sasastudent-blog - Tumblr blog

sasastudent-blog · 6 years

Text

"KAIZEN" KAO NAČIN UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA

"KAIZEN" AS A WAY OF PERFORMANCE MANAGMENT WITHIN

Doc.dr Svetlana Mihić

Fakultet za poslovne i pravne studije

Asistent pripravnik Raletić Saša

Fakultet za preduzetni menadžment

Abstrakt: Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju. U suštini, to je koncept po kome se poboljšava produktivnost radnika, eliminišu sve nepotrebne aktivnosti, da radnik učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća. Osnovna ideja je standardizacija radni proces. Ovaj rad će se baviti Kaizen filozofijom kao globalnim načinom upravljanja koji nameće nove trendove poslovanja, kao i primerima iz prakse. Rezultat rada činiće poređenje karakteristika tradicionalno organizovanih kompanija i kompanija koje su uvele Kaizen kao način poslovanja, odnosno prednosti i šanse koje omogućava Kaizen.

Ključne reči: Kaizen, stalno poboljšanje, "globalno upravljanje", novi trendovi, prednosti

Abstract: Kaizen is defined as the way of enterprise management, directed towards continuous progress. In fact, it is a concept by which to improve the productivity of workers, eliminate all unnecessary activities, to the employee to participate in the strengthening of the competitiveness of companies. The basic idea is the standardization of work process. This paper will deal with the Kaizen philosophy as a way of global governance that imposes new business trends and practices. Result of the work make the comparison of characteristics of traditional organized companies and companies that have introduced Kaizen as a way of doing business, and the advantages and opportunities that allow Kaizen.

Keywords: Kaizen, constantly improving, "global management", new trends, amenity

1. Kaizen

Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju, kao filozofija prema kojoj svaki aspekt života treba stalno unapređivati. Kovanica "kaizen" je nastala od dve jepanske reci: kai sto znači promena i zen sto znači dobro. Osnivač filozofije Kaizen je Masaki Imai, koji veruje da je čovek u osnovi dobar i ukoliko mu se pruži odgovarajuće okruženje i znanje on će napredovati, kao i komapnija u kojoj je zaposlen. Kaizen nije samo alat za povećanje efikasnosti već je to potpuna promena kompanije u celini. Takođe, nije skup malih poboljšanja bez nekog fokusa, niti se može posmatrati na kratkorošni vremenski period. Kaizen je filozofija koja predtavlja način života- porodični, radni, društveni, koji zaslužuje stalni napredak. Kaizen znači poboljšanje svaki dan, svuda i svakog.

Kaizen je nastao pre više od 20 godina kao rezultat studije čiji je cilj bio da odgovori na pitanje zašto je japanska autoindustrija, tačnije korporacija "Toyota", ispred evropske i američke konkurencije. Zahvaljujući ovoj studiji otkriveno je takozvano načelo kontinuiranog poboljšanja kao jednog od osnovnih elemenata unapređenja proizvodnje. Primena kaizena podrazumeva uključenje svakog, svih funkcija u preduzeću, na dugoročni period. Ukoliko se Kaizen definiše kao korporativna dugoročna strategija, s obzirom na današnje globalno okruženje, preduzeće bi se učinilo konkutentnim i profitabilnim.

Masaki Imai osnivač je i direktor Kaizen Instituta, koji već više od 20 godina pomaže kompanijama sa Zapada da upoznaju koncepte, sisteme i ciljeve kaizena. Osnovne funkcije Instituta su konsultantske usluge i obuke i treninzi u oblasti regrutovanja kadrova, razvoja sistema upravljanja, personalnog menadžmenta, organizacionih studija i sl. Danas Kaizen Institut posluje u 22 zemlje sveta.

1.1. Osnovni alat kaizena- SPEED

Jedan od najvažnijih zadataka organizacije danas je kreiranje strategije koja podrazumeva radikalnu transformaciju preduzeća odnosno odgovore na izazove globalizacije i informatičke revolucije. Danas preduzeće mora biti fleksibilno, brzo i orjentisano ka kupcu. Kupci očekuju visok kvalitet proizvoda/ usluga, prihvatljive cene i kratko vreme isporuke. Na primer, vreme zamene mašina često je prepreka brzini i fleksibilnosti koju zahtevaju kupci. Primenom ovog metoda moguće je smanjiti vreme zamene opreme sa jednog sata na 10 min. Kaizen Institut u Nemačkoj je razvioj SPEED metod [1] koji redukuje potrebno vreme odnosno smanjuje ga za 50% i više. Mnoge kompanije se susreću sa hendikepom kao što je dugo prestruktuiranje, prilagođavanje savremenim uslovima, odnosno niskom fleksibilnošću. SPEED kao alat se primenjuje u većini preduzeća koja primenjuju kaizen filozofiju, što podrazumeva:

S (standarduzation)- standardizacija

P (process optimization)- proces optimizacije

E (elimination of waste)- uklanjanje otpada

E (evolution in people, relatiohship and techniques)- razvijanje ljudi, odnosa i tehnika

D (durable trening)- trajno osposobljavanje

Uvođenje metoda SPEED podrazumeva sedam koraka:

Podela odgovornosti odnosno formiranje timova: tim inžinjera, tim zadužen za beleženje i dokumentaciju, tim za praćenje i posmatranje, itd.

Uočavanje i beleženje sadašnjeg stanja.

Analiza i predlozi za poboljšanje. U ovoj fazi se kreira mapa novog radnog procesa sa tačno naznačenim koracima i potrebnim vremenom za svaki od njih.

Implementacija nove radne mape,

Monitoring i uočavanje realizacija procesa,

Faza ponovnih predloga- podrazumeva uočavanje propusta i kreiranje novih rešenja za dalje unapređenje.

Ponovna implementacija, monitoring i sugestije.

Sve faze se ponavljaju u tri uzastopna procesa, nagon čega se smanjuje vrema poslovanja najmanje za 50%.

S-Standardizacija

Osnovna ideja Kaizena je standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje. Standardizacija podrazumeva da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje. Sistematizovanje, a potom i standardizacija bilo kog posla najbolji je put ka sistemu kvaliteta, kao vrhunskoj organizaciji poslovanja, sve do TQM-a.

P I E- Proces optimizacije i uklanjanje optada

Kaizen je način razmišljanja koji pomaže da kompanija postane ekonomična. Cilj je da se koristi minimum resursa, a da se dobije maksimalni učinak. Znači da se sa minimalnim brojem zaposlenih, sa minimalnim brojem mašina, minimalnim vremenom, minimalnim prostorom ostvaruje maksimalna iskorišćenost. Tako preduzeće postaje ekonomično. Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodata vrednost, šta podiže vrednost proizvoda. To je filozofija koja se fokusira na eliminisanje tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje: transport, zalihe, višak proizvodnje, vreme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada proizvoda [2]. Višak proizvodnje se može naći u puno kompanija, to je zamrznut novac. Međutim, neophodno je imati dovoljno robe kako ne bi došlo do pada prodaje. Zato je potrebno primeniti nabavku i proizvodnju "juste in time". Kaizen se fokusira i na eliminisanje perioda čekanja u procesu proizvodnje. U sluačaju zastoja proizvodnje, smatra se da 70 odsto zaposlenih nema posla. Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premeštanja materijala, previše pokreta koje mora da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih mašina, kao i oštećenja na proizvodu usled neadekvatnog proizvodnog procesa. Jedan od osnovnih alata kaizena je 5S koji ima za cilj eliminisanje sedam otpada [2]. 5S podrazumeva pet koraka koje treba preduzeti da bi u kompaniji bio uspostavljen stabilan proces proizvodnje.

1. "seiri"-sortiranje, podrazumeva odbacivanje stvari koje nisu potrebne.

