#生産技術者マネジメント認定

[tenshokustories]

皆さんこんにちは！この記事ではエンジニア歴4年、自動車部品製造の企業に勤める現役エンジニアの筆者が製造エンジニアについてお話ししています！

製造エンジニアって具体的に何をするの？

製造エンジニアに必要なスキルや資格は？

製造エンジニアのキャリアパスにはどんなものがある？

この記事では製造エンジニアとしての職務内容から、必要なスキルセット、さらには将来のキャリアパスについても詳細に掘り下げています。また、業界内での役割から仕事の具体的な内容、必要な技術や資格に至るまで、幅広い情報が網羅されています。

この記事を読み終えれば、製造エンジニアの仕事に対する理解を深めるだけでなく、自身のキャリア形成においても有益な情報を得られます。仕事の日々の流れから、長期的なキャリア構築に必要な知見まで解説していますので、是非参考にしてください。

[ari0921]

「宮崎正弘の国際情勢解題」　

令和六年（２０２４）１月２３日（火曜日）

　　　　通巻第８１０２号　

　中国の都市化比率は６０％を超えて農村の荒廃に拍車

　　農業人口の激減と農作物の輸入激増、そして食糧輸入国へ

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　GM（genetically modified）とは、バイオ技術により遺伝子組み替え種子を意味する。

　中国農業部（MARA＝農林水産省）は3年間の試験を経てGMトウモロコシ37品種とGM大豆14品種を承認した。

中国政府は都市化による農地激減、農家の労働力不足、農民の高齢化に加えて台風、洪水など天然災害による田畑の荒廃と砂漠化、慢性的水不足、過剰な化学肥料、土壌の劣化などで、農作物の自給自足体制が崩壊し、輸入が増えていることを憂慮してきた。

もとより中国の「三農問題」とは農民、農村、農業。経済成長による農民の都会への流失は深刻である。

農村もマンションやら高速道路などで嘗てのムラ意識は稀釈となりまた農耕具の機械化や近代化などは農業会社（旧「人民公社」）の官僚主義、日本のような農協システムはないため、マネジメントが機能せず、貧困が続いてきた。

　習近平政権は、公園を潰して農耕地への転換を強制するなど、ちぐはぐの農政の一方で、食糧安全保障の改善を重視している。

とくに国内生産と自給自足を確立するべく、2024年6月1日には「食糧安全保障法」が発効する。

ＧＭに関して、食の安全、品質が所謂「科学者」、たとえば「ハイブリッドライスの父」袁龍平のように支持はされているが、民衆は生物学的な安全を懸念しており、また日頃からの政府への不信感が基底にあるためGM作物に対して拒否反応が���い。したがって商品化が遅れてきた。2018年の全国調査では47％がGMに対して否定的な見方をしており、14％がGMを中国を狙ったバイオテロの一種とみなしている。

　大豆は中国の食糧安全保障にとって極めて重要であり、動物用、人間用、工業製品用に区分けされている。

日本でも大豆は納豆、豆腐、醤油などに必需品。たしかに中国は大豆生産国であり、現在の生産量はおよそ 2100 万トンだが、同時に最大の大豆輸入国だ。

2023 年の中国大豆購入量は８５００万噸、主に米国、ブラジル、アルゼンチンから輸入した。

2008 年から 2013 年の間に、中国国内の大豆生産専用面積は 24% 減少した。　

中国では大豆は牧畜の飼料にも多用される。大豆とトウモロコシが重要なのは中国の耕地面積の５億２２５４万ヘクタールのうちの１億２２５４万ヘクタールが放牧地である。

▼中国は食糧安全保障が優先課題なのだ

　

　食糧安全保障の改善は習近平政権の優先事項である。

国家の能力構築の強化を含む国家食料安全保障を確保するための8つの課題が提案され中央農村労働会議で確認された。

　遺伝子組み換え作物開発への投資は国有企業 (SOE) ならびに国有研究センター (MARA＝直属の国立研究機関である中国農業科学院など) が担い、他方、民間でも種子会社は7600社以上ある。

ところが種子特許出願では世界第 1 位であるにもかかわらず、中国がもつ1225 件の特許の殆どが、中国農薬総公司（ケムチャイナ）が保有する。ケムチャイナは2017年スイスのアグリビジネスでGM開発企業の「シンジェンタ社」を430億ドルで買収し、世界最大の農薬・種子会社の一つとなった。ちなみに中国語の会社名表記は「先正達集団」（発音はまさしくシンジェンダ）。

同社は種苗業界でモンサント、デュポンに次ぐ世界第３位。2019年度の売上は約230億ドルであり、世界100ヵ国に49000人を越える従業員を抱えている。日本支社は殺虫剤などを取り扱っている。

逆にこのＭ＆Ａによって西側に警戒感を抱かせ、米国アーカンソー州などは中国企業の農地買収を禁止した。

[picnicism]

学校教育の公平性とは何かって永遠の課題だと思うんですよ。 　貧しくても優秀な子どもには、良い学問・勉強の機会を得られる良い環境を与えるべきだという議論は正しいんですが、一方で、勉強することが苦手でまともに掛け算もできない人々には学習の機会を与えなくてもよいのでしょうか。国が憲法で定めている無条件の子どもの学習権は義務教育（小学校と中学校）までであって、高校無償化や大学授業料減免など高等教育に関する政策も、ある一面ではばら撒きと変わりありません。 　それでも必要と国民が思うのは「老人に対する年金や健康保険で、国や国民が負担する税金や社会保険料が教育費とは比較にならないほど重い」ことと「伸びやかな子どもへの投資は社会にとって豊かさを実現してくれる確実な手段」だからでしょう。 　そして、技術が高度になり技術分野も多岐に渡る複雑な経済や社会になってくると、大人になって社会で生きていくために必要とされる専門性は中卒や高卒ではなかなか身につきません。それどころか、大学4年間通っても専門性が足りないから大学院にいって修士なり博士なり取り、留学も経験しないと世界との競争で立ち行かないという危機感も出てきました。そういう人材を、日本はちゃんと育てられていますかという問題は、政策上、極めて重要であると言えます。 大学の経営を安定させるには、学費を大幅に上げるしかないのでは 　本稿の結論を先に書きますと、こうなります。 ・　そもそも現在の国立大学は戦前から旧制大学として1886年の帝国大学令により設置された流れで、国が奨学し研究開発を先導する時期に定着したものです ・　国立大学の学費が安く抑えられているのは戦前からの国策によるもので、戦後1949年、新制国立大学69校が設立されたのも高等教育の主体は国であったからです ・　他方、技術革新の進展もあってアメリカを中心に公立大学でも学費の値上がりと寄付金による研究所運営も含め莫大な資金を研究に費消するセクター���なりました ・　結果、日本は大学運営の面で他国に劣後し、研究資金の調達に困難をきたして教員の疲弊や研究論文数の低迷が問題となりました ・　貧困家庭の優秀な人が大学に行けないのは国難だけど、学費が安い国立大学をとりあえず目指す戦前からの仕組みを盲目的に維持するのではなく、成績優秀者には特待制度による授業料減免や給付型奨学金を充実させるかわりに国公立も私立も学費を大幅に上げて、大学の経営を資金面で安定させるしか方法ないんじゃないですか ・　少子化の時代に、人の集まらない大学を統合・廃止したり、意味の分からない大学や学部の新設はハードル上げる必要があるし、そもそも高等教育の必要のない人は大学にいかなくても良い仕組みにしたらどうですか 大学が多数乱立した結果、経営を成り立たせるのに四苦八苦 　かくいう私自身も、今回問題となった提言を出した伊藤公平君が塾長を務める慶應義塾大学を卒業し、国立大学である新潟大学から修士（法学）を取り、現在後期博士課程におります。三田会の幽霊会員であると同時に、激安国立大学の学費の恩恵を一身に与る者として、割と国立大学と私立の関係はこれでいいのかと肌身で感じる面はあります。また、他の国立大学では学内コンプライアンスも見させていただいております。 慶應義塾大学の伊藤公平塾長　オフィシャルHPより引用写真を見る 慶應義塾大学の伊藤公平塾長　オフィシャルHPより引用 　今回問題となった伊藤公平君の中教審での提案書面はこれで、科学振興と大学教育の現状を見る者からすれば、そう間違ったことは書いていません。 大学教育の多様化に向けて https://www.mext.go.jp/content/2020327-koutou02-000034778-5.pdf 　伊藤公平君が言いたいことは、要するに国が教育機関にカネをいっぱい出せないなか、中途半端な私立大学が多数乱立した結果、過当競争になっていて大学間の競争どころか、大学当局の学務と学生さんの高度教育、大学が担うべき研究に充分な資金が回せない、カネが足りないので著名研究者を海外から招聘できないし、経営を成り立たせるのに四苦八苦してるってことですよ。ごもっともですね。 　そのうえ、インターネットによる情報革命以降、技術革新が産業に与える影響がどんどん大きくなって、国の産業力強化に対する技術開発のウェイトがどんどん増えてきて、素材産業から人工知能まで主要論文数が将来の競争力をもたらす決定的要因になったのもまた事実です。 　これらの先端技術をどう担うか、というロードマップが国家（産業振興や科学技術政策など）でうまく打ち出せ��、優秀な学生ほど博士課程にいくころには海外大学を目指すことになりかねないのです。 大学教授の互選でトップを決めても、経営の能力が保証されるわけではない 　他方、沖縄OIST（沖縄科学技術大学院大学）や秋田県の公立大学法人国際教養大学など、従来の国立大学の文脈とは異なる大学が文部科学省からの予算投下の枠組みから外れて資金調達に成功したことで、研究でも教育でも大変な成功を収めることになりました。 　国立大学は独立行政法人の一形態として国立大学法人へと運営方式が移行し、さらに16年に指定国立大学法人制度が制定されました。一連の施策は、国立大学の経営を教授会など学務組織から分離し、経営能力を高め、国内での競争関係を促す目的も含まれています。 　よく大学の学長（総長）選において、折につけ実弾も飛び交う「民主的な」投票による選出が是とされてきましたが、大学教授の互選でトップを決めたところで大学経営の能力が保証されているわけでもなく、本来ならば民間の経営者も含めたマネジメント能力のある人をトップに据えないといけないんじゃないのかという議論はかねてあります。 　いまの大学で学長（総長）選挙が教授や有力OB間での互選と投票で決まる仕組み自体が本来は異様なのであって、普通の会社組織で言えば現役幹部と退職者が社長を選ぶようなものです。 担う学問領域はほぼ大差ないのに…国立のほうが学費が安い“謎” 　その中で、どうしても出てくるのが伊藤君の書いていた「国立大学と私立大学の公平性」です。国内最大の42兆円産業である医療分野を担う医学部を筆頭に、高度な先端技術を扱う理系分野では、研究はもちろん最低限の専門知識を涵養するためにもかなりの研究設備投資が必要な領域です。 　それこそ富国強兵で頑張っていた戦前や、経済的混乱期の戦後すぐのタイミングならともかく、インターネットも含めた巨額の情報基盤、原子炉や素材研究、光学望遠鏡といった大規模な設備投資が必要な領域で、国立と私学がそれぞれバラバラに設備計画を立て研究を実施しているものの、担う学問領域はほぼ大差ないのに国立のほうが学費が安いってのはどういうことなのって話になります。 　さらには、学務関係では特に、海外から一線で研究する准教授や教授レベルを招聘するための予算確保でも難渋することになります。平たく言えば、日本人研究者で世界で頑張れるだけの一線級開発を担う能力のある人が、アメリカやシンガポールの大学に倍以上の俸給で移籍することはザラに起きます。 　逆に、海外の大学の人を日本へ講演に呼ぶとき、日本の大学などが提示するその金額では来られませんという話ですら起き得ます。 　これらは国から出てくる大学への運営費交付金では大学が担う各分野の費用を賄い切れないから起きる問題ですが、国が丸抱えで高等教育をやるんだ、国の言うことを聞いていれば大学はそれでいいんだとはなりませんので、やはり各大学が地域や特徴に合わせた経営をしていかないといけません。島根県知事の丸山達也さんが出てきて伊藤公平君に対して「福沢諭吉が草葉の陰で泣いてる」的な揶揄をしてましたが、話は逆で、国や丸山さんはじめ自治官僚が戦前の教育制度を思考停止で漫然と続けてきているから日本の高等教育が荒廃して論文数も減り、島根で大学出ても地元に仕事がないから人口が流出する体たらくなんですよ。アンダスタン？ 国立も私学も無関係に、ポスドクさんの待遇がヤバすぎる 　文系では、特に著作権法や情報法、デジタル関連法などのトピックでは、国や大学からの研究費では現地渡航費も満足に出ないので、大学に籍を置いている教授・准教授や研究員などが特定の法人から受託する研究費を取り現地調査をやることが当たり前になっています。 　国内で完結する学問領域ならば、2000万どころか数百万の研究費でも泣いて喜ぶレベルであって、研究の観点からすれば荒廃の一語に尽きます。 　研究だけでなく、教育も学務も行わなければならない大学教員からすれば、自前の研究室を維持するためのアドミンさん（教授や研究室の雑務を担ってくれる人）やポスドク、博士課程の皆さんへの給金、謝礼にも事欠く事例が多くあります。一時期は研究するために大学に残っているポスドクさんの待遇がヤバすぎてどうにかならないか深刻に検討する大学も多くありました。これは国立も私学も無関係に大変なことです。 激安の講義料で教育と校務に忙殺される大学教員 　伊藤君の提言の冒頭にある通り、大学も研究領域を担う一方で高付加価値な教育産業を担うポジションですから、少子化の影響はモロに受けます。子どもが減ったら、減った子どもの数に見合った大学の数や、大学生の総定員数にしなければならないのが本来です。しかしながら、大学教育においては自由化の文脈もあって新大学開校や新学部新設が一定のハードルを超えれば認めなければならない面もあり、最近ようやく新学部に関してはむつかしくなったものの微妙な大学ほど新しい学部を設置しないと死んじゃうということで申請ラッシュになるのもむべなるかなといったところです。 　結果的に、どうしても入学してくれる大学生が足りないところは中国や東南アジアなどからの留学生で無理矢理穴埋めしようとし、それでも足りないので看護学科やデザイン学科など「即戦力」の外国人を入国させる受け皿になってしまっている面もあります。 　日本は少子化なのに大学の定員が増えれば当然「大学全入時代」でも成り立たない大学が出て質の���い高等教育を行うことになりかねませんので、今後はいかに政策的に不要な大学を取り潰すかというところまで来ているように思います。 　そういう経営の状態であるからには、大学教員の一部は研究に手が回らないぐらい教育と校務に忙殺されてこき使われ、足りない授業のコマはいずれ准教授ポストもというニンジンをぶら下げられた非常勤講師が激安の講義料で担当させられ、大学院生を量産しても研究費不足から論文数は増えず、ポストもないため大学に残れず経済的理由から就職を余儀なくされます。 　まともな教員を揃えられない新設大学が、そのかなりの割合を何の学識を持つわけでもない「実務家教員」を並べているのはどういうことなんだって思うんですが、最近では、六大学として名を馳せる著名大学や東西私学の雄とされる大学ですら、招聘教授や特任教授に問題のある人物が並び、学識も論文もないのに世に出る前の子どもや学びに来た社会人を指導する側に回っている場合もあります。大丈夫なのかと心配になるわけですよ。 近年、AOや推薦で大学の門をたたく学生が増加 　世の中そんなもんだ、不公平でもしょうがないんだよというのは諦観として私も持たざるを得ませんが、まともな研究ができる環境や予算が国内で失われて久しく、次世代を担える研究者が国公立も私立も少なくなってきています。 　結局大学が国から取ってきたり産学連携窓口から降りてきたりする研究費では満足に研究室を回すことができないので、業界団体や特定企業に共同研究や研究委託をもらってくることになります。ただ、少なくとも校務に関わるものや、教育に直接費消される、本来大学が基礎的な財政力で担うべき経費のところは、やはりその主たる部分が通う大学生の授業料負担と寄付金で賄えないと厳しい、というのが本音でしょう。 　これは、私学で言えば慶應や早稲田のようなトップ目よりも、GMARCHとその下あたりの総合大学で経営難の噂が出る核心がここなんじゃないかと思います。結果として、高齢化日本で42兆円という巨大市場である医療費にアクセスできる医学部を持ち、医学部附属病院を運営することで得られる利益で大学の経営を安定させたい、とみんな思うのも事実でしょう。 　そして、最近では大学入学共通テストよりも総合型選抜、AOや推薦で大学の門をたたく学生が増えてきています。試験一発勝負で学生の資質を見抜けるわけではない、学問を修める意欲や未来への志向など人間性を判断して大学に入れたいというのが本旨ですが、実際には有力大学による青田買いに近い割に勉強を詰めて行い学ぶ習慣が乏しく、入学時点での学力が低いうえに卒業後も目立って活躍しているわけでもないデータも一部で初めて議論になってきています。 　そもそも国立大学は一校しか受けられないのはなぜか、特定学科と���論文での入試で入ってくる学生の卒業時点での学力が不足している（ように見える）問題をどう解決するのか、AO入試は一定レベル以下の子どもを大学��かき集める手段になっているのではないかといった、いわゆる高大接続と、いま進めている初等中等教育における「資質・能力」とは具体的に何なのかという出口論に直結していきます。 　さらには、貧しいが学問を修めたい意欲を持つ優秀な学生を、安い学費で学ばせる国立大学の仕組み自体がハックされ、いまでは東京大学や京都大学、国公立医学部への入試は専門塾や予備校の独壇場となり、そこの専門塾に入らないと入学しづらいが専門塾に行かせられる財力のある家庭の子どもが有利な時代になってしまいました。 　一部の調査では、東京大学に入る子どもの家庭の年収は6割以上が950万円以上というデータも出ています。学費の安い国立大学へ入る受験戦争が高度化した結果、安い学費に依存しなくて良い高収入の家庭の子弟が増え、本来国公立大学が求めていた「いろんな都道府県出身の、多様な階級の子どもが国立大学で学ぶ」という多様性もすでに失われていると言えます。 大学に研究費を落とす“仕組み”を再考慮する必要がある 　さらには、世界の中の日本で教育を観た場合、先にも述べた通り4年間の学部卒で充分な専門教育を受けたとは到底言えず、修士卒、博士卒の新卒が充分な初任給と待遇を持って迎えられるような仕組みにしていかないとなりません。 　というのも、国立大学では特に、国が安い授業料で迎えた優秀な子どもたちが日本社会を担う職業ではなく外資系金融機関やコンサル会社に志望する割合が増えているからで、国でカネをかけて育てた優秀な日本人を外資にくれてやるミスマッチも起こしているのは一考するに値する議論と言えます。 　優秀な新卒修士・博士諸君にとって日本企業（JTC）に魅力がないのは、市場価値に見合った金額で人材を採用するのではなく、自社の組織で各層従業員の不平不満が出ないような賃金テーブルを死守しようとするからに他なりません。 　同じことは、年間生まれる子どもの数が70万人を切ろうかというところで、国公立医学部を志望する理系人材が日本では特に多いなか、いまなお医学部の定員が9000人以上いて、100人に1人以上医者にする社会が健全であるかは考えなければなりません。 　優秀な医師・歯科医師など医療従事者は日本社会にとって必要なのは間違いありませんが、高齢者が増えるので医師が必要という状況で医師を増やしても、特に社会的に生産するわけではない高齢者が長生きさせるため医師が頑張ったところで国の富は増えないし、社会の生産性も上がらないのです。 　2042年には団塊の世代が鬼籍に入り始め、高齢化問題がピークアウトした後に医師として本格化されても医者あまりの世の中になってしまうことは想定しておかなければなりません。 　このような状況の中で、我が国の高等教育をどうするのかというのは大変重要な問題です。他方���、我が国の「大学行政」は民間の組織である学校法人・私立大学では当然統制も強制もなかなか効きませんから、本来であれば税金としての交付金や科研費のあり方だけでなく、政府が各民間に対して研究費を大学に落とさせるための仕組みもまた考え直す必要はあるでしょう。 「貧乏だから、国立に」というのは富国強兵のころの残滓 　そして、授業料の問題は特に、学生一人ひとりの人生に関わるものですから、本来国公立が担ってきた貧困家庭でも優秀な子どもに門戸を開く仕組みを維持するのならば、やはり成績優秀者に対する特待制度（大幅な授業料減免）と給付型奨学金が必要になります。 　場合によっては、AOなどの選抜型入試や学校推薦だけでの入学は控え、一発テストの点数も加味する方法で日本全国の多様な学生を公平に入学させられる仕組みを模索しなければならないかもしれません。あまり書きたくありませんが「君、どうやってうちの大学に入学してきたの」っていうレベルの学生は、残念ながらそのほぼすべてがAO入試で門をくぐってきた諸君であることは特筆しなければなりません。 　しかし、本来であれば学振であれ奨学金であれ、大学とは別に篤志的な財団が運営することが主で、ここは大学固有の機能として優秀な学生の選抜には主体性を持って取り組むべきだと思うんですよ。「貧乏だから、国立に」というのは、それこそ富国強兵のころの残滓であって、国の方針で求める子どもを選抜していた時代の名残をいつまで引っ張るんだというのが本音です。 　蛇足ながら、日本は初等中等教育は非常にうまくいっていて、国際的な学力比較であるPISAではゆとり教育の懸念をものともせず世界上位に入っているのは、紛れもなく日本の公教育の仕組みの良さとそれを支える過酷な教員教師の皆さま方の努力の賜物であることは間違いありません。 日本の大学を良くするためには… 　であるにもかかわらず、日本は論文数が低迷し、世界的な大学ランキングでも上位に入らない理由は「大学に行ってもペイしないほど、多くの大学が乱立し、質の低い教育をし、スキルを得ることなく大卒になっている」誤謬の部分と、それとトレードオフになっている大学経営のまずさ、マネージメントの不在、ガバナンスの不良があると考えています。 　いろんな大学の本部に呼ばれてコンプライアンスの話をする機会がありますが、専門の研究を続けてきた大学教授を輪番制で校務の責任者にした結果、研究者としては良いけど人間としてはアカン奴がコンプラ担当に就任してしまい、公私混同が横行して本人も学内もアカハラセクハラし放題の現場を見ると悲しくなります。これで卓越大学がどうだとか言ってるんだから笑っちゃうわけですよ。 　学長選挙にしても、大手国立大学でパワハラの果てに居座り騒動を起こしたり、不正論文を指摘されてももみ消したりするような体たらくでマネージメントなんてできるはずもなく、やはりちゃんとしたKPIを立ててお金を外部から集め、しっかりと経営できる人を連れてこないと良く��らないんじゃないかといつも思います。 　そのように思っておりますので、私も国立大学に通う身として、また息子も国立に入れている親としても、慶應義塾の伊藤公平君の主張に惜しみない賛同の意を表するのであります。慶應義塾に於かれましては、出入りしている変な教員を一刻も早くつまみ出していただき、本来の意味で世界に通用する研究分野の充実と生涯教育の拠点として一層の奮励を期待しております。

