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webfantasista · 2 years

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【コラム】心理的安全性の高い職場を作るために必要なこと 2022/01/24

最近、「心理的安全性」という言葉をよく聞くようになりました。また、「心理的安全性の高い職場」という表現もよく耳にします。この記事では、心理的安全性の意味や心理的安全性が注目されている背景を説明します。また、心理的安全性の高い職場・低い職場の特徴も紹介。後半で心理的安全性の高い職場の作り方を説明します。ぜひ、最後までご覧ください。 ≡ 目次 1. 心理的安全性とは2. 心理的安全性が注目を集める背景3. 心理的安全性の高い職��を作るには4. 1on1で心理的安全性を高める 📷 心理的安全性とは心理的安全性をはじめて提唱したのは、現ハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。1999年の論文で発表し、心理的安全性を次のように定義しています。> “A shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking.”引用元：Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, Sage Publications, 1999「このチーム内で対人関係のリスクを取っても、安全にできるというメンバーの共通した想い」心理的安全性とは、チームの中で特別に相手に気を配らなくても、安心できるという共通認識です。言い換えれば、組織やチームの中で自分が自然体でいられることです。そして、2016年にGoogle社が「生産性が高いチームは、心理的安全性が高い」と研究結果を発表して、一気に注目を集める言葉になりました。Google社は、成功し続けるチームに必要な条件を研究。「プロジェクト・アリストテレス」と名付けられた、その研究は2012年から4年間続けられました。Google社内の数百のチームを分析し、より生産性が高いチームは、どのような働き方をしているか調査しました。その調査結果により、心理的安全性の高いチームの特徴が判明したのです。心理的安全性が高いチームの特徴は次の通りです。離職率が低い他のメンバーの発案したアイデアをうまく利用できる収益性が高いマネジャーから評価される機会が2倍高いこのプロジェクトの研究成果として、「チームや組織の生産性の向上には、心理的安全性が重要である」と結論づけられました。心理的安全性が注目を集める背景なぜ今、日本企業で心理的安全性が注目されるのでしょうか。そのひとつの理由は多様性（ダイバーシティ）にあります。心理的安全性が高い職場では、社員の多様な価値観が受け入れられるようになります。そして、さらにさまざまな価値観や能力を持った人材が集まるのです。また、イノベーションは違う価値観を持った人の話し合いから生まれやすいといわれます。多様な価値観を受け入れる土壌ができつつあるのです。そのような点からも日本企業においても、心理的安全性が注目されているのです。次からは心理的安全性の低い職場と高い職場の特徴をそれぞれみていきましょう。心理的安全性の低い職場の特徴心理的安全性の低い職場の特徴は次の通りです。●　上司や同僚に質問しようとする時に、「そんなことも知らないのか」と言われる不安がある。そのため、質問や相談ができない●　ミスや失敗を報告すると、自分に能力がないと思われる不安がある。そのため、ミスを報告できず、後々大きなトラブルに発展する●　自分が意見を言ったり、行動したりすることが相手にとって邪魔になる行動になるという不安がある。そのため、イノベーションが生まれにくい●　自分が発言することで、相手の意見を否定したと思われる不安がある。そのため、自分の意見が言えず、建設的な議論ができない心理的安全性の高い職場の特徴上記の心理的安全性が低い職場に対して、心理的安全性が高い職場にはどのような特徴があるのでしょうか。●　誰の会話も否定される心配がない。そのため、日常の会話が増える。また、メンバー同士の対話も増えるため、新しいアイデアが生まれやすくなる●　メンバー同士の議論が活発になることにより、チーム共通の目標が生まれやすくなる。また、共通のビジョン達成に向けた行動も生まれる●　個人が自分らしく働けるようになる。自分の価値観や強みを仕事に活かせるので、成果もあがりやすい。会社全体としての成果もあがる●　ミスを報告する時の不安が減るため、報告があがりやすくなる。その結果、ミスが小さなうちに対処できるため、大きなトラブルに発展しない心理的安全性の高い職場を作るにはそれでは心理的安全性の高い職場を作るためには、具体的にどのようにしたらよいのでしょうか。さまざまな方法があると思いますが、一例を紹介します。お互いを尊重する相手の話を聞くだけでなく、相手のことを尊重することが大事です。また、相手の存在自体を承認し、関係性を築く必要があります。相手に感謝する常日頃からチームメンバーに感謝し、感謝の言葉を伝えることが大切です。言葉にすることで、相手を受け入れていると伝える意味もあります。話しやすい雰囲気を作るメンバーの話にしっかりと耳を傾ける、相づちを打つ。このような行動を日常から繰り返していけば、メンバー同士が話しやすい雰囲気になるでしょう。また、メンバーが発言した意見はしっかり受け取り、答えを単なる否定だけにしないことも大事です。発言の機会を平等にする会議などでは特定の人が長時間話し続けるという場面があります。誰でも自由に発言できるという状況を作るには、発言の機会を平等に与えることも大切です。建設的な発言をする会話や対話をする時、否定的な意見やネガティブな意見が出る時は要注意です。チーム全体が前向きに仕事へ取り組めるようにするため、建設的な発言をしましょう。メンバー同士が交流する機会を設ける心理的安全性の土台になる信頼関係を築くうえでは、仕事以外でメンバーが交流できる機会を持つことがよい場合もあります。 1on1で心理的安全性を高める心理的安全性の高い職場では上司と部下の関係が大切です。相手を信頼するためには、その前に相手を知ることが大事。私たちが相手について知っているのは、ほとんどが言葉や表情など言動によるものです。本当に相手を理解するためには、相手がどんな考え方をしているのか。どんな価値観を持って仕事をしているかなどを理解することが大切です。1on1ミーティングというミーティングがあります。主には上司と部下が1対1で行う面談です。1on1ミーティングは部下の成長を促すことが目的です。そして、1on1ミーティングでは、上司は部下の考え方や価値観がわかります。また、部下の方も上司の価値観や考え方を知るでしょう。職場のメンバーの誰ひとりとして、同じ価値観や考え方を持っている人はいません。1on1ミーティングにより、一人ひとりの価値観の違いや考え方の違いを知ることは、とても大切なことです。そして、それぞれの価値観や考え方を尊重する。お互いに価値観を尊重する姿勢があれば、心理的安全性の高い職場が作れるでしょう。最後までお読みくださり、ありがとうございました。