2. "seiton"-spremanje, potrebno je svim stvarima, koje se koriste, nađi jasno obeleženo mesto. Na primer, na podu proizvodnog pogona jasno su obeležena mesta gde stoje radni stolovi i mašine. Na stolovima se nalaze fotografije stolova onako kako treba da izgledaju i precizan spisak predmeta koji mogu da stoje na radnoj površini i predmeta koji se nalaze u svakoj od fioka. Na zidu gde su okačene merdevine zalepljena je fotografija istih, kako bi radnik znao gde posle upotrebe da ih vrati. Slično je i sa parking mestima.

3. Treće "s" ili "seiso"- sistematsko čišćenje znači da svaki zaposleni ima obavezu da čisti radni prostor na kraju radnog dana, kao i da sve što je koristio vrati na svoje mesto. Prve tri aktivnosti treba da se obavljaju svakoga dana. Preostala dva koraka odnose se na dugoročni vremenski period.

4. "seiketsu"-svest o pravilima i obavezno pridržavanje datih, koji predstavlja uvođenje standarda u procesu proizvodnje. U slučaju da kompanija ima problem u kvalitetu proizvodnog procesa smatra se da kada postoje tri razloga. Prvi je taj da standardi rada ne postoje. Drugi mogući razlog je da standardi postoje, ali da nikoga ne interesuju, i treći je da standardi postoje, i da ih zaposleni poštuju, međutim da su standardi pogrešni. Prema Kaizen kodeksu radnici ne trebaju da dobijaju otkaze zbog neefikasnosti već ako ne poštuju standarde. Standardizacija je stub kompanija svetske klase i svi moraju da ih poštuju kao što u saobraćaju poštujete semafor. Standardizacija je posebno neophodna u kriznim situacijama, ts obzirom da ne postoji dovoljno vremena za razmišljanje, već je neophodno ispoštovati procedure kako bi poslovanje bilo ponovo uspostavljeno.

5. Poslednji korak, "šitsuke"- stalno unapređenje, odnosi se na stalnu reviziju i unapređenje standarda.

E- Razvoj zaposlenih, odnosa i tehnike

Kaizen ne znači promene samo za rukovodstvo kompanije već i za svakog pojedinačnog radnika. Od onoga ko upravlja mašinom pa do top menadžmenta. Menažeri i radnici su partneri i rade kao tim. Kompanije na radnike gledaju kao na svoje bogadstvo. Kompanije ih zapošljavaju, usavršavaju i tada su oni sastavni deo imovine. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik svojim sugestijama može da učestvuje u jačanju kompanije. To ukazuje činjenica da se u svakoj kompanije koja posluje prema kaizen filozofiji nalaze brojna sandučića gde zaposleni imaju na raspolaganju formular na kojem mogu da napišu predlog ili žalbe. To nije pitanje nacije, zemlje, kulture, religije. S obzirom da kompanija nije zatvoreno polje, neophodno je i sve spoljne činioce, stakeholderse obuhvatiti kaizen filotofijom. Ulaganje u tehnologiju je bitno, međutim najvrednija imovina svakog preduzeća su zaposleni.

D- trajno osposobljavanje

Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. To je jedino moguće ako su pojedinci naklonjeni promenama i razvoju novih ideja, odnosno ako žele da uče. Sposobnost zaposlenih se gradi. Treba izabrati pravo osoblje, pružajući im obuku i nagrade, koje unapređuju zadovoljstvo poslom. Kada su zaposleni zadovoljni i uživaju u svom radu, to su veće šanse da ostanu duže na datom radnom mestu, postanu produktivniji i lojalni svojoj kompaniji. Takođe, jedino ukoliko su zaposleni zadovoljni mogu isporučiti odgovarajući nivo usluga/proizvoda potrošaču. Česta je greška da zaposleni prema "osećaju" znaju šta treba da rade. Menadžment je taj koji treba da upravlja i podržava osoblje. Kada preduzeće zapošljava novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Kako bi zaposleni primenili novi način rada, a vremenom i svoje navike, moraju se desiti dve promene, prva je promena fizičkog prostora dok je druga promena metoda rada. Takođe, treba definisati kritične tačke, uska grla i definisati ključne ljude koji b trebalo biti upoznati sa detaljima konkretnih promenljivih. Međutim osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje [3]. Ako ne postoji proces stalnog unapređivanja, preduzeće se već nalazi iza konkurencije, stagnira. Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.

1.2."Gemba"- mesto događaja

Na japanskom "Gemba" znači mesto gde se nešto događa. Sve promene u kompaniji treba započeti od mesta moguće dodatne vrednosti odnosno radnog mesta ili mašine [1]. Po kaizen filozofiji menadžeri treba da potroše većinu vremena upravo na ovim mestima gde se kreiraju vrednosti, dodaju. Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju a ne za stolom. Treba se fokusirati na identifikovanje i otklanjanje "mura" tj. nekonzistentnosti u sistemu koje se dešavaju, na određenim mestima ili određenim radnicima, kao i na otklanjanje nepotrebnog opterećivanja radnika poput ponavljanja zamarajućih aktivnosti, nepotrebnog šetanja, podizanja tereta i sl. Na primer, u fabrici sira u Rumuniji, pre implementacije kaizena, radnica koja je pakovala sir u kutije, pre početka rada je uzimala kutije otvarala ih i slagala sa strane. Nakon toga uzimala je jednu po jednu kutiju stavljala na traku i pakovala sir u nju. Uočeno je da je potpuno nepotreban posao otvaranje i slaganje kutija, jer ih je posle opet premeštala na traku, što je rasipanje vremena. Ovo je jedan od primera, „Gemba“ mesta gde, odnosno kako mogu da nastanu "mrtva tela", viškovi.

2. Kaizen kao globalni način upravljanja

Globalizacija, megatrend u usponu, se u osnovi karakteriše kao slobodno kretanje i razmena ljudi, tehnologija, proizvoda/usluga i kapitala. Ona poseduje dalekosežne posledice na preduzeće, odnosno nameće novi način poslovanja. Snažan udar globalizcje prouzrokuje jake veze među ljudima koje su ojačane brzim protokom novca i informacija na ogromnim udaljenostima. Dobra i usluge koji nastaju na jednom delu planete dostupne su ostatku sveta, međunarodna putovanja su sve učestalija a internacionalne komunikacije predstavljaju svakodnevnicu. Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.

Slika 1: Osnove globalnog upravljanja

Menadžment ukupnog kvaliteta- TQM (Total Qualiti Management)

Jedna od glavnih vrednosti koju potrošači danas očekuju od kompanije je visok kvalitet proizvoda odnosno usluga. Postoji čvrsa veza između kvaliteta proizvoda/ usluge, satisfakcije potrošača i profita kompanije. Stručnjaci definišu kvalitet kao "podesnost za korišćenje" tj. "odgovaranje zahtevima". Upravljanje ukupnim kvalitetom je organizacioni pristup ka kontinualnom poboljšanju kvaliteta svih procesa, proizvoda i usluga u okviru organizacije [4]. Visok nivo kvaliteta rezultira visokim nivoom zadovoljstva potrošača, što podržava više cene i često niske troškove. Ukupni kvalitet je posao svih, odnosno podrazumeva obezbeđenost svih hijerarhiskih nivoa visokim kvalitetom i kvanitetom informacija, što omogućuje integridani informacionim sistemom preduzeća. Sa ciljem dobijanja kvalitetnih informacija, koje imaju upotrebnu verdnost, neophodno je upravljati proizvodnim procesom informacija.

Menadžment ukupnog održavanja proizvodnje-TPM (Total Productive Management)

Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Ovakva struktura obuhvata, tok i sinhronizaciju svih nivoa poslovanja, odnosno uklanjanje otpada i građenje dodatne vrednosti duž kontinualnog procesa proizvodnje, poslovanja, pomoću stalnog unapređenja [5]. Inovacije su danas glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. Fokus otvorenih inovacija, čiji model podržava Kaizen, leži u transformaciji pređašnih čvrstih granica kompanije u polupropustljive membrane, kako bi se dozvolilo inovaciji da se lakše kreće između spoljašnjeg okruženja i unutrašnjeg istraživačko-razvojnog (IR) procesa, odnosno cilj je potraga za novim idejama koje imaju tržišni potencijal.

