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Planificación de Proyectos Estratégicos TA

La Fase de Planificación de los Proyectos Estratégicos de Technoalpha incluye la elaboración de la ‘Hoja de Ruta’ del Proyecto.

La ‘Hoja de Ruta’ es un diagrama de alto nivel que muestra los principales entregables e hitos del proyecto en una línea de tiempo. Es el resultado de la planificación del proyecto, mediante la elaboración del cronograma. Mientras el cronograma muestra el detalle de las actividades del proyecto, la ‘Hoja de Ruta’ es un resumen simple de los principales entregables e hitos en el tiempo.

Para preparar el cronograma de su proyecto:

Liste todos los entregables del proyecto

Identifique las actividades o acciones específicas requeridas para elaborar cada uno de los entregables del proyecto

Secuencie las actividades mediante relaciones lógicas, conectándolas, en orden, con sus actividades predecesoras y/o sucesoras

Analice por cada actividad los recursos requeridos

Estime la duración de las actividades, teniendo en cuenta los recursos estimados

Documente las premisas consideradas para la preparación del cronograma

Los puntos anteriores son la base para la elaboración del cronograma del proyecto, basado en el orden cronológico de las actividades, teniendo en cuenta sus duraciones, secuencia y recursos disponibles.

Al preparar el cronograma recuerde:

Documentar las premisas consideradas para la preparación del cronograma

Validar con los involucrados la duración de las actividades y la factibilidad de ejecutarlo en la fecha planificada

Analizar las dependencias con otros proyectos e impacto en procesos, sistemas, interacciones, reportes, estructura organizacional, recursos, talento de las Direcciones / Gerencias involucradas

Una vez definido el cronograma, identifique el mes en el que se finalizarán cada uno de los entregables del proyecto y se completarán hitos relevantes.  Llene la plantilla de hoja de ruta de Proyectos Estratégicos de Technoalpha colocando en cada período (mes, trimestre, semestre) los entregables del proyecto que se estarán completando en ese período.

Con la finalidad de asegurar que la ‘Hoja de Ruta’ es lo suficientemente detallada, clara y robusta, es importante aplicar una prueba de rigor antes de pasar a la etapa de ejecución del proyecto. Las siguientes preguntas le ayudarán a validar la robustez de la ‘Hoja de Ruta’ de su proyecto:

1. ¿Se encuentra la ‘Hoja de Ruta’ claramente definida, lógicamente estructurada y lista para ser implementada?

¿Están las responsabilidades establecidas en el cronograma que sustenta la ‘Hoja de Ruta’?

¿Esta la ‘Hoja de Ruta’ desagregada en entregables e hitos regulares, suficientes para medir el progreso del proyecto?

¿Son los entregables e hitos lo suficientemente tangibles?

¿Los entregables contribuyen con el logro de los objetivos de la iniciativa?

¿La secuencia de actividades responde a relaciones lógicas y las duraciones factibles?

¿Se incluyó en la ‘Hoja de Ruta’ elementos de un plan de cambios que incluye comunicación, entrenamiento y participación de los interesados

2. ¿Han sido claramente analizados los impactos de la ‘Hoja de Ruta’ en otros proyectos y en la gestión?

¿Han sido los impactos desagregados, analizados y cuantificados para los casos que aplique?

¿Están los impactos sincronizados con los entregables e hitos a los que están asociados?

¿Es el alcance mostrado en la hoja de ruta factible en el tiempo y presupuesto previsto?

3. ¿Han sido las interdependencias y riesgos claramente identificados?

¿Se encuentran identificados y documentados los hitos, entregables y actividades que están relacionados con otros proyectos?

¿Se han analizado los riesgos e interdependencias y cómo pueden impactar en el proyecto?

¿Se ha validado que los inputs que se requieran de otros proyectos estratégicos se encuentren mapeados en la hoja de ruta de dichos proyectos?  Las interdependencias estratégicas deben ser canalizadas dentro de los proyectos estratégicos.  Siempre que un un objetivo estratégico tenga una prelación o dependencia con otros proyectos estratégicos, el líder debe asegurar que dicha dependencia sea considerada en las hojas de ruta de los proyectos involucrados.

La validación de los puntos incluidos en las preguntas anteriores marca el cierre de la fase de planificación y el comienzo de la fase de la ejecución de Proyectos Estratégicos de Technoalpha.

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Indicadores SMART

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Inicio de Proyectos Estratégicos TA

Lista de validación de la fase de inicio de Proyectos Estratégicos de TA

En la fase de Inicio de los Proyectos Estratégicos TA, se definen propósito, indicadores, metas e iniciativas en las que se estructura cada proyecto estratégico.  Los elementos definidos en esta fase, determina la planificación del proyecto, por lo que es importante validar los siguientes puntos antes de culminar la fase de inicio:

El equipo del proyecto, incluyendo líder, asociados y colaboradores han sido claramente establecidos

El propósito del proyecto esta claramente definido y alineado con los objetivos estratégicos

Las iniciativas en la que se estructuró el proyecto, abarcan todo el alcance requerido para lograr el propósito planteado

El indicador del proyecto se encuentra claramente definido y es específico, medible, realizable (ver ejemplo acerca de indicadores SMART). Existe una relación directa y significativa entre este indicador, los macro objetivos estratégicos, los ejes estratégicos y correspondientes indicadores de resultados

Las metas del proyecto se han establecido en función del indicador definido para el proyecto. Las metas son realistas y alcanzables en el período de tiempo establecido

Los objetivos de las iniciativas están correctamente articulados y alineados con el propósito del proyecto y de las iniciativas

Los indicadores de cada iniciativa están alineados con sus correspondientes objetivos y constituyen indicadores guía para asegurar el logro de las metas establecidas en el proyecto

Se ha logrado la aprobación del proyecto y sus elementos  (propósito, objetivos, indicadores e iniciativas) con base en el análisis de las preguntas anteriores

La validación de las preguntas anteriores marca el cierre de la fase de inicio y el comienzo de la fase de la planificación de Proyectos Estratégicos TA.

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ADMINISTRACION                      POR VALORES

En el mundo de los negocios con frecuencia es necesario propiciar cambios en el comportamiento de los colaboradores que permitan a la organización evolucionar, es así como nace la Administración por Valores,  una herramienta de gestión gerencial y organizacional que se enfoca en aplicar una cultura de valores, ayudando a sus integrantes  a alcanzar resultados, descubriendo las fallas que evitan el progreso de manera integral y eficiente.

Entender el impacto de los valores puede servir a la gerencia de cualquier organización para identificar las causas de situaciones concretas y proceder a recomendar acciones que permitan conservarlas o mejorarlas. Esta metodología humanista y participativa de cambio cultural promueve la motivación dentro y fuera de la organización, así como, la capacitación  para que el Talento Humano sostenga los compromisos de la compañía. Según Cain (2009) las diferencias entre las organizaciones que pueden soportar una tormenta económica y las que fracasan en estos escenarios reside en que están basadas en sus valores, reconociéndolos como factores críticos de éxito.

El modelo de administración por valores se enfoca en cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión , visión y unos valores compartidos, aunado a la posibilidad de definir el próposito por el que se trabaja fuertemente.

De acuerdo a Hultman (2005), los valores son los conceptos psicológicos, internos a una persona. Expresa que las organizaciones como tal no tienen valores, pero al estar conformadas por personas sus culturas son expresiones de los valores existentes y son compartidos por las personas de distinta manera en la organización. En este orden de ideas, la  Misión  se refiere a la actividad que desarrolla la empresa  y a las necesidades que se plantea cumplir; la Visión por el contrario se plantea como los objetivos trazados a corto, mediano y largo plazo. El Propósito de una organización va mucho mas lejos de simplemente hacer dinero,  su razón permanente de existir, es el pilar de la toma de decisiones correctas  que aportan valor.