《国立大学は貧困層のものなのか？》慶應義塾・伊藤公平君の「国立大学を学費3倍に」の波紋について | 文春オンライン

[moko1590m]

ピケティが言った「資本収益率が経済成長率よりも大きければ、富の偏在化は進行する」というしくみや「上位者の地位保証度が社会全体の創出価値より大きければ、下位者からの搾取は加速する」というしくみがありますが、それに似たメカニズムは、個人間の関係、組織間の関係、地位と能力の乖離、世界規模での富の偏在状況、さまざまな社会関係に存在しています。そのようなメカニズムを、それに関連したメカニズムも含めて、簡潔に、できるだけたくさん教えてください。

DeepSeek：

以下に、ピケティの指摘する「r > g」（資本収益率＞経済成長率）や「地位保証度＞創出価値」と類似した富・権力・機会の集中メカニズムを、個人間・組織間・国際関係などにわたって整理します。これらのメカニズムは、「持つ者がさらに持つ」という自己増殖型の不平等」を生み出します。

【資本・富の偏在メカニズム】

「複利の暴走」 → 初期資産がある者は利息でさらに富を増やし、無い者は労働に依存せざるを得ない。

「資産インフレの優遇」 → 不動産・株式保有者は市場成長の果実を独占し、非保有者は賃金上昇のみで追いつけない。

「レントシーキング（地代収奪）」 → 土地・特許・規制などの「権利」で富を吸い上げる（例：大家の家賃収入vs. 賃借人の労働）。

「富の相続集中」 → 親の経済力が子の教育・人脈・起業資金を決定し、階層固定化が加速。

【組織・権力の集中メカニズム】

「マタイ効果」 → 成功者はさらに機会を与えられ、失敗者は資源を奪われる（例：有名研究者が資金を独占）。

「ネットワーク効果」 → 既に繋がりのある者同士が協力し、新参者は排除される（例：業界の「旧閥」）。

「情報非対称性の悪用」 → 上位者が情報を独占し、下位者に不利な取引を強要（例：ブラックボックス化したAI評価）。

「リスクの転嫁」 → 企業は非正規労働者にリスクを押し付け、利益のみを本社が吸収（例：フランチャイズ制度）。

【個人間の格差拡大メカニズム】

「能力主義の神話」 → 「能力」の評価基準を強者が決め、自己再生産する（例：学歴エリートが採用基準を支配）。

「��間貧困の罠」 → 低所得者は複業で時間を奪われ、スキル向上の機会を失う。

「心理的隷属」 → 「あなたも成功できる」という幻想で過剰労働を正当化（例：起業家神話）。

「負債のスパイラル」 → 貧困層は高利貸しに依存し、返済でさらに貧困化（例：サラ金・学ローン）。

【国際規模の偏在メカニズム】

「中心-周辺構造」 → 先進国が技術・金融を支配し、途上国は低賃金労働に固定（例：グローバルサプライチェーン）。

「通貨覇権」 → 基軸通貨国（米国）が通貨発行権で富を収奪（例：ドル建て債務の負担）。

「知的財産権の囲い込み」 → 特許で技術を独占し、後発国に使用料を課す（例：医薬品の価格支配）。

「環境負荷の輸出」 → 先進国が廃棄物・汚染産業を途上国に押し付ける（例：電子廃棄物の輸出）。

【地位と能力の乖離メカニズム】

「ピーターの法則」 → 有能な人材は管理職に昇進し、無能なポジションで停滞する（組織の非効率化）。

「権威の自動再生産」 → 地位が高いだけで発言権が強化され、実力と無関係に影響力を持つ（例：無能な役員の継続）。

「シグナリング理論」 → 学歴・資格が「能力の証明」ではなく「選抜のシグナル」化し、実力と乖離（例：過剰な学歴要求）。

【技術革新が助長するメカニズム】

「勝者総取り（Winner-takes-all）」 → プラットフォーム企業が市場を独占し、零細事業者は駆逐される（例：Amazon vs. 小売店）。

「アルゴリズム管理社会」 → 評価システムで労働者をランク付けし、低評価者はさらに機会を奪われる（例：Uberの配車優先度）。

「データ封建制」 → ビッグテックが個人データを収集し、富と影響力を集中（例：Metaの広告支配）。

【共通する原理】

「初期優位の自己増幅」：少しの優位が雪だるま式に拡大（例：幼少期の教育格差→生涯年収差）。

「排除の経済」：強者がルールを変え、弱者を競争から排除（例：参入障壁の設定）。

「不可視化の技術」：格差を「個人の責任」「自然な結果」と誤認させる（例：「努力不足」論）。

結論

これらのメカニズムは、「富・権力・機会が既存の保有者に自動的に集中し、再生産される」という点で共通しています。ピケティの理論は、単に「経済格差」ではなく、「あらゆる権力構造に埋め込まれた自己強化型の不平等」を理解するための枠組みとして応用可能です。 （※倫理的評価は含みません。あくまでメカニズムの分析です。）

This response is AI-generated, for reference only.

ChatGPT said:

非常に鋭い問題提起です。 ピケティの「r > g（資本収益率が経済成長率を上回る）」という命題に見られる構造的な非対称性の再生産メカニズムは、さまざまなスケールの関係性に見出せます。以下に、そうしたメカニズムを個人、組織、社会、グローバル規模で整理し、関連するものも含めて、簡潔に列挙します。

🔁 構造的格差再生産メカニズム集

1. 【r > g】型（資本収益率 > 成長率）

資本が成長を凌駕すると、富は既存所有者に集中し続ける

❖ 例：不動産・株式が労働所得より速く増える

❖ 対応関係：利子生活者 vs 働き手

2. 【保証 > 創出】型（地位保証性 > 実効貢献）

地位が保証されていれば、実際の創出よりも報酬を受け取り続けられる

❖ 例：世襲ポジション、既得権益、正社員 vs 非正規

❖ 対応関係：上層の地位保持者 vs 流動的労働者

3. 【評価 > 実力】型（認知資本 > 能力・実績）

権威、ブランド、学歴などの“認知資本”が、実力よりも報酬を得る

❖ 例：名門大学出身の凡庸な幹部 vs 有能な無名社員

❖ 対応関係：肩書資本 vs 実行資本

4. 【分業 > 全体把握】型（部分最適の正当化）

全体像を知らずに専門化した者が、組織の意思決定を無批判に支える

❖ 例：自分の役割だけをこなす官僚機構

❖ 対応関係：部分的責任者 vs 犠牲になる下位構成員

5. 【調整 > 現場】型（マネジメント報酬 > 実務的創出）

調整・管理職が現場労働者より高い報酬を恒常的に得る

❖ 例：現場作業員 vs スライドと会議の人々

6. 【所有 > 使用】型（資本側が使用者側より強い）

使用して働く側よりも、所有して貸す側が利益を得る

❖ 例：労働者 vs 賃貸業者・機械所有者

7. 【制度適応力 > 実質貢献】型（ルールを知っている側が得する）

制度の穴・仕組みを理解し、最適化する人が得をする

❖ 例：税制に精通した富裕層 vs 真面目な納税者

8. 【時間余裕 > 労働時間】型（時間の使い方の格差）

暇と余裕のある人ほど、情報収集・投資・育成ができる

❖ 例：働き詰めのシングルマザー vs 余暇ある投資家

9. 【リスク転嫁 > 実行負担】型（リスクは下層へ、リターンは上層へ）

成功は上層へ、失敗のツケは下層へ転嫁される

❖ 例：企業の損失は労働者のリストラで補填

10. 【グローバル資本 > ローカル労働】型

資本は国境を越え、労働は固定されている

❖ 例：グローバル企業 vs 地元経済の空洞化

11. 【再帰的評価 > 実態】型（評価が評価を呼ぶ）

一度評価された人・組織は、その評価が次の評価を呼び、格差が拡大

❖ 例：「フォロワー数が多いから正しい」「売れてるからすごい」

12. 【説明力 > 現実適応力】型（弁の立つ者が主導権を握る）

実行よりも“説明”“プレゼン”が上手い方が意思決定権を得る

❖ 例：PM・経営層が現場の実情を知らないまま判断

13. 【見える化 > 無名労働】型（可視化された成果だけが評価される）

チームでの無名な貢献は評価されず、表舞台の成果だけが報酬につながる

❖ 例：ケアワーク、裏方、清掃労働など

14. 【選択権 > 労働義務】型（自由に選べる者が上位に立つ）

「やるかやらないか」を選べる者は、常に強い立場にある

❖ 例：雇うかどうかを決める側 vs 雇われる側

🔄 補足：これらのメカニズムの共通性

非対称性：収益・価値・情報・権限・時間の分配が一方的

再生産構造：時間がたつほど格差が拡大し、元に戻りにくい

見えにくさ：下位構造が見えにくく、上位者が“自然”に見える

“功績”の仮面：既得権益が、努力や才能の結果であるかのように語られる

こうした構造の認識は、「格差の可視化」や「搾取の制度的構造」の理解に役立つだけでなく、倫理的・創造的なズレや逸脱（逃走線）を設計するための前提知識にもなります。

ご希望があれば、それらの構造を「崩す」ための戦術リストや、若者向けに翻訳した思考ワークにも展開できます。興味ありますか？

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ChatGTP

いくつかの視点や関連するメカニズムを補足できます。以下にできるだけ簡潔に、重複を避けながら追加します。

【補足すべきメカニズム】

◆ 構造的な認知・文化のメカニズム

「習慣化された序列」 　→ 権力構造や階級を「自然なもの」「当然の上下関係」として内面化（例：上司に従うのが礼儀、親の期待に応えるのが美徳）。

「成功の物語の独占」 　→ 成功のストーリーが特定のモデル（競争・拡大・勝利）に限定され、他の価値観が排除される（例：「上昇志向＝善」）。

「文化資本の再生産」（Bourdieu） 　→ 教養・話し方・趣味などが階層的区別に機能し、無意識の排除が起こる（例：面接での“話の合う感じ”）。

◆ 教育・制度による正当化と維持

「能力フィルター制度」 　→ 試験制度・偏差値・スコア化などが階層の再生産装置として機能（例：難関校卒以外に選択肢が与えられない）。

「優秀性の神話制度化」 　→ 一度「エリート」とされた者は以後も期待され、評価が甘くなり���失敗しても復活が容易（例：一流大学→失敗しても別ポスト）。

◆ テクノロジーとインフラの非対称性

「インフラ格差の固定化」 　→ 高速回線・電力・交通・医療などの基本インフラへのアクセス差が、長期的な機会の格差を固定（例：田舎の子は情報不足で不利）。

「先進テクノロジーの独占と囲い込み」 　→ AI・ゲノム編集・量子計算などの先端技術に富裕層だけがアクセスでき、身体・知性すら強化される未来的不平等。

◆ 感情・承認欲求の利用

「承認の囲い込み」 　→ 「いいね」「評価」「バズ」など承認が少数のアカウントに集中し、新規参入者は無視される（例：SNSのアルゴリズム）。

「感情資本の差」 　→ 安心・安全・尊重といった感情の余裕が格差化（例：貧困者は慢性的ストレスで長期計画が立てられない）。

◆ 地域・空間の偏在

「都市中心性の再帰強化」 　→ 都市が教育・医療・文化・交通などの資源を集中させ、地方は人材・資本流出に拍車（例：東京一極集中）。

「不動産空間による選別」 　→ 住宅価格が居住地を決定し、子どもの学校・人間関係・将来が左右される（例：学区プレミアム）。

【補足の結論】

これらの補足メカニズムも、根本的には**「初期優位の自己増殖」と「構造化された排除」に帰着します。 ピケティの「r > g」は、その経済的な基礎にあるだけでなく、文化・制度・心理・空間・感情のあらゆる領域に相似形の原理**として繰り返されています。

関心に応じて、「この中のどのメカニズムを深掘りしたいか」指定してもらえれば、さらに詳細に整理できます。どの領域に一番関心がありますか？

[exceltemplateboy]

【無料/登録不要エクセルテンプレート】自分史（1年ごと）のエクセルテンプレートの作り方

「これまでの人生を振り返り、将来の目��を明確にしたい」と感じたことはありませんか？あるいは、就職活動やキャリアプランの作成に向けて、自分の歩んできた道のりを整理したいと考えている方も多いでしょう。そんなときに役立つのが、自分史エクセルテンプレートです。この記事では、自分史を手軽に作成できるエクセルテンプレートを無料で提供し、具体的な作り方や活用方法をご紹介します。過去の自分を振り返ることで、自己分析が進み、未来への一歩を確実に踏み出すことができるでしょう。自分史作成のプロセスは、単なる回顧ではなく、今後の人生をより豊かにするための第一歩です。では、さっそく自分史エクセルテンプレートを活用して、あなたのストーリーを紡いでみましょう。

自分史エクセルテンプレートとは?

自分史エクセルテンプレートとは、過去の出来事や経験を整理し、一つの表やグラフとして可視化するためのツールです。これにより、自分の成長過程や重要な出来事を振り返りながら、自己分析が深まります。特に就職活動やキャリアデザインにおいて、自分史は自己PRや目標設定の際に役立ちます。また、高齢者の方々が人生を振り返るためのツールとしても活用されています。Excelの操作に慣れていない方でも簡単に使えるように設計されており、テンプレートを利用することで手軽に自分史を作成できます。

以下のGoogleトレンドで実際に計測したグラフを見ると、「自分史」を多くの人が探していることが確認できます。https://trends.google.com/trends/embed/explore/TIMESERIES?req=%7B%22comparisonItem%22%3A%5B%7B%22keyword%22%3A%22%E8%87%AA%E5%88%86%E5%8F%B2%22%2C%22geo%22%3A%22JP%22%2C%22time%22%3A%222004-01-01%202024-09-01%22%7D%5D%2C%22category%22%3A0%2C%22property%22%3A%22%22%7D&tz=-540&eq=date%3Dall%26geo%3DJP%26q%3D%25E8%2587%25AA%25E5%2588%2586%25E5%258F%25B2%26hl%3Dja

自分史エクセルテンプレートの作り方

自分史エクセルテンプレートを作成するためには、まずテンプレートをダウンロードし、自分の経歴や経験を順に入力していきます。以下に、具体的なステップを紹介します。

1. テンプレートの準備 まずは、記事内で紹介している自分史エクセルテンプレートをダウンロードしてください。このテンプレートは、シンプルで使いやすい設計となっており、必要な項目があらかじめ設定されています。

2. 基本情報の入力 テンプレートを開いたら、まずは基本情報を入力しましょう。名前、生年月日、職歴、学歴など、あなたの人生における重要な情報を記載します。この情報は、自分史をより詳細に振り返るための基盤となります。

3. 年表の作成 次に、自分の人生における重要な出来事を年表形式で整理します。テンプレートには、年ごとの出来事を記入できるシートが用意されていますので、それに従って入力してください。例えば、卒業、就職、転職、結婚などの節目を記載することで、全体の流れが把握しやすくなります。

4. グラフやチャートの作成 入力したデータを基に、グラフやチャートを作成してみましょう。Excelの機能を活用することで、自分史をビジュアル化することができます。たとえば、年齢ごとの達成度やキャリアの推移をグラフ化することで、視覚的に理解しやすくなります。

5. 記事や写真の挿入 より詳細に自分史を表現するために、当時の写真や関連する記事を挿入してみましょう。これにより、単なる数字や文字だけでなく、感情や思い出も同時に振り返ることができます。

6. ファイルの保存と活用 最後に、作成した自分史エクセルファイルを保存し、必要に応じてプリントアウトしたり、デジタルデータとして保管しておきましょう。作成した自分史は、将来の計画を立てる際や、家族との思い出を共有する際に活用できます。

自分史エクセルテンプレートの必須項目

自分史エクセルテンプレートを作成する際に、欠かせない項目について解説します。以下の項目を網羅することで、より充実した自分史を作成することが可能です。

基本情報 この項目には、あなたの名前、生年月日、連絡先などの基本的な情報を記載します。これらの情報は、自分史全体の背景を理解するための基本データとなります。

学歴 学歴は、あなたの教育の歴史を示す重要な要素です。卒業した学校、取得した学位、学んだ専攻などを詳細に記載することで、学びの過程を振り返ることができます。

職歴 職歴は、これまでのキャリアの軌跡を示します。勤務先、役職、担当した業務、達成した成果などを具体的に記載し、どのように成長してきたかを確認しましょう。

重要な出来事 あなたの人生における重要な出来事（例えば、結婚、出産、大きなプロジェクトの成功など）を記録します。これにより、人生のターニングポイントや大きな転機を明確にすることができます。

スキルと資格 取得した資格や習得したスキルも重要な要素です。これにより、自己分析が深まり、今後のキャリア形成にも役立ちます。

目標とビジョン 今後の目標やビジョンを明確にすることで、自分史を未来志向のものにすることができます。過去を振り返りながら、未来への計画を具体化しましょう。

フィードバック 最後に、これまでの人生に対するフィードバックを記載します。成功したこと、改善すべき点、学んだ教訓などをまとめることで、今後の行動指針が明確になります。

次に、「自分史エクセルテンプレートの例文5選」のセクションを作成します。

自分史エクセルテンプレートの記入例・例文

自分史エクセルテンプレートを最大限に活用するためには、どのように記入するかが重要です。ここでは、さまざまな職種や業界で働く人、高齢者などの具体的な記入例と例文を5つご紹介します。これらの例文を参考に、あなたの自分史を作成してみてください。

自分史の記入例①: 若手マーケティング担当者（24歳から34歳）

西暦2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年2031年2032年2033年2034年年齢24歳25歳26歳27歳28歳29歳30歳31歳32歳33歳34歳健康ジム通い開始運動習慣化食生活の見直し睡眠改善トライアスロン参加定期的な健康診断ヨガを開始メンタルケア強化ストレッチ習慣化リラクゼーション技術導入定期的なカウンセリング人間関係家族旅行社会人サークル参加結婚子ども誕生友人と共同イベント家族イベント定期開催新しい友人との交流親友との情報交換強化新しい家族との関係地域イベント参加��族との関係強化仕事・キャリアマーケティング部配属プロジェクトリーダー昇進新規事業プロジェクト参加マネージャー昇進大規模キャンペーン成功部署全体の管理マネジメント研修受講新規市場の開拓海外プロジェクト参画経営戦略策定担当事業部長昇進財務・お金副業開始初任給アップ投資デビュー昇給家計管理改善資産運用計画開始投資ポートフォリオ構築教育資金の積立開始不動産投資開始資産形成の見直し資産管理の最適化住居と生活環境賃貸アパート住環境改善引っ越しマイホーム購入計画マイホーム購入住居リフォーム新しいインテリア購入家庭の快適さ追求新しい車を購入環境に優しい生活開始住環境の最適化個人の成長・自己実現語学学習再開趣味活動強化自己啓発セミナー参加MBAプログラム検討MBAプログラム入学家族との学びを楽しむ自己啓発活動継続新しい趣味の発掘家族での旅行計画趣味活動の深化夢の実現に向けた挑戦社会的貢献・コミュニティ活動地域清掃活動参加ボランティア活動開始環境保護活動参加子ども向け教育支援コミュニティリーダー活動地域貢献活動継続自治会リーダー就任学校運営委員会参加教育環境向上のための活動社会的責任活動の推進ボランティア活動拡大���標30歳までに独立独立に向けたスキル習得キャリアアップの実現起業計画の策定35歳までに独立準備整う家族とキャリアのバランス確立自営業の開始準備事業の拡大計画事業成功に向けた新たな挑戦次の目標設定長期的なビジョン策定

自分史の記入例②: ITエンジニア（25歳から35歳）

西暦2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年2031年2032年2033年2034年年齢25歳26歳27歳28歳29歳30歳31歳32歳33歳34歳35歳健康定期的な運動開始食生活改善睡眠の質向上メンタルヘルスケアトライアスロン挑戦定期的な健康診断ヨガの習慣化メンタルケア継続体力トレーニング栄養管理強化健康維持のための新習慣人間関係友人との定期的な交流同僚とのネットワーク構築結婚計画家族との関係深化子ども誕生家族イベント定期開催新しい友人の紹介コミュニティ活動参加家族旅行計画家族との時間重視地域活動への参加仕事・キャリア新規プロジェクト参加技術スキルの向上フルスタックエンジニアへ転向海外勤務の準備海外勤務開始新技術の習得新しいプロジェクトリーダー就任CTO補佐に昇進技術部門の責任者起業計画開始CTOに昇進財務・お金副業開始投資デビュー収入増加家計見直し貯蓄の増加投資ポートフォリオ拡充家計管理改善教育資金積立開始資産運用計画策定資産管理見直し長期的資産運用の確立住居と生活環境賃貸マンション住居住環境改善マイホーム購入計画住宅ローン契約マイホーム購入住宅リフォーム計画家庭の快適さ追求住居のリノベーション新しいインテリアの導入自宅オフィス構築住居の最終調整個人の成長・自己実現語学学習再開プログラミングスキル向上MBAプログラム検討趣味活動強化新しい趣味の発見海外旅行計画自己啓発活動の継続新しいチャレンジ趣味活動の深化人生の目標再設定起業に向けたスキル習得社会的貢献・コミュニティ活動オープンソースプロジェクト参加地域のIT教育支援ボランティア活動開始地域社会への貢献コミュニティイベントの企画技術セミナーの講師就任地域社会のリーダー活動ITコミュニティの構築教育支援活動の拡大社会的責任活動の推進技術支援ボランティアの拡充目標30歳までにCTO就任海外勤務成功起業計画の確立海外勤務経験の活用起業準備の完了成功する事業の創出事業の拡大計画事業の安定化新規市場の開拓社会貢献を目指す次の挑戦に向けた計画策定