Upravljanje ukupnim tokom-TFM (Total Flow Management)

Upravljanje tokovima u preduzeću ne podrazumeva samo tokove unutar preduzeća, već celokupan lanac snabdevanja. TFM je definisan kao integrisani koncept sa ciljem povećanja protoka i procesa efikasnosti preko jedinstvenog lanca snabdevanja sa preduzećem u sredini [6]. Osnovni cilj je smanjenje ukupnog veremena odnosno ubrzavanja materijalnih tokova u preduzeću. TFM podrazumeva sistem procesa i standarda koji su potrebni za izradu i održavanje adekvatnog toka. Važni rezultati koje bi trebalo postići su: smanjenje troškova, povećanje produktivnosti, povećanje kvaliteta, povećanje servisa i zadovoljastva. Ovakvi rezultati su očekivani samo ukoliko se postigne kontinuirani tok duž celog lanca snabdevanja, počevši od kupca. Mnoge kompanije vrše linearnu transformaciju preduzeća izostavljajući spoljašnje stakeholderse, a ponajviše potrošača, što narušava celokupno poslovanje preduzeća. Takođe, neophodno je da su svi zaposleni uključeni u lanac snabdevanja, kroz proces kominikacije, obuke, motivaciju, i timski rad. Dobar primer primene TFM je "Food Service" iz Italije, koje proizvodi oko 7000 različitih proizvoda. Međutim, s obzirom na povećanu konkurenciju, pritisak cena, pitanje kvaliteta i kratak životni ciklus proizvoda, neophodno je adekvatno primeniti TFM, odnosno ubrzati proizvodnju, smanjiti vreme isporuke i sl. Rezultati su: smanjenjeno vreme plasiranja robe na tržište sa 21 dan na 8 dana, proizvodni lanaca skraćen je sa 80/90 metara na 23/30 metara i vreme potrebno za inventar smanjeno je sa 2-3 nedelje na 4-8 sati mesečno [6]. Kao alat koristio se 5S.

Upravljanje ukupnim uslugama- TSM (Total Service Management)

Pružanje usluga je samo delimično strategija, uzimajuću u obzir da predstavlja i emotivnu i spontanu isporuku proizvoda ili usluga. Dobro upravljanje procesom pružanja usluga podrazumeva sposobne, produktivne i zadovoljne zaposlene, davaoce usluga, koji veruju u vrednost date isporuke [7]. Jedino zadovoljni zaposleni mogu stvoriti zadovoljne, lojalne potrošače, koji mogu da čine i više od 50% od ukupnog profita kompanije. Kupci mogu da troše svoj novac bilo gde, iz tog razloga preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače, tako što će neprestano da prati želje i mišljenja potrošača i da se svim snagama trudi da ih zadovolji. Danas je preduzeće formirano kao model "svi za jednog", što objašnjava činjenica da progresivna preduzeća nastoje da im svi sektori budu usmereni ka kupcu. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju i lojalnosti. Na taj način se grade neraskidive i trajne veze sa potrošačima, koje znače zasnivanje dugoročnih partnerskih odnosa, što ukazuje na čvrstu vezu između korisničke lojalnosti i profita.

3. Primena kaizen filozofije u praksi

Kaizen može biti primjenjen svuda, nevezano od ekonomskih, kulturnih i socijalnih prilika. Za uspešnu primenu Kaizena nije bitno koja se vrsta robe/usluga proizvodi. Kaizen primenjuju "Toyota", kao proizvođač automobila i "Japan Tobacco", koji proizvodi cigarete. Može ga koristiti automobilska industrija, industrija nameštaja, elektronska ili prehrambena industrija, banke, hoteli, bolnice. Primenjuju ga najveće svetske kompanije, poput "Siemens-a","Mercedes-a" i "Pezo-a". Prva i jedina kompanija u Srbiji koja primenjuje Kaizen je fabrika cigareta "Japan Tobacco International" iz Sente. Kompanije ne bi trebalo da kopiraju modele kaizena iz jedne kompaniji na drugu, s obzirom da je svaka organizacija drugačija. Svaka kompanija zahteva individualno merenje i mere. Tokom godina Kaizen projekti su prvenstveno bili orjentisani na poboljšanje proizodnih procesa. Međutim, potencijal za povećanje produktivnosti u proizvodnom procesu je od 3-5%, dok u uslužnom sektoru efikasnost može da se poveća čak i do 40%.

Institut Kaizen iz Portugalije je radio projekat sa bolnicom „Geral Santo António“ (HGSA) [6], takođe, iz Portugalije. Projekat je rezultirao saznanjem da je mnogo kapitala zarobljeno na skladištu. Kraći životni vek proizvoda i nagomilavanje određene vrste roba, stvorio je veće troškove i povežanu složenost lanca snadevanja. Kao neophodnost definisala se podpuna promena lanca snabdevanja od nabavke do klijenta. Primenom menadžmenta ukupnog upravljanja tokom i uslugama u celokupnom preduzeću deonoce u lancu snabdevanja su smanjene za 30%, odnosno oslobođeno je pet miliona eura. Na primer, ubrzan je protoku informacija između bolnice i pacijenata. Takođe, pomođu alata 5S, eliminisani su viškovi, otpadi pri procesu imenovanja lekara, sa ciljem skraćivanja vremena između planiranog imenovanja i njegovog zaključivanja. Previđeni su i drugi projekti, koji se baziraju na logistiku lekova, stavljajući akcenat na hirurško područje, kako bi se smanjila lista čekanja pacijenata za operacije.

„Siteco Beleuchtungstechnik GmbH“ je internacionalno preduzeće koje proizvodi unutrašnju i spoljašnju rasvetu, sa sedištem u Traunreut u Nemačkoj. U skladu sa svojim motom „Uspeh je pitanje strategije i prioriteta“ preduzeće je usvoilo Kaizen filozofiju [3]. Kaizen konsultant Manfred Pfeiffer vodio projekat za osvetljenje tunela kroz četvorodnevnu obuku, sa datim preduzećem. Prvi dan obuke odnosio se na prikupljanjem podataka. Drugi dan je obuhvatao kreiranje nove forme poslovanja, odnosno poboljšanje osnovnog plana. Realizacija 5S rešenja, činila je treći dan obuke dok je četvrti bio za utvrđivanje novi standarda, odnosno tačno utvrđivanje mesta mašina, stolova, definisanje min/max količina, standarde za ambalažu. Ova kratka radionica prižili je izvanredne rezultate: proizvodna površina je smanjena sa 291m2 na 200m2 (npr. ukljanjanjem 15 mašina), udaljenost između mašina smanjenja je za 25%, produktivnost je povećana za 15% dok je vreme uspostavljanja proizvodnje smanjeno sa 60min. na 30min po danu. Radionica je ojačala i partnerske odnose preduzeća i kupca.