La metodología sugiere tres etapas clave que permitirán establecer los valores y conductas, orientadas desde procesos de aprendizaje, facilitando la comunicación y el compromiso de todos los miembros. Estos pasos son: Aclarar los propósitos, valores y misión de la empresa, Comunicar la Misión, Visión y Valores y finalmente alinear las prácticas diarias con la Misión, Visión y Valores. Veamos cada uno con mayor detalle:

Fase I - Proceso para Aclarar los valores: Consiste en identificar los valores y sus definiciones, en esta etapa es necesaria la aprobación de la Gerencia y participación de los empleados para llegar a un consenso.

Fase II - Comunicación: Se debe informar a los empleados de la empresa  la misión, la visión  y  los valores, para lograr  la internalización de estos se requiere de tiempo, explicación y ejemplificación por parte de los directivos, y de reflexión, razonamiento y compromiso  por parte del grupo.

Fase III -  Alinear: Consiste en insertar  la misión, visión  y valores definidos en las  prácticas diarias individuales, de equipo y organizacionales.

Entre algunas de las bondades de la administración por valores se encuentra:   

Se estandarizan patrones para la toma de decisiones.

Promueven un cambio de pensamiento.

Disminuye la rotación de empleados.

Se evitan conflictos entre personal.

Los integrantes de la empresa se adaptan más fácilmente.

Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

Los valores organizacionales no sólo influyen en situaciones de clima laboral, sino que también son definitivos en diferentes ámbitos como la estrategia de competitividad, relaciones de trabajo, procesos de innovación o decisiones de inversión.

Referencias Blanchard, K y O Connor (1997). Administración por Valores. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia. Yngrid Velásquez, Carlos Rodríguez Monroy, Wilfredo Guaita.  Los Valores Organizacionales: Referencia para la evaluación de la productividad. http://oa.upm.es/19402/1/INVE_MEM_2012_139916.pdf   Matias Riquelme.  Administración por Valores. Definición y Beneficios. https://www.webyempresas.com/administracion-por-valores/

Autor: Milysbel Díaz. 

Agosto,2018.

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DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS

La importancia de la información <Ordenada>

No hay organización, empresa o negocio que no conviva con información. Sea información procesada o en forma de datos crudos, la necesidad de gestionar la información es cada vez más evidente en las organizaciones. El Orden es comúnmente el primer aspecto a revisar cuando se busca interpretar la información de negocio en beneficio de una toma de decisiones cada vez más acertada, pero dada la creciente cantidad, complejidad e importancia de la información de negocio hoy en día, organizar la información podría no ser una tarea sencilla.

La forma como la información es transformada por los procesos de negocio modernos hace que sea todo un reto el imaginarse el tránsito de un pedazo de ella, o de un dato, a través de todas las actividades, gerencias e individuos de una organización.

“Dependiendo del tipo y el carácter de una información, un cambio puede llegar a tener implicaciones en muchos niveles, modificando significativamente el desempeño de las unidades de negocio.”

Un buen punto de partida es analizar las transacciones o actividades que se realizan en los procesos del negocio y desde allí interpretar qué información se genera, por quién y cómo esa información debe ser almacenada para su uso en otra transacción del mismo o de algún otro proceso. Ésa es precisamente la función de un Diagrama de Flujo de Datos, “DFD”. Es una herramienta útil para vincular procesos de negocio con la información que es generada y/o modificada por sus actores en cada actividad. Muestra cómo la información entra al proceso, cómo sale, evidencia los cambios que produce cada actividad y muestra los puntos de almacenamiento de la misma.

Los DFD’s podrían considerarse complementos indispensables de los diagramas de procesos, e incluso pueden ser de mayor importancia en aplicaciones a modelos de negocio con fuertes dependencias de la información, como por ejemplo aquel que se apoya en ventas web. Nacieron en 1970 junto con el concepto de diseño estructurado de la mano de dos informáticos: Ed Yourdon y Larry Constantine.

Leyendo y construyendo un DFD 

La lectura de un diagrama de flujo de datos se realiza de forma similar a la de un diagrama de procesos. Un DFD puede servir tanto a propósitos lógicos, estando enfocado en las actividades del negocio y en la información necesaria para su funcionamiento, como a propósitos físicos o técnicos, al explicar cómo se implementa el sistema, haciendo referencia a los medios técnicos o manuales que habilitan ese flujo de información. En el análisis del negocio el contexto lógico es el preferido por su sencillez y practicidad para entender el flujo de información sin conocimientos previos de informática.

Simbología y niveles de detalle

En la literatura existen al menos dos variantes conocidas de la simbología que se emplea para construir un DFD: la propuesta por Yourdon-DeMarco y la de Gane-Sarson. Curiosamente ambas resultan similares y bastante sencillas de interpretar. La simbología está compuesta por los siguientes elementos:

Proceso: Se refiere a cualquier actividad o proceso que tiene incidencia directa sobre la información, modificándola, complementándola o desviándola. Se acompaña de un descriptor (etiqueta) para nombrar o describir el proceso.

Almacén de Datos: Repositorios que almacenan y conservan la información, haciéndola disponible para un uso posterior. También se acompaña de un descriptor simple o etiqueta.

Entidad Externa: Se refiere a un sistema o ente externo que se comunica con algún proceso del diagrama. Envía o recibe información, por lo que son considerados fuentes o receptores.

Flujo de Datos: Se marca con una flecha en donde la punta indica la dirección del flujo de datos entre una entidad, proceso, o hacia un almacén de datos, denotando la interfaz entre componentes del diagrama. Se acompaña de un descriptor corto de la información que fluye. 

Los diagramas de flujo de datos, así como los de procesos, pueden explotarse en niveles en función a su detalle. El más básico se conoce como “diagrama de contexto”, que no es más que un DFD usualmente compuesto por entidades fuentes y receptoras de información alrededor de procesos centrales de alto nivel. Le sigue el diagrama nivel 0 y de allí en adelante puede irse explotando en más niveles para conseguir detalles aún más finos que caractericen el flujo de la información. 

Reglas para la construcción de un DFD

Como en todo diagramado, existen un juego de reglas que rigen su construcción. Estas norman las posibles interacciones entre los elementos de un DFD de la siguiente forma: 

Procesos:

Ningún proceso puede tener sólo salidas. Si el proceso sólo tiene salidas, entonces se considera una entidad externa (fuente).

Todo proceso tiene que tener un verbo en su etiqueta

Ningún proceso puede tener sólo entradas. Si el proceso sólo tiene entradas se considera una entidad externa (receptor). 

Entidad Externa

La información no puede moverse directamente desde una entidad fuente a una entidad receptora, debe ser movida por un proceso, pues de lo contrario la información no es relevante para el DFD y debe omitirse.

La entidad externa debe contener una etiqueta con su nombre. 

Almacén de Datos:

La información no puede moverse directamente de un repositorio a otro, tiene que pasar por un proceso.

La información no puede moverse directamente desde una entidad externa hacia un repositorio, debe pasar por un proceso que la reciba y la envíe al repositorio.

La información no puede moverse directamente desde un repositorio a una entidad externa receptora, pues la información debe ser siempre movida por un proceso.

Las etiquetas de los repositorios están compuestas por nombres. 

Flujo de datos:

El flujo de datos tiene una única dirección entre símbolos. Si existe alguna interfaz que produzca el flujo de información en ambos sentidos deberá denotarse con dos flechas separadas, dejando claro que los intercambios ocurren en instantes distintos.

Un flujo de datos hacia un almacén de datos implica una actualización (cambio o eliminación)

Un flujo de datos desde un almacén de datos implica la recolección de información.

Las etiquetas de los flujos de datos tienen un nombre. Pueden agruparse (contener múltiples nombres) siempre y cuando cada información se mueva junta o empaquetada entre los dos símbolos y en una sola dirección.

