以孫正義的問題不會出在錢上，而是處在經濟本身的問題上、出在其所重倉��注的行業和公司本身。

關於經濟周期的悲觀情緒還在蔓延，如果出現任何“黑天鵝”引發這部分質押物的集體縮水，或者軟銀出現“債務危機”，所有與它相關的科技公司都得跟著遭殃。

要知道，在孫正義募集他的“千億願景基金”賺足光環時，軟銀集團也債台高築。截止今年上半年，軟銀有1400億美元的債務，扣除現金與現金等價物的債務額後，還有460億美元的淨債務。

他曾在2000年投資阿里巴巴2000萬美元，2004年投資4000萬美元。 19年後，孫正義在數次套現後還持有阿里巴巴26%的股票。按照阿里如今的市值計算，僅僅是阿里這部分股票就價值1100多億美元。

軟銀曾經通過減持阿里巴巴的股票獲取收購ARM缺失的現金流；2019年6月軟銀還拋售了7300萬份阿里巴巴美國存託憑證，佔阿里總股份2.8%，成功套現111.2億美元。

軟銀還多次在發債時把阿里巴巴的股票作為抵押物——這意味著，一旦軟銀現金流周轉出現問題不得不變賣資產，阿里巴巴也會因股票被拋售一起受影響。同樣，如果阿里股價下跌，軟銀也會面臨巨大壓力。

阿里的未來和買方市場當然是巨大的，但這些恐怕都裝不下孫正義的夢想。

from 沒人買得起孫正義：阿里和買方市場都裝不下他的夢想 via KKNEWS

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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有人靠表情包賺了20個億怎麼做到的？

十二棟是微信表情包生產中讚賞拿得最多的公司，但是2年所有打賞收入僅在一百萬左右，還不夠支付公司的人力費用。

下載多付費少，不是十二棟一家的問題。曾經和麥當勞等品牌合作的小崽子系列，表情包下載量超過1億次，但付費率大概只有0.01%，也就是說只有10萬人打賞。

千辛萬苦做的表情不賺錢，是因為用免費表情已經足夠滿足大部分人的需要。別忘了還有UGC——消費者自己可以做表情，總之表情包的門檻並不高，這也給收費造成了一定困難。

如果表情包做不了生意，那些表情包或IP 管理公司可以做些什麼？或許我們在Line和三麗鷗的例子中能找到一些靈感。

��妮兔和布朗熊之外，新的偶像卡通IP

Line Friends大概是東亞文化圈裡最受歡迎的表情包。這系列IP是聊天應用 Line的衍生產品。 Line表情貼紙商店2017年收入達到 302.25 億日元（近20億元人民幣），佔這家業務多元的公司（社交app、遊戲、資訊和支付等等）五分之一不到。

值得注意的是，Line表情商店的收入從2018年開始在下降。這可能是因為用戶發送的表情包總數在下降，根據它財報，2018年第四季度Line所有用戶僅發送3.74億次表情。兩年前這個數值是4.07億次左右。

表情包之外，Line Friends還出了漫畫、動畫片、遊戲——這些可能延續了它的生命週期。表情誇張的可妮兔和麵癱布朗熊紅了8年了，而且絲毫沒有停下來的跡象。

中國大陸消費者接觸不到Line的虛擬產品，但這並沒有妨礙Line Friends零售的擴張。包括布朗熊可妮兔這一系列卡通形象零售周邊的收入連續上升，2年間翻了一倍，2018年全年達到195.8億日元（約合12.9億人民幣）。

Line Friends 收入上升可能和它和流量明星合作推出新的卡通也有關。 Line Friends分別和防彈少年團、王源合作推出了卡通形象：BTS21和Roy6。

Line的玩法��是讓明星代言這麼簡單，而是有更深的涉入。防彈少年團（以下簡稱BTS）、王源分別參與設計了這兩組卡通形象（BTS21中的角色對應BTS每一個團員）。這樣做的好處是和明星有了深度綁定。宣布王源代言的微博達到了100萬次的轉發。才推出1年，Roy6的微博粉絲數量達到了近20萬，相當於Line的三分之二了。

和偶像團體的聯名合作後，賣限量款似乎是自然而然的選項。 BTS21的服裝上線一天就售空了。 Line最熱門的10條微博中，7條都和BTS合作的系列有關。 Line還為BTS21 在台灣、香港的百貨和購物中心開設單獨的專櫃。 Roy6也開始接合作了，包括和鋼筆品牌LAMY、VT 面膜等等。

為明星定制形象並非萬金油。明星人氣的漲落會帶來一定風險。 BTS21和Roy6是否會比布朗熊可妮兔更有生命力，還很難說。如何出圈獲得更多的消費群體，是BTS21和Roy6接下來的功課。 Line或許可以和漫畫公司合作，圍繞這些卡通形像做一些內容，就像它2013年給Line Friends推出的兩套動畫片一樣。遊戲也值得想像，這是Line作為互聯網公司的強項之一。

哪怕和廣義的經營動漫IP公司（比如迪士尼）相比，Line 也算是最熱衷於線下自營零售的公司了。它在全球開了140個Line Friends Shop（截止2019年6月），大多選址於地標式商業街或購物中心。不僅出售各式各樣Line的周邊產品，一些店還有咖啡和輕食。

它在零售上的策略在不斷演變：Line Friends在上海LuOne購物中心設置了盲盒機器。這台機器68元抽取一次（評論普遍反應“值”，因為這個價格比機器里大部分產品低）。在經濟放緩的大背景下，盲盒依然有前景。消費者雖然不願意在大件上支出太多，口紅、奶茶和盲盒的小型消費暫時不會降溫。

拍動畫和電影，三麗鷗終於不再“IP第一，內容第二”

Hello Kitty的創造者三麗鷗一直信奉“IP第一，內容第二”。你應該很熟悉它的系列卡通人物，看到過凱蒂貓或懶蛋蛋聯名的各種商品，但卻從未看過這些卡通人物的故事。

現在，三麗鷗也在尋求變化。

2018年三麗鷗和Netflix合作推出了一步動畫片《職場烈子（Aggretsuko）》，這可以視為它策略的轉變點：三麗鷗也開始做內容了。之前Hello Kitty、布丁狗的形像比較單一維度。動畫片讓烈子形象更立體了。她多數時候是溫和可愛的小熊貓，遇到心機同事、霸凌的領導時她會咆哮死亡金屬搖滾。

這或許也是三麗鷗拓展美國市場策略的一部分：《職場小烈》有英文配音的版本。在美國，職場小烈比較受媒體（比如游戲媒體Gizmodo和《紐約時報》）好評。媒體The Verge的評價是“對亞裔女性職場生活的精��描繪”。

年輕人也必將喜歡這個IP，在Twitter上，烈子已經有5.3萬個粉絲了，而比它早40多年誕生的Hello Kitty的粉絲也才15.5萬而已。從谷歌趨勢的數據來看，它在北美反響還算不錯。目前關於這只社畜小熊貓的故事已經到第二年（第二季）了，三麗鷗和Netflix還續訂了第三季。

除了和Netflix合作的動畫劇集，Hello Kitty電影也在計劃中。 2019年宣布和華納合作Hello Kitty電影。

三麗鷗打算把IP變內容的想法有幾年了，這次徹底下了決心。內容成了公司策略的重要部分。目前還沒有跡象顯示新內容開始拉動三麗鷗授權產品的收入。它的IP版權收入近兩年有下降的趨勢。

三麗鷗也在線下找到了突破口。 2019財年，三麗鷗日本遊樂園收入增長超過 7.2%，入場人數一直在增加（位於多摩和大分縣的兩大主題樂園分別增長10.4%和7.7%）。

從三麗鷗和Line的經驗中我們可以看出：表情包IP只在虛擬空間生存並不夠，還是要回歸線下的零售/娛樂體驗。

十二棟的王彪也發現了線下的重要性。王彪認為做IP要落地，掌控住優質的供應鏈（迪士尼是例證之一）。十二棟自2018年初開始做夾娃娃機“LLJ夾機佔”，在7個城市開了12家店。娃娃機中的玩偶大多來自它旗下IP，也有是外部合作的IP，比如花栗鼠Toby。它自稱LLJ夾機佔有不少限量款，在十二棟的天貓店買不到。

為什麼要做娃娃機而不直接賣娃娃？抓娃娃機娛樂性和互動性更強，而且更容易上癮。十二棟官方據說把機率設在十次命中1次，實際上有不少消費點評提及命中率為二十分之一。考慮到“LLJ夾機佔”的價格——19元充值100個幣，每30個遊戲幣能抓取一次，抓到一個娃娃的成本在57-114元。和官方天貓店玩偶價格不相上下。

娃娃機��種出售文創產品的形式創新，讓十二棟有了線下接觸消費者的觸點。和直接購買相比，娃娃機的魔力在於：大多數去玩的人抓到1個之後都停不下來（至少從大眾點評的內容來看正是如此）。在2019年3月時候接受采訪時，十二棟稱平均3個月時間單店收入能超千萬元，可以覆蓋開店成本。

在解決了店鋪運營後，十二棟接下來的問題是如何長久地在消費者腦中佔據一席之地。這些是十二棟上一代的表情包網紅們（如兔斯基、刀刀狗等）沒做到的。這些IP近乎銷聲匿跡，跟運營方式、當時的媒體生態有關，但一個重要原因是他們沒有讓人維持記憶點的內容。

要讓IP形象長久保有生命力，僅用條漫或短視頻這樣的輕內容可能還不夠。人們愛聽故事。為了再上一個台階，這些IP需要更多的內容、故事情節或互動——就像Line Friends做動漫和遊戲；三麗鷗做動畫片一樣。

from 有人靠表情包賺了20個億怎麼做到的？ via KKNEWS

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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網絡社區，年輕人的精神家園

進入新世紀的第一個十年，大喊“賈君鵬你媽媽喊你回家吃飯”的百度貼吧，文藝青年自留地的豆瓣，懷抱各類問題諮詢“元芳，你怎麼看？”的微博，先後粉墨登場。隨後移動互聯網的出現和爆發，更是催生了繁雜的新生網絡平台。而這些平台在新舊文化的包裹下，為年輕人提供了發展獨有精神文化的空間。

流行在這些網絡平台中的精神文化具備著某種不連續性，並隨著網絡平台的更迭被新鮮的力量覆蓋。曾經盛行在聊天室裡的流行語，在博客時代便不再出現；而那些校內網裡一時無兩的網紅，多數也沒能全身轉移到新浪微博中去。快節奏的網絡時代，或許人人都患上了健忘症，就像昨天的熱點明天就鮮有爭論，過去的產品後來也無人問津。

今天，我們藉著“科技點亮商業30 年記”專題的契機，一起回顧那些年承載了不同年代的年輕人活力的網絡家園，看看二十年前網絡社交是什麼狀態，十年前草根力量在什麼地方崛起，現在的輿論中心又遷移到了哪裡。

貓撲（1997年）

很多人不知道，貓撲原本是個遊戲社區網站，而且是中國大陸最早的遊戲社區網站。

然而在1997年，對電視電腦遊戲的討論，更多是出現在《大眾軟件》、《電腦報》、《電子遊戲軟件》，或是更為小眾的垂直論壇裡，比如“龍與地下城中文站”。貓撲完成從垂直的遊戲社區到大眾社區的轉型，可以說是時代的機緣巧合。

誕生初期的貓撲用戶是當時“小眾且門檻高”的遊戲玩家。他們至少要擁有高達3000塊的遊戲主機，動則上萬的電腦，以千字節作為網速單位撥號上網的互聯網，但這只是進入這個社區的基本門檻。你可以在當時的貓撲上找到中文互聯網最高水平的遊戲原創文章，而得益於“高門檻”的用戶基礎，偶爾出現的非遊戲內容的帖子，圍繞主題的討論也有相當高的質量。

▲早期的貓撲是硬核的遊戲玩家聚集地

到2000年左右，貓撲中閒聊的內容越來越多，經當時如日中天的《電腦報》、《大眾軟件》等傳統媒體的報導，貓撲大雜燴一下子湧進大量剛接入互聯網卻不知何去何從的新用戶，老mopper（貓撲用戶）們稱之為“外星人佔領貓撲”事件，其中20 – 30歲的用戶佔據了用戶總數的2/3，一個由年輕新新網民做主力的雜聊論壇誕生了。

誕生期積累的老用戶要么妥協擁抱大量湧入的流量和貓撲社區隨之變化的新風格，要么選擇離開。在這個過程中，貓撲完成了從垂直遊戲論壇到綜合性論壇的轉型。

隨後，在2005-2010年間，貓撲又趁勢引領了中國互聯網Web 2.0時代的到來。中國互聯網正在從撥號上網步入到家庭寬帶，接入互聯網用戶從8.5%增長到38.4%。天涯、貓撲、人人、豆瓣以及後續跟上的貼吧，佔據也引領著中國互聯網的社區文化。在2007年中國網絡社區排行榜位列第二的貓撲正是其中一片較大的流量聚集“海域”，且頗有“公海”的意味。

