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萬字長文還原華為國際化歷程

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華為商城

用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。

第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。

如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。

中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。

——藍血題記

從1996年正式實施國際化行動至今的20多年裡，一路崎嶇，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。

在復盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

01

唯國際化才能活下去

時間回到1995年。

彼時的中國通信市場競爭格局發��了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。

隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。

在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，於是國際化成了“逼上樑山”的選擇。

任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國際化戰略的初始階段是佔領發展中國家市場。在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。

其中“華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數據來直觀表現就是，1999年華為海外業務收入不到總營業額的4%。

02

香港市場探路，體驗國際化

華為今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業合作密不可分。

1987年，創立於深圳的華為，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。而當華為的事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場的時候，香港又成為華為海外佈局的第一個戰略要地、華為邁出國際化發展步伐的第一落腳點。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。

經過香港市場的初步嘗試，華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多中國內地市場未開通的新業務，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。 2000年之後，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連���獲得較大的移動智能網訂單。

2015年7月15日，香港電信行業史上最大規模的網絡整合項目結束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網合併完成，而華為是該項目的獨家承建商。

華為網絡解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造後，大大提升了港鐵地鐵站等話務繁忙區域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設亞太區域甚至全球技術最領先的移動網絡，華為也由此成為香港地區移動網絡的最大供應商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個歸屬用戶服務器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡。

這一項HSS/VoLTE系統切換其實是一系列系統轉移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡至一個新建的核心網絡，是香港電訊收購CSL後的一項戰略性措施，籍以提供簡化、統一的服務組合及客戶體驗。長遠而言，系統轉移使香港電訊可以提供更先進的服務、更廣泛的漫遊覆蓋，以及全球其中一個最佳、數據傳輸速度最高的移動寬帶網絡。整個網絡整合項目預計於2016年完成。

第一次的系統轉移是網絡整合中最關鍵及最艱鉅的環節，要將數百萬CSL用戶的實時及動態的數據庫，從原先供應商的HSS（可視為移動通信網絡的大腦）轉移至香港電訊現時的供應商華為。

因為數據量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰性。本次VoLTE網絡遷移包含IP多媒體子系統（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責小組及華為專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網絡，並為系統切換進行周詳的籌備工作，包括初期設計、設備安裝及調試、系統整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真係統轉移，其中3次更在實時系統上進行。於2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個系統轉移最終在48小時內順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數年帶領了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務商為4G客戶提供VoLTE服務，而華為是此項服務的全球首間解決方案供應商，提供基於3GPP R10標準的VoLTE商用服務。

在2015年4月，香港電訊與華為於香港成功展示全球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation，CA）解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網絡速度的世界紀錄。

在2015年11月，香港電訊與華為於香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動網絡。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構Informa的“最佳VoLTE創新”大獎。

03

在發展中國家市場穩紮穩打

（一）俄羅斯，華為國際化第一站

“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”

20世紀90年代，不斷傳來的中國“國際倒爺”在俄羅斯大發其財的消息，刺激著華為人的耳膜，於是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當年俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求很大。行業市場沒有統一的技術標準，對於通信設備的選購更注重產品的性價比和增值服務。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中佔有很大的股份，政治對經濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關係，這為中國企業進軍俄羅斯市場提供了有利條件。

華為領導層決定複製國內拓展市場經驗，採取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營，層層包圍，最後攻占發達國家。

俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。

事實上，對於俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄羅斯代表團多次訪問華為。不過，儘管華為對俄戰略準備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有���足把握。

華為進軍俄羅斯之前，已經在香港小試鋒芒。但香港終歸屬於中國領土，因此華為在香港拓展業務依然沒有走出國門。華為進軍俄羅斯卻是真正的國際化發展，有鑑於此，1997年才是華為國際化元年。

華為進軍俄羅斯以及大獨聯體市場，而當時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經基本結束。雖然華為在中國國內已是小有名氣，但在當地的知名度幾乎為零。

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。

在俄羅斯人眼裡，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內心不信任華為，華為幾乎在每個客戶那裡都碰了釘子。起初華為派往國外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業將質量不過關的產品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產品喪失了信心。

華為面臨的難題不僅僅是向對華為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷中國製造，改善中國的國際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。

但是天有不測風雲，卻意外送來好風。 1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。 NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機會。

1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。當時俄羅斯經濟處於低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風暴後的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鍊短路，市場開拓的風險極大。一些大的國際電信設備供應商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。

華為逆水行舟，知難而上。當年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托-華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，採取的經營戰略是本地化模式。

在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人的營銷隊伍，在經過嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場主管李傑說：“李傑，如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”

李杰馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。在這個基礎上，與俄羅斯建立了合資企業。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終於華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元的訂單，可是這卻是華為的國際貿易第一單！

在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業務，可這份執著換來的是客戶的信任。

當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪採購計劃的頭班車。 2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，加快了俄羅斯市場規模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關係變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪採購機會。 2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。 2002年底，華為又取得了3739公里超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。

2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商之首。經過8年艱苦卓絕的奮戰，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場的主導電信品牌。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關係，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機、平板電腦在俄共售出60萬台。

2013年，華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級幹線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用於網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。華為之前就是MegaFon最大的供應商之一，幫助MegaFon升級了3G設備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網絡的建設。

2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華為公司在'信息技術服務於軍工綜合體'會議框架下簽署合作協議，將合作��信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司與中國華為公司將在最新研發成果和最優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，共同在“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。

“俄羅斯技術”集團是俄羅斯國有企業，為促進軍工和民工高科技產品的研發、生產和出口成立於2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業的控股公司和5家民用工業的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用於發展俄羅斯業務，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用於發展合作關係，其餘資金將用於吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動等。

（二）拉美：華為國際化第二站

20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通信行業的投資比較大。受經濟的影響，通信業發展速度快，但地區之間發展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，佔了拉美通信市場的80%，已成為發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

當年拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由於拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略，更新設備，擴大通信容量，改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網絡等方面需求等任務。

1998年，華為開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由於拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，採購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。

於是華為採取了一個重要策略，讓自己的海外採購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發展同周邊國家友好合作關係，加強與廣大發展中國家的傳統友好關係。這就是“以國家品牌提攜企業品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較為典型。

作為一家民營企業，華為屢獲國家外交上的有力支持。

2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，幫助華為開拓非洲市場。當時華為進入非洲市場已有三年。

與此同時，華為的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終於打開拉美市場並站穩腳跟。

現在，華為在拉美9個國家設立了13個代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。 1999年，華為在巴西開設了拉美首家海外代表處。

1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值為1200萬美元的4個合作項目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網絡）項目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內���拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設研究中心。 2012年，華為在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。 2013年，華為公佈將在該國建立智能手機生產廠及多個配送中心。據巴西統計，2012年華為在巴西的總營業額達到20億美元，佔據了華為整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華為推廣4G網絡技術的一個大本營。

2011年2月，華為被拉美地區Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應用“下一代網絡”技術。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費者業務部門宣布，華為消費者業務在拉丁美洲的智能手機發貨量突破1200萬台，與2014年同期相比增長68%。華為能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益於其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領域的良好佈局，以及品牌營銷活動的深入人心。

2015年，華為智能手機全球出貨量高速增長。根據華為消費者BG披露的最新數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味著華為在拉��平均每月銷量達100萬台。

另據國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華為智能手機的全球市場份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額為13%。

良好的市場成績得益於早年的辛勤耕耘。 2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作夥伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過​​50家運營商與跨國渠道的深度合作，並與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華為消費者業務“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華為則簽下當地知名球星，用代言的形式講述華為旗艦產品的故事，充分拉近了與當地消費者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯賽冠軍，並參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費者奉獻了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費人群在社交網絡上紛紛跟隨效仿，引爆了2015聖誕季的足球熱。

根據最新調研數據，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。

華為消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費者提供最頂尖、質量最好的產品，更是始終以消費者為中心，在產品體驗、零售、服務上全面提升，立志成為消費者最喜愛的手機品牌。