Un flujo no puede salir y volver a entrar a un mismo proceso, debe pasar a otro proceso, a un receptor o a un almacén.

LA PRACTICIDAD DE LOS DFD

El uso de los DFD es útil cuando se necesita poner en contexto un proceso de negocio con especial foco en la información que se intercambia en cada actividad. Su uso resulta práctico durante la estandarización, conceptualización o definición de capacidades de negocio y en paralelo con el diagramado de procesos al proporcionar orden y trazabilidad a cada dato o información que se trata en cada proceso.

Con la ayuda de los DFD se obtienen inventarios completos de los datos e información de negocio al nivel de detalle deseado, que no sólo sirven para proporcionar orden y estructura de la información, sino que también habilitan la implementación de herramientas avanzadas de análisis de información e inteligencia de negocio, de gran impacto y en dirección a la mejora en la toma de decisiones de las organizaciones

Ejemplos de un diagrama de contexto, y diagramas de flujo de datos nivel 0 y 1.

Autor: Johnattan Armas A.

Referencias  

Aguilar-Saven,  R. S. (09 de 04 de 2003). Business process modelling: Review and  framework. Obtenido de  http://secure.com.sg/courses/ICT353/Session_Collateral/TOP_04_ART_03_ARTICLE_AGUILAR_Biz_Proc_Modelling.pdf

Fúquene, D. M.  (2012). Material de Apoyo Temario - Diseño Estructurado / Universidad Rey  Juan Carlos . Obtenido de  http://www.kybele.etsii.urjc.es/docencia/IS_LADE/2012-2013/Material/[IS-LADE-2012-13]TEMA%20IX%20-DisenyoEstructurado.DiagramasEstructura.pdf

Lucid Chart -  ¿Qué es un Diagrama de Flujo de Datos? (Consultado 07/2018 de  2018). Obtenido de  https://www.lucidchart.com/pages/es/qué-es-un-diagrama-de-flujo-de-datos

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MINDFULNESS COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO

¿QUÉ ES MINDFULNESS?

El Mindfulness puede considerarse un estilo de vida que incluye la práctica de la meditación y por lo tanto, antes de definir el Mindfulness es importante aclarar qué es la meditación. La meditación es una práctica que busca lograr un estado de atención centralizada en un pensamiento o sentimiento, un objeto, la concentración propiamente dicha, o algún elemento de la percepción (los latidos del corazón, la respiración, el calor corporal…). Este estado se recrea en el momento presente y pretende liberar la mente de pensamientos nocivos La meditación mindfulness es entonces una forma de meditación que, básicamente, entrena al cerebro para estar presente. Escrito de esta manera suena bastante fácil, pero en realidad el simple hecho de concentrarse en la respiración puede llegar a ser dificultoso, dado que durante este proceso de focalizar la atención pueden llegar pensamientos, emociones o sensaciones que desvíen la meditación. El truco está en no quedarse en la distracción sino volver al foco de la meditación, y cada vez que hacemos este proceso de tomar conciencia de la distracción, estamos tonificando nuestro cerebro (de la misma manera en la que entrenamos otros músculos en el gimnasio). Este es un proceso que requiere paciencia y compasión mientras aprendemos a trabajar con nuestra mente y estar presentes.

Con esta técnica se persigue conseguir:

Que nuestra mente se relaje.

Que nuestra mente no elabore juicios de nuestras sensaciones, sentimientos o pensamientos. 

Conocer qué acontece en nuestro interior en cada instante a través de la gestión de los procesos atencionales.

Evitar caer en el espiral de la negatividad.

Promover la atención en el momento presente, sin juzgar, y con compasión hacia uno mismo y hacia los demás.

Los que practican el mindfulness afirman que la felicidad y la satisfacción no están en el futuro ni en el pasado, están disponibles en el presente, en cada momento, y florecen de un estado mental calmado, no-agitado, de una mente que está en paz. Mindfulness entonces es definido también como estar presente en la vida, para lo bueno y para lo malo.

FUNDAMENTOS CIENTÍFICOS

Con frecuencia se utiliza el término Mindfulness para hablar sobre una técnica de meditación basada en los principios de la ciencia, capaz de ser moldeada por los descubrimientos científicos y orientada hacia objetivos concretos y "terrenales". Esto es importante porque desvincula el Mindfulness de la religión. Esta técnica de meditación es considerada por algunos expertos como una herramienta avalada científicamente dado que su modalidad de aplicación está relativamente bien consensuada y, por tanto, es posible investigar con ella desde diferentes equipos científicos, y en cualquier parte del mundo, sabiendo que todas las personas han seguido los mismos criterios a la hora de realizar Mindfulness. Es decir, permite comparar casos y cruzar datos de diferentes investigaciones, garantizando que todos los equipos de investigación han hecho lo mismo.

ACEPTAR LAS EMOCIONES

Cuando algo negativo sucede y dejamos que nuestra mente nos atrape, empezamos a dar vueltas en nuestra cabeza y solemos acrecentar el problema, generando una sensación de rencor alrededor de esa situación, entrando así en un espiral de negatividad regido por las emociones, luchando mentalmente contra el problema, desviando nuestra atención de la realidad presente. Cuando luchamos contra el problema, en lugar de abrazarlo para poder lidiar con él, tendemos a sufrir estrés, depresión, rencor… Nos desestabilizamos emocionalmente generando que las cosas solo se pongan peor. La elección de lidiar  positivamente, o no, con la situación negativa (o dolor) es lo que nos evitiva, o no, el sufrimiento. Por ejemplo, si nos preguntan por el nombre de un familiar fallecido, este vendrá acompañado de una serie de pensamientos, recuerdos o sentimientos, y aunque no podemos cambiar el hecho de que nuestro familiar haya fallecido, la buena noticia es que podemos cambiar nuestra reacción ante la presencia de esos pensamientos, recuerdos o sentimientos.

El proceso de entrenar nuestro cerebro con la meditación nos enseña a regular nuestras emociones, ayuda a sentirnos más en sintonía con estas y, en general, a ser más conscientes de nosotros mismos, tanto mental como físicamente. El mindfulness es una manera distinta de relacionarnos con nuestras emociones, que no involucra lucha, miedo ni defensa.

¿CÓMO ES VIVIR EN MINDFULNESS?

Al practicar mindfulness, nos queremos un poco más a nosotros mismos, generando bienestar personal. Cuidamos nuestra salud y reducimos el estrés, y esto tiene un impacto positivo en nuestra vida y por lo tanto en el trabajo, ya que si el individuo está bien podrá realizar mejor su trabajo, pondrá mayor atención a las actividades que realiza, disminuirán los errores y como resultado de los dos bienestares anteriores (personal y laboral), la persona entonces se relaciona mejor con los demás, disminuye su agresividad y aumenta la empatía.

"Tu cuerpo vive en el presente. ¿Y tu mente?" Una pregunta retórica que nos acerca a la filosofía del Mindfulness.

Vivir conscientemente el momento presente y responder a las experiencias sin juzgarlas conduce habitualmente a una sensación de equilibrio y bienestar psicológico. Al saber cómo lidiar con la alteración emocional, disminuye la fatiga, por lo que estamos más relajados ya que reducimos la carga de luchar con nuestras emociones.