▲2005年- 2010年，中國接入互聯網用戶從8.5%增長到38.4% | World Bank

網絡流行文化發源地貓撲大雜燴（DZH）、有150餘個子版的貓撲貼貼、貓撲頻道……進入Web 2.0時代的貓撲不只是一個論壇，它是一個青年群體創造屬於他們的流行文化的網絡社區，同時也是互聯網草根文化的發源地和根據地，它創造的網絡文化經過時間的沉澱，不僅滲透到了現實世界，也還在影響著如今的互聯網文化。

·“網紅”

中國的網紅，即是從貓撲走出來。小胖、芙蓉姐姐、叫獸易小星、奶茶MM、貓撲女神ayawawa、趙趕驢……這些人如今或隨著貓撲一起落幕，或依舊活躍在互聯網上，他們曾經創造流行已經過去，但文化卻沉澱下來。如今的“網紅”不再是一種現象，也是一種職業和產業。

·“人肉搜索”

貓撲正是互聯網人肉搜索的鼻祖，出自2006年虐貓事件激起網民群憤，由此人肉搜索這個潘多拉的魔盒在貓撲被打開，後續貓撲不僅開設了專門的人肉搜索板塊，甚至首創了人肉搜索引擎（如今已經失效）。網紅結合人肉搜索，貓撲在那個時代，貢獻出頗為詭異的一種鏈接互聯網和現實世界方式，也是從那時候起，互聯網隱私和大數據的概念開始普及到普通網民。

比起同時期另一著名論壇天涯社區，貓撲並沒有那麼多的“牛人牛貼”，但正是一個個年輕的moppers一起構建起娛樂性和流行度並存的網絡文化。草根文化在貓撲發光發熱，幾大社區中，只有貓撲留下了以用戶群為代表並用戶也為此驕傲的mopper專屬稱號。還有誕生自貓撲無數的經典meme，從BT、“很黃很暴力”，到rpwt、yy掀起的拼音縮寫風潮；有些已經過時，如今看來略顯土氣的“不要迷戀哥，哥只是個傳說”、“……的說”，也有些仍活躍在互聯網上，比如少有人知其出處但引領了表情包文化的“233”。

▲2006年發源自貓撲的“掛科比不掛柯南”一梗

▲源於2009年貓撲大雜燴上一篇名為《不要迷戀哥，哥只是個傳說……》的熱門貼

貓撲誕生自“精英”，由“草根”發揚光大。它曾經是中國互聯網時尚、前衛、流行的風向標。活力和真誠、亂象和虛實、幽默和創意、正義和爭議、你我和世界，在貓撲這個魚龍混雜的網絡社區裡，曾經或扭曲、或虛張、或誇大、或隱晦地被鋪開在了大眾的互聯網和每個人17寸的顯示器上。

貓撲的真實讓它永存，無論它最終是否能抵抗時間的考驗。

天涯社區（1999 年）

2005 年 8 月 1 日天涯社區網頁的截圖

在說天涯社區之前，值得一提的是，網絡社區這種形式在中國互聯網歷史上得到廣泛應用，應該要從 1998 年 3 月創立的西祠胡同開始。而將這種基於 BBS 的論壇式社區發揚光大的，就是至今仍在運營的天涯社區。天涯社區在2007 年時就已經劃分了400 多個論壇板塊，用戶可以在不同主題的板塊中自由��表相關內容的帖子，其他用戶可以在下面跟帖，最新發生跟帖的帖子會被前置到板塊中帖子列表的前排，由此熱點文章便會自動保持在板塊中最顯眼的位置，一直持續到熱點散去或是有了更為精彩的帖子。

在社區管理方面，天涯社區實行一定程度的自治，每個板塊都設有“版主”，這種管理職務由民間力量組成，通過用戶申請官方審核而來，承擔著運營該板塊內容的責任，日常工作諸如刪除不相關/違規內容、封禁違規帳號、設置精選推薦、發佈板塊公告等。在板塊之上又設置了元老院、議事廣場、站務委員會等機構，其中成員皆由用戶推選及官方審核選定而來，根據這些複雜的管理層級設置，也在側面反映了這個網站社區屬性的完整性。現在天涯社區還在正常運營中，若是想細細觀察儘管前往官網親身體驗，這些完備的社區屬性也影響了包括百度貼吧在內的很多產品，基本上也成為了論壇式社區標準樣式。

在發展過程中，天涯社區也增加了個人空間、相冊、部落、博客、問答、文學等功能，不過這些更像是恐為人後的亡羊補牢，並未對用戶的社區活動習慣產生實質上的影響。

不同於西祠胡同的地域性與鬆散的管理，天涯社區依靠成熟的運營在本世紀初成為真正意義的主流社區網站，而在這裡，用戶自主生產內容、自治社區秩序的模式讓大多數中國網民第一次有了向全網發聲的能力，從2005 年開始，傳統媒體甚至開始報導發生在網絡社區上的新聞，標誌著當時還稱之為“草根”的力量走向了公眾視野，每個人都有表達權、每個人的表達也都能獲得傳播的空間，這些在傳統媒體時代難以解決的效率問題，今天早已習以為常。可以說，從以天涯社區為首的網絡社區成型開始，中國社會的輿論傳播變得越來越迅速，去中心化的特點愈發凸顯。

因天涯社區引發廣泛傳播的著名網絡事件：

– 朱令鉈中毒事件

– 周公子大戰易燁卿

– 陝西華南虎事件

-《明朝那些事兒》《鬼吹燈》等知名網文也都在天涯社區首發連載

ChinaRen（1999 年）

2001 年 9 月 24 日 ChinaRen 首頁的截圖

與天涯社區不同的是，同樣在90 年代末誕生的ChinaRen 並不以論壇為功能核心，而主要以公共聊天室為據點（設想“GG”“MM”此起彼伏的場景……），擴展遊戲、主頁、日誌等模塊，甚至還有門戶導航、搜索引擎之類的先鋒功能，主打“全球華人虛擬社區”的招牌，似乎可以提供網絡世界中的一條龍式服務。

這種只有陌生人因某種主題聚集的社區形式好像還不夠，ChinaRen 挖掘了另一種連接方式——熟人關係，推出校友錄產品（後來在校內網上也有相似的呈現），將戰略轉移至大學生為主的學生群體。以班級為單位，用戶可以加入到自己初中、高中、大學等不同學業階段的班級主頁中，每個班級主頁又是一個主題論壇，大家可以創建自己的個人檔案、在班級主頁貼照片發布近況，當然也可以在帖子下評論互動，成為中國互聯網中較早的實名網絡社區。

最終 ChinaRen 的輝煌隨著 web 2.0 的興起而黯淡，彼時大量博客、即時通信類的產品出現在市場中，奪走了人們的注意力與關係網。

如果說天涯社區是中國互聯網歷史里個體發聲的里程碑，將無數陌生人用論壇的方式組織聯繫了起來，那 ChinaRen 則幾乎是中國互聯網連接熟人關係的起點了，是中國 SNS 的先鋒。人們發現，網絡原來也可以完成本需電話做的事——保持聯絡。

發生自 ChinaRen 的著名網絡事件：

因其內容沉澱的稀缺以及內容展示較為私密的特點，目前暫未檢索到有關內容。

百度貼吧（2003 年）

2007 年 5 月 17 日百度貼吧首頁截圖

2003 年百度貼吧開啟服務，一年後貼吧就成為了全球最大的中文網絡社區。到了 2005 年受現象級綜藝超級女聲的影響，超女相關的貼吧流量陡增，間接促使百度總體流量超過新浪網成為全球流量最大的中文網站。

這種誇張的流量湧入受惠於百度貼吧的產品創新，它結合了百度搜索與論壇社區的特性，當用戶檢索想要了解的關鍵詞時，就自動創建或進入了相應的論壇，這使得用戶進入論壇的步驟大大縮減，不必付出多餘的思考成本，堪稱絕妙的產品特性。

正是由於這種極低的操作成本，貼吧可以藉助關鍵詞建吧/進吧滲透到生活的方方面面，任何一個關鍵詞都可以成為聚集感興趣的人的陣地，學生們用它建立校園論壇、追星族用來討論偶像的一切（有時明星本人也會出沒在以自己名字命名的貼吧中，吸引來海量粉絲前來跟帖，很容易就導致服務器宕機）、還有病友分享、職場討論……直到現在，貼吧也是中文網絡社區的重要力量。

發生自百度貼吧的著名網絡事件：

-“賈君鵬你媽媽喊你回家吃飯”事件

– 帝吧出征事件

– 各種“爆吧”事件

新浪博客（2005 年）

2010 年 6 月 5 日新浪博客首頁截圖

網絡社區在經歷過早期聊天室、論壇形式的野蠻生長後，主體內容逐漸有了從主題向個人變化的趨勢，而在此過程中，博客這種形式曾經非常耀眼。它像是每個人的多媒體日記本，用戶可以在上面發表文章、圖片視頻，也可以加入超鏈接到其他互聯網站點，用戶還可以在博客下評論與作者溝通。

國內的博客網站眾多，採用“明星政策”的新浪博客是其中的佼佼者，包括徐靜蕾、韓寒、伊能靜、蔡康永、張傑、楊冪、郭敬明等都在新浪開設了博客。除了關註明星動態，人們還用博客記錄自己生活的點滴、通過互動功能結識網友，而由於展現形式非常適合沉澱長篇內容，博客甚至還承擔了一部分出版業的功用，許多作家、學者利也用博客發表見解，監督時事。

但是，博客的重型內容模式還是給多數用戶設立了過高的使用門檻，網絡社區的形態要向更為輕便的產品演變。這個過程中有個小插曲：創辦了第一個博客工具Blogger 的Evan Williams，在2006 年創立了網絡社區的現代形態Twitter，2012 年，他又創建了新的博客產品Medium，真可謂網絡社區形態的開拓者。

發生自新浪博客的著名網絡事件：

– 趙麗華詩歌事件（梨花體）

– 木子美事件

– 匿名評論事件

校內/人人（2005 年）

2008 年 9 月 1 日校內網登錄頁面截圖

當國外從校園興起的 Facebook 實名社交網絡走向成功，引來國內眾人效仿，其中的佼佼者當屬時稱校內網的人人網。值得一提的是，校內網的創始人正是之前創立 ChinaRen 的陳一舟。

一開始校內網只允許特定高校的網絡 IP 地址或電子郵件註冊賬戶，鼓勵實名註冊，註冊成功的用戶可以發布文字、��片，撰寫日誌，與同校用戶互動。改名人人後，不再限制註冊。而之前在 ChinaRen 中作為核心功能的校友錄成為了人人網班級模塊的一部分，社交範圍從同班同學擴展到大學生圈，乃至更廣大的社會關係。只不過由於種種原因人人網沒能走到最後，用戶大量流失後轉型做了直播產品。

人人網的出現再次強化了中國互聯網對“社交網絡”的感知，它可以聯絡熟人、擴展人脈，鼎盛時期的人人，在其運營強勢的校園圈層，你幾乎可以在上面聯絡到同校的所有人，同校的活動、八卦更不在話下，絕對會比其他渠道觸達到更多的人，就像學校擴張到網絡的空間；不僅如此，新形態的社交網絡還能夠囊括人們在論壇、博客中對意見領袖輸出內容的需求，如今許多微博明星在人人網時代也是出名的紅人，vloger 井越、科普作家劉大可、人文博主趙皓陽、廣告人薑茶茶、Join 創始人於宙……人們可以訂閱他人主頁，持續關注他們所創造的內容。正如其名，人人網可以連接每一個人，包括熟人朋友和陌生網紅。

只不過對於校園社交，同學們分流到微博、QQ、貼吧等不同的平台，主流視野中，再也沒出現像人人網那樣適合學生的網絡社區了。

因天涯社區引發廣泛傳播的著名網絡事件：

– 三鹿三聚氰胺毒奶粉事件

-“陶黃大戰”

豆瓣（2005 年）

2005 月 6 月 1 日豆瓣首頁的截圖，可以看到很多設計元素至今仍在延用

以書籍、電影、音樂主題的內容起家的豆瓣網，與眾多web 2.0 網站一樣，其中的內容可以由用戶上傳添加，其他用戶可以瀏覽、評論、點贊、收藏、轉發，這些數據又會返回到對應的算法中，用來調整內容排序的優先級，還可以匹配有可能對之感興趣的用戶顯示在其頁面中。