華為拉美的2C轉型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關係，更從營銷、零售、服務上更加貼近拉美消費者。 ”

04

在次發達國家地區步步為營

2000年前後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。

在華人比較集中的泰國市場，華為取得了相對的成功，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。由於泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續增長狀態。

此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

1999年，華為開始進軍泰國，經過兩年的市場調查，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司。

華為泰國分公司本著“質量好、價格低、服務好”的宗旨，以客戶和市場為中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設備供應商的海外高科技品牌。分公司在創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業合作夥伴都有著良好的長期合作關係。

以泰國最大的移動電信公司泰國現代電信公司為例，公司原來在泰國祇擁有200萬移動電信客戶，在與華為合作後，不到兩年時間已發展到1200萬移動用戶，佔全國用戶的60 %。此外，泰國現代電信公司還擁有1000萬預付費用戶，風靡泰國的1-2-CALL（預付費用戶）就是由華為分公司獨家提供的。華為分公司還為泰國現代電信公司提供了網絡平台和移動智能網，僅一年時間，華為已佔有該公司網絡平台份額的20%。

作為泰國電信市場的主流設備供應商，華為泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億銖（約7700萬美元），成為泰國納稅大戶。對此華為並未故步自封，而是為自己制定了更高的目標。

當年華為泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工佔75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大為泰國電信行業服務的力度。

2005年華為進入新加坡，但價格優勢在新加坡對華為的市場開拓無濟於事。當時新加坡電信業大部分業務由知名度高、技術成熟的電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對電信產品有著特殊要求的運營商並不買華為的賬。華為在新加坡的業務發展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現轉折。

華為承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司準備上馬的NGN（網絡和電話捆綁的業務）項目，為此需要專門開發一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業務，而為新加坡開發的產品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。為此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭還是本地電信設備企業都不願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華為負責人的話就是：“做得蠻辛苦的。”

華為1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華為在新加坡開了一個好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場局面。

2007年以後，華為在新加坡的業務拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發展態勢頗為相似。華為國際化發展歷程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以後華為海外業務拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網絡業務項目，包括Starhup（新加坡電信運營商）的整個3G網絡等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華為的網絡和設備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機都是利用的華為網絡和設備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最為成熟。

大約在2000年以後，隨著競爭加劇和技術發展，馬來西亞寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當時的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網絡無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作夥伴。

華為剛進馬來西亞時，當地絕大多數消費者都不知道華為。 2007年以前，華為通過努力爭取到的業務項目往往是一些偏遠地區的接入層小盒子。經過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。

正是華為優質的產品服務、敬業的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才為華為帶來了更多的業務機會。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網產品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，華為品牌美譽度與商業信譽在馬來西亞業界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委託的NGN項目。由於NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最後一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最後一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢。

與此同時，在全球市場華為也是高歌猛進。 2009年華為以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

當然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現始料未及的一波三折，並引起嚴重事故，激起馬方向華為董事長孫亞芳投訴，震動華為管理高層，華為方面專門進行補救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學案例組牽頭的馬電項目案例總結工作開始啟動。馬電案例總結從問題出發，聚焦經驗教訓的反思，從而達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。

2010年歲末，華為內部刊物《華為人》報、《管理優化》雜誌以《我們還是以客戶為中心嗎？ ！ ——馬電CEO投訴始末》（點擊閱讀）為題，刊登了的兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文被譽為“這是華為人對自己的紐倫堡審判”。

現在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關係。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落後，通信市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷發展和政府的支持，非洲的通信發展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經形成了一定的規模。但是由於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以華為當年進入非洲市場還是冒著一定風險的。

現在華為在全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。

目前華為在非洲部分地區的優勢明顯，已經是南非第二大綜合設備供應商、第一大CDMA產品供應商、第一大NGN產品供應商、第一大傳輸產品供應商、第三大GSM產品供應商。

2000年華為進入南非，依靠技術和品牌優勢，成為南非所有主流運營商的合作夥伴。如今，作為長期投資南非的全球ICT領先供應商，華為在南非開展業務已經超過15年，目前是南非最主要的通信設備供應商之一，與當地主流電信運營商、政府與行業客戶有著廣泛的合作，已成為南非發展數字經濟社會的重要戰略夥伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作為負責任的企業公民，華為南非代表處每年為進入ICT行業的小公司提供運營培訓和技術培訓，為當地社會培養ICT人才，帶動上下游產業鏈發展。

事實上，華為的本地化並不僅限於南非。在華為的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人並不認為國際化的目標就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過於本土化。

“伊萊克斯中國由於徹底本土化造成的深刻教訓”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鐘長鳴。有鑑於此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國向自由王國發展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩固的供應鏈，簽訂了長期技術支持服務合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數字電視項目建設方面進行合作。

華為與當地運營商合作，遍布全國，投入數百座無線基站，鋪設數千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯網接入、數字電視節目等服務。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地採購資金。 ”

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運營商建立了合作關係。 MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達等國家都擁有GSM網絡。尼日利亞MTN是當地第一大GSM運營商，佔有的市場份額曾經超過50%，網絡覆蓋尼日利亞24個州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術服務平台以支持其產品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務在尼日利亞的發展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工就業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小傑一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當地最大移動通信運營商薩法利通信公司的3G和核心網作夥伴。

作為中東、北非地區市場份額最大的通信設備供應商，華為在埃及乃至整個中東、北非地區都擁有豐富的網絡部署經驗，在埃及還擁有一支專業的網絡規劃和優化隊伍。

華為在南非和沙特這些相對比較發達的國家取得成功後，將目標轉向了覬覦已久的歐洲市場。

05

在發達國家市場找突破點

歐美市場屬於高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高於全球大部分其他地區，對產品的要求更注重性能。並且歐美通信市場屬於成熟市場，網絡已經定型且標準統一，其他的製造商如果沒有相當的實力是很難有所作為的。

有鑑於此，華為進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。

（一）Telfort的訂單—催生全球首個分佈式基站

華為進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，準備建3G網。但其機房空間很小，擺不下第二台機櫃，於是找到全網設備供應商諾基亞開發一種小型機櫃，以便放置3G機櫃。但諾基亞嫌小型機櫃開發成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場老大愛立信，表示願意拋棄諾基亞全網設備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團隊聽說此事後，特意上門拜訪瀕臨破產的Telfort。於是，走投無路的Telfort，抱著死馬當活馬醫的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案——分佈式基站。即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後把基站大部分功能放到室外。 Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到。”華為的回答斬釘截鐵！

8個月後，華為分佈式基站誕生，憑此華為進入歐洲的夢想將於變成現實。

然而，偏執的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華為“刮目相看”。當時歐洲媒體報導稱，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡”。

天有不測風雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分佈式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的傑作，而且這也是華為進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。

經過這次沉重打擊，華為的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達丰在西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，於是想藉助華為分佈式基站打擊對手。處於敗北境地的沃達丰在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機會。”華為心知肚明，勝負在此一決。如果分佈式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場。

這次華為很幸運，它打贏了。沃達丰採用的華為分佈式基站，技術指標超過Telefonica，從此華為產品逐漸進入歐洲客戶購物清單。 2007年，華為的分佈式基站斬獲一連串大單。

此時華為���臨選擇，要么保持現狀，要么產品升級換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構，去做超越愛立信的革命性產品升級換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調發布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。 2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發布最前沿產品的舞台。作為全球第一大電信設備商，華為發布筆記本電腦受到廣泛關注。

而此次華為發布會的風雲人物和主角，就是華為消費者BG CEO余承東。

當年的余承東，是華為分佈式基站第一發明人。在徵詢華為內部意見時遭遇眾多反對聲，因為第四代基站成本會升高1.5倍，還有很多技術風險無法克服。如此大規模的投入，一旦達不到市場預期可能幾年都翻不了身。