PASOS SENCILLOS PARA APLICARLO

Idealmente, el Mindfulness debería practicarse durante media hora al día, aunque se recomienda comenzar con sesiones más cortas, de no más de diez minutos, para ir aclimatando la mente a las nuevas sensaciones e ir construyendo poco a poco estados mentales de meditación. Si nos propasamos con el tiempo al principio, es fácil que terminemos frustrados al dedicar mucho rato seguido a algo que aún no sabemos hacer bien, y terminemos cansándonos y abandonando esta rutina. La posición para el Mindfulness será, simplemente, sentarse cómodamente en el suelo; no necesariamente en la posición de loto, pero sí es básico que la postura deje la espalda en un ángulo recto para facilitar la respiración. Como ejercicio básico debemos concentrar la atención en la respiración. Escucharla, sentirla como recorre el cuerpo, pero sin pensar en ella. Estrictamente, debemos centrarnos en reconocerla y dejarla fluir por el cuerpo. En el momento en que toda nuestra atención esté inmersa en la conciencia de la respiración, podremos proseguir emitiendo un “mantra”: una palabra o frase corta que, repetida de forma constante, induce a la relajación. Por ejemplo: Om.

Habiendo entrenado la mente en concentrarse en un aspecto de la percepción (en este ejemplo: la respiración), debemos ejercitarla para permitir que se vacíe y podamos tener la mente en blanco. Es necesaria mucha disciplina pero éste es el punto final de la meditación. Es imprescindible mantener una actitud neutral ante los pensamientos o imágenes, no juzgarlos como buenos o malos, sino simplemente percibirlos, observarlos de manera impersonal. Es posible que, durante los primeros intentos, no seamos capaces de mantener la mente en blanco más que unos pocos segundos, pero esto es habitual y será el tiempo el que nos permitirá lograr un estado de meditación profunda.

La práctica del mindfulness puede sintetizarse con “cuatro R”, según el instructor Brian Callahan:

Reposar la atención (la mente) en un ancla.

Reconocer cuándo y dónde vaga.

Retornar la atención suavemente al ancla.

Repetir.

BENEFICIOS DEL MINDFULNESS

Según los últimos adelantos en neurociencia, se ha demostrado que la meditación mindfulness cambia la estructura de nuestro cerebro. Con la práctica de este tipo de meditación se puede aumentar la concentración, la capacidad para la toma de decisiones, la compasión, la satisfacción de vivir, acaba con los problemas de insomnio, retrasa el envejecimiento del cerebro, desarrolla la inteligencia emocional, mejora las relaciones interpersonales y favorece la creatividad. Más allá de las técnicas concretas usadas en el Mindfulness, existe una filosofía de vida basada en lo que se entiende por vivir en el aquí y el ahora. A fin de cuentas, el simple hecho de no caer en la repetición y en las ideas obsesivas es una manera de pensar y sentir de un modo más libre y consistente.

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Ciclo de Vida de un Cliente

Las fases que se muestran representan procesos típicos para clientes y compañías. Aunque estas fases pueden o no cambiar, es probable que el proceso de negocio difiera de compañía a compañía. Una vez que el cliente decide comprar el producto o servicio ofertado por la compañía, pasa a convertirse en un cliente real. En ese momento las fases en el CV sufren una transición desde un enfoque basado en las decisiones de compra de los clientes, hacia un enfoque establecido en función de la satisfacción del cliente con los productos o servicios que ha adquirido.

La figura ilustra los procesos de la organización para mover un cliente a través del CV. Una vez que se determinan las conductas posibles del cliente cuando se mueve por el mismo, se pueden identificar las interacciones que la organización tiene con estos clientes. Si se trazan apropiadamente estas interacciones en el CV, será más probable leer o interpretar adecuadamente una determinada situación y será más seguro que la acción que se toma se adelantará a las expectativas del cliente en la próxima fase. El proceso consta de las siguientes fases:

Fase de Compromiso: Incluye los esfuerzos de la organización para garantizar la atención de un prospecto, a éste se le proporciona información de la compañía y sus productos y /o servicios, y finalmente se lo compromete en un diálogo diseñado para moverlo dentro de las fases del CV.

Fase de Adquisición: El simple hecho de que los prospectos estén informados acerca de la organización no garantiza que comprarán los productos o servicios. Se debe trabajar para educar a los prospectos sobre la compañía, y se debe mantener la atención de los prospectos para alimentar el interés en los productos e influenciar positivamente en su decisión de compra.

Fase de Retención y Expansión: Después de que un prospecto compra sus productos o servicios y se convierte en un cliente real.  Muchas de las estrategias del negocio se diseñan para aumentar la satisfacción del cliente y se busca conducir al cliente en esta fase del CV para ganar la lealtad del cliente.

Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del cliente a través de todas las fases del CV le da a la organización información suficiente de los hábitos de consumo y datos personales del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y análisis de esta información generará lo que se conoce como “Conocimiento del Cliente”.

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Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) es un término utilizado en las áreas de marketing y ventas; se traduce al castellano como Gestión de Relaciones con Clientes o Gestión de Servicio al Cliente y se define como una estrategia orientada a la satisfacción y fidelización del cliente. Es una tendencia dentro del Marketing relacional, el cual se centra en las relaciones con el cliente para conocer sus necesidades con el objetivo final de fidelizarlo.

Un aspecto importante del enfoque de CRM son los sistemas informáticos que recopilan datos de una variedad de canales de comunicación, incluidos el sitio web, el teléfono, el correo electrónico, el chat en vivo, los materiales de marketing y, más recientemente, las redes sociales de la compañía.  A través del enfoque de CRM y los sistemas utilizados para facilitarlo, las empresas aprenden más sobre sus audiencias objetivo y cómo atender mejor sus necesidades.

Adicional a los sistemas informáticos también es importante conocer términos asociados a la definición de “cliente” y su ciclo de vida (CV) a fines de definir el proceso de negocio que utilizan las compañías para mover a sus clientes. Los gerentes del negocio requieren una comprensión detallada de cada fase del CV para poder organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una mejor comprensión de esta posición del CV puede, por ejemplo, habilitar al gerente de la cuenta a planear una interacción más apropiada con el cliente de forma que se preserven las posibles ventas y en consecuencia se forjen las bases para consolidar una relación con el cliente.

Lo primordial de un CRM es identificar aquello que genera valor para el cliente, para luego proporcionárselo en el momento y lugar oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de vista diferente con respecto al valor, siempre existirán conceptos y apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de valor comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que verdaderamente requieran.

El empleo CRM implementado según las mejores prácticas:

Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos dándoles los servicios que valoran y ofreciéndoles los productos que desean comprar.

Tener una única visión del cliente en la organización, un lenguaje que incremente la eficacia de la empresa, mejorar la atención al cliente y el ahorro de tiempo.

Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada segmento de mercado.

Conocer las probabilidades de éxito de una campaña en cada segmento, anticipando comportamientos.

Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de fidelización personalizados y desarrollar ventas cruzadas.

Gestionar y desarrollar campañas proactivas eficientes de marketing.

Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Las probabilidades de vender a clientes ya existentes son mucho mayores que las de vender a un cliente nuevo, aprovechar la relación para ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado.

Gestionar los reclamos para controlar y mantener un proceso de mejora continua.

Introducir procesos reproducibles de ventas. Encontrar relaciones entre los clientes nos permite realizar ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos determinados.

Crear valor y fomentar la fidelización. Ofrecer al cliente algo que valore y que no tenga la competencia es obtener una ventaja competitiva muy importante.

Implementar soluciones proactivas. Si se detecta un problema en un producto a través de la información que han proporcionado los clientes, es posible entonces resolver el problema en el resto antes de que se reproduzca, causando una impresión excelente.

Sin embargo, hay que recordar que no todos los conceptos de valor producirán un cambio en el comportamiento del cliente o fortalecerán su lealtad hacia la compañía, y adicionalmente no todos los valores serán prácticos o dignos de difundirse.

La imagen a continuación muestra los beneficios del CRM en todas las áreas de la empresa, demostrando cómo el CRM es la solución idónea para establecer estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento del cliente.

Las mejores prácticas que puedes implementar con un CRM

Cree en tu empresa, desempeñar las diversas actividades administrativas con elocuencia se verá reflejada en la adquisición de nuevos clientes y en la conservación de los ya existentes.