#心理的安全性

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scrumviet · 3 years

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Tâm sự với #Scrumviet đi, bạn có bao giờ sợ mình sai, sợ mình thất bại không? Hoặc trong #team của bạn, mọi người sợ phải nói ra những sai lầm của chính mình, và một áp lực vô hình nào đó khiến họ giấu chúng đi!Nhưng...Bạn có biết rằng: Giữa những năm 1990 - Harvard Business School đã tài trợ cho nghiên cứu của Anita L. Tucker và Amy C. Edmondson; ở đó nhóm nghiên cứu quan sát, phỏng vấn các lãnh đạo và thành viên của nhóm về tần suất mắc lỗi/ sai lầm xảy ra trong một khoản thời gian nhất định. Nghiên cứu cho thấy những đội có mối quan hệ TỐT giữa các thành viên và quản lý thường có tần suất mắc lỗi cao hơn gấp 10 lần những đội mà mối quan hệ giữa các thành viên và quản lý KHÔNG TỐT!Bạn sẽ hơi ngạc nhiên phải không nào?Vậy hãy cùng #scrumviet đọc hết bài viết này để tìm ra lý do vì sao #team của chúng ta có thể tiến bộ hơn, trở nên tốt hơn qua những sai lầm!

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herbertparkertallapoosa · 3 years

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grupocasais · 3 years

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Como aprender com os erros que quase fazemos

A rejeição pode levar a decisões importantes, mas apenas se os funcionários tiverem a segurança psicológica necessária para refletir sobre essas chamadas de atenção, diz a investigadora Amy C. Edmondson, Olivia Jung, e colaboradores.

Mas e se as empresas pudessem aprender com os seus próprios erros, sem os realmente ter cometido? De que modo é que poderia ocorrer a mesma inovação e progresso, sem que as empresas tivessem os custos associados às falhas?

O resultado de uma pesquisa recente, na área da saúde sobre fugas ao desastre, sugere que quando as pessoas se sentem seguras para falar livremente no local de trabalho, os incidentes nos quais as catástrofes são quase evitadas vêm ao de cima, estimulando um importante crescimento e melhoria dos sistemas.