豆瓣還設計了多種組織用戶的方式，人們可以在“同城”板塊瀏覽身邊的活動信息、可以加入小組像論壇一樣討論對應的話題，或是直接在具體書影音對象的下方討論區中拋出疑問、發表見解。或許是由於前期討論的話題以書影音為主，豆瓣用戶中所謂“文藝青年”的佔比較高，這是它與其它網絡社區差別最為顯著的地方，尤其在電影板塊，在中國豆瓣電影算是樣本數最多、算法最值得信賴的打分平台了，有種中國版IMDB 的感覺，一些功能設置也與IMDB 類似，像用戶自主貢獻的電影資料，算法生成的TOP250 榜單等等。由此可見，豆瓣是一個依靠興趣連接用戶的網站，但也有社區的基因，它甚至想要更多，比如阿爾法城。

豆瓣曾推出的虛擬網絡城市阿爾法城，其中設定簡直就是為現實城市社區設計了一個簡約的網絡鏡像，你可以在裡面買下房產、佈置室內的內容，再加入當地的街道組織，你就在阿爾法城落戶了。平常不在家裡的時候，可以出去逛街，探索城內其他居民的內容，而這些豆瓣並不會給很多指引，一切就像真實的城市，不會有“官方的”上帝視角。不得不說這是一個有趣的嘗試，而它的失敗似乎說明了網絡社區的規則要是跟現實完全一樣是行不通的。

與豆瓣網有關的網絡事件：

-《純潔心靈·逐夢演藝圈》評分 2 分

– 父母皆禍害小組

新浪微博（2009 年）

2012 年 2 月 1 日微博登錄頁面截圖

不得不說網絡社區形態的進化主要還是發生在美洲大陸的西海岸，當Twitter 誕生後，國內的創業者馬上跟進了這一新鮮形態，眾多微博客網站群雄爭霸後，新浪微博吞噬了絕大多數市場。這種微博客的內容以一定字數為限制，一開始用戶只能發比較短的文字，這種類似短信的感覺降低了用戶的使用門檻。微博也不划分地域或板塊，而是所有內容都可以自由檢索、轉發、評論，像是人們都聚集在一個大廣場裡，並且互相之間可以任意單邊關注，而不必等待對方同意。

因有透明、豐富以及自由的特點，微博可以說是當下網絡社區中信息傳遞最快、最便利的方式。它面向的用戶群也不再局限於學生或職場，而是所有人，以至部分政府、機構也在其中設置信息發布帳號。微博“熱搜榜”可以說是中國互聯網話題最權威的熱度榜，而每次娛樂圈發生爆炸性新聞，環望互聯網圈也只需擔心微博服務器的安危，微博就是中國互聯網輿論的暴風眼。

那些年，發生自新浪微博的著名網絡 meme：

-“杜甫很忙”

-“元芳，你怎麼看？”

-“藍瘦香菇”

– ……

結語

在互聯網蓬勃的傳播力在網絡社區被驗證後，新的網絡社區產品層出不窮，花樣頻出。網絡的主力年輕群體也在不同的網絡平台頻繁遷徙。從聊天室到BBS，從博客到豆瓣，從人人到微博……這一過程仍在進行，像是以問答為結點的知識社區知乎、以“種草”聚集消費者的小紅書，以“二次元”文化為根基的嗶哩嗶哩，都在近年釋放出不容忽視的引力。

與此同時，新一代年輕人也夾帶著新的網絡文化洶湧來襲。如此自我更新迭代，也正體現了互聯網生態的生命力。作為現實生活的擴展空間，這些社區不只是鏡像，也是另一種生存形態“本身”。我們不再被動地寄生，而是創造一個“新家園”。

from 網絡社區，年輕人的精神家園 via KKNEWS

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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網易“潛伏”海外攻占日韓聯手漫威

自2016年，騰訊和阿里巴巴邊將“內戰”延伸至境外，尤其在印度市場，各個賽道的頭部企業，兩家巨頭爭相納入旗下。據印度媒體報導，僅2018年，中國對印度創投企業的投資，達到58億美金。

網易幾乎與騰訊、阿里同一時間進入印度市場，但選擇了與後者截然不同的路徑。網易並沒有投資任何一家印度公司，反倒是推出自己的產品。

“2016 年啟動時，選擇主做印度市場，有道出於兩個考慮：一是經調研後發現印度教育市場確實存在機會，另外，印度也是中國企業出海較集中的一個目的地，移動互聯網的生態搭建會相對容易。 ”網易有道運營總監馮慶強曾對外透露。

根據Google Play統計數據顯示，U-Dictionary安裝量已達到5000萬。依托該應用，網易有道順勢切入印度教育市場。

網易的野心並不局限在南亞大陸。 2017年底，網易與非洲手機之王傳音成立傳音互動，丁磊與傳音的創始人竺兆江為寧波老鄉，利用雙方的軟硬件優勢，網易躍進非洲。據傳易介紹，旗下擁有非洲最大的在線音樂平台Boomplay、非洲排名第一的短視頻社交平台Vskit等。

而網易出海的旗艦項目，毫無疑問是其遊戲業務，《荒野行動》在日本的成功，被視為中國遊戲行業出海的轉折點。

網易貴為中國互聯網行業的元老，似乎在這波出海大潮中略顯低調，而實則它出海的腳步並未落於人後。

攻占日韓，聯手漫威

本月，AppAnnie發布了2019年8月中國發行商出海收入排行榜，在這份榜單上，網易再次位列第一。

事實上，自從2018年4月開始，網易就一直排在該榜單的前三位，並且在2018年的8月、11月分別登頂榜單首位。

今年8月8日，網易公司（NTES.Nasdaq）公佈了截至2019年6月30日的第二季度未經審計財務業績報告。報告顯示，網易第二季度實現營業收入187.69億元，同比上年同期增加15.3%；歸屬於網易股東淨利潤為30.7億元，較上年同期增長45.75%；基於非美國通用會計準則，歸屬於網易公司股東淨利潤為36.45億元，同比增長33.8%。

據財報顯示，第二季度網易的在線遊戲板塊共實現營業收入114.3億元，較上年同期增加13.6%，毛利率則為63.1%，略有下滑。網易表示，這主要是由於來自手機遊戲的收入下降以及一些手機遊戲的版稅和收入分成成本上升。

遊戲仍是網易主要的收入來源之一，在總營收中佔比達到約六成，併計劃在未來進一步探索遊戲出海。

在出海上，早在端遊時代，網易已經有了相關的嘗試，旗下的《夢幻西遊》、《大話西遊》都曾嘗試過在東南亞等與中國文化相近的地區發布。

2016 年，在《陰陽師》取得成功之後，網易曾經嘗試把遊戲推向東南亞、港澳台、歐美地區，並取得了相當不錯的成績。同年12月 1 日，《陰陽師》日服正式開放預約。在優質內容的基礎上，各大日本遊戲媒體紛紛跟進，幫助產品用6 天時間獲得了 4 萬名玩家的預約。

但真正定義網易遊戲的出海，要等到2017年初。這一年《陰陽師》在日本正式上線，這款產品在上線後連續兩個月取得了iOS & Google Play日本綜合下載榜Top 5的成績。

一個顯而易見的原因是《陰陽師》本身就有著濃厚的日本文化，進入日本市場是理所當然的選擇。而也恰恰是因為《陰陽師》的這次選擇，為網易在出海路上打開了一扇大門——日本遊戲市場。

據Newzoo統計，2018年日本遊戲市場總收入高達192億美元，佔全球14%的市場份額，是僅次於中國和美國的市場地區。而如果單算移動遊戲，日本移動遊戲2018年總收入為110.6億美元，規模已經接近北美市場的手游規模。

從某種程度上說，《陰陽師》出海日本的經歷幫助網易跑通了爭取推薦、內容營銷、線上線下整合傳播等一系列出海的必備流程，讓它迅速追平了與其他廠商在經驗上的差距。隨後《陰陽師》與韓國遊戲公司Kakao合作，在韓國市場取得的暢銷榜 Top 3 的成績，也印證了這一點。

《陰陽師》成功打開了日本遊戲市場的大門，但網易在日本市場的全面成功，需要等到一年之後的2018年初。

2017年底，《荒野行動》在日本正式上線了。就是這款產品，幫助網易在日本市場徹底站穩了腳跟，在2018年日本市場的整體收入排行榜上，《荒野行動》位列第4。

8月中旬正式落下帷幕的《荒野行動》日本電競賽事“荒野CHAMPIONSHIP”，曾在海選階段吸引了超過9萬支隊伍、50多萬名玩家報名。這場歷時超3個月的賽事，以其高規格的賽事質量和國民級影響力，被Fami通（ファミ通、又稱電玩通、法米通、發霉通，是由Enterbrain發行的電子遊戲雜誌）、4Gamer等日本媒體評價為“日本最高級別的電競賽事”。

受益於《荒野行動》在日本的成功，在AppAnnie榜單上，2017年時網易排在第7，但在2018年4月以後，就一直排在前3，並且有過數次登頂第一。此外，自2018年8月以來，連續5個月《荒野行動》都是在海外市場收入最高的中國遊戲。

而網易的另一款手游《永遠的七日之都》則深入韓國腹地，也躋身暢銷總榜的第5名。

Sensor Tower發布的2019年8月中國手游產品在海外市場收入排行榜顯示，《荒野行動》海外預估收入創歷史新高，環比增長69%。比此前最高的2018年11月增長12.7%。

《荒野行動》之後，在日本這個最獨特的遊戲市場，網易徹底的打開了一個全新的局面，《第五人格》、《明日之後》、《率土之濱》日服（大三國志）、《量子特攻》紛紛在日本市場取得了不錯的成績。

同樣是Sensor Tower的數據，2019年Q2中國手游在日本收入Top20的產品中，網易4款入圍，《荒野行動》第一、《第五人格》第八、《明日之後》和《率土之濱》日服（大三國志）分別為第十五、十七。

下載榜單方面，《量子特攻》拿下TOP1，上線當月即登頂iOS全球下載榜的《明日之後》位列第2，《荒野行動》和《第五人格》則躋身第6位和第13位。

在8月份再次登頂AppAnnie榜單，則預示著網易不只具備了通過早期產品推廣，在海外取得階段性成功的能力，同時也在這一過程中具備了持續獲取用戶，通過長線運營、IP聯動和電競賽事保持遊戲熱度、甚至不斷刷新紀錄的能力。

根據App Annie的信息，2019年上半年，按照海外遊戲用戶支出排名，前5家中國遊戲公司及產品中，網易以《荒野行動》位列第二。

談及在海外的發展策略，網易公司CEO丁磊表示，網易經過將近20年的遊戲領域的發展，在海外關注兩個方面，一個是遊戲出海，除了現在的日本，是否可以在歐美市場也獲得成功？第二，網易如何能與其他有經驗的公司進行深度的合作？要在中國和海外繼續開發一些好的產品，也取得成功。

丁磊透露，在今年5月網易和漫威宣布合作後，獲得的漫威IP授權將主要用於開發新的遊戲，目前已經有遊戲正在開發當中。

他還表示，總體來說我們特別看好未來海外市場。

網易詞典”出師“印度

Google Play的統計數據顯示，截至今年6月，網易有道出海產品U-Dictionary（有道詞典海外版）安裝量已達到5000萬，這成為網易係出海產品在海外市場獲得成功的又一里程碑事件。

在印度市場，該App已超越Google Translate，成為印度地區GooglePlay教育榜第一。

U-Dictionary是網易有道於2016年3月推出的全球英語學習平台，是有道全球在線教育事業版圖中出海的第一步。作為一款面向全球的語言學習應用，致力促進全球年輕人學習語言，目前支持108種語言互譯，覆蓋全球133個國家和地區。

網易有道旗下的明星產品有道詞典在國內本土市場已經坐擁7億用戶。 2016年3月，網易有道副總裁劉韌磊開始將國內獲得用戶認可的互聯網經驗移植複製到海外市場，正式推出了U-Dictionary，可以支持英語與38種語言之間的互譯，並以印度為海外試驗場來進行推廣。

選擇印度，在劉韌磊看來，是因為印度是最具人口紅利的出海新興市場，目前市場仍然處在高速增長時期，很多行業還未形成穩定的競爭格局。正因為如此，近年來印度市場也已成為中國App出海擴張趨之若鶩的第一站。

截至2018年年底，印度GooglePlay Store移動應用Top 100（涵蓋不同分類）的App中，中國App就佔了44個，U-Dictionary便是其中一款。

儘管已經擁有國內詞典工具類產品的豐富成功經驗。但印度作為語言大國擁有較高的語言壁壘，共有100多種主要語言，僅官方語言就有23個（包括英語），對於一個語言學習的工具類產品，要想深入打入印度市場是有一定挑戰的。

劉韌磊曾在接受采訪時表示：“印度在語言信息方面還沒有完全實現數字化，一些第三方語言數據庫也存在各種各樣的問題，這意味著可以依靠和參照的內容很少。”

對於詞典翻譯的工具來說，釋義的準確與翻譯質量是衡量產品價值的基準線。為此，U-Dictionary的團隊只能用“笨辦法”，花了一年時間，僱傭印度當地語言專家逐條編輯，在釋義的準確上進行人工的校對和把關，新增釋義達幾萬條之多。目前，他們已經針對印度市場最主要使用的15種語言做了深入的優化，包括印地語、烏爾都語、泰米爾語、泰盧固語等，目前釋義已達到幾十萬條，覆蓋6成以上的印度互聯網人口。