最後余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據悉，華為Single RAN技術優勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位。從此，華為軍團一路高歌猛進、四面出擊，最後全面佔領歐洲市場。 2010年之前，華為無線歷經多年艱苦奮鬥，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業務突飛猛進的發展，華為在歐洲的品牌形像也建立起來，並為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。

發展中國家的節節勝利，增添了華為發展後勁。華為藉勢在發達國家市場攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。 2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品雖然已經成功進入，但銷售進程相對遲緩。

2001年，歐美IT企業大多陷入十年高速增長以來的首次業績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美IT企業不得不收縮戰線、減少開支。 “敵退我進”，華為敏銳地抓住市場機會，發起凌厲攻勢。

如此一來，華為在發展中國家與發達國家分兵出擊，擴大“戰果”，均有顯赫戰績。

（二）歐洲總部及新技術研發中心落成

2001年，華為在英國建立了一家分公司——僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華為在英國有過長達4年的艱苦奮鬥。

2004年3月20日，華為歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克落成。 3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外���大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。從此，華為以英國為基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規模最大的電信公司，華為研發中心落成標誌著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向歐美主流高端市場。

同年6月，華為光網絡全球市場份額彷彿跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠遠甩在後面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華為拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的製高點，從而獲得國際市場的准入證。

2005年，華為在英國市場實現里程碑式的突破——成功通過英國電信（BT）的嚴格認證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優先供應商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場的標誌性事件。

獲得BT項目的意義在於迎來全新發展契機，從此華為具備服務國際大客戶的能力，並在歐洲站穩腳跟。這在華為國際化進程中有著重大意義。

抓住3G機會，華為才能真正邁入國際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運營領域具有絕對優勢的全球頂級移動運營商沃達丰為合作夥伴。為此華為一反常態地放棄自己的品牌，“淪為”沃達丰代工者。沃達丰借助華為的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優勢。而華為獲得沃達丰訂單，標誌著亞洲手機製造商成功進軍國際高端市場，它對華為在移動通信領域的全球擴張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最後一個堡壘“德國電信DT”。

DT發布了下一代網絡NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項目的所有特性並不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，並全面驗證了NGF的可行性，實現了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑藉人力資源的相對優勢，多幹“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。

某著名諮詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達丰進一步簽訂了加深雙方戰略合作夥伴關係的協議。根據協議，華為將在未來5年內為加納電信（沃達丰新近持股70%）部署無線網絡；參與沃達丰西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨幹網建設；並且與沃達丰攜手LTE（第四代網絡技術）開發研究。

如今，華為在歐洲市場的戰績成為海外戰略成功典範——華為全面佔領歐洲市場。

截至2015年7月，華為已經與歐洲企業簽署了15項合作協議，數量幾乎與2014年全年相同。從雲存儲到電信設備，再到網絡安全，��及廣泛。其運行之流暢，業務之全面，讓人們已經忘掉它是一家來自中國的企業。儘管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國際化實踐充分證明，中國企業完全可以在海外立足。

合作永遠是華為的主題。 20世紀中國通信行業爆炸式發展時，華為就創造性地通過跟各地​​區的電信公司合作成立分公司。 1994年，華為與郵電系統的合資公司莫貝克公司成立，當時就融資9000萬，為華為研發解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立後的1995年，華為銷售額達15億元。

通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對於各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設備上價錢更加便宜，而且事後還會從合作分公司獲得收益。於是中國郵電系統下屬無數電信公司都把華為當成“自己人”。據悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設備，轉而安裝華為的產品。後來華為在國際化開拓中，如法炮製合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。

這種合作雙贏模式，是華為國際化戰略的獨門武功。

（三）開拓東亞市場

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產品，技術要求之細，質量要求之高前所未有。為了按時完成任務，華為研發部門沒有休息日地連續工作60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標準且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。

2008年7月，KDDI對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套，他檢查的細緻程度和嚴謹性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，並且傳回話來說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜。”其他的KDDI專家也對華為太過樂觀的態度提出了質疑和批評，告誡華為不要做“井底之蛙”。

福田丟下了93個問題，大家的第一反應是震驚，第二反應是爭論。有人說，華為在質量方面已經做得很不錯了，行業規范華為早已達到了，福田這是吹毛求疵��那段時間華為各部門都很難接受這個結果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。

確實，這93個問題涉及廠房環境溫濕度控制、無塵管理、設備ESD防護、周轉工具清潔、印錫質量、外觀檢驗標準、老化規範等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠遠超出行業標準。後來華為還通過相關渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個認證，其他公司的認證也都能通過。

最後華為的領導經過討論，認為客戶是真誠的、認真的，不然不會檢查這麼細。華為也要有開放的心態，華為在質量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個月時間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華為經過了精心準備，4個月後華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因為福田不願意來，說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條文和標準，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華為人很高興，因為審核的結果是通過！並且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導書還需要再完善下才能更上一個台階。大家以後再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對華為並未完全信任。

2009年11月16日-23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程觀看華為是怎麼做產品的。產品從原材料分料到成品最後裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網絡OSN1800生產全過程廠驗，對華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現場，一絲不苟，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終於對華為產生了信任感。最後，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華為生產過程質量控制系統很認可，對華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機會到了。華為的服務令日本人感動。到2013年，華為在日本的銷售從2011年��到5億美元，增長3倍接近20億美元。

（四）美國市場

美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這裡對手最多最強。華為進入美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。

華為在國際市場上征戰的最後“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設備供應商，更是全球領先的網絡解決方案供應商，因此也是華為最難攻克的“最後堡壘”。

不過，華為與思科之間發生的一場最後和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍於自己的思科狹路相逢，並遭遇後者的狙擊。

美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四，前四強佔據的市場份額高達81.8%。

這一格局讓華為在北美市場僅佔據1%的份額。北美市場的領導者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形像大舉進軍。 2015年3月，據路透社報導，在被美國國會議員們定義為一種國家安全威脅的兩年後，中國華為公司打算推出新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。

華為的意圖在於，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華為還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動的美國直銷網站進行銷售。 （但是後來，美國的禁令基本上讓華為放棄了美國市場）

06

全球佈局

為了有效利用全球資源，經過20年的籌劃佈局，華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。

1.行政中心

在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和諮詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業務中心，提高全球運營效率。

2.財務中心

新加坡財務中心、香港財務中心、羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心，降低財務成本，防範財務風險。

3.研發中心

俄羅斯天線研發中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統研發中心、英國安全認證中心和5G創新中心、美國新技術創新中心和芯片研發中心、印度軟件研發中心、韓國終端工業設計中心、日本工業工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西製造基地、波蘭網絡運營中心等，提高全球交付和服務水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發達的今天，'全球化公司'和'本地化公司'這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，並幫助本地創造發揮出全球價值。”

華為的成功，本質上其實是“三個力”：

1. 戰略力：真正看準市場，選擇好市場，然後擺好陣型，分解成關鍵可執行、可落地的計劃，然後去落地。

2. 產品力：產品就是金剛鑽，行業領導者必須擁有全世界最具競爭力的產品，必須擁有持續製造頂級產品的研發管理體系。

3. 動員力：或者叫組織活力，如果我們比別人強，我們不能懈怠，要繼續拉開差距；如果我們比別人差，我們要做Fast Second-mover，組織一定要足夠勤奮。

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from 萬字長文還原華為國際化歷程 via KKNEWS

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“古惑”青春：合肥“少女毀容事件”

“古惑”青春：合肥“少女毀容事件”

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室內很冷，因為傷口常常抹藥，周巖卻不能穿很多衣服(圖/吳芳)

抹藥時，李聰動作很慢，但一不小心女兒就會“哎呀哎呀”痛得叫出聲來，這讓她十分難受(圖/吳芳)

周巖原本是個甜美的花季女孩(圖/吳芳)

作為死黨，小東（化名）有一年未見陶汝坤。陶把周巖“燒”瞭這消息“全國都知道瞭”，他們這群朋友還蒙在鼓裡——“周巖讓陶汝坤換瞭手機號，還把我們幾個在QQ上拉黑瞭，我們聯系不到他。”