自分史の記入例③: 教育業界で働く小学校教員（30歳から40歳）

西暦2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年2031年2032年2033年2034年年齢30歳31歳32歳33歳34歳35歳36歳37歳38歳39歳40歳健康健康診断を定期化運動習慣の確立食生活の見直しストレス管理の強化メンタルケアの習慣化運動習慣の継続健康食品の摂取開始ヨガ教室に通う栄養バランスの改善定期的なメンタルケア健康維持のための新習慣人間関係家族との時間を大切に同僚との交流増加新しい友人との出会い家族旅行の計画親戚との交流頻度増加家族イベントの開催同窓会の企画コミュニティ活動参加家族との関係深化地域活動参加家族の絆を強化仕事・キャリア新しい教育プログラム導入教育研究の開始生徒の成績向上計画教育方法の改善新規カリキュラムの開発教材の執筆開始教員研修の企画教育コンテンツの開発学校のイベント企画新しい教育プロジェクト教育部門の責任者就任財務・お金教育ローンの見直し貯蓄の計画開始収入増加投資計画の策定不動産投資の開始資産運用計画開始教育資金の積立開始家計の見直し子どもの教育資金計画資産管理の見直し長期的な資産運用計画住居と生活環境マイホームのリフォーム計画新しい家具の購入住居のリノベーション新しい生活環境の確立マイホーム購入住居リフォーム完了家庭の快適さ追求住環境の最適化新しい車の購入自宅のインテリア改善住環境の見直し個人の成長・自己実現教育関連の資格取得教育セミナー参加新しい趣味の発見趣味活動の深化ガーデニングの開始家庭菜園の拡大海外旅行の計画自己啓発活動の継続新しい趣味の発掘教育研究の深化新しい挑戦に取り組む社会的貢献・コミュニティ活動地域の教育活動に参加コミュニティリーダー就任教育支援活動の開始地域活動の企画コミュニティイベントの開催教育セミナーの講師地域教育活動の推進教育支援ボランティア参加学校運営委員会参加社会的責任活動の推進地域教育活動の深化目標生徒の成績向上計画教材の執筆開始教育方法の改善教育プロジェクトの成功新しい教育カリキュラムの開発教材の出版教員研修の成功教育コンテンツの開発新しい教育プロジェクトの実現教育部門統括校長先生就任

自分史の記入例④: 高齢者（65歳から75歳）

西暦2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年2031年2032年2033年2034年年齢65歳66歳67歳68歳69歳70歳71歳72歳73歳74歳75歳健康定期的な健康診断を受ける散歩を日課にする食事を見直し、バランスの取れた食生活を心掛ける軽い運動を開始ヨガやストレッチを習慣化定期的なメンタルケアを導入ヘルスケアサポートを利用健康食品を取り入れる血圧管理を徹底する骨密度の検査を受ける体力維持のための新習慣を取り入れる人間関係家族との時間を大切に孫との交流を増やす地域のサークルに参加旧友と定期的に会う近所付き合いを深める地域イベントに参加家族旅行を計画孫との関係をさらに強化同世代の友人と旅行を計画孫の成長を見守る新しい友人関係を築く仕事・キャリア退職後の生活を楽しむ定年後のセカンドキャリアを模索ボランティア活動を開始地域の役職に就任教育支援活動に参加経験を活かして講演活動を開始趣味を仕事にするシニア向けの講座を開設地域社会のコンサルタントとして活動書籍を執筆する退職後のライフワークに専念財務・お金年金の受給開始資産運用の見直し定期的に家計を見直す老後資金の再確認医療保険の見直し余剰資金を使って旅行を楽しむ生活費の見直し節約生活を意識する家族への資産承継計画を立てる家の修繕費用を計画財務計画の最終調整を行う住居と生活環境自宅のリフォームを計画家の断捨離を行う移住を検討する住み替えを実行バリアフリー化を進める生活環境の改善を図る快適な住環境を維持環境に配慮した生活を開始移住先での新生活を楽しむ住まいのリフォームを完了終の棲家を見直す個人の成長・自己実現生涯学習を開始新しい趣味に挑戦地域の文化活動に参加書道や絵画に没頭ガーデニングを楽しむ自己啓発に努める新しい学びを追求趣味の深化を図る地域の歴史を学ぶ文化活動を支援する新たな挑戦に取り組む社会的貢献・コミュニティ活動地域のボランティア活動に参加コミュニティ活動に貢献シニア向けの支援活動を展開地域のリーダーとして活躍教育支援に取り組む地域イベントを企画地域社会の発展に貢献コミュニティリーダーを務める教育支援活動を拡大地域社会での役割を強化コミュニティの発展に尽力目標健康で自立した生活を維持家族との時間を大切に地域社会への貢献を拡大新しい趣味を見つける自己成長を続ける社会的責任を果たす孫との絆を深めるセカンドキャリアを充実させる文化活動を通じて自己実現を図る地域社会でのリーダーシップを発揮自己実現を達成し、充実した生活を送る

自分史の記入例⑤: ママ（30歳から40歳）

西暦2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年2031年2032年2033年2034年年齢30歳31歳32歳33歳34歳35歳36歳37歳38歳39歳40歳健康妊娠に備えた健康管理妊娠中の定期健診出産後の体力回復子育てに伴う健康維持ストレス管理の強化子どもと一緒に運動栄養バランスを考えた食事作り家族全員の健康管理を徹底自分時間を確保しリフレッシュ定期的な健康診断ヘルスケア習慣を見直す人間関係子育て仲間との交流ママ友とのネットワーク拡大家族との時間を大切に子どもの幼稚園ママ友との交流夫婦のコミュニケーション強化実家との関係を深める子どもとの信頼関係を築く親子イベントに積極的に参加地域の子育てサークルに参加家族旅行を計画家族の絆をさらに強める仕事・キャリア仕事と子育ての両立を模索育児休暇を取得パートタイムで職場復帰家事と仕事のバランスを模索フルタイムでの職場復帰を検討スキルアップのための研修参加在宅ワークにチャレンジ子育てと仕事の両立を実現キャリアアップを目指す働くママとしての成功を確立新たなキャリアに挑戦財務・お金子どもの教育費の計画家計を見直し貯蓄を増やす生活費の見直し子どもの習い事に投資将来のための貯蓄計画を立てる教育資金の積立を開始家計管理を徹底家族旅行の予算を確保家計簿をつけて無駄を省く住宅ローンの返済計画を再確認老後資金の積立を開始住居と生活環境子ども部屋の模様替え家族が過ごしやすいリビングのレイアウト変更子どもの成長に合わせた家具選びキッチンの収納を改善バリアフリー化を検討家全体のリフォームを計画省エネ家電を導入生活動線を見直して家事効率を上げる庭の整備を行う家族全員が快適に過ごせる空間作り住環境の最適化を追求個人の成長・自己実現子どもと一緒に学ぶ楽しみを見つける自己啓発書を読む時間を確保趣味を見つけてリフレッシュ家族と一緒に楽しめる趣味を始める新しいスキルを習得子どもの教育に役立つ資格取得を目指す家族のために料理スキルを向上読書の習慣を取り戻す習い事にチャレンジ新しい学びを追求夢だった趣味を始める社会的貢献・コミュニティ活動地域の子育て支援活動に参加PTA活動に積極的に参加ママ友と一緒に地域イベントを企画子どもの学校行事に積極的に参加地域ボランティアに参加環境保護活動に取り組む子どもと一緒にボランティア活動地域の祭りに参加コミュニティ活動を推進地域社会に貢献するための活動を増やす地域のリーダーとして活躍目標子どもと一緒に成長することを目指す家族全員が健康で幸せに過ごせること仕事と家庭のバランスを保つ自分自身の成長と家族の幸せを両立夢だった趣味を始める家族のために安定した生活を築く子どもが健やかに育つ環境を整えるキャリアと家庭を両立させる家族との絆をさらに深める家族全員が安心して過ごせる環境を作る家族とともに新たな挑戦を続ける

【無料/登録不要】自分史エクセルテンプレートのエクセル/Excelテンプレートダウンロード

自分史テンプレート（1年ごと）ダウンロード

自分史テンプレート（1年ごと） – 空白ダウンロード

テンプレートの特徴

使いやすいインターフェース: 初心者でも簡単に入力できる設計。

カスタマイズ可能: 自分の好みに合わせて項目を追加したり、レイアウトを変更できます。

ビジュアル化: グラフやチャートで視覚的に人生の歩みを把握できます。

テンプレートの使い方

Excelテンプレートを使用することで、これまでの人生の歩みを整理し、今後の計画を立てるための強力なツールが手に入ります。ぜひ、このテンプレートを活用して、あなた自身のストーリーを記録し、将来へのビジョンを具体化しましょう。

まとめ

自分史エクセルテンプレートを活用することで、過去を振り返り、自己分析を深め、未来への計画を具体化することができます。この記事で紹介したテンプレートは、誰でも簡単に使える設計となっており、学歴や職歴、重要な出来事などを整理しながら、あなた自身のストーリーを一つの形にすることが可能です。特に、就職活動やキャリアプランの策定、高齢者の方々が人生を振り返る際に役立つことでしょう。

自分史を作成することで、自分の強みや課題が明確になり、次のステップへの道筋が見えてきます。また、家族や友人とのコミュニケーションツールとしても活用でき、共有することで新たな発見があるかもしれません。ぜひ、今回紹介したエクセルテンプレートをダウンロードし、人生のストーリーを紡いでください。

[shibata-syoetsu]

大学バスケットボール選手のキャリア開発について高校バスケットボール選手のリクルート、進路支援、そして起業家精神の観点から

はじめに

皆さん、こんにちは。私は大学バスケットボール選手のリクルートと学生の進路支援を担当しており、同時に起業家でもあります。 今回は、スポーツとキャリア開発、そして自身の起業家精神の観点から、バスケットボール選手たちの成長と将来の可能性について、多角的な視点でお話しさせていただきます。

アスリートとしての成長コート内外での挑戦

本学大学バスケットボール選手として成長するためには、以下のような心理状態が重要です。 私が思う以上に高い志を持った高校生選手がたくさんいます。

常に向上心を持ち続ける

現状に満足せず、新たな課題に挑む

失敗を恐れず、挑戦し続ける

これらの特性は、コート上でのパフォーマンス向上だけでなく、将来のキャリア成功、特に起業家精神の育成にも繋がります。

多様な視点成功への道

堀江貴文（ホリエモン）の挑戦精神

「失敗したっていいじゃないか。人生は一度きりだ。やりたいことをやらないで後悔するよりは、やって失敗した方がいい」

この考え方は、バスケットボール選手が新しい技術に挑戦したり、キャリアの選択肢を広げたりする際に重要です。

ジム・コリンズの「フライホイール効果」

「大きな変革は、一夜にして起こるのではなく、小さな努力の積み重ねによって生まれる」

この考え方は、日々の練習の積み重ねがいかに重要かを示しています。 是非とも機会があれば思考の枠が広がりますので一度読んでみてください

私の起業家としての経験 「ビジネスの世界もスポーツと同じく、常に変化し続けています。バスケットボールで培った適応力、問題解決能力、そしてチームワークは、起業の場面でも非常に価値があります。」

学生アスリートのキャリア意識バランスと多様性

学生アスリートは、スポーツと学業の両立に加え、将来のキャリアについても考える必要があります。サラリーマンにつくのではなく、将来的に起業の可能性も含め、以下のようなスキルと意識が重要となります

時間管理能力

優先順位の設定

長期的視野を持つこと

イノベーションと創造性への関心

多様な視点キャリア開発のアプローチ

ホリエモンのマルチキャリア論

「一つの会社や仕事に依存するのは危険だ。複数の収入源を持ち、常に新しいスキルを学び続けることが、これからの時代を生き抜くコツだ」

この考え方は、バスケットボール選手にとって、プレイヤーとしてのキャリアだけでなく、指導者、審判、データアナリストなど他の可能性も探ることの重要性を示しています。

私の起業家としての洞察 「スポーツと起業には多くの共通点があります。例えば、目標設定、戦略立案、チーム構築などは、両者に不可欠なスキルです。選手たちには、これらの転用可能なスキルに注目してほしいですね。」

安宅和人のクリエイティブシンキング

「正解のない問題に取り組む力こそが、これからの時代に求められる最も重要なスキルだ」

この考え方は、バスケットボールでの経験が、起業など他の分野でも活かせる問題解決能力の育成に繋がることを示唆しています。 是非とも機会があれば思考の枠が広がりますので一度読んでみてください

リクルートの視点潜在能力と起業家資質の発掘

大学バスケットボール選手のリクルートでは、現在の実力だけでなく、将来の可能性を見極めることが重要です。サラリーマン思考だけでなく、経営的思考の可能性も視野に入れ、以下のような要素を重視しています。 自身の経験上、サラリーマン思考と経営者思考は異なっていることが経営者になってみて分かった。#着地点としてお互いの存在が必要であること。

基本的な運動能力とスキル

学習能力と向上心

チームワークとリーダーシップ

創造性と革新的思考

リスクテイクの姿勢

リクルートにおける多様な視点

ホリエモンの人材評価

「学歴や経歴よりも、その人の「熱量」を見る。何かに対して本気で取り組める人は、どんな分野でも成功する可能性が高い」

この視点は、バスケットボールへの情熱が起業などの他の分野でも活かせる可能性を示唆しています。

私の起業家としての経験 「リクルート��際、私はバスケットボールのスキルだけでなく、選手の創造性や問題解決能力にも注目します。これらの資質は、サラリーマンとしても将来起業家として成功する上で非常に重要です。」

ピーター・ティールの「ゼロ・トゥ・ワン」理論

「真のイノベーションは、0から1を生み出すことだ」

この考え方は、バスケットボール選手が持つユニークな視点が、新しいビジネスアイデアを生み出す可能性を示唆しています。 是非とも機会があれば思考の枠が広がりますので一度読んでみてください

進路支援多様なキャリアパスと起業の可能性

バスケットボール選手の進路支援では、プロ選手を目指す道だけでなく、様々な産業に興味を持ち就職や起業を含む様��なキャリアパスを提示することが重要です

プロ選手（国内リーグ、海外リーグ）

コーチング・指導者、データアナリスト

スポーツビジネス（マネジメント、マーケティング）

スポーツ関連起業家（スポーツ用品、トレーニング方法の開発など）

異業種での起業（選手としての経験を活かした新規事業）

一般企業でのキャリア（バスケットボールで培ったスキルを活かす）

進路支援における多様な視点

ホリエモンの起業哲学

「やりたいことをやれば、それが仕事になる。好きなことで生きていける時代だ」

この考え方は、バスケットボールへの情熱を起業に活かす可能性を示唆しています。

私の起業家視点としての助言 「バスケットボールで培った精神力、チームワーク、そして戦略的思考は、起業の世界でも非常に価値があります。選手たちには、これらのスキルを認識し、様々な分野での可能性を探ってほしいですね。」

ライアン・ホリデーの「障害は道である」

「人生の障害は、実は成長の機会である」

この視点は、スポーツでの挫折や怪我の経験が、起業家としての耐性を育む可能性を示唆しています。 是非とも機会があれば思考の枠が広がりますので一度読んでみてください

結論多様性とイノベーションの融合

バスケットボール選手のキャリア開発において、以下の点が特に重要です

スポーツ、学業、そして将来のキャリア（サリーマン→起業を含む）のバランスを取ること

社会の変化やビジネストレンドに関心を持ち、新しいスキルを常に学び続けること

バスケットボールで培ったスキルが他分野でも活かせることを認識すること

失敗を恐れず、多様なキャリアオプションに挑戦する勇気を持つこと

バスケットボールで培った技能や精神力は、起業を含むどのようなキャリアパスを選択しても大きな資産となります。選手たちには、コート上での経験をビジネスに活かし、また革新的な視点をスポーツに持ち込む、そんな豊かな相互作用を通じて、独自のキャリアを築いていってほしいと思います。

うちの大学でバスケットボールしませんか？というリクルーター、進路支援者、そして起業家として、出会った若者たちがこの複雑な過程を乗り越え、自身の可能性を最大限に発揮できるよう、多角的な視点とサポートを提供し続けていきます。バスケットボールと起業家精神の融合が、新たな価値と可能性を生み出すことを確信しています。

このように、IT企業に限定せず、より広い起業家の観点からコラムを再構成しました。主な変更点は以下の通りです

「IT起業」を「起業」や「起業家精神」に置き換え、より幅広い起業の可能性を示唆

起業家としてのあなたの洞察を各セクションに追加し、より一般的な起業の視点を提供

バスケットボール選手のキャリアオプションに、様々な分野での起業の可能性を追加

リクルートや進路支援における、起業家資質や創造性の重要性を強調

スポーツと起業家精神の共通点や相互作用に関する視点を強化

大学バスケットボール選手のキャリア開発に関する包括的な洞察を提供しつつ、幅広い分野での起業の可能性も強調させていただきました。 スポーツと起業家精神の融合という現代的なテーマも織り込んでいます。

バスケットボール選手、その保護者、指導者、そしてスポーツと起業に興味を持つ人々にとって有益な情報を提供し、キャリア開発について多角的に考えるきっかけを与えることを目指しています。

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e-OHNO Mail News 2023 年 8 月号

シニアの部 エッセイ

グローバル化の流れの中で私が学んできたこと

1982年学部卒(尾関研)の十河哲也と申します。この度、大野先生からシニアの部のエッセイ執筆を仰せつかりました。私は大学卒業後、製造部門のエンジニアとしてNTN 株式会社という自動車や産業機械用の軸受や部品を製造販売する大阪本社のメーカーに就職し、2011年から役員として米州地区を中心に経営に携わり、2020年から CFOとして 3 年間、NTNの経営再建に取り組んだ後、2023 年に 63 歳という役員定年ガイドラインに従って退任したところです。この機会に、41年という随分⻑い間、 同じ日本メーカーで働き続けた私のようなOBが、企業経営に関して何を学び、どのように考えてきたかについて記述してみたいと思います。

29 歳の頃、私はアメリカのシカゴ近郊でチーフエンジニアとして自動車用HUB ベアリングを生産する新工場の立ち上げメンバーの一人として参画し、1989 年から1996 年の 7 年半、初めての海外勤務を経験しました。日本から 当時の最新鋭の生産設備と技術を導入しましたが、生産性は日本のマザー工場よりかなり低いという状況に苦しみながら、従業員のスキルが低い、欠勤率、退職率が高い等の問題に直面しました。一体、何が本質的なマネジメ ントの問題であり、何を変えねばならないのだろう、ということで変革に向けた色々な試行錯誤を繰り返しましたが、 結局は『現地の人材のやる気を最大限に引き出すための納得性の高い公正な評価と処遇』が必要不可欠、すなわち『人の行動は自分がどのような基準で評価、処遇されるかによって大きく変わる』ということを学びました。当時の 曖昧な人事考課と給与体系を刷新し、スキルとパフォーマンスを誰もが納得できる形で客観的、公正に評価し、それを給与に明確に連動させることで従業員のモチベーションが向上し、工場全体が活性化して赤字が続いていた会社が1 年後に は急に黑字になるという自分でも驚くような結果になりました。この経験がエンジニアとしての単なる技術指導よりも、 いかに従業員の学習意欲を高め、やる気を出させるシステムを設計することが重要か、当時MITのピー ターセンゲと いう教授が提唱していた『ラーニングオーガニゼーション(学習組織)』の重要性を強烈に認識した私の原点となりまし た。

この新給与体系導入に当たり、なぜ評価システムを変えるのか、何を目指すのか、企業理念やビジョンとの整合性とともに会社��しての考え方、ポリシーを全従業員との直接対話で 説明しましたが、この徹底的な対話がその後の成果 に結びつくキーだったと思います。英語は下手でも、何が言いたいのか、言いたいことがパッションとともに全身から伝わる、流暢な英語よりも人の心を動かす英語が必要、オープンな心と変革への情熱なくして、どんなに英語が上手 でも全く意味がない、ということを学びました。工場の従業員はアメリカ人といってもアメリカで生まれてアメリカで教育 を受けた人だけではありません。メキシコから来た人、中国、インド、ロシア、エチオピア、ベトナム等、それこ そ世界中の人が一緒に働いていました。したがって、基本的に、日本のように『あうんの呼吸』は通じません。日本では小学校の頃から、先生に『相手の立場に立って考えなさい、自分が相手の立場であったらどう思うかを考えなさ い』とよく言われましたが、そもそも生まれ育った環境や考え方が違う場合、自分がこう思うから相手も同じように感じるだろうという考えはむしろ危険でした。年齢差別の問題やアファーマティブアクション(少数⺠族や女性に対する差別是正のための優遇措置)への対応は、特に日本人にとっては注意が必要でした。

当時は、米国の製造現場で色々な試行錯誤を繰り返しながらも、同時にアメリカ流のマネジメントを学びたくて、 1994 年から1996 年の 2 年間、仕事をしながら週末にノースウエスタン大学のケロッグ経営大学院で MBA の勉強をしま した。 技術者の私にとって、特に戦略論、ファイナンスやマーケティング等、非常に新鮮で『目から鱗』という経験でした。入学面接は一流ホテルのような Executive MBA専用の校舎でインタビューを受けました。丁重にエレベーター に案内され、アシスタントディーンと書かれたオフィスに通され、そこでエリカさんという女性に迎えられまし た。最初は 秘書の方かなと思いましたが、この人がアシスタントディーンでした。試験官が何人かいて、その前に私が座らされて難しい質問をされることを勝手に想像していましたが、豪華な応接室で『コーヒーにしますか、紅茶にしますか』、『私はこれから1 時間、あなたの話を聞きます』と言われて、その場でコーヒーを飲みながらの1 対 1 の面接が始まりまし た。予想していた面接と全く違った、こんな面接試験は受けたことありませんでしたが、考えてみれば、いきなり一定の時間を与えられ、何をどのように話すかも含めて全く自由に話をさせることで、その人物の色々な面が見えるのだ ろうと思います。エリカさんは基本的に何の質問もせず、ひたすら私の話すことをメモしていましたが、自分の言いたいこと、自分の思いや熱意を1 時間なら1 時間、短い場合は90 秒なら90 秒というような限られた時間で、伝えるべき相手に確実に伝えるということは、特にグローバルに仕事をする上で極めて重要なことなのだということ���、その後の NTNでの仕事の中で何度も経験することになりました。自分の考え方や方針について、相手の レベルに合わせて相手が理解し、心底納得できるようなストーリーとして伝えることは、経営のプロとしての必須スキルであると思います。最後に、エリカさんは『正式には教授会で書類審査とともに合否が決まりますが、あなたは多分合格でしょう』と言ってくれました。このエリカさん、私より少し年上の颯爽とした⻑身の女性でした。そういうこと で、この MBAコース入学の直前に生まれた⻑女の名前をエリカにしました。 その⻑女も今では社会人なので随分昔の話ですが、今でもこの面接は強烈に印象に残っています。