此外，根據印度的語言文化環境和用戶偏好，U-Dictionary做了本地化功能開發。比如，U-Dictionary考慮到用戶可能遇到的文字輸入障礙，App應用了谷歌語音識別技術，能較為準確地辨識十幾種語言，支持離線發音、雙語例句。

此外，U-Dictionary還根據印度的網絡環境限制，將安裝包壓縮至4M。據了解，U-Dictionary是印度首款支持多語言離線的詞典，所有語言都有離線單詞包，隨用隨翻。

效果立竿見影。 “出海”印度短短幾個月，U-Dictionary就被印地語（Hindi）、泰米爾語（Tamil）、泰��固語（Telugu）等多個語言領域的意見領袖推薦，總下載量已經突破百萬，月活躍用戶總數超50萬。

2016年12月，Google公佈了印度地區Google Play 的“Best Apps of2016”，從數百萬個App中評選出了2016年度最佳應用，其中網易有道旗下的有道詞典海外版U-Dictionary入選。

在登陸印度市場僅數月內，U-Dictionary還在“Best Self-Improvement”細分榜單中名列第一，超過了在全球備受歡迎的TED與語言學習工具Duolingo（多鄰國），同時也領先印度本土的學習App：BYJU'S。

值得一提的是，為了給廣大的印度用戶，尤其是低種姓、低文化水平用戶提供公正公平的學習英語機會，幫助他們更好的提升自己，U-Dictionary解決了低文化水平用戶的翻譯問題，甚至是不同邦之間的交流。只需通過點擊屏幕，選擇語言，用戶便可與其他語言用戶的無障礙溝通。也正因如此，GooglePlay才將U-Dictionary列入Best Self-Improvement的分類中。

根據聯合國教科文組織統計研究所（UIS）在2015年所做統計，截至當年，印度成年人口識字率僅為72.1%，遠低於世界均值（86.3%），甚至比烏干達（73.9%）、1997年才發行本國貨幣的厄立特里亞（73.8%）等國家還低，與其世界第三大經濟體（據IMF公佈的全球購買力評價數據）的地位很不相稱。

Business Standard有文章稱，網易有道團隊在印度市場的目標有二：一是幫助文化水平較低的用戶解決翻譯難題，二是掃清不同邦之間的交流障礙。

印度市場成功的背後，是U-Dictionary專注於產品功能的不斷迭代與用戶體驗的完善。 2017年，U-Dictionary推出了複製翻譯的功能，在印度用戶中大受歡迎。隨後，有道團隊將國內成熟的離線文字識別（OCR）技術應用到了印地語和英語和互譯當中，實現了用戶通過手機拍照進行離線翻譯的強大功能。

數據顯示，2017年，U-Dictionary產品活躍用戶量增長迅猛，用戶量和日均活躍用戶數創下新高，較2016年增長超十倍。

2018年，U-Dictionary面向“一帶一路”沿線國家的縱深繼續推進。 2019年，U-Dictionary上線了對話翻譯功能，實現12種語言的拍照翻譯，以及英文拍照翻譯成43種其他語言，並成功進駐包括東南亞、南亞、中東、北非和拉美在內的全球133個國家和地區。

目前，U-Dictionary已成為印度尼西亞、秘魯、墨西哥、哥倫比亞、埃及GooglePlay教育榜第一。 SensorTower的數據顯示，2018年全球語言類App下載量榜單排名，U-Dictionary在下載量總榜與Google Play下載量排行榜上均排名第二，僅次於老牌產品Duolingo。

遠攻非洲

近年來，繼東南亞和印度之後，非洲已逐漸成為中國互聯網公司角逐的下一個戰場。而在大部分人還在躊躇觀望之時，網易早已在這一戰場預先埋下了彈藥庫。

2017年，網易和非洲最大的手機廠商“非洲之王”傳音合資，成立傳易互聯，英文名為Transsnet，分別取自傳音 Transsion 和網易NetEase，註冊資本400萬美元。

該公司已經在非洲已經推出了“非洲版網易云音樂”BoomplayMusic、短視頻應用 Vskit、小貸應用PalmCredit、應用商店 Palmstore。據了解，傳易在非洲的業務還包括重金屬交易。

2015年3月，Boomplay作為傳音旗下品牌 TECNO 手機的預裝音樂播放器，在尼日利亞首次亮相。在傳易成立後，作為雙方戰略合作的一部分，由傳易旗下全資子公司傳易音樂進行具體運營並獨立發展。

Boomplay 主要面向撒哈拉以南的非洲用戶，為他們提供正版音樂及視頻的在線播放和下載服務。截至2019年2月，Boomplay 稱已擁有超過4200萬激活用戶，月活2000萬。目前 Boomplay 已覆蓋西非及東非的四大市場——尼日利亞、加納、肯尼亞和坦桑尼亞。

在用戶增長方面，傳音旗下手機的預裝是 Boomplay 最重要的流量入口之一，幫助公司快速完成了冷啟動。另外，公司除了通過 FB、Google等平台進行推廣外，還會通過贊助線下音樂節、藝人推廣等方式來吸引用戶。

傳音控股稱，2018 年公司手機出貨量1.24 億部。 IDC的數據顯示，傳音以48.7%的市佔率“橫掃”非洲手機市場，高居榜首。傳音的招股書則顯示，2016-18年，該公司在非洲市場的收入佔比分別達到88.62%、76.86%、77.30%。

Boomplay的收入包括訂閱費、內容購買和廣告。 Boomplay 的訂閱費約1.8美金/月，內容購買類似iTunes 的歌曲購買。

Boomplay 團隊目前80人左右。 CEOJoe He 2011年加入傳音，有多年非洲工作經驗。其他團隊成員主要來自傳音體系。公司還在尼日利亞、加納、肯尼亞和坦桑尼亞設立本地運營團隊，主要當地成員有藝人經紀公司、流媒體、娛樂圈的背景。

今年3月，Boomplay宣布完成2000萬美元的 A 輪融資，該輪融資由麥星投資領投，雲時資本及其他戰略投資方跟投。

在短視頻賽道上，傳易也正在打造非洲短視頻平台。傳易旗下的短視頻產品名為Vskit，於2018年4月上線。 Vskit業務負責人徐偉松介紹，產品名稱中的 V 代表 Video，也有勝利的意思，Skit 意為短小有趣的視頻。

Vskit是一個短視頻創作平台，用戶拍攝15秒以內的短視頻並上傳這個平台，就有可能獲得海量瀏覽量、收穫眾多“粉絲”點贊。

Vskit 目前用戶近千萬，Google Play 安裝量超過500萬，目前主要覆蓋的國家包括東非的肯尼亞，坦桑尼亞、西非的尼日利亞、科特迪瓦，以及南非，並以這幾個國家為據點，輻射周邊國家。 App支持英語、法語、斯瓦希里語、阿姆哈拉語等多種非洲本地語言。

Vskit 上的內容以唱歌跳舞為主，這是因為非洲用戶對這類內容比較敏感同時具有音樂天賦，無論是從製作還是消費層面來說，這類內容的入門門檻對用戶來說較低。

“Vskit讓我被世界看到。”來自科特迪瓦最大城市阿比讓的青年用戶表示，“通過Vskit，我還可以看到其他國家的人是什麼樣子，看到他們的舞蹈。我沒去過那些國家，但通過Vskit，我在那裡有了朋友。”

肯尼亞創客孵化中心iHub負責人本森·穆塔希表示，Vskit這款為非洲人量身打造的產品令他感到十分驚喜和親切。 “Vskit不僅讓非洲文化有機會傳播到世界其他地方，還能幫助在非洲工作、生活的外國人更好地了解當地的傳統和習俗，加深彼此之間的認識。”

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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CNNIC報告：手機上網比例超99% 在線教育用戶增長最快

中國手機上網網民比例進一步提升。截至2019年6月，我國手機網民規模達8.47億，較2018年底增長2984萬，網民使用手機上網的比例達99.1%，較2018年底提升0.5個百分點。

我國非網民規模仍然龐大。截至2019年6月，我國非網民規模為5.41億，其中城鎮地區非網民佔比為37.2%，農村地區非網民佔比為62.8%，非網民仍以農村地區人群為主。使用技能缺乏和文化程度限制是非網民不上網的主要原因

在即時通信領域，截至2019年6月，我國即時通信用戶規模達8.25億，較2018年底增長3298萬，佔網民整體的96.5%；手機即時通信用戶規模達8.21億，較2018年底增長4040萬，佔手機網民的96.9%。

在網絡購物方面，截至2019年6月，我國網絡購物用戶規模達6.39億，較2018年底增長2871萬，佔網民整體的74.8%;手機網絡購物用戶規模達6.22億，較2018年底增長2989萬，佔手機網民的73.4%。以中小城市及農村地區為代表的下沉市場拓展了網絡消費增長空間，電商平台加速渠道下沉，直播帶貨、工廠電商、社區零售等新模式蓬勃發展，成為網絡消費增長新亮點。

在網絡支付方面，截至2019年6月，我國網絡支付用戶規模達6.33億，較2018年底增長3265萬，佔網民整體的74.1%;手機網絡支付用戶規模達6.21億，較2018年底增長3788萬，佔手機網民的73.4%。

在網絡視頻方面，截至2019年6月，我國網絡視頻用戶規模達7.59億，較2018年底增長3391萬，佔網民整體的88.8%；其中，短視頻用戶規模為6.48億，佔網民整體的75.8% 。各大視頻平台進一步細分內容產品類型，以電視劇、電影、綜藝、動漫等核心產品類型為基礎，不斷向遊戲、電競、音樂等新興產品類型拓展，以IP為中心，通過整合平台內外資源實現聯動，形成視頻內容與音樂、文學、遊戲、電商等領域協同的娛樂內容生態。

在網約車領域，截至2019年6月，我國網約出租車用戶規模達3.37億，較2018年底增長670萬，佔網民整體的39.4%；我國網約專車或快車用戶規模達3.39億，較2018年底增長633萬，佔網民整體的39.7%。

在線教育領域，截至2019年6月，我國在線教育用戶規模達2.32億，較2018年底增長3122萬，佔網民整體的27.2%。

總的來看，2019年上半年，我國個人互聯網應用發展整體較為平穩。其中，在線教育用戶規模增長最快，半年增長率為15.5%；其次是互聯網理財，用戶規模半年增長率為12.1%。在手機互聯網應用發展方面，網絡支付、網絡文學、網絡音樂、即時通信、網絡購物和網上外賣的用戶規模半年增長率均超過5%。

以下為新浪科技整理的報告要點：

總體網民規模達8.54億

截至2019年6月，我國網民規模達8.54億，較2018年底增長2598萬，互聯網普及率達61.2%，較2018年底提升1.6個百分點。我國手機網民規模達8.47億，較2018年底增長2984萬，網民中使用手機上網的比例由2018年底的98.6%提升至99.1%。

在城鄉網民結構上，截至2019年6月，我國手機網民規模達8.47億，較2018年底增長2984萬，網民中使用手機上網的比例由2018年底的98.6%提升至99.1%。

中老年網民比例提升

截至2019年6月，10-39歲網民群體佔網民整體的65.1%，其中20-29歲網民群體佔比最高，達24.6%；40-49歲網民群體佔比由2018年底的15.6%提升至17.3%；50歲及以上網民群體佔比由2018年底的12.5%提升至13.6%，互聯網持續向中高齡人群滲透。

以學歷劃分，截至2019年6月，初中、高中/中專/技校學歷的網民群體佔比分別為38.1%、23.8%；受過大學專科、大學本科及以上教育的網民群體佔比分別為10.5% 、9.7%。

即時通信穩步發展

2019年上半年，國內即時通信行業保持良好發展態勢。截至2019年6月，我國即時通信用戶規模達8.25億，較2018年底增長3298萬，佔網民整體的96.5%；手機即時通信用戶規模達8.21億，較2018年底增長4040萬，佔手機網民的96.9 %。

在產品方面，即時通信傳統廠商和新入局者在上半年推出多款新型產品，市場競爭重點逐步從大眾化服務轉向垂直細分領域。在營收方面，即時通信企業進一步深化盈利來源，其中廣告、直播和金融業務成為推動企業營收增長的核心動力。

搜索引擎廣告業務收入增速持續下降

截至2019年6月，我國搜索引擎用戶規模達6.95億，較2018年底增長1338萬，佔網民整體的81.3%；手機搜索引擎用戶規模達6.62億，較2018年底增長806萬，佔手機網民的78.2 %。

2019年上半年，搜索引擎廣告業務收入保持增長，但增速持續下降。企業財務報告顯示，從2018年第二季度到2019年第一季度，百度網絡營銷的營收同比增速從25%持續下降到3%，搜狗的搜索和搜索相關營收同比增速從45%持續下降到6%。