網絡和媒體的敘述，與他們所瞭解的事實迥異。然而，他們要再見陶汝坤，“起碼得等十年以後瞭。”

3月5日，深三度燒傷的周巖，在經歷瞭為期兩周的網絡求助和媒體高頻曝光後，從南京轉乘高鐵前往北京，開始接受免費治療。截至3月1日，其傢人在網上公佈的各界捐款數已達83萬多元。

這一天，合肥警方將案件移送檢察機關審查起訴——一場青春殘酷物語由此進入理性法律程序，一對愛情幼苗，將被迫去面對各自的冷峻現實：一個要面對一次次血肉模糊的身體和心理修補，一個要身陷冰涼鐵窗十多年。

強光燈下的周傢

過去兩周裡，去往周巖傢探望的人在路口一問：“哪裡是20幢？”便有5米遠的鄰居回頭，指指身邊一座幾十年老樓說：“這裡，505。”持續多日媒體熱炒，讓周圍的人們熟悉瞭她傢的門牌。

五六平米的客廳裡，每一天都架滿瞭攝像機，周巖的父母像祥林嫂般對媒體重復著同樣的話。傢人和律師頻繁進出房間，他們的眼神盡量不去掃視門外的記者。顯然，他們並不喜歡擁堵在屋內的記者，但又不願他們揚長而去。

手機躺在微波爐上無力地震動著，這是前幾日他們公佈在網上的號碼。壓在手機下面的練習本上，凌亂地記著這些天裡打來的電話，“有些是要捐款讓發卡號的，有些是打來慰問的，有些是要聯系采訪的媒體。前幾天有個媽媽打電話來，在電話裡哭得可傷心瞭，最後隻好我們安慰她。”負責接電話的周巖小姨夫說。

父親周峰將洗瞭一遍又一遍的紗佈用燒開的水燙瞭，把紗佈攤在一塊硬板上，等著熱氣散去。然後將女兒換下來的疤痕貼浸到一個粉紅色塑料盆中，在清水中晃幾下，將黏成一堆的疤痕貼小心撕開……

3月1日這天並不是人流量最高的時候，但是連日的人來人往，不得不讓周傢人把房門關起來——有一些安靜的休息空間，周巖才不至於太煩躁。但這導致瞭空氣難以流通，直接後果是她的傷口開始潰爛發炎，急需重新住院。

來瞭很多醫院，大多是整形美容方面的。周傢很清楚，醫院的到來是借機做品牌推廣，但如果能幫女兒，他們也認瞭。江蘇衛視的“夢想成真”節目介紹瞭一傢北京的美容整形醫院，一傢子都接受瞭。方案前後研究瞭3天，周巖有些不耐煩瞭，第二天便哭起來，“她嫌傢裡人多，太煩，想趕緊出去。”而前一天哭鬧則是因為晚飯做得遲瞭。

湖南衛視聯系瞭她喜歡的演員，在拍廣告的間隙致電加油鼓勵。鏡頭前，被包裹得面目全非的周巖聽著電話，電話是被人按在耳邊的，她隻在末尾艱難地吐出“謝謝”兩字。那頭的演員歡呼雀躍地掛瞭電話。

前幾日，正在合肥做活動的“抗震小英雄”林浩來看周巖，“呼拉拉一群人，送瞭500塊錢就走瞭。”頻繁的人來人往，讓周巖傢幾乎成瞭一個小型秀場。

大多數時候，小姨李雲更像是事件的“新聞發言人”。她一次次出現在鏡頭前講述經過。

來的記者多瞭，母親李聰開始半推半就接受采訪，問多和問細都會引來她的不耐煩。嚴重時甚至會爆發：“你們問這麼細幹嘛？！”轉而開始激動：“我真的是��懼，非常恐懼，然後才是憤怒!”

曾經的殘酷現場

周傢那五十多平米的小屋，也是殘酷青春的現場。

在2003年左右，周巖傢買瞭這套50多平方米的房子。這是城市裡普通不過的一套住宅，父母都是聯合利華工廠的工人，依靠3000元左右一個月的收入維持生活。

惡果，在2011年9月17日傍晚釀下。

當日，目擊者有4位：周巖小姨李雲——按照慣例，李雲在姐姐李聰上夜班、姐夫周峰尚未回傢的傍晚，到周巖傢準備晚飯。“周巖回來，我去開門，她進門換瞭鞋子，我就進廚房繼續做菜。”

還有李雲10歲左右的女兒以及兩名當事人：16歲的周巖和16歲的陶汝坤。陶汝坤的進門過程，在周巖全傢的話語中均語焉不詳。網絡和相關報道中曾出現過“尾隨周巖”和“破門而入”兩種說法。

結果是，李雲聽到周巖一聲尖叫，然後沖進房間，發現外甥女“全身是火，我穿著裙子，怕自己也著火，拖起一床蓋被蒙住周巖，又拿起墊被。周巖被撲倒在地上……這時候的陶汝坤就站在旁邊”。

之後是報警和搶救。

在周傢敘述中，周巖“在安醫大附院重癥病房經7天7夜的搶救治療才脫離生命危險，但傷勢已極為嚴重，其頭面部、頸部、胸部等嚴重燒傷，一隻耳朵也燒掉瞭，燒傷面積超過30%，燒傷深度達二度、三度，整個人完全面目全非”。

母親李聰一遍又一遍地指引媒體看傢門口，“被陶汝坤拽走瞭牛奶箱”後，留下一個被灰塵描摹的箱子輪廓；“樓梯拐角處的牛奶箱被他幾次點火燒著，煙霧彌漫瞭整棟樓，直到有人來滅火。我還不好意思說是他做的，假裝說：是誰不小心扔瞭煙頭吧。”

被拽掉的牛奶箱旁，是明顯的刀痕，“周巖”兩字還有“石”這部分未及刻完。顯然，“早戀”是周傢極其忌諱的一個詞語。倒是陶汝坤的父母這樣表述瞭：“我兒子陶汝坤2010年初和周巖產生早戀，雖我們極力反對，但感情一直較好。案發前一周左右，因周巖另有男友，陶汝坤不能正確妥善對待，在2011年9月17日晚對周巖實施瞭傷害……”

2011年12月20日，經過3個月治療，周巖回到東七裡的傢中。做傢具生意的小姨李雲為瞭不讓事發現場給周巖帶來陰影，花瞭兩萬塊錢換瞭櫥櫃，“一個��友送瞭整套的傢具，墻壁也重新粉刷瞭”。

沒有變的是鑲嵌在廚房與衛生間之間的一面落地鏡子。“她爸爸背著周巖到傢，在鏡子前放下她，看到鏡子裡的自己，母女倆抱頭痛哭。”周巖拒絕進自己的房間睡覺，“她不願再進入當初事發的現場。”

事已至此，除瞭陶周兩傢持續多日尚未達成一致的賠償談判外，這或許就是一起普通得連合肥本地媒體都沒怎麼關註的社會新聞。

“官二代”的力量

轉折在今年的2月22日，晚10點，小姨李雲首次在天涯和貓撲論壇上發表曝光帖《“官二代”橫行霸道，戀愛不成毀容少女》，指責“安徽審計局高幹”和“合肥市規劃局高幹”的兒子陶汝坤因“求愛不成”燒傷周巖。起初，有網友對此帖言辭激烈，然而並未引起更多人關註。

2月24日早晨，就在帖子要被淹沒的時候，合肥“萬傢熱線”的當值人員偶然看到瞭。在征得周傢同意後，“萬傢熱線”在萬傢論壇上轉載瞭這個帖子，“我們的一個編輯隨手發瞭鏈接和圖片，同步到微博上去瞭。大概發完帖子後半個小時吧。”

微博的反響出乎周巖傢人的預料。

當天晚上，註冊名為“安徽李聰”的ID也發佈瞭帶有事件前後對比圖片和完整事件描述的微博，原帖更名為《請廣大網友救救孩子！官二代求愛不成，將花季少女兇殘毀容，官父母周旋包庇，貧父母狀告無門》，希望能得到更多的輿論關註。