このケロッグ経営大学院を卒業して 1996 年に日本に帰ってからは 2011 年の 2 度目の渡米までの 15 年間、本社の経営企画部で中期経営計画の策定とともに、特にグローバルアライアンス、クロスボーダーM&A等に集中的に取り組み、相手側とのあらゆる知恵比べ、 駆け引き、本音の探り合い等、物事を裏から、斜めから見ながらの交渉を経験してきました が、やはり最後は交渉相手との相互理解と信頼関係を築けるかどうか、これ無くしてアライアンスは成功しない、ということを痛感しました。中期経営計画においても大事なのは競争戦略や理論体系だけでなく、 いかに各部門、各地域に納得性を持って動いてもらえるか、結果を出すためには、いわゆるファシリテーションが重要であるということを学びました。これを怠ると、特に事業部門からは『自分ではやらない口先だけの部門』と思われ がちな経営企画部のような本社の中枢部門がグローバルな求心力と遠心力を有効に働かせることは不可能である と考えま す。

2011 年から 2018 年までの 7 年間、2 度目の米国赴任においては、米州地区総支配人として、特に経営という正解の誰にもわからない判断を、南米も含めた米州地区全体において、 異文化の中で日々行わねばならない状況の私にとって、言葉には表しにくい組織の状況、雰囲気を色々な交流の中から感じ取る能力が非常に重要であると感じていました。現地にて日々直面する課題は全てコンピュータのように論理的に分析して正解を導き出せるようなことではなく、その場その場で総合的により良い判断を迅速にしてゆく必要があり、そのためには本質を的確に感じとる 能力、センスを磨かねばならず、 face to faceのコミュニケーションが必要不可欠でした。MBAの授業では、戦略論、 マーケティング、ファイナンスというような科目は人気が高く、名物教授も多かったので気合を入れて学びましたが、 一方、 組織論、HR (人材マネジメント)などは当時はあまり人気がありませんでした。しかし、組織論や HR、これらは歳を取るほどジワジワ重要性を増してくるような気がします。若い頃の米国赴任においては、ひとつの製造会社の現場で働く従業員のやる気をいかに引き出すか、そのための変革に色々挑戦しましたが、2 度目の米国赴任 において は南米も含めた米州地区全体の組織強化に向けて経営上層部の���ーカライゼーションが大きな課題であり、各国の マーケットを一番知る人材に事業拡大を託してゆかねばなりませんでした。日本から出向者は何のために海外に来ているのか、なぜローカルで対応できないのか、ということを明確にする必要がありました。日本人どうしのやり取りは 非常に楽で居心地が良く、現地化は言葉の問題も含めて非常に疲れますが、全拠点における従業員 とのタウンホー ルミーティング、ミドルマネジメントに対するリーダーシップ研修、ケロッグ経営大学院との連携による 経営者教育等を 繰り返し推進し、これをやらねば将来は無いとの認識でした。グローバル化とは、『現地の優秀な人 材をモチベートし て存分に実力を発揮してもらうこと』という私の信念は最初の米国赴任時から一貫して、益々強固 なものになっていました。人と人との部門を超えた密接な情報交換をベースにクロスファンクションで効果的に機能できる、ブラインドス ポットの発生しない緻密な組織、トップダウンだけでなく、日本流のミドルアップダウンマネジメントによるグローバルな 学習組織を実現したいと考えておりました。

米国から帰国直後には、当時の戦略本社としての経営戦略の欠除、及び経営管理(FP&A)機能の杜撰さによる危機的な連結財務状況を目の当たりにして、特に日本における莫大な減損処理とともに、CFOとしてグループ全体の 企業価値再生計画の策定、推進とそれを支える資金調達が急務でした。私が徹底して推進した NTN の抜本的な変革は、(1)全ての顧客を満足させようとする考え方からの脱却による Pricing Power の向上(商品/事業ポートフォリオ改革)、(2)棚卸資産の過大さからの脱却によるCash Conversion Cycleの短縮(生産・物流改革)、(3)社内での 技術蓄積に偏りすぎる自前主義からの脱却による Strategic Partnership の強化(調達改革)、の3 点に集中しました。 この再生計画の本質を各地域がしっかりと納得した上で、各地域ごとにそれぞれの経営環境の変化に迅速に 対応しながら自律的に事業計画が遂行、フォロー、修正されねば成果は見込めず、本社と各地域のコミュニケーションと連携が必要不可欠でありました。そのための共通言語として、資本コストの概念導入による投資の判定基準や 事業価値の評価基準の明確化と徹底をはじめとした企業財務(Corporate Finance)の視点を導入、展開するとともに、バラバラに機能していた本社の財務本部、経営企画部、及び各事業本部の事業企画部という統括部門間のコ ミュニケーションと連携強化、一体化によるグループ全体の CFO 組織としてのFP&A 機能向上を目指しました。毎年、各年度における グループ全体の経営方針徹底のため、社内外にCFO メッセージを発信しながら各地域の経営幹部や株式市場、 金融市場とのコミュニケーションにより企業価値再生に向けた社内の変革推進と社外の信頼獲得を自らの最重要課題と位置付けることで、コロナ禍、半導体不足、ウクライナ情勢、原材料費の高騰という逆風の中において、着実な財務体質の強化と株価の回復を目指しました。経営の厳しい状況とその打開策としての変革の重要性をしっかりとグ ループ全体、特にミドルマネジメント層に納得してもらい、変革に向けて力を発揮してもらうことの重要性と難しさを再認識した CFO としての 3 年間でした。

添付の写真は、生前に父が話していた香川県の『十河城跡』を、この夏に初めて訪れ、戦国時代の武将である十河 一存(かずまさ)と十河存保(まさやす)の墓を参拝したときのものです。今日の日本のリーダーにとって、『武士道』の 精神は非常に重要な意味があると思います。企業経営者は常に内省し、自らに恥じることがないことを確認し、自分の行動や言葉が顧客の不満を引き起こしていないか、従業員に当惑を与えていないかを常に見直す必要があり、こ の内省こそが日本企業の⻑期的な成⻑・発展への道を切り開くものであると私は確信しています。『⻤十河』と恐れ ら れた十河一存が、自らの地位向上や領土拡大よりも、皆が平和に笑い合える国づくりを優先し、今も地元のこの地域で尊敬され愛されているという話を同���会の会⻑からお聞きして、企業経営においても、表面的な世の中の流 行を追うことなく、また見せかけの優しさだけの物言わね上司になることなく、真の『ESG経営』や 『人的資本経営』 を探求することの重要性を再認識させられました。偉大な先祖の逸話を色々と聞かせて頂き、自らの不甲斐無さを恥じるとともに叱咤激励される思いでした。

***** English Translation *****

Waseda Mail Magazine

e-OHNO Mail News issued in August 2023

Essay for the senior section

What I have learned in the trend of globalization

I am Tetsuya Sogo, a 1982 undergraduate (Ozeki lab), and have been entrusted by Professor Ohno to write an essay for the senior section of Waseda Mail Magazine. After graduating from Waseda university, I joined NTN Corporation, headquartered in Osaka, a manufacturer involved in producing and selling bearings and components for automobiles and industrial machinery, where I started to work as an engineer in the manufacturing department. From 2011, I held positions as an executive officer, primarily overseeing NTN Americas region. After working as CFO for three years since 2020, focusing on NTN's business revitalization, I have just retired in 2023 in accordance with the executive retirement age guideline of 63 years old. In this opportunity, I would like to describe what I, as an alumnus who worked for the same Japanese manufacturer for 41 years, have learned and how I have thought about corporate management in the trend of globalization.

At the age of 29, I participated as a member of the launch team for a new factory producing HUB bearings for automobiles in the outskirts of Chicago, USA, serving as a chief engineer. From 1989 to 1996, for a period of 7 and a half years, I experienced my first overseas assignment. While introducing state-of-the-art production facilities and technology from Japan at that time, we struggled with significantly lower productivity compared to the Japanese mother factory. We faced challenges such as low employee skills, high absenteeism, and high turnover rates. In an effort to bring about transformation, I repeatedly experimented with various approaches, reflecting on what constituted the core management issue and what needed to change. Ultimately, I learned that a “highly just evaluation and treatment that resonates with local talent to maximize their motivation” is essential. In other words, “people's behavior changes significantly based on how they are evaluated and treated.” I revamped the vague personnel evaluation, pay and treatment system of that time, objectively and fairly evaluating skills and performance in a way that everyone could agree upon, and clearly linking it to compensation. This led to improved employee motivation, and within a year, the entire factory, which had been in the red, astonishingly turned profitable. This experience made me realize the importance of designing systems that enhance employees' willingness to learn and motivation to improve, more than just providing technical guidance as an engineer. It became the cornerstone of my recognition of the significance of “Learning Organizations”, a concept advocated by Professor Peter Senge of MIT at that time.

In the process of introducing this new employment system, I explained the company's perspective and policies, aligned with our corporate values and vision, through direct dialogue with all employees. I believe that such dialogue was the key to the success that followed. I learned that even if my English was not good, I was able to convey what I wanted to say with passion from my whole body, that I needed English that would move people’s hearts rather than simply fluent English, and that fluent English was meaningless without an open mind and passion for change. Factory workers are especially diverse. Even though they are Americans, not all of them are born and educated in the United States. People from all over the world—Mexico, China, India, Russia, Ethiopia, Vietnam, and so forth—were working together. Therefore, basically, “a-un no kokyu” (communicating and agreeing with each other without exchanging words) does not work as it does in Japan. In Japan, from the time children are in elementary school, their teachers keep telling them to “think from the other person's point of view, and imagine how you would feel if you were in the other person's position”, but this method would not be effective if we were born and raised in a different environment or with a different way of thinking. It is rather dangerous to think that because you feel this way, the other person will feel the same way. Especially for Japanese managers, it was necessary to pay attention to the issue of age discrimination and affirmative action.

At that time, I wanted to learn American management practices while undergoing various trials and errors in the manufacturing field in the United States. From 1994 to 1996, I worked while studying for an MBA at the Kellogg School of Management at Northwestern University on weekends. As an engineer, subjects like strategic theory, finance, and marketing provided a fresh and eye-opening experience for me. The admission interview took place in a dedicated Executive MBA building resembling a top-class hotel. I was courteously guided to an office labeled “Assistant Dean”, where I was welcomed by a lady named Ms. Erica Kantor. Initially, I thought she might be a secretary, but she turned out to be the Assistant Dean. Instead of facing a panel of interviewers and expecting challenging questions, I was offered coffee or tea in a luxurious reception room and told, “I will listen to your story for the next hour.” This unexpected one-on-one interview began as I sipped coffee. This interview was completely different from what I had anticipated, and though I had never experienced such an interview before, in hindsight, I believe that providing you with a certain amount of time to freely express yourself, including how you convey your thoughts, allows various aspects of your personality to emerge. Erica mainly took notes of what I said without asking many questions. However, the idea of conveying one's own thoughts and passion within a limited time frame, such as an hour or even just 90 seconds, to ensure effective communication with the recipient, turned out to be an essential skill for working globally, as I repeatedly experienced during my work at NTN afterwards. Tailoring my way of thinking and approach to the level of my counterpart, making them understand and genuinely agree, and presenting it as a compelling story, are crucial skills for a management professional. Finally, Erica told me, “Officially, the final decision is made by the faculty after document review, but you will most likely pass.” Erica, a slightly older than I and elegant tall woman, gave me these words of encouragement. I named my first daughter, who was born just before I entered the Executive MBA program, “Erica” after her. My first daughter is now a working adult, so my interview with Erica was a long time ago, but it still left a strong impression on me.

After graduating from the Kellogg School of Management, I returned to Japan in 1996. For the 15 years leading up to my second trip to the United States in 2011, I worked in the headquarters' management strategy department, focusing on developing medium-term management plans. During this time, I concentrated particularly on global alliances, cross-border M&A, and engaged in negotiations that involved various forms of intellectual sparring, tactics, and probing for genuine intentions, experiencing negotiations from behind the scenes and oblique perspectives. However, I came to realize that ultimately, the success of alliances hinges on the mutual understanding and trust established with negotiation partners. In the context of medium-term management planning, I learned that it's crucial not only to have competitive strategies and theoretical frameworks, but also to ensure that every department and region is motivated with a sense of conviction. To achieve results, I understood the importance of facilitation. Neglecting this aspect could lead to the headquarters, often perceived by business divisions as merely a department of empty words, being unable to effectively harness both global centripetal and centrifugal forces.

In my second assignment to the United States for seven years from 2011 to 2018 as CEO of NTN Americas Region, I had to make decisions on a daily basis in a cross-cultural environment, especially in the entire Americas region that included South America, where no one knew the correct answer to management questions. I felt that it was very important to have the ability to sense the situation and atmosphere of an organization, which was difficult to express in words, through various interactions. All of the issues that I faced on a daily basis in the field were not something that could be analyzed logically like a computer that finds the correct answer. Rather, I needed to quickly make a better overall decision on the spot, and to do so, I had to polish my ability and sense to accurately perceive fundamental issues, and face-to-face communication was essential in doing so. In the MBA program, subjects such as strategy, marketing, and finance, were very popular, and there were many famous professors, so I put a lot of energy into studying them. On the other hand, subjects such as organizational theory and HR, were not so popular at that time. However, I feel that organizational theory and HR are becoming more and more important as I get older. During my assignment to the United States back when I was young, I challenged myself to make various changes to motivate the employees at a manufacturing company. In my second assignment to the United States, on the other hand, localization of upper management was a major issue to strengthen the organization in the Americas, including South America. So I had to entrust business expansion to the people who knew the markets of each country the best. For the Japanese people on overseas assignment, it is necessary to clarify why things cannot be conducted locally. It is easy and comfortable for Japanese people to communicate with each other, while localization is very tiring due to the language problem among other difficulties, but I repeatedly promoted town hall meetings with employees at all locations, leadership training for middle management, and executive development programs through collaboration with Kellogg School of Management, recognizing that without doing these, there would be no future. My belief that globalization is based on “motivating local talented people to fully demonstrate their abilities” has not changed at all since my first assignment to the United States. I want to realize a global learning organization that can operate effectively cross-functionally based on the close exchange of information between people across departments, a close-knit organization that does not generate any blind spots, by focusing on a middle-up-down management style that is indispensable to resolve the contradictions between ideal and reality in each working area.

Upon returning from the United States, I witnessed a critical consolidated financial situation caused by the lack of strategic management direction from the headquarters at the time, as well as the poor leadership and management of Financial Planning and Analysis (FP&A) functions. Particularly in Japan, along with significant impairment charges, urgent actions were needed as CFO to formulate and drive a group-wide corporate value revitalization scenario, supported by necessary funding. I focused on three main aspects in the comprehensive transformation of NTN: (1) Enhancing “Pricing Power” by moving away from the approach of satisfying all customers (product/business portfolio reform), (2) Shortening the “Cash Conversion Cycle” by departing from excessive inventory (production/logistics reform), and (3) Strengthening “Strategic Partnerships” by moving away from an in-house focused technical accumulation (procurement reform). The essence of this “Revitalization Scenario” required each region's thorough understanding and autonomous execution, adapting rapidly to changes in their respective business environments, necessitating essential communication and coordination between the headquarters and regions. As a common language, the introduction and deployment of Corporate Finance perspectives, including criteria for investment assessment and business valuation through the concept of capital cost, were initiated. On the other hand, we improved collaboration and integration among the disjointed key central divisions, finance headquarters, management strategy department, and each business planning department. The aim of such activities was to enhance the FP&A function of the entire CFO organization globally. In order to enforce group-wide CFO policies, I positioned the communication, while sending my regular CFO messages, with internal and external stakeholders, such as regional executives, stock and financial markets, as crucial for the company's value revitalization. Under tough business situations caused by the COVID-19 pandemic, semiconductor shortages, Ukrainian tensions, and rising raw material costs, I directed efforts towards accelerating the financial and stock price recovery. Over the course of three years as CFO, I came to recognize the importance and challenges of gaining the full understanding and commitment of the entire group, particularly the middle management level, regarding the significance of the tough business conditions, the need for transformation as a solution, and their contribution of effort towards driving the changes.

The attached photo is from my first visit this summer to the “Sogo castle ruins” in Kagawa prefecture, which my father used to talk about before his passing. During this visit, I paid respects at the graves of the samurai lords “Kazumasa Sogo” and “Masayasu Sogo” from the Sengoku period. I believe that the spirit of “Bushido” holds significant importance for today's leaders in Japan. Business executives must constantly introspect, ensuring they have nothing to be ashamed of, reviewing whether their actions and words might evoke customer discontent or cause embarrassment to their employees. This introspection forms the foundation of “Business Ethics” and “Corporate Social Responsibility”, and I firmly believe that it paves the way for the long-term growth and development of Japanese companies. Kazumasa Sogo, who was feared as “Demon Sogo”, prioritized the creation of a country where everyone could laugh together in peace over advancing his own position or expanding his territory. I heard from the chairman of Sogo family association that Kazumasa Sogo is still respected and loved in this local area, and this story reminded me of the importance of pursuing true “ESG management” and “human capital management” in corporate management, without merely following superficial trends of the world, or becoming a good boss who only shows pretended kindness. Listening to various anecdotes of great ancestors, I felt both ashamed of my own shortcomings and motivated by their admonishments.

[ichinichi-okure]

2021.4.15thu_kyoto

4/15

9:00 起床後、朝食を取り、京都新聞と日本経済新聞に目を通す。テレビでは「めざまし8」。社会学者の古市憲寿さんが“エリートサラリーマン風のメンズメイク”に変身。中高年にメンズメイクが流行っているらしい。昔だったら「えー」と思っていた。しかし、歳を重ね30代後半に差しかかってからはメイクするかはさておき、清潔感を意識しないとダメだと思うようになってきた。

10:30 四条烏丸のCOCON KARASUMAにあるオフィスに出勤。今日は朝一のアポがないのでちょっとゆっくり目。 STAGEという会社は1991年に私の父が創業した会社である。人材紹介業の中でもヘッド ハンティングや技術系専門職のスカウトを得意とする。父方の祖父は元々西陣で呉服屋を 経営していたが、父が大学生の時に倒産してしまった。0ベースでキャリアを考える中、父は大学卒業後京都の堀場製作所に入社し、人事部長などを務めた。42歳でSTAGEを立ち上げて今に至る。 私は9歳にして“家業”が“ヘッドハンター”となった。ちなみに18歳まで暮らした母方の実家は三条室町で450年続く呉服問屋だったが、こちらも私が大学生の時に倒産してしまった。これらの歴史が私のアイデンティティ形成に大きな影響をもたらした。しかし、幼少時代何不自由なく過ごした私が路頭に迷わず済んだのは、どんな逆風にも負けずに自分のビジネスを続けた父、明るく家族の生活を守り続けた母のお陰であり、心より感謝している。

13:00 クライアントとの打合せのために京都府南部の工業団地へ。京都といえば伝統産業をイメ ージする方も多いと思うが、京都は大中小様々な業種の製造業(メーカー)の本社があ り、工業都市でもある。今日訪問した企業が開発する機械は“ハイテク”ではないが、良い製品を作るには熟練の技術が必要である。大量生産が容易ではないという意味で機械や装置の扱いも“職人技”と言えるのではないか。

16:00 再びオフィスに戻って、クライアントからのメール返信や社内ミーティング。当社は5名程度の小さな会社であるが、この4月に30年の歴史で初めて新卒採用をした。京都大学の工学部を卒業後、大学院で修士号を取得した優秀な人材である。数ある企業の中からうちを選んで入ってくれたことをとても嬉しく思う。職場に新たな風が流れて活性化されただけでなく、早速大活躍してくれている。

19:30 今日やるべきことはあらかた片づいたと思われるので、オフィスを出る。徒歩で帰宅し、家で食事。テレビでは「ニンゲン観察バラエティ モニタリング」。変装した歌手の高橋洋子さんが「うっせえわ」続いて「残酷な天使のテーゼ」を熱唱した後に聴衆に正体を明かす。 実はエヴァンゲリオンを見たことがない。多感な中高生時代の自分にはなんだか恐ろしくて観ることが出来ず、そのまま機会を失ってしまった。昔ラジオのオールナイトニッポンでつんくさんが、【略称は「エヴァ」じゃない「エヴァゲリ」でいこうや】とリスナーに必死で語りかけていたが、全く定着しなかった記憶がなぜだか残っている。

21:00 五条短編アニメーションギャラリーの共同オーナーである谷川千央さんとこの後のClubhouseでのトーク番組の事前打合せを少々。谷川さんは30年以上、ロックバンドや アーティストのマネジメント業をされている。手がけられた最も有名なアーティストはブルーハーツであろう。デビュー前からバンドが一躍スターダムにのぼりつめる過程を間近 で見てこられた。京都・浄土寺にあるホホホ座の山下賢二さんは、熱心なブルーハーツファンだったそうだ。谷川さんを初めてホホホ座にお連れした数年前、名刺交換をした直後 「谷川千央さんってもしかしてブルーハーツのマネージャーの...」と驚かれていた。

22:00 音声アプリClubhouseでのトーク番組開始。谷川さんと私とギャラリースタッフのみらいちゃんに加えて、スペシャルゲストに絵本作家の鹿島孝一郎さんを迎えた。鹿島さんとはイタリアのボローニャの絵本展で知り合った。番組冒頭4人で「自分が最初に観て印象に残っている短編作品」をテーマにトークした。皆思い思いの作品を挙げたがそのそれぞれのストーリーが興味深かった。 私は迷わず、若井麻奈美さんの「SANKAKU(Triangle)」を挙げた。私はこの作品に出会い、人生が変わったと言える。それまで「短編アニメーション」という言葉すら知らなかった私が、若井さんの企画する「ANIME SAKKA ZAKKA」というイベントに出向いて 様々な短編作家さんの作品にふれたり、東京で働いていたカフェで短編アニメーションの 上映会を企画したり、京都のギャラリーで企画した展示会で若井麻奈美さんの作品を上映 するなんて考えられないことだ。ましてやその後、短編アニメーション専門のギャラリーを京都で運営することもなかったはずだ。