報告指出，經過多年發展，搜索廣告業務增長出現短期瓶頸，企業必須尋求更多流量變現方式以打破營收增長的天花板。

下沉市場、跨境電商、模式創新帶動網絡購物

截至2019年6月，我國網絡購物用戶規模達6.39億，較2018年底增長2871萬，佔網民整體的74.8%；手機網絡購物用戶規模達6.22億，較2018年底增長2989萬，佔手機網民的73.4 %。

2019年上半年，網絡購物市場保持較快發展，下沉市場、跨境電商、模式創新為網絡購物市場提供了新的增長動能。

在地域方面，以中小城市及農村地區為代表的下沉市場拓展了網絡消費增長空間，電商平台加速渠道下沉。在業態方面，跨境電商零售進口額持續增長，利好政策進一步推動行業發展。上半年，我國跨境電商零售進口商品貨值456.5億元，同比增長24.3% 。在模式方面，直播帶貨、工廠電商、社區零售等新模式蓬勃發展，成為網絡消費增長新亮點。

淘寶上線獨立直播平台、拼多多聯合快手進行直播推廣、京東購物車接入抖音、網易考拉上線短視頻購物推薦頻道，電商與直播、短視頻開展深度融合。

網上外賣增速放緩

截至2019年6月，我國網上外賣用戶規模達4.21億，較2018年底增長1516萬，佔網民整體的49.3%；手機網上外賣用戶規模達4.17億，較2018年底增長2037萬，佔手機網民的49.3 %。網上外賣用戶增速放緩。

報告指出，當前，外賣行業市場格局相對穩定，主要外賣平台已擁有龐大的用戶規模、商戶基礎和配送體系，重點在提高盈利水平和構建服務生態方面發力。

在線旅行預訂用戶比例下降

截至2019年6月，我國在線旅行預訂用戶規模達4.18億，較2018年底增長814萬，佔網民整體的48.9%。佔整體網民比例相對此前有所下滑。

在機票在線預訂領域，航空公司之間通過深度合作提升直銷能力，OTA（Online Travel Agency，在線旅行社）平台通過預判出行場景提升輔營產品銷售量。在酒店在線預訂領域，OTA平台和酒店集團通過聚合獨立酒店提升��訂量，國際酒店通過渠道下沉拓展市場空間。在酒店在線預訂領域，OTA平台和酒店集團通過聚合獨立酒店提升預訂量，國際酒店通過渠道下沉拓展市場空間。

互聯網理財用戶規模回漲

在上一次報告中，互聯網理財用戶規模下滑，而此次報告中，互聯網理財用戶規模有較大幅度擴張。截至2019年6月，我國互聯網理財用戶規模達1.70億，較2018年底增長1835萬，佔網民整體的19.9%。

報告指出，繼2018年資產管理新規45及相關細則落地後，資產管理市場監管體系逐步完善，並進一步推動互聯網理財市場規範化發展。 2019年上半年，互聯網理財市場呈現以下發展趨勢：一是互聯網理財市場全體定位日漸清晰。二是互聯網理財市場從快速擴張進入到提質升級的新發展階段。

網絡支付應用場景延展

截至2019年6月，我國網絡支付用戶規模達6.33億，較2018年底增長3265萬，佔網民整體的74.1%；手機網絡支付用戶規模達6.21億，較2018年底增長3788萬，佔手機網民的73.4 %。

報告指出，近年來，網絡支付行業主動求變，持續創新釋放發展新動能。一方面，網絡支付機構主動進行業務調整。支付企業不斷收緊自身優惠政策，主動向以支付體係為核心的金融科技服務方向轉型。另一方面，網絡支付創新動力十足，應用場景得以延展。繼掃碼支付普及之後，生物識別、ETC等技術與網絡支付業務深度融合，催生出許多不再依賴手機的新型支付方案，並逐步進入商用推廣階段。

網絡音樂加大力度佈局音樂創作生態

截至2019年6月，我國網絡音樂用戶規模達6.08億，較2018年底增長3229萬，佔網民整體的71.1%；手機網絡音樂用戶規模達5.85億，較2018年底增長3201萬，佔手機網民的69.1 %。

報告指出，2019年上半年，網絡音樂商業模式更加健康成熟，其變化主要體現在內容生態建設、產品功能探索和業務持續發展三個方面。

在內容生態方面，網絡音樂平台加大力度扶持內容創作。各大平台更加重視原創音樂資源的流量拉動作用，加大力度佈局音樂創作生態，以期打造差異化競爭優勢。上半年各大平台陸續推出對於原創音樂作者的激勵機制，通過廣告分成、短視頻現金激勵、數字專輯售賣等方式，鼓勵精品內容創作。

在產品創新方面，網絡音樂廠商持續探索新功能新服務。在業務發展方面,用戶對於網絡音樂付費模式的接受程度日益增強，推動平台營收持續增長。

網絡文學題材多樣化、作者年輕化

截至2019年6月，我國網絡文學用戶規模達4.55億，較2018年底增長2253萬，佔網民整體的53.2%；手機網絡文學用戶規模達4.35億，較2018年底增長2527萬，佔手機網民的51.4 %。

隨著行業規範化進程的持續推進，國內網絡文學業務模式更加多元，為業務的可持續發展奠定了良好基礎。在產業鏈上游，年輕作者的湧入為行業內容創作提供了活力，作品題材日漸多元化；在產業鏈下游，國內網絡文學平台的海外影響力不斷擴大，為行業營收進一步增長提供了新的空間。在內容創作方面，題材的多樣化和作者的年輕化是主要特點。

一是網絡文學題材選擇範圍日漸廣闊，熱門作品題材不再局限於玄幻和言情兩類，科幻、歷史、軍事等多元化的垂直品類均有所覆蓋；二是越來越多的90後、95後年輕作家在網絡文學平台嶄露頭角，為文學內容的創作不斷注入新鮮血液。數據顯示，閱文集團2018年新增作家群體中，90後作家佔比超過七成，95後作家佔比接近五成。

雲服務有望重塑遊戲研發運營和用戶體驗

截至2019年6月，我國網絡遊戲用戶規模達4.94億，較2018年底增長972萬，佔網民整體的57.8%；手機網絡遊戲用戶規模達4.68億，較2018年底增長877萬，佔手機網民的55.2 %。

2019年上半年，網絡遊戲行業仍保持了整體向好的發展態勢，其發展特點主要體現在產品創新、市場拓展和社會影響三個方面：在產品創新方面，雲服務對網絡遊戲行業的影響日漸增強，有望重塑遊戲的研發運營和用戶體驗。在市場拓展方面，我國遊戲廠商持續向海外市場輸出資本和產品。在社會影響方面，政府和企業高度重視網絡遊戲對未成年人群體的不良影響，陸續展開相關行動，不斷改善未成年人群體的遊戲環境。

短視頻加快與電商、旅遊等領域融合

截至2019年6月，我國網絡視頻用戶規模達7.59億，較2018年底增長3391萬，佔網民整體的88.8%。其中長視頻用戶規模為6.39億，佔網民整體的74.7%；短視頻用戶規模為6.48億，佔網民整體的75.8%。

報告指出，2019年上半年，各大視頻平台進一步細分內容產品類型，並對其進行專業化生產和運營，行業的娛樂內容生態逐漸形成。在用戶細分時代，各大視頻平台不斷開拓新興品類市場，更加註重內容的針對性和專業性。

同時，網絡視頻行業的娛樂內容生態逐漸形成，實現多方價值共贏。娛樂內容生態主要以IP為中心，通過整合平台內外的資源實現聯動，從小說、漫畫，到網絡劇、綜藝、動漫、電影，再到授權遊戲、商品、服務等，實現視頻內容與音樂、文學、遊戲、電商等領域協同發展，形成生態鏈閉環。

在短視頻方面，行業進一步走向規範化，同時加快與其他領域融合，探索新的商業模式。如在電商領域，各大電商平台紛紛以獨立的短視頻頻道或應用的方式，引入短視頻內容，利用其真實、直觀的特點，幫助用戶快速了解商品，縮短消費決策時間，吸引用戶購買。

直播平台探索“直播+”模式

截至2019年6月，我國網絡直播用戶規模達4.33億，較2018年底增長3646萬，佔網民整體的50.7%。其中真人秀直播、體育直播的用戶規模分別為2.05億、1.94億，分別佔網民整體的24.0%、22.7%，較2018年底分別增長4.3、1.5個百分點；遊戲直播、演唱會直播的用戶規模分別為2.43億、1.16億，分別佔網民整體的28.4%、13.6%，較2018年底基本持平。

2019年上半年，各大直播平台積極探索“直播+”模式，佈局內容生態，電商、短視頻等平台也紛紛利用“直播”優勢，帶動自身業務發展。直播平台與電競、綜藝、文化、旅遊、教育等產業相結合，努力構建多元化、差異化、高品質的直播生態體系，成為行業發展的主要動力。

如YY直播開拓二次元、情感、戶外、美食、旅遊等內容品類，嘗試多種類型自製節目。虎牙直播通過簽約職業戰隊、搶占賽事版權、自製賽事IP等手段，進一步深入佈局電競產業鏈。

網約車加快推進資源整合

截至2019年6月，我國網約出租車用戶規模達3.37億，較2018年底增長670萬，佔網民整體的39.4%；我國網約專車或快車用戶規模達3.39億，較2018年底增長633萬，佔網民整體的39.7%。

在政策監管方面，網約車行業合規化初見成效。在運營服務方面，網約車企業調整髮展戰略，持續優化業務佈局。企業加快推進資源整合，美團、高德等企業在平台上接入多家出行服務商。同時，網約車企業拓展多種業務模式提昇運營能力，優勢企業集中力量經營出行相關的基礎業務，從而達到控制企業運營成本等目的。

在線教育逐漸延伸至廣大農村和邊遠地區

截至2019年6月，我國在線教育用戶規模達2.32億，較2018年底增長3122萬，佔網民整體的27.2% ；手機在線教育用戶規模達1.99億，較2018年底增長530萬，佔手機網民的23.6 %。

2019年《政府工作報告》明確提出發展“互聯網+教育”，促進優質資源共享。報告指出，相關政策指引下，在線教育逐漸延伸至廣大農村和邊遠地區。截至2019年6月，我國農村地區網民在線教育的使用率為17.6%，較2018年底增長2.1個百分點。

上半年，各大在線教育平台在“AI+教育”領域推出了較為成熟的產品。未來，以AI技術為驅動的個性化教學將成為在線教育的重要發展方向。

虛擬中獎信息詐騙仍是最常遭遇網絡詐騙類型

在網絡安全方面，2019年上半年，在上網過程中未遭遇過任何網絡安全問題的網民比例進一步提升。數據顯示，55.6%的網民表示過去半年在上網過程中未遭遇過網絡安全問題，較2018年底提升6.4個百分點。

在網民遭遇的各類網絡詐騙問題中，虛擬中獎信息詐騙仍是最常遭遇的網絡詐騙類型，比例為58.1%，較2018年底下降3.2個百分點；冒充好友詐騙的比例為41.9%,較2018年底下降7.4個百分點。 (李楠)

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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馮鑫涉嫌犯罪被採取強制措施暴風集團是如何失控的

公告未披露馮鑫因何事被公安機關採取強制措施。

暴風近兩年並不太平：虧損嚴重、投資爆雷、業務解散。

7月12日，暴風發布半年報虧損預告，預計2019年1月1日至2019年6月30日暴風虧損2.3億到2.35億。今年一季度，暴風集團營業收入同比降81.6%至7120.51萬元，歸屬股東的淨利潤仍虧損1749.5萬元。

5月20日，暴風TV有高管在工作群中稱：“由於融資進度問題，公司決定所有人員遣散，後續問題公司統一回复。”隨後多名暴風TV員工赴總部討薪，這個被馮鑫給予厚望的新業務基本被判定解散。

更為嚴重的是，暴風及馮鑫本人面臨巨額資金風險。

5月，光大子公司光大浸輝將暴風告上法庭，索賠逾7.5億元。

這一訴訟的起源是，2016年暴風集團聯合光大資本設立了一隻總規模達52億元的產業併購基金浸鑫基金，用於收購拉德里扎尼創立的體育版權經紀公司MP&Silva。兩年後，MP&Silva宣告破產，一顆世紀大雷於是爆發。光大浸輝和上海浸鑫請求法院，判令被告人暴風及其實際控制人馮鑫向原告支付因不履行回購義務而導致的部分損失本息共計約7.5億元人民幣。

除了光大，圍繞暴風系還有許多其他的雷。 2015年、2016年暴風集團成立了大量“上市公司+PE”模式的基金。與歌斐資產合作成立了規模5億元的產業基金；與平安信託等機構合作，成立了上海雋晟併購基金，基金總規模6.84億元。