Interés en la participación, en el momento de ejecutar un plan CRM, es indispensable que las personas que trabajarán en el proyecto, puedan ver reflejadas sus capacidades en este. Esto quiere decir que no basta solo con el conocimiento sobre la existencia del programa, si no también que se encuentren habilidades dentro de los trabajadores que se puedan emplear en la buena ejecución del software.

Indicadores de éxito, Antes de poner en marcha un proyecto CRM es de vital importancia crear una serie de presupuestos que sirvan para calcular el éxito de la estrategia. Sin estos, queda muy difícil determinar si realmente el software CRM funcionó como se esperaba.

Definir los objetivos hacia los que se dirige la empresa, Tener muy en cuenta que, si bien el CRM puede ser de gran ayuda para el desempeño de la empresa, es indispensable que se tengan unos objetivos claros, no solo en relación con el programa CRM, sino también, con el desarrollo del objeto social de la empresa. En esta parte, nuevamente la insistencia en no ver en un software CRM la solución definitiva a las problemáticas de la empresa. Debe existir una planeación previa a la constitución de la misma, en la que un CRM debe ser parte

Para finalizar es importante tener en cuenta que A la hora de determinar qué tipo de CRM debes utilizar, es indispensable tener un conocimiento previo de los datos que quieres conocer de tus clientes. De esta manera, poder analizar las diversas necesidades de cada departamento, y así cada uno tendrá intereses diferentes en cuanto a la información proveniente del consumidor de los productos o servicios que se ofrecen.

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Paso 3. Dominar las habilidades

Usar la información para conseguir grandes resultados

En este punto se debe: 

Determinar qué información es innecesaria

Ayudar a nuevos miembros del equipo: Su equipo debería tener un informe donde se resuma con claridad las funciones de cada puesto de trabajo, este documento deberá incluir la misión, visión, valores, propósitos de la organización, etc. Los nuevos miembros necesitarán entender las normas y reglas del equipo y así trabajar de forma colectiva.

Para ello se debe responder las siguientes preguntas:

- Ha tenido éxito con las habilidades de equipo, pero ¿Será capaz de dominar completamente las habilidades para que se conviertan en hábitos? - ¿Vale la pena el esfuerzo de dominar las habilidades? - ¿Los líderes permitirán que el equipo siga su camino hasta el final? - ¿Seremos capaces de ser un equipo de siguiente nivel? - ¿Se tiene un impacto en términos de los resultados que busca? - ¿Hay realmente buenos resultados? - ¿Cómo se puede jugar un papel aún más importante en el negocio? - ¿El equipo se debe implicar en decisiones estratégicas y otras técnicas cruciales?

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Paso 2. Acelerar el cambio

Compartir más información para aumentar la confianza

● Centrarse en los beneficios para los miembros del equipo. No son sólo para la organización, hay que trabajar en los personales. Ejemplo: Darle acceso a más información, hacerlos sentir que son valorados y que sus acciones aportar valor. ● Intercambiar más información sensible: Al hacerlo, los directores pueden crear más confianza y responsabilidad. Un ejemplo: compartir información sobre pérdidas financieras, quejas de clientes, entre otras. ● Solicitar información a los miembros del equipo: los líderes deben estimular el diálogo abierto sobre temas importantes, esto ofrecerá la oportunidad de hacer enormes avances en confianza y responsabilidad. ● Usar mediciones como información para acelerar el cambio: Compartir cada vez más volúmenes de información en tiempos de frustración. Esto transmite a los miembros un sentido de los progresos realizados.

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Trabajo en Equipo… Go Team

Tres pasos para conseguir grandes resultados

El trabajo en equipo es sin duda uno de los elementos más importantes en toda organización y es que cuando las personas que lo conforman están comprometidas y trabajan de manera articulada en el logro de objetivos comunes, efectivamente van a obtener resultados positivos.

Dada la relevancia que tiene el Trabajo en Equipo para las organizaciones muchos autores se han pronunciado sobre el tema, tal es el caso de Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier quienes crearon una guía de campo que ofrece ideas prácticas y actividades para llevar a los equipos a al siguiente nivel.

El uso de esta guía le permitirá adquirir la habilidad y confianza para hacer uso eficiente de su capacidad de compartir información, marcar límites claros, desarrollar libertad y capacidad para auto-gestionarse a fines de contribuir con su productividad y moral, orientadas a lograr la excelencia en el liderazgo así como fomentar la innovación, calidad, servicio y satisfacción humana en el siglo XXI.

Para comenzar, la organización debe medir el funcionamiento de su equipo de trabajo en la actualidad, y esto puede ser a través de distintas herramientas donde se mida las disfunciones principales como: la falta de atención a los resultados, evasión de responsabilidades, falta de compromiso, temor al conflicto, ausencia de confianza, entre otras. Una vez sea identificada la posición de la organización, se puede iniciar con el proceso de convertir a su equipo en un grupo de siguiente nivel que consiga grandes resultados bajo 3 sencillos pasos:

Paso 1. Empezar a aprender las habilidades del siguiente nivel

a) Usar la información para crear responsabilidad: intercambiando información necesaria para llevar a cabo su trabajo con eficiencia y eficacia. Tales como:

Ritmos de producción y estadísticas de calidad, tanto los esperados como los experimentados

Respuesta de clientes (positivas/negativas)

Progresos de la competencia

Progresos del nivel financiero de la organización

Problemas específicos que afronte la organización

Respuestas al rendimiento global del equipo

La salud de la industria

Progresos o atrasos en el funcionamiento del equipo

Ideas para mejorar los procesos de trabajo a la hora de aumentar la productividad

Sugerencias sobre mejores condiciones de trabajo que produzcan mejores resultados

Ideas para mejorar la calidad

Sugerencias de cursos o capacitación necesarios

La comunicación entre los miembros de un equipo en un entorno de siguiente nivel debería funcionar de la siguiente manera:

b) Marcar límites claros para crear una acción focalizada: crear la responsabilidad y la libertad para actuar. Los empleados necesitan directrices claras para tomar decisiones cuando funcionan en el siguiente nivel. Estos límites no pueden ser abiertamente restrictivos ni tan amplios, de modo de inhibir al equipo a la hora de llevar a cabo una acción.

c) Actuar como un equipo para fomentar la implicación compartida: Este es el punto donde el grupo empieza a funcionar de forma auténtica, con un sentimiento genuino de implicación compartida.

Es importante, aprovechar el uso de las diferencias (personalidades) que permita que algunas personas introduzcan ideas avanzadas y que otras con un enfoque distinto conviertan esas ideas en realidades prácticas. Adicionalmente, esas ideas funcionen alrededor de las siguientes interrogantes: ¿Existe algún propósito o alguna misión en común?, ¿Todo el equipo está de acuerdo con los procesos de funcionamiento?, ¿Se han cumplido los principios operativos?, ¿Se entienden y aprecian los roles y responsabilidades?

Paso 2. Acelerar el cambio

a) Compartir más información para aumentar la confianza: En todo proceso de cambio, la frustración es inevitable, pero esta energía puede reenfocarse reutilizarse para acelerarlo. Si desea saber más, presione AQUI

b) Ampliar límites para promover una mayor libertad de acción: Este punto busca cerciorarse que los objetivos estén bien definidos y que en realidad ayuden a definir límites y recargar las energías del equipo, especialmente si los desarrollan de forma colaborativa. La idea es que sean objetivos poderosos y que den respuestas a las 5 preguntas clave:

c) Tomar decisiones de equipo para crear sensación de poder: Los miembros del equipo necesitan aprender a usar la información que están recibiendo y los límites que se han definido para guiarlos en la toma de decisiones de equipo. Para ello se debe:

- Hacer una lista de los talentos naturales de los miembros del equipo: Ayudarse unos con otros alentando las habilidades naturales de cada persona. La diversidad de miembros garantiza un amplio rango de talentos. - Eliminar los obstáculos para conseguir procesos de equipos eficaces: Es útil decidir si un proceso específico podría aliviar el problema.