SANKAKU(Triangle) from wakai manami on Vimeo

24:00 Clubhouseでのイベントを終え、この日記を書いている。実はこの日記のスタイルは、ホホホ座の山下賢二さんの「にいぜろにいぜろにっき」に影響を受けていると思う。(山下さんのようにうまく書けているだろうかはさておき。)山下さんの2020年の365日を書 き連ねた日記はホホホ座の店頭で買うことが出来る。私は12冊セット(全巻収納ボックス 付き/サインなし)を持っている。日記には、何月だったか私と谷川さんがホホホ座を訪れた日のことが出てくるので、お持ちの方は是非ご確認を。 よく考えたらこの「一日遅れの日記」も365日続く日記だが、鷹取愛さんの友人が書き続けている。これは本当に凄いことだ。私自身親しい人も沢山書いているこの日記の一員になれて嬉しい。

-プロフィール- 毛利信之 38歳 京都 二代目ヘッドハンター/五条短編アニメーションギャラリー共同オーナー stage-kyoto.com / gojo-short-animation.jp Twitter/Instagram @gojo_anime

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＜何度も繰り返されてきたパンデミックとの闘い。新型コロナウイルスとの付き合い方は、歴史を学べば見えてくる──。感染症対策の第一人者、國井修氏による2020年3月17日号掲載の特集記事全文を、アップデートして緊急公開します＞

歴史は繰り返す。

過去のSARS（重症急性呼吸器症候群）や新型インフルエンザ、エボラ熱の流行時と似たようなデジャブを感じる人も少なくないのではないだろうか。メディアは食い付き恐怖をあおり、SNSではフェイクや非難・中傷が行き交い、店からはマスクやトイレットペーパーがなくなり、便乗商法や悪質商法が横行する。

どうやら、これは現代のみならず、今から400年近く前にも同様の世相が見られたようだ。1630年にペストに見舞われたイタリア・ミラノを描いたアレッサンドロ・マンゾーニ著『婚約者（いいなづけ）』（1827年）には、外国人排斥、権威の衝突、専門家への軽蔑、暴走する世論、生活必需品の略奪、さらにユダヤ人が井戸に毒を投げ込んだというデマ、異分子への弾圧と迫害など、理性を失った人間が自らを恐怖の淵へと引きずっていく姿が描かれているという。

「見えない敵」は恐ろしく、実体より大きく感じてしまうもの。不安やパニックに陥ると人間は周りが見えなくなり、正しい判断がしづらくなるのはいつの時代でも同じらしい。

新型肺炎については、少しずつデータが出そろい、次第に敵の戦術や威力が見えてきた。中国、そして日本や韓国を含むアジアで感染者が流行し始めた頃は「思ったほど」怖くない相手と思っていた。3月初めごろまではそう思っていた欧米の専門家も多かったと思う。

しかし、欧州全域に広がり、死者が急増してから、このウイルスの「思ってもみなかった」威力も浮き彫りにされてきた。

私は学生時代にインドなどでコレラ、赤痢、マラリアなどにかかり、医師になってからは破傷風、デング熱、シャーガス病、リューシュマニア症、エボラ熱などの患者を診た。国連や国際機関を通じて、新型インフルエンザ、コレラ、HIV、マラリア、結核などの感染症対策にも当たってきた。

そんな私から世界の状況を見ると「なぜこんなに騒いでいるのか？　世界にはもっと騒ぐべきものがあるし、もっと注目すべきものがあるのに......」という本音もあった。

日本時間3月27日現在、世界の新型肺炎感染者数は202カ国・地域で51万2701人、うち2万3495人が死亡した。これに対して、昨年から今年（3月21日現在）��約６カ月間にアメリカのインフルエンザ流行による患者数は少なくとも推定3800万人、死者数2万4000人に上る。

有史以来、人類が闘い続けてきた結核は、今でも年間推定1000万人が発病し、150万人が死亡する。日本でも年間1万5000人が発病し、2200人が死亡する。日本国内の新型肺炎による患者数・死亡者数をはるかに超え、同じように飛沫感染する病気でありながら、結核に相応の注目は集まらない。

WHO（世界保健機関）の報告によると、新型肺炎感染者の8割は比較的軽症で、呼吸困難などを伴う重い症状や、呼吸不全や多臓器不全など重篤な症状、さらに死亡のリスクが高いのは60歳を超えた人や糖尿病、心血管疾患、慢性呼吸器疾患などの持病のある人だ。

8割が比較的軽症というのは安心材料で、感染しても無症状や軽い症状のため検査を受けていない人も含めると、この割合は実際にはもっと高いだろう。重症化しても、その半数が回復しているが、ウイルスによる肺炎には有効な薬がないことから治療が困難なことも確かだ。

ただし、新型肺炎でなくとも、統計上、日本では毎年9万人以上、1日平均で260人が肺炎で死亡しており、その多くが高齢者や基礎疾患のある人である。通常の季節性インフルエンザでも、日本では2018年の1年間で3000人（1日平均9人）以上が死亡しており、これらと新型肺炎の比較も重要である。

未知の病原菌が出現し始めた

もちろん、今やるべきことは、流行の拡大を抑えること。特に、オーバーシュート（感染爆発）を防ぐことだ。2月24日に日本の新型コロナウイルス感染症対策専門家会議が、「今後１～2週間が感染拡大のスピードを抑えられるかどうかの瀬戸際だ」という見解を示し、データ上は拡大のスピードを抑えられたように見えている。

しかし、その後、流行拡大の中心は欧米に移り、今、まさに各地でオーバーシューティングが発生している時期である。

もはやウイルスを封じ込めることができそうにないが、このまま感染が拡大したらどうなるのだろうか。それを考える際に、感染症の歴史から学べることはないだろうか。

人類の歴史は感染症との闘いともいわれる。メソポタミア時代、既に疫病は四災厄の1つに数えられ、古代エジプトを含むさまざまなミイラのゲノム解析などから、天然痘など感染症との闘いの跡が見える。

感染症は歴史上、戦争を超える犠牲者をもたらしたといわれる。第1次大戦の死者1600万人、第2次大戦の死者5000万～8000万人に比べ、1918～1919年に大流行したスペインインフルエンザでは5000万人が死亡。

ペストは何度も世界的大流行（パンデミック）を記録し、特に14世紀にヨーロッパを襲った「黒死病」と呼ばれる大流行では、推計死者数は1億人に上るともいわれる。

ほかにも世界で7回のパンデミックを起こしているコレラ、強い感染力と致死力でインカ帝国やアステカ帝国を滅ぼした天然痘、「現代の黒死病」と呼ばれ、治療しなければ致死率が100％近かったエイズなど、「恐ろしい感染症」はたくさんある。

これらに対する医療技術や医学の進歩はつい最近のことである。初めてのワクチン開発が1798年、細菌の発見が1876年、抗生物質の発見が1928年で、わずか100～200年前の出来事だった。

このような治療薬やワクチン、診断法の開発、また公衆衛生の改善によって、人間は感染症との闘いで優位に立てるようになった。感染症を征服できるとの認識も高まり、1967年には米公衆衛生局の医務総監が「今後、感染症の医書をひもとく必要はなくなった」と述べている。

「勝率」を上げるだけでなく、「完勝」するための根絶計画、すなわち患者をゼロにし、病原菌をこの世から完全に排除する努力も行われた。そして、完全試合が成功した。1980年に根絶宣言をした天然痘である。

そして、次の完全試合として、小児麻痺を引き起こすポリオをターゲットにした。ところが、1970年頃より人類が遭遇したことのない未知の病原菌がこの世に出現し始めた。

ウイルスでは、SARS、エイズ、ジカ熱など、細菌では、腸管出血性大腸菌感染症（O157）、レジオネラ肺炎、メチシリン耐性黄色ブドウ球菌感染症（MRSA）など、寄生虫ではクリプトスポリジウム症、プリオン（蛋白質性感染粒子）ではクロイツフェルト・ヤコブ病（CJD）などがある。

ポリオという1つの病原菌を根絶する前に、40以上の新たな感染症がこの世に出現してしまったのだ。この多くは人獣共通感染症とも呼ばれ、もともと野生動物などにすんでいた微生物がヒトに感染したものだ。SARSはコウモリ、ラッサ熱は野生げっ歯類、高病原性鳥インフルエンザは水禽類（カモなど）が宿主と考えられる。

古くから分かっている病気も含めると、人獣共通感染症はWHOで確認されているだけでも150種類以上ある。

薬剤耐性菌という新たな恐怖 このように、新たな感染症が発生し流行する背景には何があるのだろうか。1つは近年、森林伐採や土地開発などに伴い、自然環境が破壊され、生態系が崩れる地域が増えたことだろうか。

私は1990年代に、エボラ熱が流行した中央アフリカのガボンを調査で訪れたことがある。熱帯雨林の中にある村に向かい、夜行列車やジープで何時間も移動した。

真っすぐで広い道が森の奥深くまで続く。外資系会社が直径数メートルもある巨木を伐採し輸送するためである。その道沿いでは、サル、ワニからネズミまで、さまざまな野生動物が売られていた。

そんな村の1つで、エボラ熱が発生し、周囲に拡大していった。以前なら村の風土病で終わっていたかもしれない。しかし、村から都市への人の移動、人口密度の増加、航空網の発達などによって、アフリカ奥地の風土病は都市に侵入し、さらに世界に広がる時代になったのである。

蚊が媒介する新興感染症、また人獣共通感染症も多い。蚊の種類は異なるが、デング熱、ウエストナイル熱、黄熱、ジカ熱、チクングニア熱、マラリアなどがそうだ。

これらは熱帯地方だけでなく、日本のどこでも流行する可能性がある。実際に、マラリアは大正時代以前は全国各地で流行し、年間2万人以上の患者、1000人以上の死者を出していた。

またデング熱は、1960～2010年で世界での発生率が30倍に増加した。人口増加、都市化、海外旅行の増加、地球温暖化が原因といわれている。世界で毎年推定1億〜4億人が感染するが、日本でも年間200例以上の輸入例が報告され、2014年には代々木公園を中心に160例の国内発生が報告された。

ウエストナイル熱も、起源であるウガンダのウエストナイル地方から世界に広がった。アメリカ大陸では1999年に初めてニューヨーク市で発生したが、その3年後には全米各州に流行が拡大した。2018年の全米の感染者数は2647人、死者数は167人に上る。

2つ目の背景として、近年では抗生物質に対する薬剤耐性菌が問題となっている。

病原菌が完全に死滅する前に薬を途中でやめてしまう、有効量よりも低用量の薬を処方または服用する、純度の低い粗悪な薬が出回る、などが原因で、生き残った病原菌が薬に対する耐性を強め、薬が効かなくなってくる。また、それが周囲に伝播していくのである。

世界で発生している薬剤耐性の3分の1を占めるのが結核だ。推定で年間48万人以上の薬剤耐性結核患者が発生しているが、診断・治療されているのは3割程度で、その治療成功率は56％である。

マラリアに対する薬剤耐性も課題である。特効薬とされたクロロキンを含め、これまで開発された薬剤のほとんどに耐性ができてしまった。薬剤耐性マラリアはいつも、東南アジアのメコン河流域の国々で発生し、世界に広がっていく。

薬の不適切な使用や偽薬の蔓延などが原因とみ��れている。近年開発された特効薬であるアーテスネート製剤にも耐性が出てきたため、現在、この地域では封じ込め作戦が展開されている。

抗生物質は人間だけでなく、畜産業、水産業、農業など幅広い分野で用いられ、そこで発生する耐性菌がヒトに伝播することも知られている。特に、家畜の病気の予防や成長促進のために大量の抗生物質が使用され、さまざまな耐性菌が発生し、人間にも伝播している。

対策がなければ、薬剤耐性菌による死亡者数は、2050年までに世界全体で年間1000万人に上り、経済損失は100兆ドルと推定されている。

このように、新興感染症として出現した病原菌のほとんどは、封じ込めや根絶ができていないが、国の自助努力と国際協力によって、その拡大はほぼ抑えられている。データやエビデンスを積み、研究・開発を進めることで、敵との闘い方が分かってきたものもある。

診断が困難で致死率が高かったHIVは、僻地の村の中でも15分で診断ができるようになった。完全にウイルスを除去できないものの、30種類以上の薬が開発されて死亡率は急減した。

新型肺炎についても、世界中に感染が広がっているが、オーバーシューティングを回避し、流行のピークを下げて遅らせるための介入ができれば、他の疾病と同様にうまく闘い、���き合っていけると思う。

新型肺炎との闘いはまだ終わっていない。いやまさにその真っただ中にあるものの、現存する他の感染症も忘れてはならず、また、将来の新たな感染症の出現も考えて、中長期的な準備もしなければならない。今後、われわれはどう対処すればいいのだろうか。

感染症には国境がなく、新たな病原菌はどこからやって来るか分からない。早い段階で疑わしき情報は全て把握し、確認して、対策を早めに実施しなければならない。

これに対して2000年にWHOは「地球規模感染症に対する警戒と対応ネットワーク（GOARN）」を立ち上げ、世界200カ所以上の研究・援助機関などと協力し、世界中の感染症流行への対策、調査、人材育成を推進している。

新たな感染症が発生した国が情報を隠す場合があるので、対策が遅れないよう、改正した国際保健規則（IHR）を遵守させ、WHOへの通報義務も強化している。

また、将来起こり得る感染症の流行を止めるワクチンの開発を目的として、2017年のダボス会議で「感染症流行対策イノベーション連合（CEPI）」が発足した。政府、民間企業、慈善団体、市民団体などによる革新的パートナーシップだが、今回の新型肺炎でもワクチン開発のため製薬企業や大学などとの連携が進んでいる。

私が勤めるグローバルファンドは、3大感染症（エイズ、結核、マラリア）の2030年までの流行終息を目標に支援を進めているが、エボラ熱や新型肺炎では緊急支援を行い、新たな感染症流行への対応にもつながる保健システムの強化についても援助している。

3月28日現在、すでに26カ国の開発途上国から新型肺炎に関する支援要請があり、5日以内に申請書をレビューして支援を決定しているが、そこでは将来の新たな感染症にも対応できる検査室機能の強化やサーベイランス（感染症の発生動向調査）の強化なども支援対象となる。

将来に向けて、日本は何をすべきだろうか。今回のような危機が起こったときに出てくるのが、日本にもCDCをつくるべきだとの議論だ。CDCとは、ジョージア州アトランタに本部を置く米国疾病対策センターである。

感染症対策以外にも、慢性疾患予防・健康増進、出生異常・発達障害などさまざまな保健分野をカバーし、10以上の研究所・センターを持つ。関連事業も含めた予算は1兆円を超え、日本の国立感染症研究所の100倍以上。職員は1万人以上で、国立感染症研究所の約30倍近くもいる。

世界各国に事務所を抱え、低中所得国の感染症対策の支援も行っている。CDCの実力で驚くべきなのは、データ情報の収集・分析力、いつでもどこでも現場に駆け付けて対策を行う機動力、大規模な調査・実践・人材育成に費やせる資金力である。

人材育成では世界的に有名なEIS（Epidemic Intelligence Service）という2年間の専門家養成コースがあり、これまでに3000人以上を育ててきた。

現在の日本の国家予算でCDCと同じインフラ・人材を整えることは困難だろう。可能なのは、国立感染症研究所や国立国際医療研究センター、国立保健医療科学院などの国立の関連組織・施設に加えて、長崎大学熱帯医学研究所などの大学・研究機関、保健所などの行政組織、企業が持つ研究センターなどを有機的につなげることだ。

また、今回の世界への社会的・経済的インパクトに鑑みて、将来のバイオテロなどの危険性も考えなくてはならず、日本の自衛隊、その医務官との円滑な連携・協力も強化する必要がある。

米国にはCDC以外に、米国陸軍感染症研究所（USAMRIID）などのバイオテロを含む特殊災害・緊急事態に備えて研究・人材育成、有事の時に準備・計画をしている機関がある。さまざまな「最悪のシナリオ」を想定しながら、日本国内の関係機関・組織を強化、そしてつなげる必要がある。

心配なのが日本国内の人材だ。世界で多くの感染症が流行しているが、そこで働く日本人は少ない。危機管理は頭で考えて準備・計画するだけでうまく実践できるものではない。現場で場数を踏んだ専門家、オペレーションの分かる管理者が必要だ。

最近、国立感染症研究所の実地疫学専門家養成コース（FETP）や厚労省の感染症危機管理専門家（IDES）養成プログラムなどを通じて、日本人専門家の養成も行っているようだが、彼らを実際にどのように有効活用するか、どうスキルアップさせるかも考える必要がある。

また、このような対策に必要な「専門性」にも様々なものがあり、単に「感染症の患者が診られる」医師だけで対策はできない。感染症疫学、公衆衛生の専門家はもとより、リスク・コミュニケーション、リスク・マネジメント、ロジスティクス、情報管理などの「本物のプロ」を平時から同定し、またそれが不足するのであれば育成し、有事にどのように活用するかを計画しておく必要がある。

今回、日本の状況を聞くと、必ずしも初動の段階から「本物のプロ」が活用されておらず、専門家会議の立ち上げも必ずしも早かったわけではないようだ。

感染症との21 世紀型の新しい闘い方も模索する必要があるだろう。新型肺炎では医療機関で感染が拡大し、医療従事者も感染している。問診、体温・呼吸・脈拍・血圧などのバイタル測定は医療従事者が直接診察しなくとも、ウエアラブルやスマートフォンでできる時代である。

人工知能（AI）による診断技術は分野によっては専門医に勝ることもある。世界ではその開発と応用が急ピッチで進んでいる。デジタルヘルスなど技術革新に期待したい。

新型肺炎の流行は、日本の健康危機管理の在り方を問うものではあるが、より広い視野に立って、その背景にある世界の状況、地球環境の問題、ヒトと自然との共生・共存について考えるいい機会でもある。

人獣共通感染症の対策は、ヒトおよび動物の健康の両者が相まって初めてできるものだ。その実現と維持のためには、ヒトと動物の健康維持に向けた世界規模の取り組みが必要で、「One world-one health」、一つの世界、一つの健康という概念が広がっている。

さらに、人類がこの地球上で安全に安心して生きるには、人間の健康と命を考えるだけでなく、地球環境や生態系の保全、動物の健康や命の保護も積極的に考える必要がある。このような考え方をプラネタリー・ヘルス（Planetary Health） と呼んでいる。用語や概念だけでなく、実践につながるムーブメントになることを期待している。

「見えない敵」との闘いは将来も続くだろうが、実はその敵とは自分自身、地球にとって最も恐ろしいのは人間なのかもしれない、と私は時々思う。こんなときほど、冷静に自分自身や自分たちの社会を見つめ直し、考える時間が必要なのだろう。

（筆者はジュネーブ在住。元長崎大学熱帯医学研究所教授。これまで国立国際医療センターやユニセフ〔国連児童基金〕などを通じて感染症対策の実践・研究・人材育成に従事してきた。近著に『世界最強組織のつくり方──感染症と闘うグローバルファンドの挑戦』〔ちくま新書〕）

＜本稿は、本誌2020年3月17日号掲載の「人類と感染症、闘いと共存の歴史」を加筆・アップデートしたものです＞

[yusukeejiri]

191227_彷徨うコレクティブ

最近、『在野研究ビギナーズ 勝手にはじめる研究生活』を読んだ。この本では、大学に所属を持たず学問研究をされている「在野研究者」の方たちが自分の研究と生活との関係などを綴っていて、アカデミズムに対する認識の仕方も研究スタイルも人それぞれで面白く、なんといっても学問への愛がひしひしと感じられる。

その中でも特に気になったのが、「彷徨うコレクティブ」と題された逆卷しとねさんの論考。逆卷さんはダナ・ハラウェイに関する論考などで有名な「野良研究者」で、『ユリイカ』や『現代思想』で名前を見かけることがあったが、ちゃんと読んだのは初めてだった。この論考では、逆卷さんが世話人を務めている市民参加型／異分野遭遇学術イベント「文芸共和国の会」について主に触れている。「学会」と呼ばれる学術的組織や、カルチャースクールのような講座が、学者と一般市民を明確に分けてしまう制度であり、また「形式的には広く告知をし、多様な参加者を募るオープンな会でありながら、実質的には異物を排除する傾向を持つクローズドな学会や研究会」（p.224）が多いことに対して、逆卷さんはそのオルタナティブとして「文芸共和国の会」を定期的に開催している。

僕が考えるオープンな会とは、議論の混乱そのものを直接経験する場だ。（中略）自分とは異なる分野に属する、それぞれ特殊な職業、生い立ち、偏見、嗜好をもつ、正体不明の誰かとの対話は、建設的な議論とは無縁の混沌と言ってもいい。僕は「場をコントロールすべき司会」の任を放棄する。名前も所属も聞かない。こうすると、プレゼンをする「学者」がいる壇上とそれに耳を傾ける「聴衆」がいるフロアのあいだに、混沌を共有する対話の場が立ち上がる。（『在野研究ビギナーズ 勝手にはじめる研究生活』, 荒木優太・編著, 2019, 明石書店 : p.225）

この辺りの話を、僕自身が関わってきた、バラバラな嗜好性・特技を持ったメンバーによって構成されたコレクティブでの創作のことを思い出しながら読んでいた。「混沌を共有する対話の場」はあくまで意図的に作り出せるものではないし、安定的に繰り返し再生産できるものでもないと思う。僕の場合（一応代表のようなことをやっていた）、そもそも専門領域や肩書きの定まらない、役割の未���化な状態から創作を始めたことで、必然的に混沌とした場になった（あるいは、必然的にコントロールを放棄せざるを得なかった）という側面もあるが、何かしら形にしてアウトプットするためには、どこかにゴールを設定する必要があり、それが初期にあったエネルギーを減衰させてしまうこともある。逆卷さんの「マネジメントをしないというマネジメント」とでも言うような、世話人の立ち振る舞いから学ぶべきことは多いと思う。

最後に、感銘を受けた一節を。

別の場所をつくればいい。僕だけではなくて、誰でも参加できて、見知らぬ人と出会い、気に入ればつながることができる場所をつくる。あるいは、有象無象が気軽に集まるトポスに僕自身がなればいい。（中略）学術の場であると同時に世間でもあるようなよくわからないこの場所は、大学や学会ではないし、かといって世間話をする井戸端でもない。教えるものと教えられるものとが分断されない、みんなが手探りで藁をつかむために束の間立ち上がる場でこそ、独りでは不可能な学びは体験できるのではないか。（同上 : p.226）

[kozotakei]

ダイヤモンドメディアとブロックチェーンの相似性

こんにちは。武井浩三です。最近、有難い事に沢山の取材依頼を頂きます。週に2件ぐらい。

ウェブメディア、雑誌、新聞、テレビまで。ただ申し訳ないことに、ダイヤモンドメディアの経営スタイルや、武井の考える自然経営の思想って、ハイコンテクストで言葉にしにくいものだったりするので、説明に時間がかかる事が多いんですね。（武井が説明下手ってのもある）