在這些基金中，馮鑫為其的投資收益承擔連帶回購責任。而目前隨著暴風系的現金流進一步枯竭，馮鑫本人財務狀況惡化，其名下的上市公司股票，早已經全數被質押或凍結，已經不具備擔保能力。

7月25日，網上出現的2份執行裁定書顯示，暴風集團旗下已經沒有可供執行財產，法院將其納入失信被執行人名單。

此前有投資者問到了公司退市問題，馮鑫表示，目前尚未觸及退市條件。

業內普遍認為，暴風今日的困境是模仿樂視導致的，攤子舖得太大以至於資金跟不上。實際上，從虎嗅精選的調研結果來看，業務擴張並非致命因素。

馮鑫行事保守，早期對於版權的謹慎投入使得錯失視頻大勢。上市後，面對突如其來的資本追捧，野心膨脹，卻沒有能力抓住資本機會。

暴風沒落，資本是誘因，用人和管理上的缺失是根本。暴風的二次翻紅有運氣成分。 2015年A股開閘，彼時A股科技股的稀缺，找遍市場只有一家樂視網，這使得暴風甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風講出的VR故事立刻獲得了市場認可。

這一系列“偶然”造就了暴風的奇蹟，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、管理、用人上的短板。

在去年12月份，虎嗅精選發布會員內容《暴風到底犯了什麼錯》《馮鑫沒有左膀右臂》，抽絲剝繭出這家昔日明星公司是如何陷入危機的，在此將部分內容節選出來：

錯失趨勢

熟悉馮鑫的人普遍認為他行事風格並不激進，不僅不激進甚至算得上保守，“馮鑫還是比較務實的，不是一個誇大、喜歡講故事的人。”暴風原高管王強（化名）說。

這從版權投入上可以看出。 2010年，版權大戰攪動視頻江湖，曾經白菜價買的電視劇版權，單集成本最高漲到100萬以上，視頻網站老闆們叫苦不迭。

暴風率先退出版權大戰，“生買版權，生把錢消耗掉，這個不是我們（暴風影音）能熟悉的戰場。”彼時馮鑫在接受《新京報》等採訪時說。

不投入版權，錢是一個原因，還有另一個原因是馮鑫並不看好版權模式，“他覺得沒人願意去十家不同的網站看所有片子，聚合才是趨勢。”王強說。

這一做法在PC時代行得通。各家視頻網站缺流量，暴風作為播放器有流量，可以和各視頻網站合作做內容聚合，給他們導流。憑藉這一高性價比的打法，暴風市場佔有率一度高達70%。一線視頻公司大筆燒錢持續虧損搶占市場，暴風反倒每年小有盈餘。

但隨著移動互聯網到來，各個視頻網站紛紛推出自己的App端，暴風用戶被分流，沒有獨家內容難以有會員收入，流量下滑難以有廣告收入。

於是暴風境地急轉直下。 2015年，暴風廣告收入為4.6億元，到2016年暴風廣告收入僅增長25%到5.8億元（同期愛奇藝的廣告增長為66.2%），到2017年不增反減26%到4.28億元。

早期馮鑫對投入過於謹慎使得暴風錯失視頻行業大勢。當難以與主流視頻網站等相抗爭時，暴風卻得到命運的饋贈，迎來最輝煌的時刻——上市。 2015年3月24日，暴風在創業板上市，以每股7元發行，接連30多個漲停，總市值暴漲至340億元。

資本對於馮鑫的衝擊從他接受雷曉宇的採訪中可以看出：“對我們來說，這等於重新掌握了一樣核武器。我創業十年，從來就沒有過核武器，從來就是小米加步槍，一槍一個子彈的。突然給你一個，你一按，就有巨大的威力。”

馮鑫的決策風格出現激烈反轉。

上市後兩個月，暴風舉辦了上市後的第一場發布會，公佈“DT大文娛戰略”。彼時馮鑫躊躇滿志，稱暴風科技將從一家網絡視頻企業全面轉型，成為DT時代的互聯網娛樂平台。

但沒人說得上暴風的“DT大文娛戰略”到底是什麼，在那次發布會上，馮鑫說暴風從以“我”為中心轉變為以用戶大數據、用戶畫像為中心；要在大規模用戶群體之上，和音樂、視頻、遊戲等所有的產業發生聯繫。

之後暴風將“DT大文娛”戰略具體化為N421——依托4塊屏幕（PC、手機、VR、TV），打造2塊核心的內容再生平台（影業、體育），以DT這1項核心技術打通平台與服務，為用戶提供個性化的互聯網娛樂服務。

這種對流行概念的堆積，以及玄而又玄的說辭，很快讓人聯想到樂視。

暴風內部並不迴避與樂視的比對，即便到2016年下半年後，樂視模式倒塌，在內部的中高層會議上，也沒有人提出是否需要重新思考暴風的戰略。 “大家對於暴風的生態策略都覺得沒有太大問題。”曾身處暴風戰略部門，目前已經離職的李偉（化名）向虎嗅精選如此說道。

在他看來，暴風戰略存在過度包裝的嫌疑，但沒有重大失誤：“雖然暴風的戰略落實比較差，但我們不能否認它思路的正確性，四塊屏、兩個內容，這個邏輯很清楚，都是圍繞暴風文娛展開的，有協同性。所謂的投機，我覺得是一直以來外界對於暴風的偏見。”

另一名暴風離職中層人士表達相同看法：“視頻行業如何轉化成利潤？只能對用戶二次開發，提高ARPU（每用戶平均收入），值途徑就是VR、電視、體育、電影、秀場。你可以看看樂視的模式，雖然很多人現在還嗤之以鼻，但如果賈不去造車呢？當時他已經從一家視頻網站成功轉化為一家手機公司一家電視公司一家影視公司，你不能否認這些都很成功。”

在一定程度上，學習樂視更像是暴風會員業務走不通、廣告收入下滑下的正確選擇。但在特殊的資本環境中，讓馮鑫錯誤評估了自己的實力。

高估自己

上市之前，馮鑫對於資本過於短視，想把一分錢掰成兩半花。上市之後，對於資本又過於樂觀，認為融資渠道暢通，於是激進拓展業務。

2016年3月，暴風發佈公告，稱公司擬通過定增和支付現金相的方式，收購稻草熊影業、立動科技、甘普科技的股權和團隊，此次交易的總額約為31億元人民幣。

定增是指上市公司向特定對象增發股票，由於它審批程序相對簡單、融資效率高，因此成為上市公司樂於使用的融資方式。

但到5月，不利消息傳來，財新報導稱證監會已經叫停上市公司跨界定增，涉及互聯網金融、遊戲、影視、VR四個行業。

一個月後，消息被證實，證監會發布《併購重組委2016年第41次會議審核結果公告》，公告顯示暴風科技定增購買資產申請未獲通過。

這次定增失敗，直接影響暴風集團。按照馮鑫原本的計劃，稻草熊的內容生產+暴風影業的分發製作+遊戲開發業務，只要扶持出一個現象級的 IP，一年就能有超過十億元的營收入賬。但定增被否，使得計劃被直接打亂。

更深層次的影響是，這使得暴風錯失最後融資機會，給之後暴風的資金鍊緊張以及馮鑫本人的債務危機埋下伏筆。

暴風股價的最高點發生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但當時，暴風在資本上並無動作。

到7月份，隨著A股市場環境變化，暴風股價呈現下跌趨勢。在這一時期，馮鑫才後知後覺開始謀劃上述併購定增，10月暴風停盤。

為了完成這次交易，馮鑫耗費大半年的時間往返於證監會和被投公司。併購的失敗使得暴風沒能在陷入頹勢之前從公開市場中獲取資金。

2016年9月，暴風集團曾向證監會申請了18.42億元的定增，暴風股價已經跌至50元左右，較一年前的峰值，跌去八成。並且A股的熱度也不同以往，於是暴風這次定增最終以失敗告終。

此後為籌備資金，馮鑫一而再再而三的進行個人股權質押，單單2017年上半年就累計質押12次，質押率猛增至70%。

“這是我唯一會感到後悔的事情。”馮鑫承認了這一點。

“現在回頭來看，當時還是有膨脹的心態。比如有100塊錢做50塊錢的事是一種狀態，100塊錢幹200塊錢的事，是另一個狀態。“在7月份的對談中，馮鑫如此反思。

用人短板

如果企業掌權者不懂資本，那可以通過僱傭擅長的人來彌補。但上市後，暴風CFO處於一個缺位的狀態。

上市之前，暴風CFO為曲靜淵。曲靜淵曾任金山財務總監，後跟隨馮鑫一起創業，是暴風的元老級人物，在暴風拆除VIE回歸A股的過程中立下汗馬功勞。但暴風上市不久，曲靜淵便“因個人原因”辭職。

接替曲靜淵的是畢士鈞。畢士鈞，投資出身，曾任中信證券旗下金石投資的高級副總裁。 2010年暴風拆除VIE時，金石投資接盤了暴風部分美元基金的份額，畢士鈞作為金石投資的代表成為暴風監事會主席，也與馮鑫熟識起來。

從公開資料來看，畢士鈞此前並無擔任CFO的經歷，也並沒有操盤上市公司投資併購的經驗。

CFO的經驗缺乏，加上CEO對資本的認知不清，導致暴風沒有在股價表現最好時做出融資反應，直到7月股價出現下降趨勢才後知後覺。 “股價最高的時候��我們是主角，卻表現得像個吃瓜群眾，把這當作表演在看。”馮鑫曾接受媒體採訪時如此說道。

在李偉看來，“畢士鈞是投行出身，在證券、投資方面十分專業。但說白了，上市後暴風的一系列操作已經超出畢士鈞的能力之外了。”

稻草熊影業等的併購失敗，使得馮鑫對畢士鈞的看法發生變化，開始“慢慢不信任畢士鈞了”。 2016年7月，馮鑫挖來奇虎360投資總監張燕，擔任暴風戰略投資副總裁，瓜分了畢士鈞強項投資業務。後期，畢士鈞除了證券、財務之外的業務基本不再參與。

馮鑫將希望放在新一任CFO姜浩上。姜浩無論在管理還是財務上經驗豐富，曾任海爾美國CFO、亞信集團CFO等。

“我是一個職業經理人，起初會尋求一個大平台供職。然而我加入暴風集團，最主要看的不是這個企業，而是看中馮鑫這個人。企業是一個動態的東西，最終還得看人，領頭人是核心要素。特別是前沿性企業，人的作用超過了其他任何因素。”2017年9月剛剛接任暴風CFO一職的薑浩，如此表述加入暴風的原因。

加入暴風後，姜浩進行大刀闊斧地改革，他牽頭成立了暴風集團運營管理辦公室，囊括財務、人力、運營三大職能。並著手裁員、降薪，2017年暴風集團全員沒有發年終獎。 “姜浩是一個手段非常強硬的人，把成本規劃的非常嚴格。”與姜浩有業務交集的暴風離職人士說。

但這引發了姜浩與暴風原高管的矛盾。李媛萍是暴風助理總裁，分管營銷業務，2010年加入暴風，算得上暴風的老人。由於營銷中心佔了暴風大量資金和人力預算，所以薑浩將主要一刀砍在營銷中心上。這引起李媛萍的強烈不滿。兩人曾當著員工的面，拍著桌子吵了起來。 “這個衝突非常��，你砍我headcount（名額），我怎麼幹活怎麼完成指標。”上述離職人士說道。

在這些衝突中，馮鑫並沒有出面調和，他選擇視而不見。 “馮鑫意識到管理和成本管控上的問題，知道需要有一個比較強硬的人，來幫他把這些事情搞定。”從這個方面來看，馮鑫站在了姜浩的這一側。

上市之前，馮鑫曾經問自己的管理團隊，暴風上市後最缺的是什麼，有人說是人才。暴風的高管團隊，主要可以分為兩類，一類是從暴風內部成長起來的，如崔天龍、李媛萍，他們大多缺乏更大公司的從業經驗，但對暴風飽含情感。另一類是上市後加入的職業經理人，如畢士鈞、姜浩。

在李偉和王強看來，馮鑫對職業經理人有一定偏見，所以並沒有花費大量精力找人，反而更傾向於用內部人員。但你又很難說得上從暴風裡走出了哪位名號響亮的管理者。

“馮鑫身邊沒有一個有能力而他又信任的人。姜浩算是一個，但是從現在來看，姜浩的那些舉措也沒有太大的起色。”李偉說。

2018年11月15日，暴風集團發佈公告，CFO姜浩因個人原因申請辭職。

管理調整不奏效

馮鑫和姜浩達成一致的是：暴風需要提高管理效率。

此前，在管理上，馮鑫一直學習小米雷軍。

小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構，小米的架構直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給合夥人，類似於“地方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相干預。同時，業務部門內沒有層級關係、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構只有三層：聯合創始人—部門負責人—員工。