Paso 3. Dominar las habilidades

a) Usar la información para conseguir grandes resultados: En este punto se debe:

● Determinar qué información es innecesaria ● Ayudar a nuevos miembros del equipo: Su equipo debería tener un informe donde se resuma con claridad las funciones de cada puesto de trabajo, este documento deberá incluir la misión, visión, valores, propósitos de la organización, etc. Los nuevos miembros necesitarán entender las normas y reglas del equipo y así trabajar de forma colectiva. Si desea saber más presione AQUÍ

b) Convertirse en un equipo de siguiente nivel y obtener grandes resultados: en este punto ya su equipo posee información que anteriormente sólo estaba al alcance de los directivos y sus miembros, se sentirá seguro de que se utiliza los talentos individuales de todos para alcanzar grandes resultados. Se debe:

● Vigilar de forma constante y mantener el equipo fresco. ● Medir el rendimiento del trabajo: Los grandes resultados se consiguen definiendo y midiendo los criterios de alto rendimiento del equipo tal y como son definidos por sus clientes ● Mantener en práctica el reconocimiento: esto mantendrá la energía y la unidad en el equipo

La ejecución de estos pasos llevará los equipos al siguiente nivel, usando todas las ideas y motivación de sus miembros, así como también aprovechando el tiempo para mejorar la productividad y la satisfacción en el clima organizacional. No se trata simplemente de la suma de aportes individuales sino de un grupo de personas que trabajan de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. Es por ello, que todo ser humano, en algún momento de su desarrollo profesional se verá enfrentado a esta modalidad de trabajo, para la cual debe estar preparado y capacitado, ejecutando estos pasos hará que éste cambio no lo impacte de forma desprevenida.

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Sistema de rendición de cuenta

Se define como el acto administrativo planificado mediante el cual los colaboradores, responsables y gestores de iniciativas, informan de manera clara y precisa los resultados alcanzados (datos más relevantes) durante un período determinado a todos los grupos de interés.

De acuerdo con Ernesto Isunza (2006), la rendición de cuentas (accountability) implica la obligación de informar detalladamente y asumir responsabilidades sobre una determinada acción o conjunto de acciones. Involucra tres dimensiones: informativa, que se refiere a dar a conocer determinadas acciones; explicativa, que concierne a dar razones de lo que se ha llevado a cabo; y de evaluación, en el sentido de reconocer lo correcto y debatir lo que genere incertidumbre. 

Los sistemas de rendición de cuentas pueden ser de diferente índole, según su propósito, a saber: el cumplimiento y adhesión de políticas, documentos administrativos de prevención, obtener información confiable, promover la eficiencia de las operaciones, detectar y controlar desviaciones e inclusive lo relacionado a la mejora organizativa.

Entre sus principales beneficios:

Informar a los líderes internos o externos sobre la gestión que realizan cada uno de sus encargados de proyectos, propiciando la retroalimentación oportuna

Permitir la toma de decisiones en los procesos de desarrollo y propiciar el espacio para la generación de planes que permitan minimizar los riesgos y/o su impacto en la organización.

Crear un ambiente de confianza mutuo y definir las reglas de juego

Proporcionar un proceso de supervisión constante (evaluación, revisión y mejora continua)

Consolidar el proceso de descentralización y la responsabilidad de responder por un desempeño particular ante las expectativas de distintas partes interesadas e involucradas

Establecer un mayor compromiso y vinculación con la misión de la organización

Fomentar la participación y el aprendizaje organizacional

Afianzar los lazos de cooperación entre los participantes

La audiencia de rendición de cuentas se puede presentar; hacia arriba: entrega de información a quien corresponda según las regulaciones normativas y/o para quienes otorgan los recursos; hacia abajo: se destina a los clientes y a los grupos de interés en general; hacia los pares: la información que se entrega de manera horizontal y hacia lo interno: dirigida al equipo de trabajo de la organización.

En este sentido, la rendición de cuenta puede llevarse a cabo por medio de:

Sistemas de información e informes públicos (Transparencia): información exigida por órganos regulatorios y/u organismos que otorgan recursos. Ej. un informe de los recursos invertidos en un proyecto

Evaluaciones y mediciones de desempeño: evaluaciones internas y externas que apuntan a la medición de cumplimiento de los objetivos y autoevaluación de gestión. Ej. Un modelo que permite establecer, por medio de una calificación objetiva, el nivel de dominio del colaborador de los criterios de desempeño determinados para el desarrollo de sus funciones

Mecanismos participativos y consultivos: en la que se busca la colaboración de los interesados y beneficiarios en la identificación de sus necesidades y prioridades. Ej. diálogo participativo, foros, audiencias

Autorregulación: formación de capacidades con base a la reflexión sobre las propias prácticas, la autocrítica y la disposición al cambio. Ej. Las formas de autorregulación más comunes son los códigos de conducta y las declaraciones de principios que las organizaciones elaboran y publican

Certificación: regulación por agencias externas. Ej. Las normas ISO y los reguladores de las mismas y/o Organismos Certificadores de Sistemas de la Calidad.

La rendición de cuentas puede involucrar a uno o varios de los mecanismos antes mencionados. De éstos, sin duda la transparencia es el central, porque visibiliza elementos que pueden facilitar la práctica de otros mecanismos, como la evaluación. Sin embargo, no sustituye a ninguno de los otros, que son indispensables para integrar una rendición de cuentas.

El diseño de un sistema de rendición de cuentas exige que cada organización o grupo tenga en cuenta sus obligaciones y entender las necesidades información de los interesados a fin de cumplir con sus expectativas.

Algunas recomendaciones prácticas a considerar:

Contar con una página web o un blog actualizada/o

Disponer de un espacio reservado a los miembros (acceso exclusivo) donde incluir actas, documentos internos, presentar en forma clara y accesible la información

Mantener un boletín (ya sea en soporte papel o electrónico), mencionar los resultados de las principales acciones

Realizar reuniones públicas de información y presentación de resultados.

Para finalizar cabe resaltar que la rendición de cuentas no está ceñida a la dimensión económica, sino que es algo que se abarca el trabajo rutinario, las relaciones, el desarrollo de la misión de la organización, la evaluación y retroalimentación del desempeño y aportes de los involucrados. Además, es considerada una herramienta fundamental que conforma la carta de presentación que impulsa la competitividad en la gestión del presente y futuro.

Realizado por: 

María Eugenia Palma

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Guía Metodológica para la Planificación Estratégica

La planeación estratégica es un proceso formalizado que trasmite a los directivos y a los colaboradores de una organización la visión de lo que se puede alcanzar en un futuro y los pasos para lograrlo, fomentando el sentido de pertenencia, motivación y empuje hacia la participación activa, la colaboración y el trabajo en equipo. Ésta integra la misión (razón de ser de la organización), apoyándose en los valores compartidos, objetivos, programas y proyectos alineados en un todo coherente.

El primer paso para lograr tal cohesión es realizar un análisis del negocio usando, por ejemplo, el modelo de CANVAS, el cual permitirá discutir con los involucrados los factores clave del éxito de la empresa y de esta forma evaluar con mayor certidumbre las próximas estrategias de agregación de valor, permitiendo reevaluar la visión de la organización.

Para gestionar el proceso de planificación estratégica de una organización el segundo requisito es conocer con exactitud la posición de la empresa, un análisis de la situación interna y externa utilizando la matriz DOFA nos muestra cuales son las debilidades y fortalezas de la organización, pero también nos permite entender su posicionamiento de cara a clientes, proveedores y el mercado en general. Esta herramienta nos permite evaluar diferentes estrategias de abordaje, ventajas y  desventajas, visibilizando los riesgos asociados a las decisiones de índole estratégico.