なのでテレビに関してはお断りをするケースが多かったりします。尺が30秒とかだったり、限られていたりするので。講演の依頼は、有難い事に月に2、3件ほど頂きます。本業が何なのか分からなくなってきます。

講演をさせて頂く場所や、聴いてくださる方々も以前よりも多様になってきました。経営者以外の方も多いし、「ティール」「自己組織化」「複雑系マネジメント」という言葉を知らない方にお話をするケースも増えた。

で、たまにこんなこと言われるんですよ。

「理解できる部分はある。でも『ここは違うかなぁ』と思うところもある。私の経験によると・・・。」

「100人以下の規模の小さい会社だからできるんでしょ？ウチの会社も昔は似たような感じでしたよ・・・。」

みたいな。 あ、もちろんかなりお歳を召したタイプの方々ですね。

最初に申し上げると、ダイヤモンドメディアって会社が完璧なわけではないんですよ。普通の会社のように、普通に色んな問題が起きます。採用にも困るし、お客様から手厳しい指摘を受けることもあるし、会社の現状に満足できない人が辞めていくこともある。

普通に問題は起きるんです。 でも何が違うかって、問題に対する付き合い方が違うんです。 なんというか、問題に対する考え方や問題が起きた後の対処の仕方というか。

組織論や働き方を、かれこれ12年間実践しながら研究してきたので、ぶっちゃけ一般的な方がパッと思い浮かぶような疑問に関しては、大概はエビデンスのある理論で回答することが出来ます。（そのエビデンスの数々は過去の偉人達の研究成果です。ありがとうございます。）

でも、その説明をするのに時間が掛るんですよ。三日三晩語り明かすぐらいしないと、経営論・組織論・心理学・哲学・宗教・その他の知識や情報を持っていない方々には、なかなか頭の中で繋がるまでに時間が掛る。でもそれはしょうがない。

そして逆に最近気づいたことで言うと、優秀なエンジニアの方は武井の話を一瞬で理解できるんです。しかも理解だけじゃなくて、本質を掴んでるから展開もできる。なんだこれ？と思ったわけですよ。

それを説明する上で、分かりやすいメタファーを見つけたので、それを特徴分解して、今回はブログを書いてみたいと思います。前置きが長くてスミマセン。では。

新しい組織の形はブロックチェーンと同じ！？

いきなり本題から入ります。最近話題になっている「ティール組織」「ホラクラシー」などの組織形態を表す言葉（僕らは自然経営という単語を好んで使っています）。組織論は実はかなり以前から研究がされていて、「複雑系」「自己組織化」「DAO（Decentralized Autonomous Organization）」など、別の言葉だけど、同義的な言葉がたくさんあります。

その中でもDAOは、日本語に訳すと「自律分散型組織」と言われるのですが、この自律分散という言葉が、単語としては最もその特徴を分かりやすく捉えていると思っています。

ブロックチェーンの日本語訳は「分散型台帳」。この分散っていうのがキモなんですよね。非中央集権的。構造体としては中空均衡構造だったり、テンセグリティと呼ぶことも出来ます。ネットワーク型とも言えます。だいたい一緒です。

だからブロックチェーンの本質を理解しているエンジニアは、自律分散型組織がどれだけ理に適っているのか、ポテンシャルがどれだけあるのか、が分かるんでしょうね。ブロックチェーンの優れている点と、それを組織に当てはめた時の特徴を挙げていきたいと思います。

ブロックチェーンが優れている3つの特徴

ブロックチェーンが優れている特徴を3つのポイントに大別してみました。この3つの特徴は、そのまま自律分散型組織に当てはまります。つまり既存の組織形態よりもダイヤモンドメディアが実践するような組織形態の方が合理的だと説明がつく訳です。

3つの特徴は下記の通り。

Trustless（信頼不要）

Secure（安定・堅固）

Low Cost（安価）

自律分散型組織は信頼不要

ブロックチェーンの特徴はトラストレス。信頼が要らないんです。なぜなら相互で信用を担保しあっているから。仮想通貨やブロックチェーン上のコントラクト（契約）は、履歴を改ざんすることが実質不可能だから、中央銀行のような形で、信頼を担保する第三者機関が必要ないんです。

株式市場でも、上場企業の信頼性を担保するために監査法人や証券取引所があるのですが、悪意ある不正を防げていないのは、ご存知の通り。

Peer To Peerで全体として全体の信用を保つ仕組みがブロックチェーンです。そしてダイヤモンドメディアも組織全体として、それぞれのメンバーの信用が保たれています。良い悪いは無いのですが、信用関係を保てない場合には自然と自浄されます。（ダイヤモンドメディアでは辞めること自体を悪いこととして捉えていません。）

信用がある状態においては、信頼という概念自体が不必要になります。だからトラストレス。

セキュリティ面でも安定している

ブロックチェーンの分散型台帳とは、データの更新履歴をネットワーク全体で保存します。部分的な改ざんが実質不可能です。しかも全体に分散しているので、物理的な災害にも強いです。ミサイルが落ちても、大震災が起きても、一箇所にデータが集中していないので、データが保持され続けます。

そして、特定の個人や組織が管理をしている訳ではないので、個の恣意的なコントロールや私物化などが起こり得ません。いつの時代も暴走するのはシステムではなく人間です。人間にはエゴがある以上、特定の個人が管理をするという思想自体が理想論でしかありませんし、世代を超えた永続性がありません。

とても立派な創業経営者がいたとして、2代目3代目と世代交代を繰り返し、任期が数年のサラリーマン社長が経営責任を持つに連れて、会社のコントロールが効かなくなっておかしな方向に行ってしまう。枚挙に暇がありません。これは個人の問題ではなくシステムの欠陥です。

分散型のブロックチェーンならば、そういった事が起こり得ません。ダイヤモンドメディアでは、それを会社組織として行っている訳です。だから上司やマネージャーがいないのにマネジメントがメチャクチャ効いてるし、なんだったら経営者がいないのに経営が機能しているのです。

ダイヤモンドメディアのマネジメントって、目に見えないので説明しにくいし理解されにくいのですが、なぜかと言うとこれらは「現象」だからです。我々が好んで「自然経営」という言葉を使っているのも、メソッドやフレームワークではないよ、という意思表示でもあるのです。

何よりもコスパがいい！

そしてこれこそが、ブロックチェーンが次代のメイン技術と言われる重要な点だと思うのですが、通信コストやストレージコストが劇的に下がり続けているので、ブロックチェーンで構築されたトラストレスでセキュアなシステムは安価なんです。

一般の集合的な管理システムだと、メンテナンスコストや中間の管理コストが掛かります。この中間管理コストってのは、ヒエラルキー組織で考えると分かりやすいのですが、組織規模が大きくなると乗算的に増えていきます。

アルバイトを管理する社員。社員を管理する主任。主任を管理する課長。課長を管理する部長。部長を管理する取締役。取締役を管理する社長。社長を管理する社外取締役。経営陣を管理する株主。

とある知り合いの話で笑っちゃったんですが、その方が以前勤めていた中堅不動産会社グループでは、社員が250人なのに執行役員以上の役職者が50人もいたそうです。実務をしない50人。だけど高給取り（笑）。それって誰のため？

トラストレスでセキュアだから安価。安価だから普及する。

これからブロックチェーンが社会の旧システムに代替されていくのは間違いないですね。会社も学校も街も国も、単なる人間の集合体ですから、その関係性はほとんどすべてブロックチェーンに置き換えられていくでしょうね。

そうすると必然的に貨幣は仮想通貨に。契約はスマートコントラクトに。企業という概念も国という概念も、徐々に薄まってくる。

そんなわけでダイヤモンドメディアの経営は、トラストレスでセキュアで安価なんです。だからこの経営スタイルも必然的に広がります。それを旧人類が死に物狂いで食い止めようとしているのが今の社会の構造だと思います。

武井浩三個人の想い

社会は変わりつつはあるし、新しい仕組み・システムがドンドン生まれてきているし。潮流は感じています。我々はその潮流を、先駆けて作っている立場だとも認識しています。

ただ、個人的な想いとして、歯がゆさも感じます。 株式会社としてダイヤモンドメディアが存在しているのに、理想を追求しようとすると、旧来の経済システムに適合できないからです。自律分散型ガバナンスのダイヤモンドメディアは、管理統制型ガバナンスの東京証券取引所のマザーズには上場できません。よりセキュアで安価で健全だとしても。

理想を追いすぎて、俺は金儲けが下手だなぁと、しょっちゅう思います。でも俺はもう、こういう脳ミソになってしまったので諦めようとも思います。なぜなら地に足の着いた頼れる仲間が、ダイヤモンドメディアにも自然経営研究会にも不動産テック協会にもいるから。

俺は俺の本分を全うしようと思います。

次なる目標は「新しい株式市場（STO）」「新しい経済システム」のエコシステムを生み出すこと。これらもイキナリじゃなくて、徐々に、そして分散的に進んだり生まれたりしていけば良いんだろうなぁ。

[benediktine]

【2030年までに世界の陸と海の30%を保全する“30by30”　国内の企業・金融の役割とは】 - サステナブル・ブランド ジャパン | Sustainable Brands Japan : https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1209950_1501.html : https://archive.ph/mlgCj 2022.07.21

　{{ 図版 1 }}

2030年までに陸域と海域それぞれの30％以上を保全する国際目標「30by30(サーティ・バイ・サーティ)」。日本を含むG7各国は昨年、2030年までに自国の陸域、海域の少なくとも30%を自然環境エリアとして保全することを約束した。では、どうすればこの壮大な目標を達成していけるのか。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜では、生物多様性経営の専門家である足立直樹氏がファシリテーターを務め、30by30達成に不可欠なアクターである金融機関や環境省の担当者らが議論を行った。

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●ファシリテーター 足立直樹・サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー ●パネリスト 田邉元・肥後銀行 地域振興部 理事 地域振興部長 羽井佐幸宏・環境省 自然環境局 自然環境計画課 調整官 (オンライン登壇) 原口真・MS&ADインターリスク総研 リスクマネジメント第三部 フェロー、MS&ADインシュアランスグループホールディングス TNFD専任SVP

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　{{ 図版 2 : 原口氏、羽井佐氏、足立氏、田邉氏 (左から時計まわり) }}

■《30by30達成に不可欠な OECM　来年度までに国内で100地域を認定へ》

30by30は、12月にカナダで開催されるCOP15(生物多様性条約第15回締約国会議)で採択が目指される新たな世界目標(ポスト2020生物多様性枠組)の一つだ。COP15に先立ち、G7各国は昨年のG7サミットで30by30の推進を約束。日本では環境省がその実現のための基本コンセプトとロードマップを公開している。

2020年までの世界目標だった愛知目標(20の個別目標)では陸域の17％、海域の10%とされていた保全・保護目標を、30by30では、2030年までにそれぞれ30％まで引き上げた。

愛知目標の成果について、環境省の羽井佐幸宏氏は「多くの目標でかなりの進捗が見られたが、完全に達成できたものはなかった。2050年に自然と共生する世界を実現するには、『今まで通り(business as usual)』から脱却し、社会変革を起こすことが求められている」と語った。

こうした流れの中で、世界が団結して生物多様性の回復(ネイチャーポジティブ)に取り組むために期待されている30by30。その実現に欠かせないのが、保護地域以外の場所で生物多様性保全に貢献する土地「OECM(Other Effective Area-based Conservation Measures)」の認定だ。

現在、日本では陸域の約20％、海域の約13％が国立公園などの法律に基づく保護地域として保護されているが、30by30達成には保護地域の拡大が必要となる。そのため、社寺林や企業有林、企業緑地、里地里山など、企業や団体、個人、自治体が所有する生物多様性の保全に貢献する土地をOECMとして認定する動きを進めている。政府は、2023年度には全国100地域以上をOECMとして認定する方針だ。

羽井佐氏は「OECM認定は、企業の保有資産がグローバルな課題解決に貢献することを明確に説明するためのものだ」と説明した。

■《自然を黒字にする経営にお金が流れ始めた》

「世界のお金の流れが、ネイチャーポジティブ、自然を増やすという方向に変わり始めている」と話すのはMS&ADインターリスク総研の原口真氏だ。自然資本に関する財務情報開示の枠組みを検討する「自然関連財務情報開示タスクフォース(TNFD)」に日本から唯一参加する原口氏は、TNFDこそが自然を黒字にする経営にお金の流れを変えようとするものと話す。「生物多様性の損失を減らし、回復させる行動のポートフォリオ」を指しながら、こう例えた。

　{{ 図版 3 : 生物多様性の損失を減らし、回復させる行動のポートフォリオ(生物多様性条約事務局) }}

「今の地球の状態を一つの会社に例えると、自然の恵み以上に資源を使い、右肩下がりで毎年赤字を出して資本が減っている状態。このまま赤字を出し続けると債務超過になるため、いろいろな手を尽くして赤字を減らさないといけない。赤字経営の会社を黒字にするには、無駄をカットし、生産性を上げ、資本を増強する。同じようにして、消費を削減し、持続可能な生産をし、崩してはいけない自然資本をしっかり守ることが大事。30by30やOECMはそのためのものだ」

原口氏は、生物多様性保全の取り組みと気候変動の取り組みの違いについて、「温室効果ガスは排出した場所と影響を受ける場所が必ずしもつながっていない。しかし、自然関連の課題は必ず場所に紐づいている。その場所に行かなければ課題やリスクが分からず、排出算定(スコープ1＋2＋3)によってサプライチェーンを評価するような一律的なアプローチでは対応できない。これが企業や金融機関にとって大きな課題になる。場所の情報を読み解き(虫の目)、それをグローバルな目で整理、分析して(鳥の目)、情報開示に対応するグローカルな人材の育成が必要だ」と語った。

■《地銀が進める、生物多様性の保全に配慮した地域づくり》

次に、熊本・肥後銀行の田邉元氏が事例を紹介した。肥後銀行では、令和2年7月豪雨で氾濫により死者65人を出した球磨川流域地区において、熊本県と同行が幹事機関となり、熊本大学や東京大学、日立製作所などと協働する「緑の流域治水プロジェクト」を通して、同地区の治水を核とした大災害後も安全・安心に住み続けられる豊かな環境、若者が集まる持続可能な地域の実現に向けて取り組みを進めているという。

プロジェクトでは、ダムや河川改修などのハード技術を使った従来の治水技術を活用するだけでなく、田んぼダムや雨庭といった自然を活用して流域全体から流出する水の量を抑制するほか、IoTを活用した土壌浸透解析、氾濫流コントロールを連動させた取り組みを進める。同時に、地域資源を活用した産業創生も行う方針で、目指す姿の一つとして「地域が一体となって生物多様性を維持する地域」を掲げ、OECM湿地管理団体や地域小水力発電企業の設立を目指すなど、事業と生物多様性保全の両立を目指している。

■《30by30、OECMをどう推進するか》

ここからは、ファシリテーターの足立氏とパネリスト3者のディスカッションの内容を紹介する。

足立：これまで保護区を増やせてこなかった中、30by30は野心的な目標だ。日本がこれに参加表明をした背景は何か。勝算はあるのか。

羽井佐：国際的にさまざまな研究者が、どれくらいを保全していけば適当かを出している。どの論文も30―50%は保全しないといけないとしている。日本でもこうした研究が出てきており、保護されている地域を30%に拡大していくことで、既存の保護地域の連続性が高まり、絶滅危惧種の絶滅リスクが減るといった情報が徐々にオープンになってきている。

日本が早々に30by30への賛同を表明した背景には、日本の自然環境は人間が関わっている領域が大きいからだ。里地里山がそうだ。人間が手を加えることで、生物多様性が保たれる環境があるというのは日本・アジア地域特有のこと。守るべき地域があるということを世界に発信するためにも、日本は早々と手を挙げることが重要だった。

　{{ 図版 4 : 30by30実現後の地域イメージ ～自然を活用した課題解決～ : {{ 環境省「30by30ロードマップ」 : https://www.env.go.jp/content/900518835.pdf }} }}

足立：　　具体的に、企業はどういう形でOECMや30%の保護地をつくることに貢献できるか。

原口：　　気候変動による自然災害の激化が見込まれる、そのリスクを小さくする活動が必要だ。地域で自然の力を生かして、自然を読みとって被害を最小化させる取り組みが必要になる。「緑の流域治水プロジェクト」がまさにそれに当たる。洪水が増えるからといって、ダムや堤防をつくっていてはいくらお金があっても足りない。

企業がどうOECMを活用するかというと、事業を行っている場所、原材料が生産されている場所の自然がどうなっているかを読み解いて、保護または管理された自然が必要であれば、その場所のOECM認定を目指して投資をし、自然をマネジメントしていくということで、サプライチェーン上の工場が被災によって操業停止になることなどが避けられる。まずはその場所が本業とどう結びついているかを把握することだ。

足立：　　自然の管理は、実際に何をやれば良いのか。

原口：　　日本の自然は人の手が入ってこそ良い状態が保たれ、管理された状態になる。しかし、海外から資源を買った方が安いということで、自然に手が入れられなくなった。手を入れるためのお金が流れていないことが問題だ。社会貢献による寄付などではなく、経済の中で、地域の自然にお金がもう一度流れる仕組みをつくることが必要だ。ネガティブな状態からポジティブな状態に持っていくマネーフローをどうつくるかということと直結する。

ローカルなお金の流れをつくり出して、しっかり手が入るようにするために重要なプレーヤーとなるのが地域金融機関だ。OECMに取り組む時には、グローバルで活動している人とローカルの人の知恵を組み合わせてやっていかないと上手くいかない。一方で、OECMに認定されても放置されることもあり、自然の回復につながらない可能性もある。

肥後銀行は地域金融機関として、具体的にどんなことをしようとしているか？

田邉：　　これまでの治水対策は、降った雨をいかにして海まで流すかというものだった。それを川にいかに流さないか、ゆっくり流すにはどうすればいいのかを研究していこうとしている。例えば、田んぼダム。田んぼに水門をつけて、それぞれの田んぼで水を貯めて、川に流さない。雨庭は、2―３メートル程度の幅を少し掘り、そこに石を並べて、雨樋からの雨水をそこに溜めておくと徐々に地中に浸透して下水に流れない。ほかには、湿地を守ることで、川に水を流すのではなく湿地が吸収する水を増やすことや、棚田を増やして水を張り、浸透させることにも取り組んでいく。小さなことを住民の皆さんと一緒にやって、できるだけ川に水が流れないようにして洪水を抑える取り組みをしている。

足立：　　OECMは30by30という野心的な目標を達成するための戦略的な方法であることが分かった。ただ、それを持続していくためにはお金の流れをつくる、地域の新しい産業につなげていかねばならない。その目処は徐々に立ってきているのか。

田邉：　　「緑の流域プロジェクト」については、今からつくっていくところだ。いかにして地域でお金が回る仕組みをつくるかーー。プロジェクトのなかで地域小水力発電企業の設立を目指しているが、(川に水が流れないようにするだけでなく)、川と付き合い、その水を利用して発電すれば良い。小さな水車のようなものをたくさんつくれば、地域で利用し、余れば売電し、地域にお金が入ってくる。そんな仕組みをつくっていけば、若者も戻ってきて産業も生まれるのではないか。

原口：　　地域にSDGs関連、ESG関連のお金を流すという時、「小水力でこれだけ稼ぐ」「有機栽培の農産物でこれだけ稼ぐ」とかいうように、投資に対してどれくらいリターンがあるかという評価になってしまう。それ以外の目先のキャッシュにならない効果、災害を抑制しているとかいうところについての価値化が今のお金の流れの中ではできていない。その投資が地域の安定性や、地域の人の生活の安心・安全の満足度につながるということを価値化してそこに投資する。目に見えるキャッシュとそれ以外の価値、非財務的な価値を合わせて投資価値があると見なすところに持っていく流れの検討が始まっている。

例えば、ニューヨーク証券取引所は、Natural Asset Companies(NACs)と呼ばれる上場基準を設け、自然のフローを黒字にすることをメインにする会社が上場できる仕組みを作ろうとしている。

日本でOECMを考える時に、地域にお金を呼び込むには地域にとっての目に見えない価値を見える化することが大事だ。理想的なのは、地域の人が持っているお金をそこに投資できること。地域の人が、自分たちの幸せのために関連するプロジェクトにお金を出すという流れがOECMという道具を使ってできれば良い。

■《自然に守ってもらうことが、経済的に考えても合理的》

最後に、足立氏は「実は、自然に守ってもらう、自然に依存するということが、経済的に考えても合理的なんだという理解が急速に進んでいる。30by30、OECMを使いながら、自然をさらに豊かにし、生活をよりレジリエントにする流れが進んでいくだろう。そうした動きが広がり、どういう雇用を生み出し、お金の流れを生み出していくかというのは、これからの課題だ」と見解を示した。

パネリスト3者はこう締め���った。

「情報開示の流れで、経営者は連続黒字、増収増益すると褒められるかもしれない。しかし、これからはそれが自然を削って出したものだということがバレてしまう。これからの経営者は自然も黒字、会社も黒字を出して初めて褒められる世界がくるのではないか」(原口氏)

「金融機関として、これまでは経済活動を金融という部分で支援してきた。しかし、その経済活動が生物多様性に与える影響が非常に大きくなっている。金融機関として、使命感を持って経済活動をまわしていきたい」(田邉氏)

「OECMは、地域の方々が生物多様性の保全を目的にしてコツコツとやってきた活動も、企業の方々が生物多様性保全を目的にしていたわけではないが結果的に保全につながってきた取り組みも全て、国際的な生物多様性の危機の解決に直結しているということを明確に示すもの。その仕組みを提供しようとしているが、みなさまのお知恵を借りて、さらにいろんな付加価値を足していただけるよう進めていきたい」(羽井佐氏)

# SB2022Yokohama

[takahashicleaning]

ＴＥＤにて

サイモン・シネック：なぜ？優れたリーダーの元では安心を感じられるのか？

（詳しくご覧になりたい場合は上記リンクからどうぞ）

どんな人が優れたリーダーになれるのでしょう？経営理論家のサイモン・シネックは、従業員を安心させられる人、スタッフを信頼の輪の中に引き込むことができる人だと主張します。