Fabrike duvana u Senti, u sastavu kompanije "Japan Tobaco International", predstavlja prvu i jedinu direktnu investiciju Japana u Srbiji. Značaj ove investicije ukazuje činjenica da je uloženo pet miliona dolara u 2008. godini, obezbeđen posao za 500 poljoprivrednih gazdinstava i 300 sezonskih radnika koji rade na obradi duvana, a u fabrici je zaposleno oko 260 ljudi. Trenutno je kapacitet fabrike pet milijardi cigareta godišnje. Kada je reč o načinu upravljanja, fabrika duvana u Senti, je jedina fabrika u Srbiji koja primenjuje Kaizen. Tačno definisana organizacija poslova, proizvodnje i proizvodnog pogona je jedan pečata implementacije Kaizen filozifije. U ovu fabriku stiže delimično prerađen duvan, i to sedam različitih vrsta duvana. Najpre se smešta u magacin u plastičnim kontejnerima, nakon čega prolazi kroz primarni pogon, gde se realizuje njegovo fermentisanje i aromatizacija. Završni korak je pakovanje u pogonu koji ovde zovu „make and pake". „Japan Tobacco International" svakodnevno napredovanje zaposlenih podstiče organizacijom različitih seminara za učenje i usavršavanje, a radnici se podstiču da iznose svoje ideje o unapređenju poslovanja. Rezultati koju su postignuti u fabrici duvana u senti kaizen alatima, kao što su SPEED i 5S, su povećanje produktivnosti fabrike za 50% i smanjena količina škarta za 46%.

4. Poređenje kaizen kulture i tradicionalno organizovanog preduzeća

Kaizen propagira drugačiji pristup od onog koji se primenjuje u tradicionalno organizovanim kompanijama.

Tradicionalne kompanije

Kaizen filozofija

Struktura

- hijerarhiska

- nefleksibilna

- akcenat je na proizvodnji i prodaji

- linearna-naslanjajuća,

- fleksibilna

Troškovi

-"Rezanje" troškova

- otpuštanje radne snage i nabavka jeftinijeg materijala

- predstavljaju kratkoročno rešenje

- menadžment troškova

- optimizacija materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama

- dugoročno rešenje

Radnici

- samo radna snaga

- pretpostavlja se koje zadatke treba da obavi

- ne učestvuje u jačanju preduzeća

- su bogadstvo preduzeća, izvor ideja i promena

- važno je njihovo psiho-fizičko stanje, ne smeju da budu preopretećeni

- učestvuje u jačanju preduzeća

Obuka

- ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena

- jedino oni koji zanju mogu da eliminišu problem

- top menadžment podržava i unapređuje obuke

Odnosi u preduzeću

- jednosmerne odluke, informacije i ideje od gore ka dole, menadžment odlučuje

- dvosmerna komunikacija,odnosno povratna sprega

- razmena ideja i informacija između različitih hijerarhiskih nivoa

Odnosi van preduzeća

- zatvoreno preduzeće

- nema izgradnje odnosa

- otvoreno preduzeće

- građenje dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stakeholdersima

Inovacije

- zatvorene inovacije

- otvorene inovacije

Rešavanje problema

- problemi se rešavaju za stolom

- problemi se rešavaju na mestima gde i nastaju, "gemb"

- podrška najnižim hijerarhiskim nivoima iz razloga što problemi najčešće nastaju uprano tamo

- "Gembe" su ogledalo menadžmenta

Tabela 1.-Komparacija tradicionalnog organizovanog preduzeća i kaizen filozofije

Postoje dve vrste proizvodnog sistema: tradicionalni koji stavlja akcenat na proizvodnju i prodaju, gde najčešće samo preduzeće bira šta proizvodi i liniska-naslanjajuća struktura čije je poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca. Prognoze prodaje nisu nikad pouzdane, naročito danas. U uslovima globalnog konkurentskog okruženja uslovi se stalno menjaju. Struktura definiše fleksibilnost preduzeća. Kompanije koje su tradicionalno organizovane ne mogu brzo da reaguju na globalne tržišne promene. Smatra se da čak 99% preduzeće i dalje posluju preme tradicionalnom modelu, što značajno utiče na njihovu konkurentnost, profit. Menadžeri preduzeća, organizovanih prema tradicionalnom modelu, ne prepoznaju da ovakva struktura preduzeća može biti uzrok problema, kao što su dugi vremenski periodi za obavljanje pojedinih radnji, inventar na visokom nivou, pitanje kvaliteta rade snage i sl. Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Takođe, uklanjanje beskoristi i fleksibilnost su osnovne komponenete strukture preduzeće u globalnim uslovima. Kaizen je dugoročni proces promena koštanih struktura kompanije.

Kaizen propagira menadžment troškova, odnosno upravljanje troškovima umesto tradicionalnog "rezanja" troškova. "Rezanje" troškova je kratkoročno rešenje i najčešće se odnosi na otpuštanja radne snage i nabavku jeftinijeg materijala, dok upravljanje troškovma podrazumeva optimizaciju materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama, kao dugoročno rešenje. Troškovno efikasna struktura je takođe, jedna od komponenata fleksibilnosti i uklanjanja viškova.

U kaizen filozofiji radnici predtavljaju bogadstvo preduzeća. Oni su izvor ideja i promen. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik može da učestvuje u jačanju kompanije. Međutim. u tradicionalno organizovanom preduzeću radnik je samo radna snaga, pretpostavlja se da zna zadatke koje treba da obavi i ne učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća.

Važno je da top menadžment podržava i podstiče kontinualno unapređenje svih zaposlenih. Trening je veoma bitan pri impelementaciji kaizena. Jedino oni koji znaju mogu da eliminišu izvore problema. Menadžeri treba da su treneri zaposlenima. Kada preduzeće zaposli novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Međutim, osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje. Tradicionalni sistem poslovanja preduzeće, ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena, odnosno konkurentske prednosti.

Menadžeri i zaposleni su partneri u kaizen filozofiji. Ideje i odluke moraju biti dvosmerne, odnosno mora postojati povratna sprega, od menadžmenta do radnika i obrnuto. Jasna i dvosmarna komunikacija motiviše i podstiče zaposlene. U tradicionalnom poslovanju menadžment, kao hijerarhiski, je taj koji donosi odluke a radnici izvršavaju. Ideje, odluke i informacije imaju samo jedan smer, od gore ka dole. Jasno postavljen cilj i redovno praćenje njegovog izvršenja predstavlja osnovu za kontrolu i reviziju ciljeva i procesa postizanja datih. Korporativni ciljevi treba da su podeljeni, sve do individualnih ciljeva za pojedinačne zaposlene.

Većina tradicionalnih preduzeća ne radi dovoljno na kreiranju dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stekeholdersima. Preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju, koji će dalje biti od velike koristi kako bi se ponuda maksimalno prilagodila željama ciljnog tržišta, uz najmanje moguće troškove. Odnosno, poverenje i lojalnost koje kupci mogu da iskažu se iskazuju kroz profit preduzeća. Takođe, treba graditi i dugoročne odnose sa svim stakeholders-ima.

Mnoge činjenice ukazuju da su inovacije glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. U starom modelu, zatvorenih inovacija, tradicionalnom načinu poslovanja, kompanije se oslanjaju na pretpostavku da inovativni proces treba da bude kontrolisan od strane kompanije. Otvorene inovacije predstavljaju kombinaciju internih i eksternih ideja. Suština je u polupropustljivim membranama koje dopuštaju da inovacije lakše cirkulišu između istraživačko- razvojnog sektora preduzeća i okruženja. Model otvorenih inovacije je deo kaizen filozofije.

Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju, "gemba", a ne za stolom. Treba podržavati zaposlene na niskim hijerarhiskim nivoima, s obzirom da se sve dešava u "gembama", odnosno na radnim mestima i mašinama. "Gemba" je ogledalo top menadžmenta.

5. Zaključak

Kaizen, kao poslovna filozofija, treba da je u vazduhu, svaki dan, kod svakog i svugde, dok je zdrav razum primarni fokus. Vođen stalnim unapređenjem pruža prednosti odnosno šanse kao što su:

Metode i alate za transformaciju tredicionalno struktuiranih preduzeća u linearno-naslanjajuću strukturu poslovanja, korak po korak. Najčešće korišćeni su SPEED i 5S.

Standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje, da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje.

Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodatna vrednost, šta podiže vrednost proizvoda.

Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. Osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje.

Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.

Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.

U vremenu tranzicije kroz koju Srbija prolazi Kaizen je idealan način da se minimalnim ulaganjima i oslanjanjem na ljudske resurse iz teškog perioda izađe kao pobednik.

6. Literatura

[6]Eudclides Coimbra (2008);"The Total Flow Management Model";Kaizen Institute;Switzerland

[5]Masaaki Imai (2006); "The structure defines the flexibility of a company"; Kaizen Institute;Switzerland

[1]Masaaki Imai (2008); "Continuous Improvement re-evaluates every part of an Organization"; Kaizen Institute;Switzerland

[2]Masaaki Imai (2008); "Kaizen"; Mono i Manjana; Japan

[7]Reimer Sebastian (2008); "A Global Initiative: As Administration and Service Industries go Lean"; Kaizen Institute;Switzerland

[3]Reimer Udo (2008); "Investment in Knowledge achieves the Highest Return"; Kaizen Institute;Switzerland

[8]http://www.google.com/kaizen;24.02.2009.;21h

0 notes

sasastudent-blog · 6 years

Text

Šanse i pretnje za razvoj domaćeg on-line tržišta proizvoda prilagođenih željama kupaca

Andrea V. Katić, Saša M. Raletić, Ivana D. Milošev, Milica M. Gagić

Sadržaj — Savremeno poslovno okruženje bazira se na sasvim novim dimenzijama, gde prostorna dimenzija gubi na značaju i prelazi u drugi plan. Masovan kastomizacija omogućava kompanijama iz čitavog sveta da putem Interneta učestvuju u tržišnoj utakmici, što za domaće kompanije predstavlja pretnju ili šansu, u zavisnosti od toga koliko su proaktivne u poslovanju. Cilj ovog rada je istraživanje razvijenosti online kupovine u Srbiji, sa posebnim naglaskom na zainteresovanost potrošača za poručivanje proizvoda kreiranih po principu kastomizacije.

Ključne reči — marketing 1:1, masovna kastomizacija, on-line tržište

I. Uvod

OJAČANA konkurencija, finansijska nestabilnost i nesigurnost tržišta nameću kao imperativ stalno smanjenje troškova poslovanja, odnosno povećanje produktivnosti i efikasnosti. Izlaz se traži u različitim inovativnim sadržajima i odgovarajućim tehnološkim rešenjima. Veća konkurentnost se gradi prilagođavanjem novom poretku stvari, kao i na činjenici da je za savremeno poslovanje krucijalna primena najnovijih informacionih i telekomunikacionih tehnologija.

Većina preduzeća godišnje gubi oko 25 % svojih potrošača najčešće iz razloga jake konkurencije, pogrešne strategije, ili zbog čestih promena navika i potreba potrošača. U takvim uslovima, preduzeće mora da ima razvijenu strategiju za zadržavanje kupaca. Pet puta više košta da se pridobiju novi kupci, nego da se zadrže postojeći.

Danas je potrošač, kao individua, osnova konkurentske prednosti, odnosno način i stepen zadovoljenja njegovih specificnih zahteva. Takvo poslovanje zahteva detaljno upoznavanje potrošača, što je moguće jedino interakcijom potrošača i preduzeća i stalnim praćenjem njihovih zahteva. Vremenom saradnja postaje sve jača, odnosno nastaju lojalni potrošači, ujedno i partneri preduzeća. Masovna kastomizacija podrazumeva da potrošači postanu partneri preduzeća, odnosno ko-dizajneri finalnih rešenja proizvoda, s obzirom da preduzeće sa svojim mogućnostima ograničava područje baznih proizvoda. Stvara se novi dvodelni model poslovanja, prvi stepen je područje preduzeća, dok je drugi područje potrošača. Razvoj IT sektora je omogućio stvaranje takvih softvera, koji podržavaju proces kreiranja proizvoda po željama kupaca preko Interneta. Pomoću modula, koji kupci sami biraju, ovi softveri komponuju proizvod koji je korisnik zamislio. Ovakva oblik masovne kastomizacije se zove e- kastomizacija i podrazumeva da je barem jedna od tri dimenzije- subjekti na tržištu, proizvod ili prosec, digitalan [1]. Masovna kastomizacija je vođena individualnim, najviše emocionalnim, zahtevima, čime se stvaraju nove vrednosti za potrošača, odnosno emocionalna povezanost potrošača i prilagođenog proizvoda i usluge. Ovakvim poslovanjem preduzeće smanjuje rizik svog poslovanja, odnosno stvara zadovoljne potrošače, što je izvor konkurentnosti, odnosno profita.

Osnovne prednosti masovne kastomizacije, za domaće kompanije, su lakše nalaženje i dolaženje do ciljnih kupaca, kao i proširivanje tržišta do kojih je bilo teško ili nemoguće doći u uslovima tradicionalne trgovine. Putem ovakvog modela poslovanja kompanije u Srbiji imaju mogućnost da za karće vreme i sa manje finansijskih sredstava dođu do novih rešenja. Dok je sa druge strane, kupcima omogućen bolji proces nabavke, veći izbor proizvoda, usled povećanog broja varjanti, kao i ušteda vremena i troškova.

Cilj ovog rada je istraživanje razvijenosti on-line kupovine u Srbiji, sa posebnim naglaskom na zainteresovanost potrošača za poručivanje proizvoda kreiranih po principu kastomizacije.

U radu će biti prikazano istraživanje putem ankete u cilju identifikovanja ključnih faktora motivacije korisnika za on-line kupovinu proizvoda kreiranih prema željama kupaca. Takođe će biti prikazane sve prepreke koje treba prevazići kako bi se stvorili odgovarajući uslovi za popularizciju ovog vida trgovine, zadržavanja postojećih i privlačenja novih kupaca. Potrd toga, upitnik sadrži pitanja vezana za preferencije potrošača, odnosno izbor između standardnog i prilagođenog proizvoda, kao i utvrđivanje povezanosti između izbora potrošača (standardizovani ili kastomizovani) proizvoda/usluge i ekonomske situacije, starosne dobi i stručne spreme. Zatim, određivanje grupe proizvoda koje se najčešće prilagođavaju individualnim specifičnim potrebama i utvrđivanje mogućih razlika u izboru kastomizovanih grupa proizvoda/usluga s obzirom na pol, ekonomsku situaciju i starosnu dob.

Rad se sastoji iz pet celina. U uvodnom delu opisani su osnovni motivi koji su doveli do novih tržišnih pristupa kakvi su masovna kastomizacija i kastomizovani marketing. Nakon toga sledi teoriski deo (druga i treća celina) u kome je predstavljen značaj Interneta i definisani pojmovi masovne kastomizacije i kastomizovanog marketinga. Četvrta celina su rezultati istraživanja koji se tiču mogućnosti i pretnji razvoja domaćeg on-line tržišta proizvoda prilagođenih individualnim željama kupaca. Na kraju sledi zaključak i pregled korišćene literature.

II. Internet kao kanal prodaje/kupovine

Danas, Internet predstavlja globalni multimedijalni distribuirani informacioni sistem, jer obuhvata praktično ceo svet i omogućava ne samo pristup multimedijalnim sadržajima prostorno distribuiranim, već i generisanje specifičnih multimedijalnih sadržaja na osnovu konkretnog zahteva korisnika u interaktivnom režimu rada. Internet, kao svetska mreža, omogućava potrošačima da stvore sliku o stvarnoj vrednosti konkretnog proizvoda i njegovim prednostima, što ranije kod dominacije jednosmernih medija, nije bilo moguće.

Kao sredstvo, koje povezuje svakog sa svakim, pri tome pružajući svima iste polazne pozicije, može se reći da Internet ima gotovo presudnu ulogu u opštoj globalizaciji poslovanja, koja je zahvatila poslovni svet. U takvom okruženju poboljšava se transparentnost otvorenog tržišta, komunikacija i saradnja. Veće su mogućnosti povećanja kvaliteta, agilnosti za dodatne usluge, kao i za sniženje prodajnih cena.