在帖子裡，周傢人稱，“陶汝坤父母身居高官，周旋於相關各個部門機關，阻礙司法公正，並叫囂不管你簽不簽字，我依然會爭取讓他出來。導致案發已經五個多月，我們依然不能做傷情鑒定……”

帖子隨後被大量點擊評論，微博被瘋狂地轉播。滴入大海的一滴水，在“官二代”以及花季少女被毀容的雙重作用下，就此卷起瞭千層浪花。

事實是，陶汝坤的父母隻是合肥市審計局和規劃局的中層幹部。但周傢人對於發帖向互聯網求助的說辭是，“公佈到網上，是我們被逼無奈瞭。”

所有的發帖事宜，均由小姨李雲在操持。年輕、文化素養相對較高，加上平時做生意閑散時間多，李雲對網絡並不陌生。3月1日，周巖傢為瞭查看網絡反響並作出回應，正式裝瞭寬帶。當李聰將1270元網費遞到電信工作人員手中時，她對網絡的威力已經深有體會。

但是，前5個月��發生瞭什麼呢？

周傢人的說法是，“前兩個月裡，他（陶汝坤）母親隔三差五來看周巖，時常帶一些東西來，醫療費也從不拖欠。”兩個月後，陶汝坤母親帶來瞭一份取保候審申請的情況說明書，希望周巖傢人簽名。

“我看瞭第一段就看不下去瞭，說是他打的120等等，這些都與事實不符，我怎麼能簽？”母親李聰說，此後，陶傢有兩次拖欠醫療費，第二次當她打電話給陶汝坤母親時，得到的回答是：“你確定是拖欠瞭才停藥的？”

嫌隙就此產生。“沒過多久，醫生就突然告訴我們，周巖的治療已經結束瞭，可以出院瞭。”周傢覺得，周巖是被陶傢趕出院的。後來，多次聯系陶傢，均未果，更增加瞭這種怨恨。

“到網上發帖前我們相互商量過，也問過周巖。”李雲稱，對於為何誇大瞭陶傢的職務身份，上升到“高官”和“官二代”的地步，周傢說，他們的目的是引人關註。

“古惑”青春

與周傢的大張旗鼓相反，陶汝坤父母乃至律師除瞭早期作瞭簡短回應外，後期均保持沉默——2月25日，微博上“合肥陶文（陶汝坤父親）”的認證ID公開向周巖傢致歉。同一日，在合肥論壇發出的道歉帖中提及兩人於2010年開始早戀，並談及賠償問題。

“雙方父母就賠償問題也一直在商談。周巖父母要求的賠償款雖從2011年10月底的1000萬元後降至12月份的600萬元，到2月12日要求的賠償款280萬元外加一套住房。由於我們也是工薪階層，在住院期間已借款，實在無力承擔巨額賠款，希望繼續磋商，但遭到拒絕，繼而周傢在網絡發表文章。”

帖子稱，“一直以來我們懷著贖罪和傷痛的心情竭盡全力救助周巖。到12月20日，商定出院時，我共支付住院期間醫藥費33.86萬元，不欠醫院任何費用。出院時，我們還請醫院開瞭夠6個月用的美皮護和疤痕貼，價值6萬元。2012年元月31日支付周巖復診醫藥費0.17萬元”，後面還附瞭幾張發票的照片。

對於陶傢的說法，周傢徹底否認，對倆孩子是否戀愛，則時而認定“糾纏”，時而承認“交往”。同時，網上爭議的發酵，開始將陶汝坤和周巖先前的朋友卷瞭進來。

這群和陶周兩人年齡相當的孩子，被分為“周巖派”和“陶汝坤派”。他們自稱是陶汝坤與周巖戀愛近三年的見證人，但隻要在網上發言，他們便被扣上“五毛”頭銜。事發後，他們中的幾位已被警方錄口供。

小鑫（化名）與陶汝坤是同一年級同學，小鑫在大班，而陶在小班。由於小班的人數是大班的一半，���味著小班人均花費老師精力多一倍，因此小班的學費高出大班近一半，達3.3萬元一學年。

小鑫和陶汝坤是在每天的逃課中認識的，“物以類聚，我們都是差生。”女孩大大（化名）也是這個團體的一員，她最近一次見到陶汝坤和周巖是事發前的暑假。“他們兩應該是剛剛吵完架和好，一起到我傢接我出去玩。”大大和周巖相比，更招陶汝坤母親喜歡。“她（陶母）不喜歡周巖，覺得陶汝坤應該找一個門當戶對的女孩，但是陶汝坤實在是太喜歡周巖瞭，她也就認瞭。”

在大大見到陶周倆人的這個暑假，2011年7月26日，兩人的QQ空間出現瞭分別以對方名字第一個字母縮寫的情侶檔簽名。這群孩子還證實，陶汝坤與周巖的交往，“是雙方父母認可的”。“陶汝坤經常被周巖媽媽喊去吃飯，周巖媽媽還時常打發周巖去陶汝坤傢住。”

他們活動的“大本營”是以前陶汝坤傢租住的可苑新村。這裡也是陶汝坤小時跟隨爺爺奶奶長大的地方。陶汝坤的夢想是拍“古惑仔8”，由他去扮演陳浩南。

有古惑仔情結的陶汝坤，時常帶著周巖在合肥市區“浪跡天涯”。小東和小金（化名）這群死黨就是他們倆的“專業陪跑團”。“一年浪兩次，一次浪半年”是他們專門用來形容這對情侶“浪跡天涯”的。

所謂的浪跡天涯，就是兩人一同白天逛街，晚上住在酒店。廬陽中學旁的四龍聚賓館是他們常去的酒店，“他們一般住180元的套房，陶汝坤會把我們喊過去，我們住外間，他們住裡間。”

住宿和逛街的費用，有時來自陶汝坤悄悄把傢中的煙酒偷出門變賣，有時是到爺爺奶奶傢索取，有時則隻是向父親陶文撒個嬌得來。

或許是因為好奇，或許有時零用錢緊缺，陶汝坤也曾和小金、奶瓶（化名）三人嘗試“打劫”。“用周巖送給陶汝坤的多功能打火機，打火機的另一頭是一把刀。”他們認為，陶汝坤要“打劫”的念頭是周巖教唆的。

在他們的敘述中，這樣的“打劫”聽起來更像一出孩子的鬧劇：奶瓶假扮網吧工作人員，將網吧裡上網的人喊出門，陶汝坤和小金湊過去問：“有沒有錢？”對方稱：“沒錢。”問第二遍時，陶汝坤飛腳踢向對方身體。小金喊陶不要打，奶瓶也喊，傻愣的陶回頭問小金：“奶瓶在講什麼？”對方乘機報警，三人撒腿而逃。

打劫的經歷無獨有偶，以至於三人都聽說自己被警方“通緝”瞭。陶文知道陶汝坤和他的朋友們喜歡周傑倫，在周傑倫開演唱會時給他們要來瞭門票，但三人為躲避“通緝”都不敢入場。

演唱會當晚，小金在母親的苦心勸說下到亳州路派出所“自首”，陶汝坤和奶瓶則站在位於天鵝湖畔小區的陶傢頂樓，眺望對面的演唱會。在演唱會動情處，陶汝坤突然感慨：“周巖不要我瞭，我不如跳樓死瞭算瞭。”“我死拉硬拽，他才打消瞭這個念頭。”奶瓶說。

亳州路派出所的康警官可能是這群孩子的“麥田守望者”，他定期找這幾個孩子聊天，但不受歡迎。小東用硬幣刮花女友父親的車後，與警方頻繁“接觸”，陶汝坤的態度是：寧搶決不偷。

2011年初，小東陪著陶汝坤在周巖傢門口等周巖，“此時周巖已經開始避開陶汝坤，”從晚上9點等到12點，“實在是太冷瞭，我們就點著瞭他們樓道裡的盒子取暖。這大概就是周巖媽媽說的縱火吧。”