“As pessoas não prestam muita atenção, principalmente no mundo dos negócios, ao potencial dos quase falhanços", diz a professora da Harvard Business School Amy C. Edmondson, que estuda a segurança psicológica e aprendizagem organizacional.

Os incidentes que quase resultam na perda ou prejuízo, muitas vezes passam despercebidos. Em parte, porque os colaboradores receiam estar associados a vulnerabilidade e falhanço. Mas quando os líderes veem nos quase falhanços uma oportunidade gratuita de aprendizagem e mostram o valor da resiliência às suas equipas, a probabilidade de os colaboradores reportarem estes incidentes aumenta.

Esta foi a principal descoberta do estudo “Resiliência versus Vulnerabilidade: Segurança Psicológica e comunicação de quase acidentes com proximidade variável em radiologia”. O estudo da Edmondson, a professora da Novartis em Liderança e Gestão da Harvard Business School, e Olivia Jung, uma doutoranda da HBS. São coautoras do artigo publicado no The Joint Commission Journal sobre qualidade e segurança dos pacientes, que inclui os médicos da UCLA (Universidade da Califórnia, Los Angeles) Palak Kindu, John Hedge, Michael Steinberg e Ann Raldow e o médico Nzhde Agazaryan.

O alcance dos quase acidentes.

A equipa de pesquisa queria perceber o papel da segurança psicológica, definida como “a crença partilhada de que os riscos interpessoais são seguros”, a identificação da probabilidade com que os colaboradores do departamento de radiologia comunicam os quase incidentes e se há mudanças baseadas na natureza dos incidentes.

"UM QUASE INCIDENTE... TAMBÉM PODE SER TIDO COMO UM SUCESSO, ONDE SE DIZ, “ENCONTRAMOS O ERRO E OFERECEMOS CUIDADO.”

“O que é interessante de um quase incidente é que pode ser visto como um falhanço, em que as pessoas dizem, “Quase que cometíamos um grande erro,” explica Jung. “Esta interpretação traz ao de cima a vulnerabilidade do processo de prestação de cuidados de saúde. Mas também pode ser tido como um sucesso, quando se diz, “Identificamos o erro e cuidamos adequadamente,” o que mostra resiliência nos sistemas de prestação de cuidados de saúde.

Para desvendar esta complexidade, a equipa de pesquisa, questionou 78 profissionais da área da radiologia da Universidade da Califórnia em Los Angeles. Primeiro, questionaram o grupo sobre a segurança psicológica percebida no departamento. De um modo geral, perceberam que os indivíduos se sentiam à vontade uns com os outros e à vontade para falar abertamente, porém, observou-se alguma variância tendo em conta a posição que ocupavam, os colaboradores com cargos mais altos, como por exemplo médicos, sentiam-se mais à vontade para falar abertamente do que aqueles que ocupavam cargos inferiores, como por exemplo enfermeiros e terapeutas. Isto, de acordo com Edmondson, tem sido uma descoberta consistente de várias pesquisas em equipas e segurança psicológica, que atravessa diferentes indústrias. “As pessoas de estatuto social elevado estão tendencialmente mais confiantes de que a voz delas é bem-vinda,” diz Edmondson.

De seguida, os investigadores desenvolveram uma variedade de hipóteses sobre os quase acidentes, baseados em situações reais. Por exemplo, os cuidadores devem verificar os doentes com cancro que estão a fazer tratamentos, se têm pacemakers e se estes podem funcionar mal durante os tratamentos. Aos empregados foi pedido que avaliassem a probabilidade com que reportariam os seguintes cenários de quase acidentes, que progressivamente se tornavam mais agressivos para os pacientes:

· Poderia ter acontecido. O estado do pacemaker não foi verificado numa consulta inicial. Por acaso, o paciente não tinha pacemaker e recebeu a radiação sem qualquer prejuízo para a sua saúde.

· Puro acaso. O estado do pacemaker não foi verificado. O paciente tinha um pacemaker, mas por acaso, um elemento da equipa reparou, e o tratamento do paciente foi adiado até verificação da situação.

· Quase que acontecia. O estado do pacemaker não foi verificado. O paciente tinha um pacemaker e recebeu a radiação, mas, por acaso, o paciente não teve complicações.