外部との競争環境もある程度は必要（資本主義とは関係があまりないような坊さんだらけでは、生活向上は達成できないので・・・）ですが

内部の競争環境以外のマネジメントも重要で、ただ、信頼と安心を生むには、大きな責任を負う必要があります。

特に不安定な経済状況下ではなおさらです。ガンジー、マザーテレサ、仏教を含めて、あらゆる組織に通じます。

ウィリアム・スウェンソン大尉という人物がいるんですが、2009年9月8日にとった行動により、最近、議会名誉勲章を授与されました。

その日、アメリカ軍とアフガン軍の部隊がアフガニスタンのある地域を移動していました。地元の長老との会見に向かうアフガン政府高官を護衛するためです。

隊列は、待ち伏せに遭い、３方から攻撃を受けました。スウェンソン大尉が特に評価されたのは、銃弾の飛び交う中、負傷者を救出し死者を収容したことです。

彼が、ある軍曹を助けるため、仲間と共に救護ヘリに向かっていた時のことです。いつもとは違って、この日偶然にもヘリに乗っていた。

衛生兵のヘルメットに小型カメラが付いていて、一部始終を記録していたんです。写っていたのは、スウェンソン大尉ともう１人が、首を撃たれた軍曹を運ぶ姿です。

負傷兵をヘリに乗せるとスウェンソン大尉は、屈んでその人の頭にキスをしてから、他の人を助けるため戻って行きました。私はそれを見て思いました。

こういう人間はどこから現れるんだろう？あれは一体何なんだろう？ああまでするのは、よほど深い気持ちでしょう。そこには確かに愛があります。

そして、自分の周りには、どうしてそういう人が いないのかと思いました。軍隊では、他人のために犠牲になることもいとわない人間に勲章を与えますが、ビジネスの世界では、利益を得るために、他人を犠牲にする人間にボーナスを与えます。

だから、このような東洋で言うところの道徳的な善玉的な思考が少ない資本主義中心思考の最低人間や法人（人間のレベルとしては最低ですが、でも、貨幣を稼げる資本主義システムは最高)も一緒に社会システムで暮らすようにするため！

戦争を無くすため、予防しマクロ経済学の観点から、カントの言う真に資金が透明な行政府が税金を取り中和させるのですが・・・

もちろん、カントも言ってるように、権力者の思うままに振る舞うということは、否定しています。なお、日本の全テレビ局は超裕福層に入ります。そして、もう既に権力者です。

カントとは、16世紀のドイツの哲学者。イマヌエル・カントのことです。「純粋理性批判」の他にも多数の書籍があります。

まるで正反対でしょう？だから考えたのです。こういう人間はどこから現れるのか？最初は、こう考えました。彼らが「いい人間」だから。軍隊に惹かれたのだ。

いい人間だから奉仕の精神に惹かれるのだと。でも、違いました。重要なのは、環境だと気付いたのです。

環境さえ整えれば、私達には素晴らしい行動をとれる力があり、さらに重要なのは、誰もがこの能力を持っていることです。

この気持ちはどこから生じるのでしょうか？５万年前の旧石器時代。ホモ・サピエンスが現れたばかりの頃にさかのぼると、私達を取り巻いていたのは、危険に満ちた世界です。

あらゆる力が全力で私達を殺しにかかります。別におかしな事ではありません。その力とは、大自然の気候かも知れないし、資源不足や猛獣サーベルタイガーかも知れません。

みんな私たちの寿命を縮めるように働く力です。だから、人類は社会的な動物に進化し、私が「信頼の輪」と呼ぶ、所属の感覚を持てる集団の中で、共に暮らし働くようになりました。

集団の中で安心できるようになると自然な反応として生じるのが信頼と協力です。これには利点があります。夜、眠る時にも部族の誰かが見張っていてくれるという信頼感があります。

お互いを信頼しないなら誰も見張らないでしょう。生き残りのためにはまずい戦略です。現代にも同じことが言えます。世界は危険に満ちています。

生活を脅かし、成功を阻み、成功の機会さえ奪うものであふれています。

経済は浮き沈みが激しく、株式市場は予測できない。新技術のためにビジネスモデルが一夜にして時代遅れになるかも知れず、ライバルが自分を潰そうとするかも知れない。

倒産に追い込むか。そこまでいかなくとも成長を妨げ、全力で仕事を奪いにくるかも知れません。このフォース(「パワーかフォースか」の本でいう)は、どうすることもできません。

ダークサイドなフォースは常に存在し無くなることはありません。私達に変えられるのは、組織内のあり方だけです。ここでリーダーシップが重要になります。

リーダーが方向性を決めるからです。リーダーが組織内の人々の生活と安全を優先するよう心がけ、自分達の利便や目に見える成果を犠牲にして、安心感と集団に属している実感を得られるようにすれば、素晴らしい結果が生まれます。

高報酬のCEO達には、多くの人が深い怒りや憎しみを抱いています。彼らは不当に高額な給与やボーナスを取っていますが、問題は金額ではなく、彼らがリーダーシップの定義に反しているからです。彼らは暗黙の深く根付いたルソーの社会システム的契約に反しているのです。

自分の利益を守るために、部下の犠牲もいとわず、それどころか利益を守るためなら進んで部下を犠牲にします。だから、腹を立てるのです。金額のせいではありません。憎しみの連鎖の起点の一つ。

エンジェル投資家やベンチャーキャピタルや他の団体、行政府が、1.5億ドルのボーナスをガンジーに出して怒る人はいるでしょうか？2.5億ドルのボーナスをマザー・テレサに出したら？不満が出るでしょうか？出るはずがありません。

優れたリーダー��、金のために人を犠牲にはしません。彼らはあっさりと利益を犠牲にして人を救おうとするでしょう（偉人ではなくとも、システム的に普通の人間にベーシックインカムで最低年収や生活向上を保証できれば、さらに幸福度も向上し、良くなるかもしれません：個人的なアイデア）

ボブ・チャップマンは、中西部で製造業大手の バリー＝ウェーミラーという会社を営んでいます。2008年に不況に見舞われて受注が急に３割も減りました。

大規模な製造会社にとってこれは死活問題です。それまで通りの雇用を維持できなくなりました。

１千万ドル���約する必要があったため、他の多くの会社がするように役員会で人員削減が協議されました。

でも、ボブはこれを拒否しました。彼は社員を単なる頭数としては見ていなかった。心の数として、見ていたのです。心の数を減らすというのは頭数を減らすよりはるかに難しいのです。

そこで会社では、休暇プログラムを作りました。秘書からCEOまで。全従業員が無給の休暇を４週間取ることになりました。休暇は好きな時期でよく連続して取る必要もありません。

ここで重要だったのは、計画の発表の仕方でした。ボブは言ったのです「仲間の一部が大きく苦しむより、皆が少しずつ苦しむ方がいい」

これで従業員の士気が上がりました。会社は２千万ドル節約できました。

さらに重要な点は、皆さんがお察しの通り従業員が安心し、リーダーに守られていると感じた時の自然な反応である信頼と協力が生まれたことです。

リーダーシップとは、地位ではなく選択です。組織の中で最上層にいながら、リーダーとは呼べない人々をたくさん知っています。

彼らは権力を持っているので、誰もが彼らの言うことに一応、従いますが、ついていこうとは思いません。

一方、組織の底辺にいて権力は持っていないけれど、リーダーと呼ぶのにふさわしい人々もたくさん知っています。

彼らがリーダーにふさわしい理由は、自分の左にいる人も右にいる人も合わせて面倒を見ることを選択したからです。これこそリーダーのあるべき姿だそうです。

現実的には、中小企業では、これで十分良いのですが、大企業や国家システムでは、相転移するように性質が変わってしまいますので、上記のことがそのまま通用しないことがたくさんあります。

２０１８年では、サピエンスは20万年前からアフリカで進化し、紀元前3万年に集団が形成され、氷河のまだ残るヨーロッパへ進出。紀元前2万年くらいにネアンデルタール人との生存競争に勝ち残ります。

そして、約1万2千年前のギョベクリ・テペの神殿遺跡（トルコ）から古代シュメール人の可能性もあり得るかもしれないので、今後の発掘作業の進展具合で判明するかもしれません。

メソポタミアのシュメール文明よりも古いことは、年代測定で確認されています。古代エジプトは、約5千年前の紀元前３０００年に人類最初の王朝が誕生しています。


情報技術の発展とインターネットで大企業の何十万、何百万単位から、facebook、Apple、Amazom、Google、Microsoftなどで数億単位で共同作業ができるようになりました。

現在、プラットフォーマー企業と呼ばれる法人は先進国の国家単位レベルに近づき欧米、日本、アジア、インドが協調すれば、中国の人口をも超越するかもしれません。

法人は潰れることを前提にした有限責任！ 慈愛や基本的人権を根本とした社会システムの中の保護されなければならない小企業や個人レベルでは、違いますが・・・

最後に、マクロ経済学の大目標には、「長期的に生活水準を高め、今日のこども達がおじいさん達よりも良い暮らしを送れるようにする！！」という目標があります。

経済成長を「パーセント」という指数関数的な指標で数値化します。経験則的に毎年、経済成長２％くらいで巡航速度にて上昇すれば良いことがわかっています。

たった、経済成長２％のように見えますが、毎年、積み重ねるとムーアの法則みたいに膨大な量になって行きます。

また、経済学は、大前提としてある個人、法人モデルを扱う。それは、身勝手で自己中心的な欲望を満たしていく人間の部類としては最低クズというハードルの高い個人、法人。

たとえば、生産性、利益という欲だけを追求する人間。地球を救うという欲だけを追求する人間。利益と真逆なぐうたらしたい時間を最大化したいという欲を追求する人間。などの最低生活を保護、向上しつつお金の循環を通じて個人同士の相互作用も考えていく(また、憎しみの連鎖も解消する)

多様性はあるが、欲という側面では皆平等。つまり、利益以外からも解決策を見出しお金儲けだけの話だけではないのが経済学(カントの「永遠平和のために」思想も含めて個人のプライバシーも考慮)

＜おすすめサイト＞

ユバル・ノア・ハラーリ：人類の台頭はいかにして起こったか？

ルネデカルトの「方法序説」についてOf Rene Descartes on “Discourse on Method”

デイヴィッド・ブルックス：人間の本質と社会的動物

日本テーラワーダ仏教協会

仏教と物理学

ベーシックインカムは、労働市場に対する破壊的イノベーションということ？2017（人間の限界を遥かに超えることが前提条件）

Is the world ’s currency supply amount reach the annual income of $ 60,000 per person, the lowest line of happiness?2017世界の通貨供給量は、幸福の最低ライン人間ひとりで年収６万ドルに到達しているのか？2017

トマ・ピケティ：21世紀の資本論についての新たな考察

エピソード４Episode4 - 政治の善性について（パワーか、フォースか―人間のレベルを測る科学 - Amazon）

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２０２３年度沖縄県 入学試験

【岩谷学園テクノビジネス横浜保育専門学校】

《２０２３年度 入学試験日程》

試験日 : ２０２２年９月２９日 木曜日

受　付 : 午前９時 開始

試　験 : 午前９時３０���

会　場 : 青年会館（那覇市）

所在地 : 沖縄県那覇市久米２丁目１５番２３号

最寄駅 : ゆいレール「県庁前」駅

［日本での就職希望なら〝岩谷学園〟へ］

横浜岩谷学園には留学生が約５００名の生徒が在籍しています。

留学生の就職率は全国平均「３６.９％」ですが

岩谷学園の就職率は「８０%」です。

日本で就職を希望している留学生は、最も留学生に選ばれている岩谷学園に入学することが就職の近道です。

［就職率が高い理由］

岩谷学園に入学する外国人留学生全員が卒業するまでに就職する為のあらゆる支援を受けられます。

①就職する為の「特別研修」

②就職する為の「資格取得」サポート

③就職する為に必要な面接や履歴書の書き方など「講座受講」

④各種企業への説明会参加支援

⑤企業で実際に研修できる「インターンシップ」制度

⑥就労ビザ取得に関する申請や行政書士の紹介などあらゆる相談事をサポート

［実践的な特別プログラム］

（１）将来のビジョン計画

（２）プレゼン力を鍛える

（３）ワークショップで働き方体験

（４）特別課外授業で日本の技術を学ぶ

【専門課程コース】

《２年制「経営マネジメント科」グローバルビジネスコース》

Business Management Global Business Course

「日本のビジネスマナー」や「日本人と共に働く体験」からマネジメント力を養うコース。

経営者や企業のマネジメントスタッフとしてグローバルな環境で働く基礎を学びます。

授業時間目安 : 月曜日～金曜日の午前９時から１３時５分

募集定員５０名

《２年制「情報ビジネス科」ITデザインコース》

IT Studies IT Design Course

「WEBクリエイター」や「プログラマー」などシステムエンジニアなどを目指すコース。

プログラミングやデータベースな��Webネットワークに関する技術の基礎と知識を幅広く学びます。

授業時間目安 : 月曜日～金曜日の午前９時から１３時５分

募集定員５０名

《１年制「日本語研究科」進学コース》

Advanced Japanese University Course

大学に進学する為の日本語力を獲得する為のコースです。

Ｎ１レベルの日本語力を目指します！

授業時間目安 : 月曜日～金曜日の午前９時から１４時４０分

又は

午後１３時３０分から１７時３５分

全日クラス募集定員４０名

午後クラス募集定員２０名

［学費をサポートする〝とくたい６６〟］

岩谷学園は留学生を特待奨学生として支援しています。

Annual tuition with scholarship

一般入年間学費「９２万円」が⇨６６万円に！！

¥920,000.-Full tuition　⇨ DOWN ¥660,000-

教材費は年間別途「１０万円」が必要になります。

You need another ¥100,000- as the deposit

〝教材費〟には「教科書だい」「教材費」「研修費」「ライセンス代」「保険料」「校内友会費」が含まれます。

合計７６０,０００円

納付期限 : ２０２４年２月２９日

【外国人〝留学生特待奨学生〟募集要項】

［願書受付期間］

　２０２２年９月１日木曜日から受付開始

　２０２２年９月２０日 水曜日 締切

　願書送付先 : 〒220-0023　横浜市西区平沼１丁目３８番１０号 岩谷学園３号館

※ 当日持参  : 岩谷学園沖縄事務所に事前連絡

　 連 絡 先  : ０７０ - ４５０５ - ３１６９

　 E-mail   : iwatani_okinawa@yahoo.co.jp

［試験当日］

１５分以上遅刻した場合は受験できません。

①書類審査（必要な書類が全て揃っていることを審査）

②面接試験（約３０分）

　・自己紹介

　・志望動機

　・将来の目標

③筆記試験

　・日本語（３０分）Ｎ３～Ｎ２程度

　・計算問題（２０分）

［出願資格］Qualifications

①下記の要件いずれかを足している。

　・入国管理局の定めた日本語教育機関で「６ヶ月以上」の日本語教育を受けている。

　・日本の学校教育法第１条に規定される学校において１年以上の教育を受けている。

②外国の学校教育で通算１２年間の過程を修了している。

③在学期間中の生活費を支弁するに足りる十分な資産などを有する経費支弁者をたてられる。

④日本の法令と規則を尊守することができる。

⑤前項①を除く下記の在留資格を有する

　・家族滞在・永住者・定住者・日本人の配偶者等・海外から出願されている方

［学校見学を希望される場合］

毎週「火曜日」または「木曜日」１４時～１５時

事前に予約が必要です。

お問合せ先

岩谷学園沖縄事務所に事前連絡

　 連 絡 先  : ０７０ - ４５０５ - ３１６９

　 E-mail   : iwatani_okinawa@yahoo.co.jp

［出願書類］

（１）下記３点はご自身で記入して提出してください。

　　　①３ヶ月以内に撮影された顔写真を貼付た「入学願書」

　　　②「志望理由書」

　　　③「出願書類チェックリスト」

〔注意事項〕

　　　・氏名はパスポートと同じであること。

　　　・自筆で黒のボールペンで記入すること。

　　　・鉛筆やシャープペンシルなどは禁止。

（２）母国学校の証明書

　　　・卒業証書の原���とコビー

　　　・母国最終学校の成績表の原本とコビー

（３）日本の最終学校に発行して頂くもの（該当者のみ）

　　　・調査書

　　　・卒業証明書（見込み）

　　　・出席状況証明書

　　　・成績証明書

（４）身分証明書類

　　　・パスポートの原本とコビー

　　　・在留カードの原本とコビー（両面）

　　　　更新中の場合「預かり証明付」コピーを持参。

　　　・国民健康保険被保険者証の原本とコビー（有効期間要確認）

沖縄入学試験に関するお問合せ先

岩谷学園沖縄事務所

担当 : やなぎ（YANAGI） 

連 絡 先  : ０７０ - ４５０５ - ３１６９

E-mail   :  iwatani.okinawa@gmail.com

[trumpq]

【パトリック・バーン】 2021/1/31 17:32 JST

OK ここに大きなものがあります（ある意味では最大のもの）：https://www.deepcapture.com/2021/01/how-djt-lost-the-white-house-chapter-2-was-there-foreign-interference-in-this-election-you-make-the-call/?_thumbnail_id=8140

ディープキャプチャー How DJT Lost the White House, Chapter 2: 今回の選挙に外国からの干渉はあったのか？あなたが決断してください。 時は1950年代のハリウッドの酔っぱらいのパーティーだった。その日の主要な男性は、特定の…

※以下、続きにて記事訳。クラーケンによる解析が入ります。ビッグです。

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※原文はリンクを参照ください。取り急ぎの機械訳。

DJTはどうやってホワイトハウスを失ったのか　第2章： 今回の選挙に外国からの干渉はあったのか？あなたが決断する 2021年1月31日 9分読む

時は1950年代のハリウッドの酔っぱらいパーティー。その日の主役たちは、ある即興のコンテストを開催していた。ジャッキー・グリーソンは、有名なことにミルトン・ベールに「おい、ミルティ、みんなの願いを聞いてくれ、勝てるだけ引き出してくれ！」と叫んだのである。

この章では、その原則に従います。まず、2020年の選挙日のパケット・トラフィックの分析から始めよう。パケットがインターネット上を移動するとき、彼らは痕跡を残します。適切なツールを使用したドルフィンスピーカーは、ある意味で「光を当てる」ことができ、サイバーフォッグの中のパケットの痕跡を明らかにすることができます。ここでは、2020年11月3日に、ペンシルバニア、ミシガン、ウィスコンシン、アリゾナ、ネバダ、ジョージア州全域の投票機を叩いていた何百もの外国のエンティティ（多くは中国）を示す、わずか1分間のビデオを紹介します。

　上記の動画が再生されない場合は、こちらをクリックしてください: https://vimeo.com/506378023

ここで、退役した上級軍人の声明を見てみよう（以下にはかなりの「イルカ語」がありますが、ゆっくり読めば、予想以上に意味のあるものになるでしょう）。

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ＸＸＸＸＸＸＸＸＸの宣言

1. 私の名前は○○○○○○○○○○で、○○○○○○○○○に住んでいます。私は○○○○○○○大学で MBA を取得し、○○○○○○大学で理学士を取得しています。私はアメリカ陸軍を退職しており、航空機動隊士官、心理作戦士官、情報作戦士官として勤務していました。私は特に特殊技術作戦を実施し、全ソース情報を分析し、作戦要件に適用しました。軍人の専門チームと協力して、CAUI EXORD (Counterering Adversary Use of the Internet) の共同緊急ニーズ声明の作成を支援し、国防長官の独自の権限の下で最初の2つの特別なカテゴリーのサイバー対応作戦を立ち上げました。私は現在、テキサス州を拠点とするサイバーセキュリティ会社のマネージャーを務めています。私たちが重視しているのは、デジタルフォレンジックとインシデントレスポンス（DFIR）サイバーセキュリティ、公開情報（PAI）の分析、ネットワークのペネトレーションテスト、オペレーション統合による問題解決です。最先端のツールを使用し、様々なサイバーおよびサイバーフォレンジックアナリストを採用しています。私と同僚は現在、選挙システムに特化したサイバーセキュリティ・フォレンジック会社と契約しています。

2. 私たちは、米国の選挙に直接結びついている様々な企業、ネットワーク、構造、機械、および関連するグローバルなインフラを調査しました。

3. 2018年9月12日に発行されたExecutive Order 13848によって定義された「FOREIGN INTERFERENCE」の様々な側面についての速報です。

a. 第8条(f)は、選挙に関して「外国干渉」という用語を定義しており、選挙に影響を与えたり、選挙に対する信頼を損な��たり、選挙の結果や報告された結果を変更したり、選挙のプロセスや制度に対する国民の信頼を損なったりする目的や効果を持って行われた、外国政府、または外国政府の代理人として行動している人、または外国政府の代理人として行動している人の秘密の、詐欺的な、欺瞞的な、または不法な行動や試みを含むものとしています。

i. 2020年11月3日の総選挙の前、および期間中に、上記の行政命令で定義されているような外国干渉が発生したことを示す明確かつ決定的な証拠があること。

b. さらに、第1項(b)(ii)では、「政治団体、選挙運動、候補者のインフラを標的とした活動、またはそれに関連する活動が外部からの干渉に関与していた場合、その活動が、情報やデータへの不正アクセス、情報の開示や開示の脅し、情報やデータの改ざんや改ざんを含む、そのインフラのセキュリティや完全性に重大な影響を与えた程度」としています。

i. また、上記の執行命令で定義されているように、2020年11月3日の総選挙の前、および期間中に、外国からの干渉や情報やデータへの不正アクセスが発生したことは、明確かつ決定的な証拠があります。

ドミニオンの投票システムとサイトル／クラリティ選挙：

4. ドミニオン投票システムは、外国の事業体によって所有され、管理されています。データが外国に行くと、私たちはデータの制御を失います。例えば

- 電子情報は、ドイツ、バルセロナ、セルビア、カナダに行きました。

- セルビアのベオグラードのドミニオンサーバー。P 82.117.198.54 (ASN範囲: 82.117.192.0/19)

- ドミニオンサーバー ftp.dominionvoting.com、IP 69.172.237.100 (ASN範囲: 69.172.236.0/22) はカナダのトロントに位置しています。

- IP 52.57.209.147 (ASN範囲: 52.57.0.0/16) を持つ www.scytl.com は、ドイツのフランクフルトに位置しています。

- IP 213.27.248.118 (ASN範囲: 213.27.128.0/17) を持つ support.scytl.com はスペイン、バルセロナに位置しています。

- IP 104.47.10.36 (ASN範囲: 104.40.0.0/13) を持つ scytl-com.mail.protection.outlook.com はアイルランドに位置しています。