除瞭烤火之外，有一次大大陪陶汝坤等周巖，為他想瞭個辦法，買瞭一副紙牌，在她傢門口擺瞭一個“心”型。

哄周巖開心的辦法，陶汝坤並沒有少用，在安徽廣播職業技術學院期間，陶汝坤在學校的喇叭喊：“周巖，我愛你！”

“有時陶汝坤在她傢墻上刻字，是為瞭告訴周巖他來過瞭。我也經常在女朋友傢門口寫字：豬，我來過瞭。”小東試圖解釋陶汝坤的行為。

初中畢業後，陶汝坤被父母安排到合肥168中學，“因為受不瞭學習壓力，那個學校的學生學習太好瞭，在那裡不到一個星期就離開瞭，此後休學過一段時間，後來就去瞭安徽廣播職業技術學院的城建學院。”

初中畢業那年，小金得知陶汝坤有狂躁癥，“陶文帶他去看病，醫生說要留院觀察，結果他們開瞭些鎮定藥，並沒有住院。”

死黨們猜，是他的狂躁癥使得他變得如此可愛，“他經常滿臉痛苦狀，說自己犯病瞭，過一會就好瞭。”同時他會走到路上多看他幾眼的人跟前，封喉恐嚇：“看什麼看！”

大概是迷戀古惑仔的匪氣，陶汝坤“時常摟著周巖逛街，走到水果攤前，撿起一個水果說：甜不甜，嘗一下。然後咬一口，扔下說：不甜。甩手走人。”

毀容事件發生後，周巖母親李聰到學校櫃子裡收拾課本，發現瞭夾在其中的一張紙條，經周巖確認，是陶汝坤寫給她的：

其實呢，我在很小的時候，就喜歡長得像娃娃一樣的女生。但是十幾年來，從沒碰到過。但是自從看到你呢，我便深深的被你迷住瞭。為瞭你，我不擇手段；為瞭你，我用盡渾身解數；為瞭你，我帶著一批兄弟���合肥的找熊。我曾無數次希望和你一起逛街，一起養小狗，一起手牽手走在回傢的路上。我從不理他人的說法，因為我的眼中隻有你一個。我相信你可以走進我的生活，慢慢的去瞭解我挖掘我，即使有比我更好的男生搶走瞭你，我也無能為你（力）。拳頭能打倒肉體，可以擊敗心嗎？答案是駐（註）定的，因為我真的對你說：我愛你！

（南方人物周刊）

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【意外と知らない運転免許証】50cc以下の2輪だけが原付じゃない！「原動機付自転車免許」って？

18歳から取得できる普通自動車免許に対し、16歳で取得できるのが、原動機付自転車免許、通称：原付免許です。普通自動車免許を取得してももれなく付いてくる原付免許ですが、その2年が待てずに「原付免許をまずとって、18歳になったら4輪普免！」、そんな流れで免許取得を計画している少年・少女たちも多いことでしょう。 では、その「原付」バイク、免許等についてざっくりと調べてみました。 【原動機付自転車とは？】 道路交通法で総排気量が50cc以下、電動機は定格出力0.6kW以下の2輪車のこと（法規上の条件を満たした3輪、20cc［0.25kW］以下の4輪以上のもの）を、原動機付自転車といいます。原付（ゲンツキ）とか原チャリともいいますね。 ちなみに、同じ原付でも「原付2種（道路運送車両法／51cc～125cc以下、電動機は定格出力1.0kW以下）」っていうのがあるのですが、それには「小型限定普通二輪免許」が必要になるので、今回はこの原付2種は除き、原付1種だけに限って進めます。 原付にはギヤチャンジするタイプと（クルマでいうところのMT感覚）、アクセルとブレーキ操作だけのスクータータイプ（ATみたいな感じ）の2種類があります。が、「自動車の2種免許」とは違い、また「AT限定免許」とも違い、原付に限ってはどのタイプも運転することが可能です。 「原付って？」を調べていくうちに、意外ともっと知らないことが分かりました。「ペダル付きの原動機付自転車」の扱いについてです。要は原付に自転車のペダルがついていて、足漕ぎでも動くし原動機でも動くという「なんとなく中間的な扱い」をされていた自転車+α（原付－αか？）みたいなヤツのことです。しかし、これも「原付」の仲間で、当然、足漕ぎだけで動かそうが原付免許が必要なのです。 幼稚園の送り迎えをしたりするママチャリでよくある「電動アシスト付き自転車」とは違い、「コレは原付1種だ！」と、わざわざ警視庁交通局が御触れを出しているだけあり、自転車感覚の勘違い無免許者が多かったのだと推測。要注意！ 折り畳みのできる。完全電動の原付バイク「BLAZE SMART EV」。 【2輪車の免許の種類って？】 2輪車（バイク）の免許には、今回紹介する「原付免許」の他、「小型限定普通二輪免許」「AT小型限定普通二輪免許」「普通二輪免許」「AT限定普通二輪免許」「大型二輪免許」「AT限定大型二輪免許」があります。この中で一番手軽で安く取得できるのが、原付免許ということですね。 昔は400ccが乗れる「中型（中免）」っていうのがありましたが、2005年の改正から「中型」は無くなり、「AT限定○��」が増えたりして、7種類に区分されています。 【原付免許は最短1日で取得が可能】 原付免許は、教習所に行かなくても取得できるというお手軽なもの。各都道府県の運転免許センターか試験場で行う「適性試験」と「学科試験」に合格後、3時間の「実技講習」と「ビデオ講習」を受けるだけなので、頑張れば最短一日で原付免許証がもらえます。トータル約6時間前後ってところでしょうか。 （※「実技講習」は、ところにより「原付講習」や「技能講習」とか言いますが、ここでは「実技講習」とします。） ■必要書類はけっこうある！ 原付免許取得時に必要な申請書類等は、取得がお手軽な割にはけっこうな量が必要です。 ［書類等］ ・住民票（本籍地の記載があり、発行後６ヵ月以内のものでコピーは不可） ・健康保険証／パスポート／住民基本台帳カードなどの公共機関で発行された本人確認ができる証明書。 ・顔写真（6ヵ月以内に撮影されたもの。縦30mm×横24mm） ・筆記用具（HB以上の鉛筆やボールペン、消しゴムなど） ・印鑑（認め印でもOK） ・視力矯正が必要な人はメガネやコンタクトレンズ ・試験場にある運転免許申請書／受験票 （※国籍が日本でない方などはその他いろいろな書類が要必要。） ［費用］ ・受験料＝1500円／講習料＝4200円／交付手数料＝2050円（※法令で定められる標準額）   ■まずは視力・聴力等の適性試験。 この「適性試験」に受からなくては、いくら学科試験に自信があっても免許取得はできません。 ［視力］ ・両眼で0.5以上。 ・片眼が見えない場合、もう一方の眼の視力0.5以上＋視野左右150度以上。 ［色彩識別能力］ ・赤・青・黄の識別ができる。要は信号機の色が分からないと免許は取れないのです。 ［聴力］ ・日常の会話を聴取できて、10mの距離で90dBデシベルの音が聞こえる（補聴器使用でもOK）。 ［運動能力］ ・運転に支障を及ぼす身体障害がない。日常の生活に問題がなければOK。 ■学科試験は30分／48問、90％正解で合格！ 試験場で受け付けをし、書類に記入し、受験料を支払い、適性試験を受けた後に学科試験を受けます。 学科試験は回答時間は30分。文章問題が46問（1点）、危険予知のイラスト問題が2問（2点）の計48問で、50点中45点以上が合格です。 ではここで、学科の文章問題例を見てみましょう。ここにあるのは、いわゆる「ひっかけ問題」（正解��全部「×」）、こんなものがあります。 Q.　マフラーを改造していない原動機付自転車なら、著しく他人の迷惑になるような空ぶかしは禁止されていない。 A.　「×」　マフラーの改造をしようがしまいが、他人の迷惑になる騒音を出してはいけない。 Q.　 チェーンの張り具合は、車に乗った状態で点検する。 A.　「×」　チェーンの張り具合の点検は、降りた状態でスタンドをはずし、前後の車輪が地面に接地した状態で行う。 Q.　（1種）原動機付自転車に同乗する人も、つとめてヘルメットをかぶらなければならない。 A.　「×」　そもそも（1種）原動機付自転車は二人乗り禁止。 Q.　（1種）原動機付自転車でリヤカーを牽引するときの最高速度は、時速20km/hである。 A.　「×」　牽引するときの最高速度は、時速25km/h。 m？　秒？　km/h？等、な～んかイヤラシイ、ちょっとした違いの問題などがあるので、予習をして臨んだ方がいいですね。 ■実技講習ではこんなことをします！ ここまでくれば、あとは「実技講習」3時間と「ビデオ講習」さえ受ければ、原付免許証取得！となります。 実技講習には、原付に乗る際の注意事項、基本操作、基本走行、応用走行、安全運転の知識等が順を追って行われます。 .・ヘルメットの着用方法では、正しいあごひものしめ方。 ・肩や肘に力の入らない正しい運転姿勢。 ・スムーズなアクセルの回し方とブレーキ操作。 ・8の字、カーブ、徐行の仕方。 ・スムーズな進路変更と安全確認。 ・正しい右・左折の仕方と安全確認。 ・渋滞の中での優先順位。 等、様々な安全運転・法規厳守のことなどを実技練習と共に学びます。 手軽に免許が取れ、車体も安く、小回りが利いて、通勤、通学、買い物等、使い勝手のいい原付。が、原付ならではの交通ルール（違反、やぶると罰金・免停も！）もたくさんあるので、原付は手軽で気軽！だけど、それだけとは思わずに、しっかりとルールを守って乗りましょう！ （永光 やすの） PHOTO協力：MotorFanJP 【関連記事】 【JAPANキャンピングカーショー2018】コンパクトに折りたたみ可能な100％電動バイク「BLAZE SMART EV」 https://clicccar.com/2018/02/12/558631/ あわせて読みたい * 原付のホンダ・DAXにターボを搭載！ 「ナニコレ・カスタム」でも意外とアリでした * オリジナルの25倍にパワーアップ！だけじゃない、懐かしのホンダ・モトコンポを徹底カスタムした迫力のマシン * 【新車】ホンダ・モンキーが125ccになって復活。原付2種でも「タンデム不可」で、価格は39万9600円〜 * ゆる〜い原付きライフをラップで紹介！HIPHOPグループ「stillichimiya」の原付きPVがいい感じ！ * カックラキン事故報道！？ http://dlvr.it/Qj8JnR