Quando comparado com os resultados do primeiro estudo, os resultados mostram que quanto mais próximo se está de causar prejuízo aos doentes, mais importante é a segurança psicológica em determinar se os colaboradores reportam estes quase acidentes.

“Com os quase acidentes que descrevemos como “podia ter acontecido”, onde a probabilidade vai mais longe do que o dano para o paciente, e por isso destaca a resiliência, descobrimos que o papel da segurança psicológica na vontade das pessoas reportarem é mínima,” explica Jung. “Mas para os quase acidentes, descritos como “quase aconteceram”, o que revela vulnerabilidade, descobrimos que há um grande efeito de segurança psicológica na vontade das pessoas contarem.”

"OS QUASE ACIDENTES QUE ENVOLVEM FALAR DE COISAS ASSUSTADORAS ... EXIGEM MAIS SEGURANÇA PSICOLÓGICA.”

Por outras palavras, “os quase acidentes que envolvem falar de coisas assustadoras, coisas que se perderam no sistema, exigem mais segurança psicológica, por oposição aos quase acidentes que têm sucesso,” diz ela.

A mina de ouro das catástrofes evitadas.

Ao considerar os quase acidentes como grandes oportunidades de aprendizagem, tal como promover a segurança psicológica, os líderes podem aumentar as possibilidades de os colaboradores discutirem situações delicadas, o que ajuda a evitar erros caros no imediato e no futuro, diz Edmondson.

"Se é um líder e procura bons exemplos de vigilância e resiliência, deve dizer às pessoas, "é muito bom quando falamos e apontamos problemas, porque ninguém é perfeito; as coisas correm mal, "e por isso somos mais propícios a ouvir falar delas", diz ela. "Mas se os considerar como erros e desgraças, é menos provável que ouça falar deles, pois todos sabem que se forem associados ao falhanço estão em sarilhos."

Com frequência, elevados níveis de segurança psicológica andam de mão dada com um forte sentido de objetivo organizacional partilhado, explica Edmonson, e isto dá origem a uma poderosa combinação. Em alguns contextos, tal como a radiação oncológica, a equipa está altamente motivada para fazer as coisas bem, os riscos não podem ser elevados. As vidas dos doentes dependem da qualidade do cuidado prestado.

"QUANDO AS PESSOAS NÃO RECONHECEM OS QUASE ACIDENTES COMO A MINA DE OURO, ENTÃO NÃO VÃO RETIRAR VANTAGENS SOBRE ELES.”

Noutros contextos, pode estar nas mãos dos gestores comunicar um objetivo claro e convincente, e certificar-se que os colaboradores percebem que as suas contribuições são valorizadas. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar as suas ideias e preocupações, todo o grupo beneficia, principalmente no que diz respeito a situações de risco, diz Edmonson.

“Em organizações como a Toyota, onde é reconhecido o valor dos quase falhanços, e que estas são oportunidades gratuitas de aprendizagem, as pessoas sentem-se à vontade para falar e todos aprendem,” diz Edmonson. “Mas quando as pessoas não reconhecem os quase falhanços como uma mina de ouro, então não tiram vantagem sobre eles, porque as pessoas quase nem se vão referir a eles.”

Texto adaptado do artigo da autoria de Kristen Senz, na edição da revista da HBR da edição de março de 2021, e disponível em https://hbs.me/3jX0HuP

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readitonce-official · 3 years

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What Do We Really Learn From Failure? (NSQ Ep. 43)

Also: What is teasing supposed to accomplish? * * * Relevant Research & References Here’s where you can learn more about the people and ideas in this episode: SOURCES Amy C. Edmondson, Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. Dacher Keltner, Professor of psychology at University of California, Berkeley. RESOURCES EXTRAS No Such Thing As A Fish Jeff…

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pohanchiu0001 · 3 years

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中文翻英文2-9

首先，居視其所親。要看他平時與中文翻英文什麼人親近。其次，富視其所與。他若是富有，要看他把錢花在什麼方面。第三，達視其所舉。他若是高官，要看他舉薦怎樣的人。第四，窮視其所不為。他若是不得志，要看他在堅守怎樣的底線。第五，貧視其所不取。他若是窮困，要看他能堅持不要什麼。