Una vez analizados y redactados los elementos anteriores hay que llevar a cabo el establecimiento de los objetivos estratégicos, (declaración de los temas relevantes para la organización y con los cuales se dictarán las directrices o pautas de actuación), utilizando el Balanced Scorecard (Kaplan) con base en sus cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos y capacidad organizacional). Éstos a su vez deben cumplir criterios Smart (convenientes, medibles, factibles, relevantes, aceptables y con periodo de tiempo), y deben ser trasmitidos por medio de un mapa estratégico, herramienta que facilita el entendimiento y compromiso de sus miembros y, por ende, el desarrollo de las estrategias (acciones en las cuales la organización se va a enfocar para lograr dichos objetivos.

La implementación de la estrategia se llevará a cabo a través de la integración y compromiso de los colaboradores y para ello es imprescindible fortalecer el liderazgo, fomentando la comunicación de los logros parciales y finales y la definición de roles y responsabilidades, así como el monitoreo y control durante el desarrollo de la ejecución.

Ya abordados los temas de mayor relevancia para los accionistas, se procede a establecer un modelo de trabajo o plan estratégico (programa de actuación que consiste en aclarar lo que proyectamos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo). Esta programación se plasma en un documento donde se concretan las grandes decisiones, el mismo debe prepararse y contener las bases sobre la cual operará la organización. 

Todo proceso de planificación requiere de indicadores (expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda la organización o una de sus partes, cuya magnitud es comparada con algún nivel de referencia). La evaluación y el control forman parte del plan; medir, comparar y evaluar los resultados son necesarios para validar si se están cumpliendo los objetivos y para poder hacer los ajustes sin son necesarios.

Es importante tener en cuenta que la planificación estratégica es un proceso que requerirá revisiones continúas considerando que el entorno variará e incluso la situación interna por lo que se requerirá establecer oportunidades de revisión y ajuste del plan.

Realizado por:

María Eugenia Palma

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Resiliencia Organizacional

La resiliencia organizacional es la habilidad de las empresas de recuperarse de las dificultades, y preservar e incluso mejorar el funcionamiento de la misma ante la presencia de adversidades o contratiempos, se presenta en la forma de ajustes positivos, bajo condiciones desafiantes. Aunque suele pensarse que estas condiciones desafiantes sólo se refieren a circunstancias desfavorables, como las crisis o la adversidad, lo cierto es que también incluyen circunstancias favorables, como la aparición de nuevas oportunidades. Una organización resiliente tiene mayores posibilidades de identificar oportunidades y sacar mayor provecho independientemente de la situación que este atravesando.

En tiempos de crisis o cambios, los líderes necesitan conseguir y destacar su capacidad creativa y de direccionamiento estratégico. Es tan importante comprender el contexto organizacional en ambientes cambiantes como comprenderse a sí mismo y comprender a la gente involucrada, por lo tanto, el líder necesita actuar para disminuir niveles de ansiedad entre sus colaboradores y para motivarlos a un comportamiento constructivo de aprovechamiento para forjar un ambiente de confianza y aprendizaje.

 Ante los retos presentes y al reflexionar cuan preparada está la organización para resistir y mantenerse en curso, es importante evaluar lo que la gente en la organización siente y piensa. Esa consideración permite al líder apreciar y actuar adecuadamente para aprovechar las oportunidades, aprender y nutrirse de tal manera que luego pueda proveer nuevas técnicas y esquemas creativos de respuesta y/o soluciones ingeniosas.

 Las personas de una organización resiliente poseen las siguientes características:

Sentido de la autoestima fuerte y flexible

Independencia de pensamiento y de acción

Habilidad para dar y recibir en las relaciones con los demás

Alto grado de disciplina y de sentido de la responsabilidad

Reconocimiento y desarrollo de sus propias capacidades

Gran variedad de intereses y refinado sentido del humor

Percepción de sus propios sentimientos y de los demás

Capacidad de concentración y afrontamiento

Mente abierta y receptiva a nuevas ideas y disposición para soñar

La capacidad de poner rumbo a la organización en momentos de turbulencia, hace que los líderes y su gente, logren capitalizar en el conocimiento, la colaboración y el sentido progresista. La idea esencial es que no se paralicen ante la crisis, sino que, más bien tomando conciencia de las emociones colectivas, se logren canalizar y desarrollar acciones comprometidas en pro de dar respuestas innovadoras y congruentes para el futuro deseado de la organización.

Es importante comprender que ser resiliente no tiene que ver con tener éxito siempre, sino con tener la capacidad de adaptarse y recuperarse. Esas características convierten a la resiliencia en una verdadera protección contra las fallas y las crisis, así como una facultad para sacar provecho a las situaciones y afrontar positivamente la adversidad.

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La Consultoría y la Gestión del Tiempo

Para lograr un buen manejo del tiempo es importante que la persona que se encuentre afectada por dicha situación sea consciente y autocrítica de modo que sean detectadas las raíces de esa pérdida de tiempo y se aplique un esfuerzo contundente en la búsqueda de métodos efectivos, una vez esto se cumpla es hora de obtener resultados positivos. Algunos métodos inteligentes usados son:

GTD (Getting Things Done): creado por Dave Allen, se basa en 5 pasos: Recopila, Procesa, Organiza, Revisa y Actúa. Es importante aclarar las tareas y proyectos pendientes, darles un orden lógico y funcional y decidir si son realizables en el tiempo.

Pomodoro Technique: creada por Francesco Cirillo y se basa en la divisón del trabajo en intervalos de tiempos cortos. En su implementación retamos a la mente a mantener la concentración en niveles máximos con ciertos tiempos de descanso.

COPE: creado por Peggy Duncan (experta en productividad) bajo la modalidad de (Claro, Organizado, Productivo y Eficiente) se centra en racionalizar el trabajo y eliminar actividades sin valor.

18 Minutes: Peter Bregman se centra en la importancia de dejar un tiempo para el análisis y la evaluación del desempeño. Propone dejar 5 minutos al principio de la jornada para organizar la lista de tareas a realizar; otros cinco minutos al final, para repasar todas las actividades del día y valorar el resultado con la mente despejada; y por último, debes dejar un minuto por cada hora de trabajo para evaluar de un rápido vistazo cómo va el día y si estás siendo eficiente.

Así como éstos existe una numerosa cantidad de métodos como por ejemplo la ley de Pareto (aumentar tu productividad personal),  diagrama de Gantt (planificación de proyectos, costos y desvíos), Scrum (permite la compactación del tiempo basándose en “sprints”), Quick Wins (implementación de mejoras y consensos).

 Herramientas para la gestión productiva del tiempo

Algunas empresas de la talla de Intel y Google promueven el uso de herramientas entre sus empleados, con el fin de tomar notas, almacenar e intercambiar archivos, programar alertas o recordatorios cuándo se debe descansar, etc. Algo que puede conllevar cierta presión pero también motivar.

Toggl: te brinda la opción de asignarle un valor al tiempo, algo que resulta de lo más frustrante si lo pierdes.

Focus Booster: realiza  seguimientos, informes de gestión de tiempo, temporizador y tiene un enfoque en los descansos, necesarios para rendir plenamente.

Forest: su objetivo yace en que te concentres durante un determinado tiempo en una tarea concreta. 

Trello: es una herramienta de gestión de proyectos que hace que la colaboración sea sencilla y divertida. Funciona bajo el modelo de Kanban.

 Algunos consejos

El verdadero conocimiento de la gestión del tiempo recae en el protagonista, la persona que desempeña las labores, de la forma en que las realiza y en las capacidades técnicas y psicológicas

Identifica que la importancia no radica en la cantidad del tiempo que se dispone, sino en la calidad con que se utilice.