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【意外と知らない運転免許証】そもそも「普通自動車免許」って、何が運転できるの？

【普通免許ってなにが普通なの？】 晴れて18歳になり、ワクワクしながら自動車教習所に通い（※仮免許を受ける時点で18歳になっていればいいので、教習所によっては18歳の誕生日の1～2ヵ月前くらいから通える。合宿免許も同じ）自動車の免許を取得する。 はぁ･･･この一文だけで多くの注釈が必要になるややこしい世の中（面倒クサイともいう）。皆様、安全運転していますか!? ところで。自動車を運転できる免許にはいろいろありますよね。 まず、「お客さんを乗せて（��乗車料金の発生）運転するかどうか？」によって第1種と第2種があります。タクシーとかバスをが第2種になるのはご存知の通り。ちなみに、ニュースで見聞きする「白タク」は、この第2種免許を持たない人がお金を貰って人を乗せることをいいますので、当然、捕まります！（貨物の緑ナンバーは1種で大丈夫です） また、運転するクルマの車両総重量・最大積載量・乗車定員によって、普通、準中型、中型、大型とあります。 まずは「第1種免許で運転できるクルマってどんなの？」を調べてみました。 ン年前に免許を取ったので、中型まで乗れてしまいます。 【「準中型免許」はH29年3月12日から追加】 普通・準中型・中型・大型・原付・普通二輪・大型二輪・小型特殊・大型特殊・牽引と10種類に区分される第1種免許。ここでは二輪と特殊、牽引は省くことにして･･･。免許の種類によって運転できるものをまとめてみました。 ・普通免許 18歳以上で取得可。 車両総重量＝3.5t未満 最大積載量＝2t未満 乗車定員＝10人以下 ・準中型免許 18歳以上で取得可。 車両総重量＝3.5t以上、7.5t未満 最大積載量＝4.5t未満 乗車定員＝10人以下 ・中型免許 20歳以上・免許期間2年以上で取得可。 車両総重量＝7.7t以上、11t未満 最大積載量＝6.5t未満 乗車定員＝29人以下 ・大型免許 21歳以上・免許期間3年以上で取得可。 車両総重量＝11t以上 最大積載量＝6.5t未満 乗車定員＝30人以下 二輪系の免許については、また別の機会に調べてみますね。 H29年3月12日以前は、普通・中型・大型の3種類で、普通免許を取って2年もしたらけっこうデカい4t車（トラックですね）も乗れて･･･でも、このクラスのトラック事故がやたら多かったそうなのです。 その対策として生まれたのが、準中型という区分。これにより、普通免許しか持たない方の乗れるサイズが狭まり、ちゃんと（準中型の）教習を受けた方にしか2t以上を運転させないようにした、ということですね。 サーキットに愛車を運ぶローダー（積載車）は、大体が2tクラス。普通免許でOKですね。 なので、タイトルにある「普通免許ではナニに乗れるのか？」と言えば、「18歳以上が取得でき」「3.5t未満の車両総重量で」「2t未満なら荷物が積めて」「10人以内の人なら乗せられる」免許、ついでに「原付ならバイクも乗れる」ということになります。 「ちょっと友だち同士で引っ越し！」とかの場合で大量の荷物がある場合は、準中型免許保持者を探した方が1回で済むので無難かも？ ただし、区分改定前に免許を取得した方は、その当時の区分が適用されるため、「中型免許なんか取ったことない！」私でも、8t未満なら運転できてしまうのですね。 H30年に取得した免許証には、普通の蘭しか記載がありません。ちなみに、最近多いAT限定免許でも、原付のマニュアルが乗れるんだと最近知りました！ ちなみに、この普通免許の中には「AT限定」というものもありますが、準中型・中型・大型にAT限定はありません。そ���てこのAT限定免許。原付（50cc以下のバイク）ならMTも乗れるんですと！ （永光 やすの） あわせて読みたい * 関連記事は、まだありません。 http://dlvr.it/QhPJD2

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日韓經貿糾紛：韓國為何被日本掐住“命門”？

（原標題：日韓經貿糾紛：韓國為何被日本掐住“命門”？）

資料圖

但目前來看，韓方的應對既軟又空，難有實質效果，反而給外界以無計可施之感。日本製裁韓國，背後有多重動機，究其根源，甚至牽扯到兩國之間的民族仇恨情緒，但日方的針對性操作確實扼住了韓國��柱產業的咽喉。日本何以僅通過控制3種原材料就能讓韓國坐立不安？

博弈——“自傷一百損敵一千”

“5萬億對1700億(韓元，100韓元約合0.6元人民幣)。”據韓國財經網站“MT”報導，這是日本此次限制對韓出口推定的韓日最大損失額。分析認為，日本首相安倍晉三在進行精密計算後，最終選擇了這種“自傷一百損敵一千”的做法。有韓國半導體產業人士承認，如果日本繼續強化管制，有可能導致兩國相關產業“共滅”，但雙方的直接損失顯然不在一條水平線上。