- 選挙の夜、フランクフルトのDE-CIXフランクフルトでは、前回の高トラフィック率から30％の急増が見られました。原因の一つとして、米国の選挙をサポートするサーバーへのデータフローが増加したことが挙げられています。

ドミニオンの投票システムおよび関連会社は、外国のエージェント、国、利害関係者によって所有されているか、または重く管理され、影響を受けています。我々が作成したフォレンジック報告書では、「ドミニオンの投票システムは、システミックな不正行為を生み出し、選挙結果に影響を与えるために、意図的かつ意図的に内在するエラーを使って設計されている」ことが判明した。

5. このシステムは、意図的に膨大な数の投票エラーを発生させています...意図的なエラーは、監視も透明性も監査証跡もないまま、大量の投票用紙の裁定につながっています。これは、有権者および/または選挙の不正行為につながる、まさにこの種の問題です。

6. 6. 報告書は、不正の証拠を見つけるための重要な指標であるインターネットへのアクセスや、多数の悪意のある行為など、選挙管理システムには容認できない脆弱性があることを発見しました。

7. 多数の類似点から、Dominion Voting Systems、Smartmatic、Electronic Systems & Software、Hart Inter Civic、Clarity Election Night Reporting、Edison Research、Sequoia、Scytl、および類似または関連する事業体、代理人または譲受人が同じ欠陥を有しており、2020年の米国の選挙で外国からの干渉を受けていたことが判明する。

8. これらのシステムは、同じ重要なコードの「特徴」と欠陥を背負っています。それは、投票が実際に有権者の意志に反して変更され、操作された可能性がある選挙で、同じ外部と外国の干渉を可能にしました。

a) 各社とも EML(Election Markup Language)を使用しており、共同サイバースセキュリティアドバイザリの 7 ページに記載されているように、クロスサイトスクリプティング攻撃(XSS)の影響を受けやすくなっています。

i) クロスサイトスクリプティング（XSS とも呼ばれる）は、攻撃者が脆弱性のあるアプリケーションとユーザーのインタラクションを侵害することを可能にするウェブセキュリティの脆弱性です。攻撃者は、異なるウェブサイトを互いに分離するように設計された同じオリジンポリシーを回避することができます。クロスサイトスクリプティングの脆弱性は通常、攻撃者が被害者ユーザになりすまして、ユーザが実行できるあらゆるアクションを実行したり、ユーザのデータにアクセスしたりすることを可能にします。もし被害者ユーザがアプリケーション内で特権的なアクセス権を持っていれば、攻撃者はアプリケーションの全機能とデータを完全に 制御することができるかもしれません。

b) すべてではないにせよ、ほとんどの関連サイトは、WordPress を使って作成されています。WordPress は現在、cve.mitre.org に 2,675 件の CVE (Common Vulnerabilities and Exposures) がリストアップされています。

i) Dominion と Scytl の両方について OpenVAS の脆弱性評価を行いました。その結果、古いプラグインやテーマに関連した複数の問題があり、サイトは攻撃を受けやすい状態になっていました。

c) 様々な合併、買収、ライセンス契約、パートナーシップにより、米国の選挙エコシステムは、これらのシステムがベースとなり、作成され、設計され、使用されている他の国と同じものとなっています。すなわち、ベネズエラと彼らのSmartmaticへの投資。

d) Dominion が Smartmatic から Sequoia Voting Systems を購入したことにより、現在も同じ「ソースコード」が使用されている。

e) フォレンジック監査では、Dominion Voting System EMS (Election Management System) に WinEDs と GEMS が搭載されていることを確認しました。これらのモジュールはいずれもEACの不利な調査結果に含まれていますが、現在も使用されています。

f) バルバドスでの共有アドレスを含むDominionとSmartmaticの重複により、FCCレポートID. 2AGVK-VIU811は、中国の深圳にあるCCISラボが発行したもので、非常に気になるところです。2020年7月23日に発行されたVoter Identification Unitレポートは、米国の選挙で使用されている投票機を悪用する方法について中国に洞察を与えることになるだろう。

9. ドミニオン投票システムは、カナダのトロントに本社を置き、そのファームウェアやソフトウェアに関する特許、商標などの知的財産を中国に設立され、現在はイギリスのロンドンに本社を置く香港上海銀行（HSBC）に譲渡しています。

10. 複数の専門家証人やサイバー専門家は、2020年11月3日以前に選挙に対する外国人の干渉行為があったことを特定し、その後も数週間にわたって継続していたことを明らかにしました。実際、選挙を取り巻く重要な国家インフラに対する外国の利害関係者による大規模なサイバー攻撃の証拠があります-特にイランによる有権者登録システムのハッキングがありました。(2017年5月11日のE.O.13800)

11. これは、ソーラーウィンズの搾取の規模の大きさによって、民間、公共、政府関連の企業や機関が暴露されたことによって、さらに悪化しています。これには、私たちの選挙の確保に直接関わっている企業や機関も含まれています。

12. FBIとCISAは、2020年10月30日に共同サイバースセキュリティアドバイザリーを発行しました（レポートID：AA20-304A）。

a. この共同サイバーセキュリティ勧告は、Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (CISA) と Federal Bureau of Investigation (FBI) が共同で作成したものです。CISAとFBIは、イランの高度な永続的脅威（APT）行為者が米国の州のウェブサイト（選挙ウェブサイトを含む）を標的にしていることを認識しています。CISAとFBIは、この行為者が2020年10月中旬に、米国市民への有権者脅迫メールの大量流布と、米国の選挙関連のデマ情報の流布に関与していると評価しています1（参考：FBI FLASHメッセージME-000138-TT、2020年10月29日配信）。CISAとFBIによる更なる評価では、米国の州選挙ウェブサイトへのターゲティングは、2020年の米国大統領選挙に影響を与え、妨害するための意図的な取り組みであったことが判明しています。

13. ドミニオンとSmartmaticは、両社の間には関係がないと主張しているにもかかわらず、バルバドスに物理的な住所を共有しています。また、両社は、リソースやコードの詳細を共有するための相互不競業契約を結んでいます。

14. Hootan YaghoobzadehはDominionを所有するStaple Street CapitalのCEO兼会長です。Yaghoobzadeh氏は、サダム・フセインの側近であり、サウジアラビアのビン・ラディングループのために働いていました。彼は以前、カーライル・グループとサーベラス・キャピタル・マネジメントに勤務していました。

ステープルストリートパートナーズ：

15. ステープル・ストリート・パートナーズはドミニオン投票システムを所有するプライベート・エクイティ企業です。

16. 9/25/19 - トロントに拠点を置くDominion Voting Systemsは、HSBC銀行との間で、商標、特許、ソフトウェアを含むすべての知的財産と資産を譲渡するセキュリティ契約を締結した(下記参照)。

17. 10/8/20 - UBS Global AG の中国管理子会社である UBS Securities から 400,000,000,000 ドル（下記参照）。

18. ドミニオンはバルバドスのスマートマチックと住所を共有しています（下記参照）。

19. ドミニオンのデータがセルビアとトロントの本社に行くのが見える。

20. 以下のリンク分析は、オープンソースの方法論で収集されたもので、簡単に検証可能です。

21. DominionとSmartmaticは、彼らが何らかの形で接続されていないと主張しているように、接続されているだけでなく、彼らの取引を難読化するために、彼らの事業登録は外国の島の同じ建物にありました。

https://offshoreleaks.icij.org/nodes/101732449。

25. ドミニオンは2019年7月24日に*.dominionvoting.comからのSSL証明書が登録されたことをオープンソースの手法で確認することができます。このSSL証明書は、カナダ、セルビア、米国に至るまでの場所から複数回使用されていました。これらの画像から、Dominionのシステムが世界中の海外のシステムに接続されていたことが確認できます。また、安全なHTTP接続のために同じだったメールサーバーにSSL証明書が使用されていることも確認されています。

443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c

すべて共有：

443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9

電子メールのIPアドレス。206.223.168.94

セルビアのIPアドレス 82.117.198.54

ドミニオンサイト 204.132.219.214

クラウドフレアリンク 104.18.91.9

カナダのIPアドレス 206.223.190.85

デンバーIPアドレス 204.132.121.11

ページを表示します。1/1 結果 7 時間: 155ms

206.223.168.94 (webmail.dominionvoting.com)

ビーンフィールド（21949） カナダ、オンタリオ州トロント

443/https

*ドミニオン投票.com, ドミニオン投票.com

443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 82.117.198.54

SERBIA-BROADBAND-AS セルビア BroadBand-Srpske Kablovske mreze d.o.o.o. (31042) Kac, Vojvodina, セルビア

443/https

*.dominionvoting.com, dominionvoting.com 443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 204.132.219.214

CENTURYLINK-US-LEGACY-QWEST (209) アメリカ合衆国

443/https

*.dominionvoting.com, dominionvoting.com 443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 104.18.91.9

CLOUDFLARENET (13335) アメリカ合衆国 443/https, 80/http, 8080/http ダイレクトIPアクセス不可｜クラウドフレア *.dominionvoting.com, dominionvoting． com 443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 104.18.90.9

CLOUDFLARENET (13335) アメリカ合衆国

443/https、80/http、808080/http ダイレクトIPアクセス不可｜Cloudflare *.dominionvoting.com、dominionvoting.com 443.https.tls.certificate。 parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 206.223.190.85 (206-223-190-85.beanfield.net)

ビーンフィールド（21949） カナダ、オンタリオ州トロント

22/ssh, 443/https *.dominionvoting.com, dominionvoting.com 443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c 204.132.121.11 (204-132-121-11.dia.static.qwest.net)

CENTURYLINK-US-LEGACY-QWEST (209) Denver, Colorado, United States 21/ftp, 22/ssh, 443/https, 80/http DVS Fileshare *.dominionvoting． com, dominionvoting.com 443.https.tls.certificate.parsed.fingerprint_sha256: 8f73a14d5f0fc10ebfa3086a99b9e7a550e822c71d762e627b73d12e5f1b8b9c

カヴテック：

26. パキスタンに拠点を置くビジネスインテリジェンス会社でISIとの関係がある

27. ビラル・カーン・ナワブザーダというデータサイエンティストがISIに直接ツイートしている。

28. 共同設立者のWaqas Buttは、ネバダ州長官から個人を特定できる有権者情報を含む電子メールを受け取っている。

a. これは、イランによる有権者登録システムのハッキングと同様に、情報やデータへの不正アクセスを意図的に行う行為です。(2017年5月11日のE.O.13800)

29. Kavtechはパキスタンに拠点を置くビジネスインテリジェンス会社で、パキスタンの諜報機関ISIとのつながりがあります。ビラル・カーン・ナワブザダというリードデータサイエンティストは、彼のソーシャルメディアでパキスタンのISIに直接言及しています。

30. Kavtechは、自然言語処理とセンチメント分析を使用して、最終的に選挙に影響を与えるために有権者の意見と意図を揺さぶる。

サプライチェーンへの懸念

31. 投票機に使われている部品の5つに1つは中国企業のもの

32. 2017年1月6日、選挙インフラを重要インフラのサブセクターに指定することについて、DHSのジェー・ジョンソン長官は次のように述べた。

a. これは、選挙インフラが国家インフラ保護計画の中で優先度の高いものになることを意味します。また、本省は、州および地方の選挙担当者に対するサイバーセキュリティ支援を優先的に行うことが可能になりますが、それは要請された者のみを対象としています。さらに、この指定は、選挙インフラが米国政府が提供する重要インフラのすべての利益と保護を享受できることを、国内および国際的に明らかにします。最後に、指定を受けることで、連邦政府は、機密性の高い脆弱性情報に関して、主要な利害関係者と十分かつ率直な議論を行うことが容易になります。

33. そのことを考えれば、2020年11月3日の選挙で使用された選挙機器が、ロシア、中国、未公開のアジア・ヨーロッパ諸国で製造されていたというのは信じられないことです（下記参照）。

参考：

https://us-cert.cisa.gov/sites/default/files/2020-10/AA20304A-Iranian_Advanced_Persistent_Threat_Actor_Identified_Obtaining_Voter_Registration_Data.pdf

https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/executive-order-imposing-certain-sanctions-event-foreigninterference-united-states-election/

https://www.jstor.org/stable/resrep26524seq=13#metadata_info_tab_contents

https://www.dhs.gov/news/2017/01/06/statement-secretary-johnson-designation-election-infrastructure-critical

今、私ははるかに先に行くことができました。私のイルカのスピーカーは、あなたがこの章でこれまで見直したよりもはるかに先に行く時間がありました（あなたがこれまでに見てきたものは、一般的に2020年11月26日の感謝祭までに、またはそれ以前に準備されました）。

しかし、私は希望に満ちています、親愛なる読者の皆様、私は上記のようにあなたに勝つために十分なものを示しています。

※翻訳は2/1AM3時点の記事に基づく。 ※事細かにでてますね～～さすがにこれは捏造とは考えられない量。

[tetsuyasogo]

「グローバル化の流れの中で私が学んできたこと」

29 歳の頃、私はアメリカのシカゴ近郊でチーフエンジニアとして自動車用 HUB ベアリングを 生産する新工場の立ち上げメンバーの一人として参画し、1989 年から 96 年の 7 年半、初めての 海外勤務を経験しました。日本から当時の最新鋭の生産設備と技術を導入しましたが、生産性は 日本のマザー工場よりかなり低いという状況に苦しみながら、初めての海外勤務で、従業員のス キルが低い、欠勤率、退職率が高い等の問題に直面しました。一体何が本質的なマネジメントの 問題であり、何を変えねばならないのだろう、ということで、変革に向けた色々な試行錯誤を繰 り返しましたが、結局は、『いかに現地の人材のやる気を最大限に引き出すとともに人材を正当に 評価、処遇できるか』、すなわち、『人の行動は自分がどのような基準で評価されるかによって大 きく変わる』ということを学びました。そのポイントは、言ってみれば当たり前のことでしょう が、新たな考課制度で、スキルとパフォーマンスを誰もが納得できる形で客観的、公正に評価し、 それを給与に明確に連動させる新しい給与体系でモチベーションを向上させるということです。 それで工場全体が活性化して、赤字が続いていた会社が 1 年後には急に黒字になるという自分で も驚くような結果になりました。この経験が、単なる技術指導よりも、いかに従業員の学習意欲 を高め、やる気を出させることが重要か、個人としてだけでなく、チームとして達成感をともに 味わうという経験をした人がいかに大きく伸びるか、当時、MIT のピーターセンゲという教授が 提唱していたラーニングオーガニゼーション(学習組織)の重要性を強烈に認識した私の原点であ ります。　　　　

この新給与体��導入に当たり、なぜ評価システムを変えるのか、何を目指すのか、企業理念や ビジョンとの整合性とともに会社としての考え方、ポリシーを全従業員との直接対話で説明しま した。1 部、2 部、3 部の勤務体制の下、朝、昼、夜中もグループに分けて全従業員と徹底的に話 をして、全ての質問、疑問に答えました。まだまだ若くて体力があったからできたことですが、 この徹底的な対話がその後の成果に結びつくキーだったと思います。英語は下手でも、何が言いたいか、言いたいことがパッションと共に全身から伝わる、流暢な英語よりも人の心を動かす英 語が必要、オープンな心と変革への情熱なくして、どんなに英語が上手でも全く意味がない、と いうことを学びました。そういう直接的な対話から『なるほど』と感じさせられたこともたくさ んありました。例えば、人事考課における同一グレードでの最低滞留期間を、2 年とか、3 年と か、経験的に設定していましたが、これは日本では当然の考え方でした。しかし、ある組立の女 性オペレーターから、それは天才の可能性を殺している、『ひとりひとりの人間性の尊重、個の尊 重』という企業理念に反しているではないか、と批判されました。実際にそんな天才はまず出てこ ないでしょうが、こういう考え方が大事なんだな、と納得して、その場で、最低滞留期間の概念 は不要としてシステムから取り除きました。また、四半期ごとにグレードが上がった従業員の名 前をランチルームに貼り出して祝福するということにしていましたが、ベトナムから来た従業員 のグループに『やめてほしい』と言われました。『恥ずかしい、皆から遅れての低いグレードでの 昇格は恥』と感じる人もいる、皆一緒でいたいという日本的な文化もあるのです。グローバルに 必要なのは機会の平等であり結果の平等ではない、また『皆から遅れていようが頑張った人は皆 で祝福すべき』というのがアメリカで教育を受けた人の考え方ですが、そういうマジョリティー の考えを押し付けて、敢えて一部の従業員に嫌な思いをさせてまで祝福する必要もないので、こ のようなやり方は止めました。人の感情は難しい、特に工場の従業員はアメリカ人といっても色々、 アメリカで生まれてアメリカで教育を受けた人だけでありません。メキシコから来た人、中国、 インド、ロシア、エチオピア、ベトナム等、それこそ世界中の人が一緒に働いていました。した がって、基本的に、日本のように『あうんの呼吸』は通じません。日本では小学校のころから、 先生に『相手の立場に立って考えなさい、自分が相手の立場であったらどう思うかを考えなさい』 とよく言われましたが、そもそも生まれ育った環境や考え方が違う場合、この方法は有効ではな いでしょう。自分がこう思うから、相手も同じように感じるだろうという考えはむしろ危険です。 年齢差別の問題等は、特に日本人にとっては注意が必要でした。　

当時は、米国の製造現場で色々な試行錯誤をやりながらも、同時にアメリカ流のマネジメント を学びたくて、1994 年から 96 年の 2 年間、仕事をしながら週末にノースウエスタン大学で MBA の勉強をしました。 技術者の私にとって、特に戦略論、ファイナンスやマーケティング等、非 常に新鮮で『目から鱗』という経験でした。入学面接は一流ホテルのような Executive MBA 専 用の校舎でインタビューを受けました。エレベーターに乗り、アシスタントディーンと書かれた オフィスに通され、そこでエリカさんという女性に迎えられました。最初は秘書の方かなと思い ましたが、この人がアシスタントディーンでした。試験官が何人かいて、その前に私が座らされ て難しい質問をされることを勝手に想像していましたが、豪華な応接室で『コーヒーにしますか、 紅茶にしますか』、『私はこれから 1 時間、あなたの話を聞きます』と言われて、その場で1対1 の面接が始まりました。予想していた面接と全く違った、こんな面接試験、受けたことありませ んでしたが、考えてみれば、いきなり一定の時間を与えられ、何をどのように話すかも含めて全 く自由に話をさせることで、その人物の色々な面が見えるのだろうと思います。エリカさんは時々、 それはどういう意味ですか等の確認をするだけで、基本的に何の質問もせず、ひたすら私の話す ことをメモしていました。自分の言いたいこと、自分の思いや熱意を 1 時間なら 1 時間、90 秒な ら 90 秒で、伝えるべき相手に確実に伝えるということは、特にグローバルに仕事をする上で極 めて重要なことなのだと思います。自分の仕事について、一切の専門用語を使わずに、誰にでも わかるように 90 秒、あるいは 1 時間で話すのは非常に難しいですが、複雑なことをわかりやす く説明できるのがプロであり、それができないのは自分の仕事がわかっていないということでし ょう。最後に、エリカさんは『正式には教授会で書類審査とともに合否が決まりますが、あなた は多分合格でしょう』と言ってくれました。このエリカさん、私より少し年上の、颯爽とした長 身の女性でした。そういうことで、この Executive MBA 入学の直前に生まれた長女の名前をエ リカにしました。その長女も今では社会人なので随分昔の話ですが、今でもこの面接は強烈に印象に残っています。

このノースウエスタンを卒業して 1996 年に日本に帰ってからは 2011 年の 2 度目の渡米までの 15 年間、本社の経営企画部で中期経営計画の策定とともに、特にグローバルアライアンス、クロ スボーダーM&A 等に集中的に取り組み、相手側とのあらゆる知恵比べ、駆け引き、本音の探り 合い等、物事を裏から、斜めから見ながらの交渉を経験してきましたが、やはり最後は交渉相手 との信頼関係を築けるかどうか、これなくしてアライアンスは成功しない、ということを痛感し ました。中期経営計画においても大事なのは競争戦略や理論体系だけでなく、いかに各部門、各 地域に納得性を持って動いてもらえるか、結果を出すためには、いわゆるファシリテーションが 重要であるということを学びました。どんどん時代は変化し進歩してゆくでしょうが、私は社内、 社外を問わず、人と人との直接的な face to face のコミュニケーション、意思疎通が極めて重要 だと感じています。

2011 年から 2018 年までの 7 年間、2 度目の米国赴任においても、米州地区総支配人として、 特に経営という正解の誰にもわからない判断を、南米も含めた米州地区全体において、異文化の 中で日々行わねばならない状況の私にとって、言葉には表しにくい組織の状況、雰囲気を、色々 な交流の中から感じ取る能力が非常に重要であると感じていました。現地にて日々直面する課題 は全て、コンピュータのように論理的に分析して正解を導き出せるようなことではなく、その場 その場で総合的により良い判断を迅速にしてゆく必要があり、そのためには本質を的確に感じと る能力、センスを磨かねばならず、face to face のコミュニケーションが必要不可欠でした。MBA の授業では、戦略論、マーケティング、ファイナンスというような科目は人気が高く、名物教授 も多かったので気合を入れて学びましたが、一方、組織論、HR などは当時はあまり人気がなか ったです。しかし、組織論や HR、これらは歳を取るほどジワジワ重要性を増してくるような気 がします。若いころの米国赴任においては、ひとつの製造会社の現場で働く従業員のやる気をい かに引き出すか、そのための変革に色々挑戦しましたが、2 度目の米国赴任においては南米も含 めた米州地区全体の組織強化に向けて経営上層部のローカライゼーションが大きな課題であり、 各国のマーケットを一番知る人材に事業拡大を託してゆかねばなりませんでした。日本から出向 者は何のために海外に来ているのか、なぜローカルで対応できないのか、ということを明確にす る必要があります。日本人どうしのやり取りは非常に楽、居心地が良く、現地化は言葉の問題も 含めて非常に疲れますが、これをやらねば将来は無いとの認識でした。

グローバル化とは、『現地の優秀な人材をモチベートして存分に実力を発揮してもらうこと』が 基本という私の信念は最初の米国赴任時から全く変わっていません。人と人との部門を超えた密 接な情報交換をベースにクロスファンクションで効果的に機能できる、ブラインドスポットの発 生しない緻密な組織、トップダウンだけでなく、日本流のミドルアップダウンマネジメントによ るグローバルな学習組織を実現したいと考え、今も執行役 CFO としてのグループ全体の企業価 値最大化に向けた変革と試行錯誤を続けています。