Prema istraživanjima Jupiter Research, 1,1 bilion ljudi redovno koristi Internet, a do 2011. godine 1,5 biliona ljudi širom sveta će koristiti Internet, 38% više nego danas, odnosno 22% ukupne svetske populacije [2]. Pri tome, najintenzivniji rast zabeležiće Kina, Indija, Brazil i Rusija. Stopa rasta Internet korisnika u Americi, zapadnoj Evropi i Skandinaviji opada, ali zato postojeći korisnici intenzivnije koriste Internet. Dakle, Internet nudi velike poslovne mogućnosti i ogromno tržište, velikim, srednjim i malim preduzećima, kao i potrošačima.

Elektronska trgovina, pri tome, obuhvata niz komercijalnih aktivnosti, koje se vode putem elektronskih mreža, najčešće Interneta, a koje imaju za krajnji cilj prodaju ili nabavku proizvoda ili usluga. Internet, elektronsko poslovanje i trgovina otvaraju put ka potpuno novom obliku ekonomije – Internet ekonomija.

Istraživanja Mentis Corporation-a pokazuju da danas svakodnevno 3 miliona kupaca širom sveta dnevno kupi nešto na Internetu. Procenjuje se da će online promet evropkog tržišta do 2011. godine dostići vrednost od 323 biliona eura.

Prema istraživanju sprovedenom od strane Republičkog zavoda za statistiku u Republici Srbiji 33,2% domaćinstava poseduje Internet priključak, što čini povećanje od 6,9% u odnosu na 2007. godinu, a 14,7% u odnosu na 2006. godinu [3]. Zastupljenost Internet priključka najveća je u Beogradu i iznosi 45,5%. U Vojvodini ona iznosi 34%, a u centralnoj Srbiji 27,2%. Ispitanici su Internet u najvećoj meri koristili za: slanje i primanje e-mail-ova (79,9%), traženje informacija o robi i uslugama (60,4%), korišćenje usluga koje se odnose na putovanje i smeštaj (28.3%), Internet bankarstvo (10.4%). Prema datom istraživanju 86,3% korisnika Interneta nikada nije kupovalo/poručivalo robu ili usluge putem Interneta.

Dati podaci pokazuju da i dalje postoji mali broj Internet priključaka u domaćinstvima u Srbiji, ali sa prisutnim trendom rasta. Korisnici Interneta u Srbiji u velikoj meri traže informacije o robi i uslugama ali sa druge strane samo 13.7% korisnika Interneta je ikada kupilo nešto preko Interneta. Iz ovoga se može zaključiti da srpsko tržište poseduje veliki neiskorišćeni tržišni potencijal kada je u pitanju e-trgovina.

Kada je reč o domaćim preduzećima u Srbiji, koja imaju Internet priključak, ona u 68.9% slučajeva imaju Website, dok je taj procenat za 2007. godinu iznosio 61,8%, a 52,9% za 2006. godinu. Najveći procenat preduzeća 69.8% koristi Website kao mogućnost upoznavanja sa proizvodom odnosno uslugom, zatim 60.4% pruža potencijalnim kupcima informacije o karakteristikama proizvoda i cenama, dok 55.8% nudi prilagođen Website redovnim posetiocima. Međutim, samo 19.5% preduzeća nudi uslugu on-line naručivanja odnosno rezervisanja proizvoda/usluga, što proizilazi iz činjenice da samo 10.7% preduzeća omogućava on-line plaćanje. Takođe, rezultati istraživanja pokazuju da 17% preduzeća, koja imaju Internet priključak, tokom 2007. su primala porudžbine putem Interneta, što čini povećanje od 0,2% u odnosu na 2006. godinu, a 8,7% u odnosu na 2005. godinu. Istraživanje pokazuje nizak stepen svesti o značaju upotrebe Interneta u poslovanju preduzeća, što potvrđuju podaci da čak 62% preduzeća ne vidi način na koji Internet može da im pomogne u uvećanju zarada, razvoju novih proizvoda/usluga ili u pojednostavljivanju radnih procesa.

Iz podataka može se zaključiti da je e-trgovina u Srbiji i dalje nedovoljno razvijena što zapravo predstavlja tržišni potencijal preduzeća za ostvarivanje većih profita. Osnovni razlog ovakvih rezultata zapravo je neinformisanost preduzeća o mogućnostima poslovanja preko Interneta.

III. Masovna kastomizacija

Masovna kastomizacija proizašla je iz modela otvorenih inovacija i danas predstavlja novi trend u proizvodnji, koji komponuje proizvode/usluge po željama kupaca. Ovaj pristup u današnje vreme sve više dobija na popularnosti usled rastućeg broja varijanti prizvoda i povećanih mogućnosti za e-trgovinom. Konkurentnost na globalnom tržištu zahteva od kompanija da promene dosadašnje pristupe u proizvodnji, koji su se oslanjali na „gledište prodavca“, u pristupe koji će biti okrenuti kupcu i njegovim željama. Kako bi zadržale visoku konkurentnost na tržištu, kompanije vrše modulovanje svojih proizvoda, koji uključuju individualne želje kupaca. Ovakav način poslovanja predstavlja jednu od najvažnijih industrijskih strategija današnjice.

Masovna kastomizacija napušta model tradicionalnog razvoja prizvoda i dovodi do dvodelnog modela, u kome je prvi stepen područje kompanije, a drugi područje kupca. Kompanija je dizajner i ona formira prizvod, odnosno područje mogućih rešenja, dok je kupac ko-dizajner i on odlučuje o finalnom rešenju. Taj drugi stepen iz korena menja ulogu kupca: od kupca prizvoda do partnera u stvaranju nove vrednosti. Kupci danas traže više od običnog proizvoda za kupovinu; oni traže užitak i zadovoljavanje njihovih specifičnih “emocinalnih potreba” što dovodi do rastućih zahteva za dizajniranjem po vlastitom iskustvu i ukusu. Masovna kastomizacija je pristup, koji je u osnovi vođen individualnom emocionalnom povezanošću kupca sa proizvodom, što se može videti u njihovoj participaciji i učestvovanju u ko-dizajniranju prizvoda [4].

Brand menadžeri se pretvaraju u customer menadžere čiji je osnovni zadatak da prate i prepoznaju potrebe i želje potrosača. Oni nakon toga, informacije prosleđuju logističkom delu marketing tima, čiji je zadatak da u što kraćem roku i na način koji potrošač izabere, isporuče traženi proizvod. Momenat isporuke je ispraćen od strane potrošača i customer menadžera, da bi konačan epilog kupovine bio preporuka zadovoljnog potrošača.

Najčešći primeri ovog pristupa mogu se sresti u industriji obuće, odeće, satova, naočara, ali i u industriji automobila, biciklova, kompjutera. U praksi su poznati primeri kompanija Dell, Nike, Adidas, Otabo Shoes, Vans Bivolino, U-Jeans, Land’s End, Target, Tommy Hilfiger i mnogih drugih. Kao najbolji primer uspešne primene iz prakse može se istaći kompanija sportske garderobe “Nike”, koja kupcima nudi mnoge opcije poput izbora boje, ličnog označavanja, kao i različitu obuću osmišljenu za različite svrhe.

A. Kastomizovani marketing kao oblik marketinga 1:1

Kao jednu od mnogih marketing strategija, koja je usresređena na potrošača je „jedan na jedan“ marketing, koji se bazira na činjenici da je svaki kupac različit i da svakog kupca treba različito tretirati. Marketing 1:1 preporučuje prilagođavanje bar jednog elementa marketing mix-a kompanije individualnom potrošaču. Oblik marketinga 1:1 u kome su prilagođena sva četiri elementa marketing mix-a naziva se kastomizovani marketing (Sl.1) [5].