正如汽車出口之於日本，半導體產品出口是韓國的支柱產業，三星、LG、SK等是關係到韓國經濟大局的重要製造企業。根據韓國產業通商資源部的統計，今年1-5月，韓國半導體出口總值高達45.0294萬億韓元。如果單純比較日本對韓3種物資供貨值和韓國半導體停產造成的損失的話，有可能達到1:270的比例。不僅如此，鑑於韓日半導體產業的競爭格局，有擔憂的聲音認為，日本有可能藉斷供動搖包括三星電子、SK海力士等韓國主要半導體企業的地位。

韓國經濟發展依賴外國生產材料，由企業生產出中間品或成品之後再出口。這次被管制的3種材料，日本在全球市場佔有率達到七至九成，韓國則在半導體內存市場佔有率高達五至七成。韓國中小企業團體前不久對269家半導體、液晶屏、通信設備和零部件等受日本出口限制影響明顯的企業發起調查，發現近六成(59%)企業表示如果日本製裁長期化，那麼很難堅持6個月以上。更關鍵的是，有46.8%的可能受影響企業並沒有對策。這已經在韓國部分中小企業中造成恐慌。

此外，據稱日本政府還在準備100項對韓出口限制清單。這絕非空口威脅。按照2018年的統計數據，韓國對日依賴度高的前10大物資分別是：半導體製造設備(佔進口總量的33.8%，價值52.42億美元)、控制設備(11.7%，19.22億美元)、其他精密化學原料(15.2%，19億美元)、其他合成樹脂(42.8%，16.34億美元)、廢舊鋼鐵(61.4%，16.24億美元)、鐵及非合金鋼柔性鋼板(64.8%，12.62億美元)、其他化學工業製品(30.9%，12.03億美元)、二甲苯(95.4%，10.85億美元)……

根源——“日本供應零部件、原材料，韓國製造成品”

日本供應零部件、原材料和設備，韓國製造成品——韓國自1965年與日本邦交正常化後，一直面臨對日貿易逆差問題，累計已經高達6046億美元，主要原因就是這種產業和貿易結構。

去年，韓國對日貿易逆差為240.8億美元，按國別來看規模最大。具體來說，原材料、二甲苯、機械類產生85.7億美元逆差，電機機器、錄音設備、再生機械產生43.3億美元逆差，而電子元器件製造機械、精密機械等產生35.7億美元逆差。總的來看，半導體設備、電子元器件製造機械、電子機械控制設備等是導致對日貿易逆差的主要原因。

從日本的角度看，很容易理解。 “歐洲人發明一個新事物，美國人將其商品化，英國人對其投資，法國人來做設計，日本人把它小型化，中國人將其廉價化”，這是在日本很多人都知道的一個說法。從這個分工可以看到主要國家在世界工業製造領域的位置，而製造業比較發達的韓國卻不在這個鏈條上。確切地說，韓國貢獻有限，原因是沒有專有和擅長的一面。

日本能擁有“小型化”專長，是因為二戰後它一直在世界工業領域致力於一些高精尖技術的掌握和突破。日本有很多中小企業，有的企業甚至只有十幾個人和幾台機床，在大企業大量兼併小企業的形勢下，為了生存下去它們只能靠掌握“獨門絕技”。而韓國在崛起階段，靠模仿日本一度讓後者在電子行業臉上無光，但這麼多年過去，日本被模仿卻從未被超越，韓國始終沒有致力於找出自己的專長領域並長年投入。

韓國對外經濟政策研究院發達經濟研究室主任金圭判接受韓聯社採訪時也稱，過去韓國依靠美日的資本及技術實現經濟增長，從上世紀七八十年代開始，韓國政府推動提高零部件和原材料的國產化率，但截至2010年，僅在汽車領域取得顯著成果，原材料方面仍沒有縮小與日本的技術差距。

“前有日本領先，後有中國追擊，韓國材料產業或淪為三明治夾心”，這是韓國經濟界不少專家的看法。材料領域需要長期的研發積累，而且技術壁壘很高，這是韓企難以實現跨越式發展的主要原因。當然，一旦開發成功，就能在市場上佔據絕對優勢，享受到“先發優勢”。韓國LG化學和韓華L&C等在2013年曾試圖推動由日本日東電工壟斷的製作觸摸顯示屏面板必需的氧化銦錫切片國產化，但最後不得不放棄。

逆轉——日本重奪旗艦產業市場？

日本這次針對性制裁韓國半導體行業，還有一段被人忽視的“淵源”。美國彭博社稱，韓國如今是世界頭號存儲芯片製造國，這一地位是從發達國家手中奪取的。首先是日本在上世紀80年代從美國手中奪取領軍地位，然後是韓企在90年代異軍突起，導致日企市場份額急劇下跌，只是韓企仍然依賴日本生產的特定工業化學品。鑑於此，儘管不少人認為日本此次是在報復兩國外交爭端，但日本領導人也有可能對韓企奪走日本的旗艦產業之一而惱火，並希望重新奪回其市場。

實際上，除了在存儲芯片製造領域取得優異戰果，韓國政府一直沒忘記振興材料產業。 2013年11月，韓國產業通商資源部發布“第三次材料零部件發展基本計劃”，表示要在2020年前實現材料和零部件產業出口6500億美元，貿易順差達到2500億美元，超越日本進入世界四強之列。為開發出世界水平的十大核心材料，韓國政府計劃在2016年前進行1.7萬億韓元民間投資和3000億韓元政府投資。

今年6月，韓國政府發布“2030製造業世界四強”規劃，稱將在2030年把現在排名世界第六的出口規模提高到第四，把世界一流商品製造企業數量提升到現在的兩倍(從573家到1200家)。韓國產業研究院認為，當前韓國製造業的附加價值率為25.5%，遠達不到經合組織(OECD)30%的平均水平，這在很大程度上是因為韓國零部件、材料和設備的對外依存度高和技術競爭力惡化等。

這次面對日本的逼迫，按《日本經濟新聞》的說法，日韓半導體產業界人士均認為，兩國的技術差距很大，預計韓國企業短時間內很難從日本以外的地方採購到替代產品，但韓國可能會舉政企之力推進國產化和替代採購。只是眼下，韓國或許只能忍耐，然後通過外交手段談判解決，因為在很多觀察家看來，此次摩擦的根源是“政治”。

一位長期在韓國交流的中國學者告訴《環球時報》記者，日本製裁韓國有多重動機，對內有參議院選舉等政治考慮，對外可理解為針對日韓間政治問題的經濟報復。 “在政治色彩上屬於'進步派'的文在寅政府上台後，與保守派執政的日本一直'八字不合'。前有特朗普做'榜樣'，安倍有樣學樣，想藉經濟手段來引發韓國國內政治衝突，分化韓國社會輿論，給文在寅政府施壓。”果不其然，在日本公佈制裁措施後，韓國最大在野黨自由韓國黨便對文在寅政府進行聲討，認為日本採取這一措施，責任在於韓國政府。

這位學者說，從更深層次看，儘管有人(美國學者賈雷德·戴蒙德的《槍砲、病菌和鋼鐵》)把日韓比作“雙胞胎兄弟”，但實際上，日本看韓國一直有一種居高臨下的心態。舉個例子，1963年底，朴正熙就任總統，日本派出政壇元老大野伴睦作為特使赴韓。出發前，大野伴睦公開表示，他與朴正熙就像父子，能作為特使去參加兒子的就職典禮，沒有比這更開心的事了。

社科院日本所副研究員盧昊對《環球時報》記者說，日本選擇這個時機，是因為它認為當前形勢對其有利，有美國的戰略支持，與中國的關係持續改善，而韓國自去年以來經貿金融狀況惡化。日本認為用貿易手段壓制韓國可以更有效地擊中其軟肋，迫其低頭，“它也試圖藉此展示它在貿易戰方面具備針對特定國家‘精確打擊’的能力”。

據日本廣播協會網站報導，今年4月，日本經濟產業省成立新的專門部門，對日本擁有的高端技術的貿易管理開展調查，希望集中掌握日企及研究機構擁有的高端技術和產品信息，以及出口對像國是如何使用這些技術和產品的。某種程度上，韓國成為日本類似舉動服務於對外戰略的實驗對象。

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