李克的這套識人之法，也提醒我們怎樣看人，比如中文翻英文，對於弱勢群體、窮苦之人，我們要抱持同情之心，社會也應當給予救助，但是，如果一個人只是因為好吃懶做而貧窮，那麼，對這樣的人還應當給予同情和幫助嗎？再比如，對於成功者我們應當尊重，但如果他的官是買來的，他的財富來歷不明，那這樣的成功就一文不值。當然，這些東西中文翻英文不會寫在人的臉上，而是需要我們冷靜地耐心地去審視。

魏文侯和李克這段對話中所閃耀的智慧，值得我們好好去領略。

好的管理方法可以讓��工做事事半功倍，但如果總是遵循「傳統」，從來不重新檢視這些方法是否有效，對企業來說是很不利的，說不定早已損傷了企業生產力。

以下提及 5 種職場上老闆常見的處事方式，都該重新審視是否合用。

1. 什麼都要管（微觀中文翻英文管理）

老闆親力親為在某種程度上可以激勵員工，為公司營造積極氛圍，有效促進提升公司業績。但是，人力諮詢專家 Alex Nadal 表示，如果老闆插手每一項工作細節，過分監督每一件事的處理過程，甚至要求每個 email 都要傳副本給他，這樣一定會適得其反，扼殺員工的創造力與阻擋員工進步。

他認為，老闆施行微觀管理方式，會打中文翻英文擊下層主管和員工間的信任度，並且損害員工自主性，因為長此以往，員工只會做那些老闆特別交代要做的事，而不會思考其他應該或可以做的事。他說，

企業應該創造一種機制，讓團隊或員工在他們遇到困難、需要幫忙的時候，能找到諮詢對象。

「老闆��該把心思多放在管理公司文化而非管理員工本身。」一個正向的文化可以影響員工，老闆只要把公司中文翻英文目標和下屬溝通清楚，然後相信他們能做好就行了。

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2. 用恐懼當激勵，要求卓越成績

為公司設定遠大目標確實可以給予員工挑戰性。但事實上，有些老闆做得太過了，甚至會用恐懼心理當作激勵因素，以為愈高壓效果愈好。

「當然這樣的做法可能在生產流水中文翻英文線上是有效的，但是現在很多都是知識密集型的工作，需要精益求精和團隊的良好協作，若試圖用恐懼心理壓制員工，必得反效果。」《The Fearless Organization》一書作者 Amy C. Edmondson 說。

她表示，恐懼感會讓人們隱藏錯誤與中文翻英文問題，應該要採取訂定彈性目標和多傾聽員工的聲音。例如，面對下屬，可以先從闡明自己雄心勃勃的目標開始，然後提出可能有效的方法和思路，並了解員工的反應、各種情況和原因。不要訂定強硬的目標，說沒達到就會怎麼樣，畢竟要把各種多變性、不確定性也考量在內。

3. 讓能者多勞

當你有能幹的下屬時，理所當然會想賦予他更大的責任，但如果你給他超出負荷的工作量，可能會逼他們出走。

老闆應該注意員中文翻英文工的工作負荷，以 3～5 個主要任務為主，這樣員工能更專注也更有效率。如果可以的話，甚至可以讓員工選擇他們在何時、何地工作，偶爾短暫的休息，對工作表現也有明顯的助益。

4. 錯誤的年度考核

「如果你的公司還在做年度考核……停下吧！」人資諮詢顧問 Anne Gilson 認為，年度考核根本無用，平時的工作表現和反饋才有價值。而且寫年度考核耗時耗力，甚至即使寫了，最近一次的工作表現仍決定考核的好壞。但是，不是說考核就不重要，Anne Gilson 說，關於工作表現的相互溝通應該要時常進行，最好是每周一次，了解員工工作情況、有沒有需要協助的地方等。

5. 冗長的部門會議

MIT Sloan Executive Education 資深講師 Bob Pozen 說，企業應該要避免超過 10 人、逾 1 小時的會議。研究顯示，與會者一超過 7 人，效率就開始下降，因為很難有積極的辯論和討論。此外，在大型會議上，許多與會者會自動放空，因為他們認為根本不關他們的事。因此，應盡量讓會議小且短，或有些事改以透過 email 聯繫、通知即可。

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newslookout · 4 years

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How to lead in a crisis | The Way We Work, a TED series

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Humility, transparency and urgency are the keys to successfully steering an organization — big or small — through the challenges that come your way. Leadership expert Amy C. Edmondson provides clear advice and examples to help any leader rise to the occasion.