Kastomizirani marketing podrazumeva umesto 4P kao osnove 4C [6]. Marketing mix je usmeren na pojedinca pa 4C podrazumeva: Castomer value (vrednost za potrošača), Cost of the customer (trošak potrošača), Convenience (prednost za potrošača) i Communication (komunikaciju).

Kupac 1

Kupac 2

Kupac 3

Sl.1. Kastomizovani marketing

IV. Istraživanje

A. Metodološki pristup problemu

A.1. Ciljevi istraživanja:

1. Utvrđivanje distribucije izbora potrošača (između standardizovanih ili individualno prilagođenih) proizvoda/ usluga i provera da li postoji povezanost između ekonomske situacije i starosne dobi sa izborom potrošača između standardnih i kastomizovanih proizoda/usluga.

2. Određivanje distribucije grupa proizvoda/usluga, koje se najčešće prilagođavaju pojedinačnim individualnim zahtevima.

3. Utvrđivanje šansi i pretnji za razvoj tržišta masovne kastomizacije.

A.2. Hipoteze:

1. Većina potrošača danas preferira proizvode/usluge prilagođene specifičnim individualnim potrebama. Postoji povezanost između kategorija ekonomske situacije, stručne spreme i starosnog doba sa kategorijom izbora potrošača između standardnih proizvoda/usluga i kastomizovanih.

2. Najčešće grupe proizvoda/usluga, koje podležu kastomerizaciji su nameštaj, garderoba, obuća, modni detalji (naočare, nakit i sl.), motorna vozila i turističke usluge.

3. Šanse masovne kastomizacije su prilagođavanje proizvoda/usluga specifičnim individualnim potrebama potrošača, izgradnja partnerskih-dugoročnih odnosa sa preduzećem, prevazilaženje teritoraijalnih i vremenskih razdaljina. Dok su pretnje masovne kastomizacije nepostojanje navika za ovakvu vrstu kupovine, otežano elektronsko plaćanje i otežana distribucija.

A.3. Korišćeni instrument

Korišćeni instrument je upitnik-anketa napravljena za potrebe istraživanja.

A.4. Uzorak

Uzorak obuhvata 50 ispitanika, starijih od 18 godina, sa teritorije Novog Sada.

B. Rezultati i diskusija

Cilj 1: Utvrđivanje distribucije izbora potrošača (između standardizovanih ili individualno prilagođenih) proizvoda/usluga i provera da li postoji povezanost između ekonomske situacije i starosne dobi sa izborom potrošača između standardnih i kastomizovanih proizoda/ usluga.

Ukoliko se posmatraju rezultati na osnovu dobijenih frekvencija zaključuje se da od ukupno 50 ispitanika, većina, odnosno 34 ispitanika ili 68%, preferira proizvode odnosno usluge prilagođene svojim specifičnim individaulnim zahtevima, dok 32% ili 16 ispitanika radije bira standardizovane proizvode. Dobijeni rezultat potvrđuje hipotezu da se danas potrošači češće opredeljuju za kastomizovani proizvod/uslugu. Rezultati se mogu obrazložiti predpostavkama da se danas stavlja akcenat na potrošača kao individuu, čime se ističe pojedinačna specifičnost potreba, a samim tim i zahtev za njihovim zadovoljenjem, a često i poistovećivanjem sa proizvodom ili uslugom. Dalje, rezultati pokazuju da varijabile ekonomska situacija i starosna dob nisu povezane sa varijabilom izbora potrošača između standardnih i prilagođenih proizvoda/usluga, odnosno da korelacija nije značajna ni na jednom nivou značajnosti (Tabela 1 i 2). Dobijenim rezultatima nije potvrđena hipoteza da se izabrane kategorije podudaraju. Predpostavlja se da su informacije, danas dostupne apsolutno svima, kao takve osnova da se starosna dob ne podudara sa izborom potrošača. Pretpostavka nepovezanosti kategorija ekonomske situacije i potrošačkog izbora može se delimično obrazložiti da prilagođeni proizvodi ne moraju da budu skupi, odnosno postoji mogućnost prilagođavanja proizvoda i usluga različitim dohodovnim mogućnostima.

Cilj 2: Određivanje grupe proizvoda koje se najčešće prilagođavaju pojedinačnim individualnim zahtevima.

Rezultati istraživanja dobijeni fekvencijom pokazuju da se najviše ispitanika opredelilo da bude ko-dizajner kod izrade nameštaja, garderobe i modnih detalja. Od ukupno 34 ispitanika, koji radije preferiraju prilagođeni proizvod, 32 tj. 94.1% se opredelila za kastomerizaciju nameštaja. Garderoba je sledeća grupa proizvoda za koju se odlučilo 30 ispitanika, odnosno 88.2%. Za kreiranje prilagođenih modnih detalja (naočare, satovi, nakit i sl.) opredelilo se 22 ispitanika tj. 64.7% (Tabela 3). Predpostavka je da ove grupe proizvoda pružaju najveći stepen zadovoljenja specifičnih individualnih potreba. Odnosno da ko-dizajniranje nameštaja, garderobe i modnih detalja pruža mogućnost najjačeg individualnog pečata kroz izbor boja, oblika, materijala itd. Turističke usluge su sledeća kategorija koju je izabralo 19 ispitanika tj. 55.8%. Za prehrambene proizvode, namenjene individualnim zahtevima, opredelilo se 47%, odnosno 16 ispitanika. 15 ispitanika, tj. 44.1%, izabralo je prilagođene ugostiteljske usluge. Kastomizaciju sportske opreme i automobila, motora i biciklova izabralo je 13 ispitanika, tj. 38.2%. Najmanja grupa ispitanika od 12, odnosno 35.2%, je za kastomerizaciju tehnike svojim potrebama. Predpostavka je da se kroz tehniku teško mogu zadovoljiti "emocionalne potrebe", najčešće se zadovoljavaju "komercijalne" potrebe tj. potrebe posla.

Tabela 1. Krostabulacija kategorija starosna dob i šta bi radije kupili

kupili

ukupno

standardni

prilagođen

starost

do 30

30-50

od 50

ukupno

Tabela br.2. Krostabulacija kategorija ekonomske situacije i šta bi radije kupuli

kupili

ukupno

standardni

prilagođeni

ekonomska situacija

ispodprosečna

prosečna

iznadprosečna

ukupno

Tabela br.3. Distribucija varijabule najčešće kastomizovanih grupa proizvoda i usluga

Frekvencija

[%]

Ukupno

[%]

garderoba

88.2

100

nameštaj

94.1

100

sportska oprema

38.2

100

kola, motori, biciklovi

38.2

100

turističke usluge

55.8

100

ugostiteljske usluge

44.1

100

tehnika

35.2

100

prehrambeni proizvodi

47.0

100

modni detalji

64.7

100

Cilj 3: Utvrđivanje šansi i pretnji za razvoj tržišta masovne kastomizacije.

Rezultati pokazuju (Tabela 4) da najveći broj ispitanika smatra da su glavne pretnje za razvoj tržišta proizvoda prilagođenim individualnim potrebama nepostojanje navike (54%) za ovakvu vrstu kupovine, otežano elektronsko plaćaje u Srbiji (50%), zatim česte obmane i nekorektne ponude (48%) kao i otežana distribucija proizvoda (46%). Manji broj ispitanika smatra da je kultura prepreka razvoju masovne kastomizacije, dok neznatan broj izdvaja moguće narušavanje privatnosti (12%) i potrošač "ne zna šta želi" (8%). S obzirom na političku, ekonomsku i socijalnu situaciji u našoj državi prethodnih dvadeset godina dobijeni rezultati su očekivani. Predpostavka je da potrošači u Srbiji teško menjaju stare navike tj. vlada nepoverenje prema novim trendovima kao što je masovna kastomizacija. Takođe, ispitanici smatraju da nisu ispunjeni osnovni uslovi za ovakav način poslovanja, kao što su elektronsko plaćanje i efikasna distribucija proizvoda.