仿照小米，在2013年前後，暴風打破了原有的組織架構，實行業務線製，各個副總裁分管一條業務線。後來如暴風魔鏡等，也沿用這一管理模式，每個業務部負責人都被稱為合夥人，擁有很大自主權。

這似乎與馮鑫所崇尚的無為而治恰好吻合。

然而，小米模式對合夥人的能力要求極高，如果能力不夠，將會極大製約其所管轄業務的發展，並導致效率低下。如上文所說，暴風的高層管理團隊算不上優秀。

一名跳槽到暴風的技術人員，面對內部管理風格有些驚愕：“暴風有點像互聯網公司裡的國企，KPI存在感特別弱，達到了沒有獎勵，達不到也沒有處罰。基層員工沒有壓力，待在那裡很舒服，只要按時上下班打卡，哪怕什麼也不會開掉你。”“有種桃花源記的感覺，不知有漢。”

馮鑫意識到公司的管理效率低下，尤其是在資金緊張的當下，他試圖進行規範。

去年3月，在北京郊區，馮鑫拉來公司的所有中高層，開了一次培訓會。馮鑫花大量時間分享了他對“三板斧”的思考。

“三板斧”是阿里巴巴的近二十年來所總結的管理方法論。在阿里巴巴，每個管理者按要求至少參加一次三板斧培訓。 2016年的湖畔大學上，馬雲對外講述了阿里三板斧是什麼。他將其分為了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、願景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。

馮鑫進行了改良，他並將“三板斧”具體化，認為在暴風這個數百人的團隊，中高管理者在開展業務時要先弄明白是什麼、為什麼，然後再去考慮怎麼做。

仿照阿里，暴風的幾十名中高層進行了三天的三板斧培訓。 “主旨就是一個，一切問題都是可以被解決的，如果不能解決，說明你沒有想清楚。”參與到那次培訓的暴風員工說道。

在具體落實中，中層員工先召集團隊討論存在的問題或者要創建的項目是什麼，要不要解決或要不要去做，如果要去解決去做需要什麼樣的資源。並用一張流程表，將每個模塊記錄，然後交給分管業務的副總裁或者直接交給馮鑫來判斷是否執行。

為了鼓勵內部用三板斧的方法論，暴風內部甚至專門設立了一筆獎金。

“可能是他意識到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程進行規範。但在執行中，他高估了組織的執行力，不是有一個獎金就能推行下去。”

於是三板斧推行了不到半年便不了了之。

產品專家梁寧在《公司的四種驅動力》中提到：“所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個關鍵機會。但如果只是抓機會的能力強，建立用戶驅動的能力不強，基本上就是百團大戰裡2VC的那批死亡者。沒有用戶驅動，所有靠機會崛起的企業，都是速生速死。”

暴風的二次翻紅有運氣成分。 2015年A股開閘，彼時A股科技股的稀缺，找遍市場只有一家樂視網，這使得暴風甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風講出的VR故事立刻獲得了市場認可。

這一系列“偶然”造就了暴風的奇蹟，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、管理、用人上的短板。如今偶然消退，暴風終究還是要回歸到產品上來，而這也是馮鑫所擅長的。

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gozealouscloudcollection · 6 years ago

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萬字長文還原華為國際化歷程

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用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。

第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。

如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。

中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。

——藍血題記

從1996年正式實施國際化行動至今的20多年裡，一路崎嶇，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。

在復盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

唯國際化才能活下去

時間回到1995年。

彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。

隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。

在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，於是國際化成了“逼上樑山”的選擇。

任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國際化戰略的初始階段是佔領發展中國家市場。在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。

其中“華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數據來直觀表現就是，1999年華為海外業務收入不到總營業額的4%。

香港市場探路，體驗國際化

華為今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業合作密不可分。

1987年，創立於深圳的華為，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。而當華為的事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場的時候，香港又成為華為海外佈局的第一個戰略要地、華為邁出國際化發展步伐的第一落腳點。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。

經過香港市場的初步嘗試，華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多中國內地市場未開通的新業務，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。 2000年之後，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。

2015年7月15日，香港電信行業史上最大規模的網絡整合項目結束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網合併完成，而華為是該項目的獨家承建商。

華為網絡解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造後，大大提升了港鐵地鐵站等話務繁忙區域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設亞太區域甚至全球技術最領先的移動網絡，華為也由此成為香港地區移動網絡的最大供應商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個歸屬用戶服務器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡。

這一項HSS/VoLTE系統切換其實是一系列系統轉移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡至一個新建的核心網絡，是香港電訊收購CSL後的一項戰略性措施，籍以提供簡化、統一的服務組合及客戶體驗。長遠而言，系統轉移使香港電訊可以提供更先進的服務、更廣泛的漫遊覆蓋，以及全球其中一個最佳、數據傳輸速度最高的移動寬帶網絡。整個網絡整合項目預計於2016年完成。

第一次的系統轉移是網絡整合中最關鍵及最艱鉅的環節，要將數百萬CSL用戶的實時及動態的數據庫，從原先供應商的HSS（可視為移動通信網絡的大腦）轉移至香港電訊現時的供應商華為。

因為數據量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰性。本次VoLTE網絡遷移包含IP多媒體子系統（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責小組及華為專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網絡，並為系統切換進行周詳的籌備工作，包括初期設計、設備安裝及調試、系統整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真係統轉移，其中3次更在實時系統上進行。於2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個系統轉移最終在48小時內順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數年帶領了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務商為4G客戶提供VoLTE服務，而華為是此項服務的全球首間解決方案供應商，提供基於3GPP R10標準的VoLTE商用服務。

在2015年4月，香港電訊與華為於香港成功展示全球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation，CA）解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網絡速度的世界紀錄。

在2015年11月，香港電訊與華為於香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動網絡。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構Informa的“最佳VoLTE創新”大獎。

在發展中國家市場穩紮穩打

（一）俄羅斯，華為國際化第一站

“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”

20世紀90年代，不斷傳來的中國“國際倒爺”在俄羅斯大發其財的消息，刺激著華為人的耳膜，於是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當年俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求很大。行業市場沒有統一的技術標準，對於通信設備的選購更注重產品的性價比和增值服務。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中佔有很大的股份，政治對經濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關係，這為中國企業進軍俄羅斯市場提供了有利條件。

華為領導層決定複製國內拓展市場經驗，採取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營，層層包圍，最後攻占發達國家。

俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。

事實上，對於俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄羅斯代表團多次訪問華為。不過，儘管華為對俄戰略準備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。

華為進軍俄羅斯之前，已經在香港小試鋒芒。但香港終歸屬於中國領土，因此華為在香港拓展業務依然沒有走出國門。華為進軍俄羅斯卻是真正的國際化發展，有鑑於此，1997年才是華為國際化元年。

華為進軍俄羅斯以及大獨聯體市場，而當時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經基本結束。雖然華為在中國國內已是小有名氣，但在當地的知名度幾乎為零。

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。

在俄羅斯人眼裡，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內心不信任華為，華為幾乎在每個客戶那裡都碰了釘子。起初華為派往國外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業將質量不過關的產品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產品喪失了信心。

華為面臨的難題不僅僅是向對華為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷中國製造，改善中國的國際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。

但是天有不測風雲，卻意外送來好風。 1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。 NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機會。

1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。當時俄羅斯經濟處於低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風暴後的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鍊短路，市場開拓的風險極大。一些大的國際電信設備供應商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。

華為逆水行舟，知難而上。當年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托-華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，採取的經營戰略是本地化模式。

在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人的營銷隊伍，在經過嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場主管李傑說：“李傑，如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”

李杰馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。在這個基礎上，與俄羅斯建立了合資企業。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終於華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元的訂單，可是這卻是華為的國際貿易第一單！

在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業務，可這份執著換來的是客戶的信任。

當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪採購計劃的頭班車。 2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，加快了俄羅斯市場規模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關係變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪採購機會。 2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。 2002年底，華為又取得了3739公里超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。

2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商之首。經過8年艱苦卓絕的奮戰，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場的主導電信品牌。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關係，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機、平板電腦在俄共售出60萬台。

2013年，華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級幹線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用於網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。華為之前就是MegaFon最大的供應商之一，幫助MegaFon升級了3G設備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網絡的建設。

2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華為公司在'信息技術服務於軍工綜合體'會議框架下簽署合作協議，將合作在信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司與中國華為公司將在最新研發成果和最優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，共同在“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。

“俄羅斯技術”集團是俄羅斯國有企業，為促進軍工和民工高科技產品的研發、生產和出口成立於2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業的控股公司和5家民用工業的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用於發展俄羅斯業務，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用於發展合作關係，其餘資金將用於吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動等。

（二）拉美：華為國際化第二站

20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通信行業的投資比較大。受經濟的影響，通信業發展速度快，但地區之間發展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，佔了拉美通信市場的80%，已成為發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

當年拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由於拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略，更新設備，擴大通信容量，改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網絡等方面需求等任務。

1998年，華為開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由於拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，採購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。

於是華為採取了一個重要策略，讓自己的海外採購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發展同周邊國家友好合作關係，加強與廣大發展中國家的傳統友好關係。這就是“以國家品牌提攜企業品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較為典型。

作為一家民營企業，華為屢獲國家外交上的有力支持。

2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，幫助華為開拓非洲市場。當時華為進入非洲市場已有三年。

與此同時，華為的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終於打開拉美市場並站穩腳跟。

現在，華為在拉美9個國家設立了13個代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。 1999年，華為在巴西開設了拉美首家海外代表處。

1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值為1200萬美元的4個合作項目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網絡）項目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內瑞拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設研究中心。 2012年，華為在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。 2013年，華為公佈將在該國建立智能手機生產廠及多個配送中心。據巴西統計，2012年華為在巴西的總營業額達到20億美元，佔據了華為整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華為推廣4G網絡技術的一個大本營。

2011年2月，華為被拉美地區Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應用“下一代網絡”技術。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費者業務部門宣布，華為消費者業務在拉丁美洲的智能手機發貨量突破1200萬台，與2014年同期相比增長68%。華為能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益於其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領域的良好佈局，以及品牌營銷活動的深入人心。

2015年，華為智能手機全球出貨量高速增長。根據華為消費者BG披露的最新數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味著華為在拉美平均每月銷量達100萬台。

另據國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華為智能手機的全球市場份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額為13%。

良好的市場成績得益於早年的辛勤耕耘。 2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作夥伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過50家運營商與跨國渠道的深度合作，並與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華為消費者業務“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華為則簽下當地知名球星，用代言的形式講述華為旗艦產品的故事，充分拉近了與當地消費者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯賽冠軍，並參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費者奉獻了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費人群在社交網絡上紛紛跟隨效仿，引爆了2015聖誕季的足球熱。

根據最新調研數據，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。

華為消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費者提供最頂尖、質量最好的產品，更是始終以消費者為中心，在產品體驗、零售、服務上全面提升，立志成為消費者最喜愛的手機品牌。

華為拉美的2C轉型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關係，更從營銷、零售、服務上更加貼近拉美消費者。 ”

在次發達國家地區步步為營

2000年前後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。

在華人比較集中的泰國市場，華為取得了相對的成功，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。由於泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續��長狀態。

此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

1999年，華為開始進軍泰國，經過兩年的市場調查，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司。

華為泰國分公司本著“質量好、價格低、服務好”的宗旨，以客戶和市場為中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設備供應商的海外高科技品牌。分公司在創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業合作夥伴都有著良好的長期合作關係。

以泰國最大的移動電信公司泰國現代電信公司為例，公司原來在泰國祇擁有200萬移動電信客戶，在與華為合作後，不到兩年時間已發展到1200萬移動用戶，佔全國用戶的60 %。此外，泰國現代電信公司還擁有1000萬預付費用戶，風靡泰國的1-2-CALL（預付費用戶）就是由華為分公司獨家提供的。華為分公司還為泰國現代電信公司提供了網絡平台和移動智能網，僅一年時間，華為已佔有該公司網絡平台份額的20%。

作為泰國電信市場的主流設備供應商，華為泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億銖（約7700萬美元），成為泰國納稅大戶。對此華為並未故步自封，而是為自己制定了更高的目標。

當年華為泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工佔75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大為泰國電信行業服務的力度。

2005年華為進入新加坡，但價格優勢在新加坡對華為的市場開拓無濟於事。當時新加坡電信業大部分業務由知名度高、技術成熟的電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對電信產品有著特殊要求的運營商並不買華為的賬。華為在新加坡的業務發展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現轉折。

華為承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司準備上馬的NGN（網絡和電話捆綁的業務）項目，為此需要專門開發一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業務，而為新加坡開發的產品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。為此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭還是本地電信設備企業都不願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華為負責人的話就是：“做得蠻辛苦的。”

華為1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華為在新加坡開了一個好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場局面。

2007年以後，華為在新加坡的業務拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發展態勢頗為相似。華為國際化發展歷程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以後華為海外業務拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網絡業務項目，包括Starhup（新加坡電信運營商）的整個3G網絡等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華為的網絡和設備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機都是利用的華為網絡和設備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最為成熟。