El exceso de esfuerzo acaba provocando errores y pérdidas de concentración por cansancio y estrés.

Determina cuáles son los momentos de mayor rendimiento en la ejecución del trabajo, para que te planifiques de forma adecuada tu jornada.

Realiza las labores más complicadas en aquellos momentos de mayor rendimiento, energía y atención, propician una mayor concentración.

Programa tus actividades.

Dedica los últimos minutos de tu jornada para planificar tus actividades del día siguiente.

 El equilibro entre tu vida personal y laboral te lo agradecerá.

Autor: Isabel Salcedo

Fecha: 13/01/17

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Mettalíderes

Un Mettalíder se lidera a sí mismo y lidera a los demás, a través de su ejemplo para crear nuevas y mejores realidades al interior de una organización; éste concepto nace de la filosofía del Mettaliderazgo, la cual se basa en la transformación y constante desarrollo de la Cultura Organizacional, donde impulsa a los líderes actuales a dejar de dirigir y empezar a influir y dejar de dar ordenes y empezar a inspirar. Al generar una cultura competitiva los Mettalíderes comenzarán a identificar sus responsabilidades creando una profunda conciencia y claridad de quiénes son (Identidad), hacia donde van (Visión) y para qué quieren llegar ahí (Propósito).

Es por ello, que pensar que los líderes son un grupo de personas con un “don divino”, extrovertidos, carismáticos y con facilidad de expresión es cosa del pasado. Roberto Mourey, mexicano experto en Liderazgo y Cultura Organizacional te hará entender por medio de las premisas del Mettaliderazgo cómo lograr ser un líder en potencia:

1.     El Liderazgo no es una habilidad, No un don; cada individuo tiene la posibilidad de desarrollar ésa capacidad, no es un talento que se origina desde el nacimiento, si logramos despertarla te permitirá influir en el corazón y comportamiento de los demás.

2.     Es muy personal, cada persona tiene un propio estilo, pasión, fórmula para liderar, la clave la conseguirás en tu temple, reflejarás tu propio yo en el trato que tengas con los demás, demostrarás tu forma de invertir o desperdiciar el tiempo. Tú comportamiento será el fiel reflejo de tus valores.

3.     La cultura es como caldo de cultivo; lograrás identificar los organismos que están creciendo en tu organización, el contexto de tu equipo de trabajo y el crecimiento de la colaboración y respeto.

4.     La cultura se construye por diseño; primero debes definir qué resultados quieres lograr (financieros, satisfacción de clientes, innovación, etc.), y luego diseñar la cultura de modo que genere los resultados deseados.

5.     La cultura se lidera;  un grave error de las organizaciones actuales es creer que la cultura se administra como los recursos; hay que despertar en cada integrante del equipo (bien sea personal gerencial, administrativo de servicios, etc.) ése liderazgo desde adentro, desde el corazón, con base en sus valores y con toda la intención.

6.     La cultura es el carácter de la organización: es el carácter con el que los miembros se enfrentan a las adversidades juntos y salen fortalecidos.

7.     Modelo DNA + 3, indica que el Mettalíder utiliza 5 sentidos: Su identidad (quién es), la trascendencia (para qué existe), su dirección (cuál es su misión) la responsabilidad (cómo se adueña de sus resultados) y su conciencia (intención de estar presente), con estos cinco factores logrará diseñar su cultura personal y organizacional, de modo de fusionarlas cuando se encuentre dentro de la organización y obtener los mejores resultados.

Una vez sea identificada la cultura en la organización, es obra de todos trabajar en construirla y desarrollarla, recordemos que con tiempo y dinero  la competencia será capaz de replicar el funcionamiento del negocio casi por completo, contratar a muchos de tus mettalíderes e incluso descifrar tus procesos, pero lo único que no podrán replicar es la cultura, es por esta razón que debemos convertirla en un factor diferenciador ya que es el legado que se mantendrá con el pasar de los años.

Se trata de que las organizaciones se enfoquen en el desarrollo de sus colaboradores, del talento humano, al incremento del sentido de pertenencia, de sus grados de compromiso con respecto a los objetivos y la misión, hacer que se sientan motivados, orientados, que sientan orgullo de lo que ésta representa para la sociedad y para sí mismos, de generar confianza, de hacer que crean en su propia potencia de modo que sea fortalecida y los permita avanzar hacia el futuro.

 Autor: Isabel Salcedo

Enero 2017

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ADN Organizacional

¿Se ha preguntado por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras, en cambio, fracasan? El ADN organizacional, es un modelo que permite conocer los factores organizacionales y culturales que definen la capacidad de ejecución de una empresa y su desempeño. Al igual que el ADN biológico, el ADN organizacional es la esencia de una empresa, lo que la hace única y la distingue de otras organizaciones.

Fue creado por Gary Neilson, Vicepresidente de la consultora Booz Allen Hamilton, el cual indicó que el ADN Organizacional es un conjunto de cuatro rasgos críticos que determinan el desempeño de una empresa. Estos elementos son los siguientes: la estructura organizacional (quién ocupa qué lugar en el organigrama), la toma de decisiones (quién las hace y cómo), el manejo de la información (la forma en que se mide el desempeño y cómo)  y la motivación (incentivos y desarrollo profesional).

Sin embargo, hablar del ADN Organizacional va más alla de estos 4 elementos formales, que se denominan así por ser los elementos visibles de esta metodología. Por ello, para poder diseñar adecuadamente el ADN, es necesario incluir cuatro elementos adicionales que no son fáciles de detectar, pues se relacionan con aspectos sociales y psicológicos, es decir son parte del comportamiento afectivo y emocional de cada individuo. Son igualmente cuatro elementos que se alinean con los aspectos formales y están conformados de la siguiente manera: normas (cómo hacemos las cosas y cuáles son nuestras reglas), compromisos (que nos inspira para contribuir con la organización), mentalidad (como vemos el mundo y nuestro entorno laboral), redes (como nos podemos conectar más allá de una estructura organizacional).

“La combinación de éstos elementos conforman el ADN organizacional de las empresas, que, al igual que el biológico en las personas, determina su comportamiento. Si el ADN no está bien constituido, el rendimiento es pobre o nulo”.

Entender metafóricamente el ADN organizacional se convierte en un elemento de valor para las empresas, ya que una vez que es identificado, proporciona información relevante para definir las estrategias y objetivos organizacionales.

Adicional a este modelo, Neilson también definió siete perfiles genéticos que presentan las organizaciones. Tres de ellos fueron considerados como perfiles saludables y los denominó como: justo a tiempo, precisión militar y resiliente. Los otros cuatro restantes los definió como perfiles enfermos y los nombro de la siguiente manera: pasivo-agresiva, descoordinada, sobre-expandida y sobre-gestionada.

La relación de estos perfiles con el ADN se basa en la armonía que presenta internamente una organización. Por ende las empresas que poseen perfiles saludables, logran conseguir sus planes y metas, cuentan con estructuras firmes de trabajo, el personal se siente identificado con la organización, entre otros aspectos. No quiere decir que son organizaciones perfectas, sino simplemente su ADN organizacional esta bien constituido y fortalecido. En el caso de las empresas que presentan un perfil enfermo, es importante hacer una pausa y detenerse a enterder que elementos están fallando y cuáles son las causas reales de sus problemas. Se debe encontrar el origen o la raíz de estos conflictos, para luego pensar en una reestructuración o un cambio y esto se logra conociendo la genética de la organización.

La base para descifrar el ADN de una empresa, es profundizar en su conocimiento interno, es decir, conocer su cultura y los valores que la caracterizan. Lo importante en todo momento es tener presente que la genética de la empresa es un gran aliado estratégico, por ser un elemento de éxito y de valor para las organizaciones.

Autor: Joeliz Ubieda