Rezultati istraživanja pokazuju (Tabela 5) da većina ispitanika (66%) vidi prevazilaženje teritorijalnih i veremenskih razdaljina kao glavnu šansu za razvoj tržišta kastomizovanih proizvoda/usluga. Zatim, veliki broj smatra da su mogućnost upoređivanja različitih varjanti proizvoda (54%) kao i prilagođavanje individualnim potrebama (52%) takođe značajne prednosti ovog oblika poslovanja. Dok manji broj (24%) za šansu smatra izgradnju partnerskih-dugoročnih odnosa sa preduzećem. Predpostavka je da ispitanici žele da kupuju proizvode/usluge iz udaljenih krajeva čime bi uštedeli vreme, novac i energiju, a dobili proizvod/uslugu koji više zadovoljava njihove preferencije. Pod predpostavkom da su potrošači nedovoljno poverljivi prema preduzećima objašnjava se podatak da samo 24% ispitanika vidi izgradnju partnerskih-dugoročnih odnosa kao jednu od šansi za razvoj tržišta masovne kastomizacije.

Tabela br.4. Pretnje kupovine proizvoda prilagođenim individualnim potrebama

Frekvencija

Frekvencija [%]

Ukupno

[%]

nepostojanje navike

100

otežano elektronsko plaćanje

100

otežana distribucija

100

moguće narušavanje privatnosti

100

obmane i nekorektne ponude

100

portošač "ne zna šta želi"

100

kultura

100

Tabela br.5. Šanse za kupovinu proizvoda prilagođenim individualnim potrebama

Frekvencija

Frekvencija [%]

Ukupno

[%]

mogućnost upoređivanja različitih varijanti proizvoda

100

prilagođavanje individualnim potrebama

100

izgradnja partnerskih-dugoročnih odnosa sa preduzećem

100

prevazilaženje teritorijalnih i vremenskih razdaljina

100

V. Zaključak

Poslovna filozifija danas se kao posledica razvoja informacionih tehnologija suočava sa dva kontradiktorna procesa: globalizacijom i individualizacijom. Rast tržišta, raznolikost potrošača i heterogenost njihovih potreba i želja predstavlja stalan izazov za proizvođače, kao i konstantnu potrebu za kreiranjem novog tržišnog nastupa. Zadovoljavanje pojedinačnih želja i potreba krajnjih potrošača predstavlja ključ uspeha u dinamičkoj tržišnoj borbi.

Rezultati istraživanja prednosti i mana implementiranja modela masovne kastomizacije na domaćem tržištu pre svega pokazuju da se potrošači više opredeljuju za prilagođene proizvode. Dalje rezultati pokazuju da varijabile ekonomska situacija i starosna dob nisu povezane sa varijabilom izbora potrošača između standardnih i prilagođenih proizvoda/usluga. Predpostavlja se da su informacije, danas dostupne apsolutno svima, kao takve osnova da se starosna dob ne podudara sa izborom potrošača. Prilagođeni proizvodi ne moraju da budu skupi, odnosno postoji mogućnost prilagođavanja proizvoda i usluga različitim dohodovnim mogućnostima. Dalje, najviše ispitanika opredelilo se da budu ko-dizajneri kod izrade nameštaja, garderobe i modnih detalja. Odnosno da se kroz ko-dizajniranje ovih grupa proizvoda pruža mogućnost najjačeg individualnog pečata izborom boja, oblika, materijala, i itd. Takođe, najveći broj ispitanika smatra da su glavne pretnje za razvoj tržišta proizvoda prilagođenim individualnim potrebama nepostojanje navike za ovakvu vrstu kupovine, otežano elektronsko plaćaje u Srbiji, zatim česte obmane i nekorektne ponude, kao i otežana distribucija proizvoda. Predpostavka je da potrošači u Srbiji teško menjaju stare navike, tj. da vlada nepoverenje prema novim trendovima kao što je masovna kastomizacija. Takođe, ispitanici smatraju da nisu ispunjeni osnovni uslovi za ovakav način poslovanja, kao što su elektronsko plaćanje i efikasna distribucija proizvoda. Na kraju, rezultati istraživanja pokazuju da većina ispitanika vidi prevazilaženje teritorijalnih i veremenskih razdaljina kao glavnu šansu za razvoj tržišta kastomizovanih proizvoda/usluga. Zatim, veliki broj smatra da su mogućnost upoređivanja različitih varjanti proizvoda, kao i prilagođavanje individualnim potrebama, takođe značajne prednosti ovog oblika poslovanja. Smatra se da ispitanici žele da kupuju proizvode/usluge iz udaljenih krajeva čime bi uštedeli vreme, novac i energiju, a dobili proizvod/uslugu, koji više zadovoljava njihove preferencije. Potrošači su nedovoljno poverljivi prema preduzećima, što objašnjava podatak da samo 24% ispitanika vidi izgradnju partnerskih-dugoročnih odnosa kao jednu od šansi za razvoj tržišta masovne kastomizacije.

Rezultati pokazuju da je jedna od osnovnih mana domaćih preduzeća loša komunikacija sa potrošačima odnoso nepostojanje partnerskih-dugoročnih odnosa između preduzeća i porošača. Primena direktnog marketinga, tj. marketing 1:1, bi mogla da bude jedno od mogućih rešenja, koje bi omogućilo da potrošač stekne poverenje prema preduzećim na osnovu čega bi se dalje gradio dugoročan-partnerski odnos, odnosno lojalnost.

U cilju povećanja tržišne efikasnosti kompanije nastoje da stvore jedinstven odnos sa svakim potrošačem, što je moguće uz primenu marketinga 1:1. Marketing orijentacija na pojedine kupce 1:1 u savremenom poslovanju postaje sve značajnija. Razvoj informacione tehnologije, posebno računara i Interneta, omogućava proizvođačima raspolaganje sa brojnim informacijama o kupcima. Na taj način, proizvođačima je značajno olakšano kreiranje proizvoda, a Internet je omogućio efikasno korišćenje poslovne filozofije individualnog marketinga.

Marketing pristupom „jedan na jedan“ se umesto borbe za tržišno učešće, odvija borba za učešće u budžetu svakog pojedinačnog korisnika.

Literatura

[1] Andreas M. Kaplan and Micheal Haenlen (2006); "Toward a Parsimonious Definition of Traditional and Electronic Mass Customization"; Product Innovation Management; str.178.

[2] http://www.clickz.com/, 24.02.2009., 19:46

[3] http://www.statserb.sr.gov.yu; 12.03.2009; 21:20

[4] Brian Squire, Jeff Readman, Steve Brown and Johan Bessant; „Mass customization the key customer value?“; Taylor & Francis; Production Planning & Control; No.4, June 2004.

[5] Jobber David, Fahz John (2006); „Osnovi marketinga“; Drugo izdanje, Data Status; Beograd

[6] Suzana Salai, Jelan Končar (2007); "Direktni marketing"; Ekonomski fakultet Subotica; str.49.

Abstract

Modern business environment is based on completely new dimensions, where the spatial dimension is pushed into the background, loosing its significance. Mass customization allows companies from all over the World to participate in the market competition via the Internet, which for domestic companies could be a threat or opportunity, depending on how proactive they are in the business operations. The aim of this paper is to research the development of the on-line purchase in Serbia, with special emphasis on the consumer’s interest in ordering products created by the principle of mass customization.

Opportunities and threats for the development of domestic on-line market of products adapted to the wishes of customers

Keywords: marketing 1:1, mass customization, on-line market

Andrea V. Katić, Saša M. Raletić, Ivana D. Milošev, Milica M. Gagić

0 notes