大約在2000年以後，隨著競爭加劇和技術發展，馬來西亞寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當時的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網絡無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作夥伴。

華為剛進馬來西亞時，當地絕大多數消費者都不知道華為。 2007年以前，華為通過努力爭取到的業務項目往往是一些偏遠地區的接入層小盒子。經過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。

正是華為優質的產品服務、敬業的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才為華為帶來了更多的業務機會。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網產品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，華為品牌美譽度與商業信譽在馬來西亞業界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委託的NGN項目。由於NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最後一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最後一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢。

與此同時，在全球市場華為也是高歌猛進。 2009年華為以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

當然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現始料未及的一波三折，並引起嚴重事故，激起馬方向華為董事長孫亞芳投訴，震動華為管理高層，華為方面專門進行補救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學案例組牽頭的馬電項目案例總結工作開始啟動。馬電案例總結從問題出發，聚焦經驗教訓的反思，從而達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。

2010年歲末，華為內部刊物《華為人》報、《管理優化》雜誌以《我們還是以客戶為中心嗎？！ ——馬電CEO投訴始末》（點擊閱讀）為題，刊登了的兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文被譽為“這是華為人對自己的紐倫堡審判”。

現在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關係。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落後，通信市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷發展和政府的支持，非洲的通信發展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經形成了一定的規模。但是由於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以華為當年進入非洲市場還是冒著一定風險的。

現在華為在全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。

目前華為在非洲部分地區的優勢明顯，已經是南非第二大綜合設備供應商、第一大CDMA產品供應商、第一大NGN產品供應商、第一大傳輸產品供應商、第三大GSM產品供應商。

2000年華為進入南非，依靠技術和品牌優勢，成為南非所有主流運營商的合作夥伴。如今，作為長期投資南非的全球ICT領先供應商，華為在南非開展業務已經超過15年，目前是南非最主要的通信設備供應商之一，與當地主流電信運營商、政府與行業客戶有著廣泛的合作，已成為南非發展數字經濟社會的重要戰略夥伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作為負責任的企業公民，華為南非代表處每年為進入ICT行業的小公司提供運營培訓和技術培訓，為當地社會培養ICT人才，帶動上下游產業鏈發展。

事實上，華為的本地化並不僅限於南非。在華為的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人並不認為國際化的目標就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過於本土化。

“伊萊克斯中國由於徹底本土化造成的深刻教訓”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鐘長鳴。有鑑於此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國向自由王國發展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩固的供應鏈，簽訂了長期技術支持服務合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數字電視項目建設方面進行合作。

華為與當地運營商合作，遍布全國，投入數百座無線基站，鋪設數千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯網接入、數字電視節目等服務。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地採購資金。 ”

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運營商建立了合作關係。 MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達等國家都擁有GSM網絡。尼日利亞MTN是當地第一大GSM運營商，佔有的市場份額曾經超過50%，網絡覆蓋尼日利亞24個州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術服務平台以支持其產品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務在尼日利亞的發展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工就業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小傑一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當地最大移動通信運營商薩法利通信公司的3G和核心網作夥伴。

作為中東、北非地區市場份額最大的通信設備供應商，華為在埃及乃至整個中東、北非地區都擁有豐富的網絡部署經驗，在埃及還擁有一支專業的網絡規劃和優化隊伍。

華為在南非和沙特這些相對比較發達的國家取得成功後，將目標轉向了覬覦已久的歐洲市場。

在發達國家市場找突破點

歐美市場屬於高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高於全球大部分其他地區，對產品的要求更注重性能。並且歐美通信市場屬於成熟市場，網絡已經定型且標準統一，其他的製造商如果沒有相當的實力是很難有所作為的。

有鑑於此，華為進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。

（一）Telfort的訂單—催生全球首個分佈式基站

華為進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，準備建3G網。但其機房空間很小，擺不下第二台機櫃，於是找到全網設備供應商諾基亞開發一種小型機櫃，以便放置3G機櫃。但諾基亞嫌小型機櫃開發成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場老大愛立信，表示願意拋棄諾基亞全網設備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團隊聽說此事後，特意上門拜訪瀕臨破產的Telfort。於是，走投無路的Telfort，抱著死馬當活馬醫的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案——分佈式基站。即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後把基站大部分功能放到室外。 Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到。”華為的��答斬釘截鐵！

8個月後，華為分佈式基站誕生，憑此華為進入歐洲的夢想將於變成現實。

然而，偏執的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華為“刮目相看”。當時歐洲媒體報導稱，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡”。

天有不測風雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分佈式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的傑作，而且這也是華為進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。

經過這次沉重打擊，華為的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達丰在西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，於是想藉助華為分佈式基站打擊對手。處於敗北境地的沃達丰在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機會。”華為心知肚明，勝負在此一決。如果分佈式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場。

這次華為很幸運，它打贏了。沃達丰採用的華為分佈式基站，技術指標超過Telefonica，從此華為產品逐漸進入歐洲客戶購物清單。 2007年，華為的分佈式基站斬獲一連串大單。

此時華為面臨選擇，要么保持現狀，要么產品升級換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構，去做超越愛立信的革命性產品升級換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調發布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。 2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發布最前沿產品的舞台。作為全球第一大電信設備商，華為發布筆記本電腦受到廣泛關注。

而此次華為發布會的風雲人物和主角，就是華為消費者BG CEO余承東。

當年的余承東，是華為分佈式基站第一發明人。在徵詢華為內部意見時遭遇眾多反對聲，因為第四代基站成本會升高1.5倍，還有很多技術風險無法克服。如此大規模的投入，一旦達不到市場預期可能幾年都翻不了身。

最後余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據悉，華為Single RAN技術優勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位。從此，華為軍團一路高歌猛進、四面出擊，最後全面佔領歐洲市場。 2010年之前，華為無線歷經多年艱苦奮鬥，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業務突飛猛進的發展，華為在歐洲的品牌形像也建立起來，並為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。

發展中國家的節節勝利，增添了華為發展後勁。華為藉勢在發達國家市場攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。 2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品雖然已經成功進入，但銷售進程相對遲緩。

2001年，歐美IT企業大多陷入十年高速增長以來的首次業績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美IT企業不得不收縮戰線、減少開支。 “敵退我進”，華為敏銳地抓住市場機會，發起凌厲攻勢。

如此一來，華為在發展中國家與發達國家分兵出擊，擴大“戰果”，均有顯赫戰績。

（二）歐洲總部及新技術研發中心落成

2001年，華為在英國建立了一家分公司——僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華為在英國有過長達4年的艱苦奮鬥。

2004年3月20日，華為歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克落成。 3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。從此，華為以英國為基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規模最大的電信公司，華為研發中心落成標誌著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向歐美主流高端市場。

同年6月，華為光網絡全球市場份額彷彿跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠遠甩在後面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華為拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的製高點，從而獲得國際市場的准入證。

2005年，華為在英國市場實現里程碑式的突破——成功通過英國電信（BT）的嚴格認證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優先供應商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場的標誌性事件。

獲得BT項目的意義在於迎來全新發展契機，從此華為具備服務國際大客戶的能力，並在歐洲站穩腳跟。這在華為國際化進程中有著重大意義。

抓住3G機會，華為才能真正邁入國際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運營領域具有絕對優勢的全球頂級移動運營商沃達丰為合作夥伴。為此華為一反常態地放棄自己的品牌，“淪為”沃達丰代工者。沃達丰借助華為的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優勢。而華為獲得沃達丰訂單，標誌著亞洲手機製造商成功進軍國際高端市場，它對華為在移動通信領域的全球擴張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最後一個堡壘“德國電信DT”。

DT發布了下一代網絡NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項目的所有特性並不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，並全面驗證了NGF的可行性，實現了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑藉人力資源的相對優勢，多幹“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。

某著名諮詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達丰進一步簽訂了加深雙方戰略合作夥伴關係的協議。根據協議，華為將在未來5年內為加納電信（沃達丰新近持股70%）部署無線網絡；參與沃達丰西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨幹網建設；並且與沃達丰攜手LTE（第四代網絡技術）開發研究。

如今，華為在歐洲市場的戰績成為海外戰略成功典範——華為全面佔領歐洲市場。

截至2015年7月，華為已經與歐洲企業簽署了15項合作協議，數量幾乎與2014年全年相同。從雲存儲到電信設備，再到網絡安全，涉及廣泛。其運行之流暢，業務之全面，讓人們已經忘掉它是一家來自中國的企業。儘管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國際化實踐充分證明，中國企業完全可以在海外立足。

合作永遠是華為的主題。 20世紀中國通信行業爆炸式發展時，華為就創造性地通過跟各地區的電信公司合作成立分公司。 1994年，華為與郵電系統的合資公司莫貝克公司成立，當時就融資9000萬，為華為研發解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立後的1995年，華為銷售額達15億元。

通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對於各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設備上價錢更加便宜，而且事後還會從合作分公司獲得收益。於是中國郵電系統下屬無數電信公司都把華為當成“自己人”。據悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設備，轉而安裝華為的產品。後來華為在國際化開拓中，如法炮製合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。

這種合作雙贏模式，是華為國際化戰略的獨門武功。

（三）開拓東亞市場

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產品，技術要求之細，質量要求之高前所未有。為了按時完成任務，華為研發部門沒有休息日地連續工作60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標準且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。

2008年7月，KDDI對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套，他檢查的細緻程度和嚴謹性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，並且傳回話來說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜。”其他的KDDI專家也對華為太過樂觀的態度提出了質疑和批評，告誡華為不要做“井底之蛙”。

福田丟下了93個問題，大家的第一反應是震驚，第二反應是爭論。有人說，華為在質量方面已經做得很不錯了，行業規范華為早已達到了，福田這是吹毛求疵。那段時間華為各部門都很難接受這個結果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。

確實，這93個問題涉及廠房環境溫濕度控制、無塵管理、設備ESD防護、周轉工具清潔、印錫質量、外觀檢驗標準、老化規範等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠遠超出行業標準。後來華為還通過相關渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個認證，其他公司的認證也都能通過。

最後華為的領導經過討論，認為客戶是真誠的、認真的，不然不會檢查這麼細。華為也要有開放的心態，華為在質量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個月時間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華為經過了精心準備，4個月後華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因為福田不願意來，說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條文和標準，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華為人很高興，因為審核的結果是通過！並且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導書還需要再完善下才能更上一個台階。大家以後再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對華為並未完全信任。

2009年11月16日-23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程觀看華為是怎麼做產品的。產品從原材料分料到成品最後裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網絡OSN1800生產全過程廠驗，對華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現場，一絲不苟，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終於對華為產生了信任感。最後，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華為生產過程質量控制系統很認可，對華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機會到了。華為的服務令日本人感動。到2013年，華為在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長3倍接近20億美元。

（四）美國市場

美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這裡對手最多最強。華為進入美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。

華為在國際市場上征戰的最後“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設備供應商，更是全球領先的網絡解決方案供應商，因此也是華為最難攻克的“最後堡壘”。

不過，華為與思科之間發生的一場最後和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍於自己的思科狹路相逢，並遭遇後者的狙擊。

美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四，前四強佔據的市場份額高達81.8%。

這一格局讓華為在北美市場僅佔據1%的份額。北美市場的領導者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形像大舉進軍。 2015年3月，據路透社報導，在被美國國會議員們定義為一種��家安全威脅的兩年後，中國華為公司打算推出新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。

華為的意圖在於，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華為還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動的美國直銷網站進行銷售。（但是後來，美國的禁令基本上讓華為放棄了美國市場）

全球佈局

為了有效利用全球資源，經過20年的籌劃佈局，華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。

1.行政中心

在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和諮詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業務中心，提高全球運營效率。

2.財務中心

新加坡財務中心、香港財務中心、羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心，降低財務成本，防範財務風險。

3.研發中心

俄羅斯天線研發中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統研發中心、英國安全認證中心和5G創新中心、美國新技術創新中心和芯片研發中心、印度軟件研發中心、韓國終端工業設計中心、日本工業工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西製造基地、波蘭網絡運營中心等，提高全球交付和服務水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發達的今天，'全球化公司'和'本地化公司'這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，並幫助本地創造發揮出全球價值。”

華為的成功，本質上其實是“三個力”：

1. 戰略力：真正看準市場，選擇好市場，然後擺好陣型，分解成關鍵可執行、可落地的計劃，然後去落地。

2. 產品力：產品就是金剛鑽，行業領導者必須擁有全世界最具競爭力的產品，必須擁有持續製造頂級產品的研發管理體系。

3. 動員力：或者叫組織活力，如果我們比別人強，我們不能懈怠，要繼續拉開差距；如果我們比別人差，我們要做Fast Second-mover，組織一定要足夠勤奮。

from 萬字長文還原華為國際化歷程 via KKNEWS

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