The Way We Work is a TED original video series where leaders and thinkers offer practical wisdom and insight into how we can adapt and thrive amid changing workplace conventions. (Made possible with the support of Dropbox)

Visit https://go.ted.com/thewaywework for more!

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source https://newslookout.com/inspire/how-to-lead-in-a-crisis-the-way-we-work-a-ted-series/

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sergiocaredda · 4 years

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Book Review: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

author: Amy C. Edmondson name: Sergio average rating: 4.19 book published: rating: 5 read at: 2020/04/30 date added: 2020/04/30 shelves: management, non-fiction, owned, 2020-reading-challenge, ebook review: Un libro che è un pilastro del concetto di “psychological safety” e di quanto questa sia vitale per le organizzazioni oggi. Basato sulle tante ricerche gestite in presa diretta dall’autrice, il testo offre anche tanti strumenti utili, come ad esempio un assessment sulla leadership. Da leggere. Recensione più approfondita disponibile sul mio blog https://sergiocaredda.eu/inspiration/... Published on: April 30, 2020 at 05:49PM. Read more via https://ift.tt/2W8QBcy on GoodReads.

#books #review

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grupocasais · 4 years

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Como promover a estabilidade psicológica em reuniões virtuais

Quando a Covid-19 foi reconhecida como uma crise de saúde pública emergente no início deste ano, dezenas de milhares de colaboradores, em todo o mundo, foram enviados para casa para começarem a trabalhar a partir de casa num futuro previsível. Pode levar anos até que compreendamos o impacto total desta mudança abrupta para o trabalho virtual nas pessoas e empresas, mas não demorou muito até que muitos começassem a questionar-se sobre o impacto das reuniões virtuais na segurança psicológica — as pessoas sentem que podem levantar questões, preocupações e ideias sem medo de repercussões pessoais.

Há boas razões para se preocupar. Detetar pistas sociais ou acordo não-verbal é quase impossível. Os membros da equipa podem sentir-se isolados sem o apoio natural de um aliado a acenar do outro lado da mesa. E distrações (e-mails, mensagens, campainhas, crianças, animais de estimação) estão por todo o lado. Se as reuniões virtuais são naturalmente difíceis, o ambiente atual - as ameaças para a saúde e economia, o excesso de trabalho e a agitação social - torna-as ainda mais difíceis. A boa notícia é que a própria tecnologia que impede a franqueza e a compreensão mútua também oferece formas de compensar estas perdas. No nosso trabalho que lidera centenas de sessões virtuais, identificamos oportunidades e riscos associados a cada uma das várias ferramentas comuns encontradas na maioria das plataformas de reunião online:

Levantar a mão. Aparentemente simples, a função de levantar a mão ajuda as pessoas a sinalizar que querem falar em voz alta. No entanto, pode facilmente produzir um "falso negativo". Um de nós estava presente quando um Administrador disse: "Levante a mão se tiver experiência pessoal com alguém que luta contra a Covid-19." Sem ver as mãos, continuou: "Fantástico, porque vou precisar de todo o esforço para o projeto que estamos prestes a discutir." Infelizmente, dois membros da equipa, que cuidavam de pessoas que deram positivo, não usaram a ferramenta – talvez porque não a encontrassem suficientemente depressa ou se sentissem relutantes em revelar informações pessoais. Quando é vital ter um conjunto completo de respostas, sim/não, as funcionalidades de sondagens anónimas podem funcionar melhor.

Sim e Não. Tipicamente uma marca de verificação verde e um “x” vermelho, esta ferramenta permite uma participação de todos. Um líder pode convidar os participantes desaparecidos a participar, estabelecendo a expectativa de que todas as vozes são necessárias. A limitação óbvia da ferramenta é que nem todas as questões são de natureza binária. Para uma maior nuance na solicitação de voz, a sondagem e ferramentas de chat fornecem alternativas dignas.

Eleições. As sondagens anónimas facilitam a expressão de uma opinião sem medo de ser destacada, e os resultados levam a sondagens pensativas para cavar opiniões diversas. Isto funciona melhor quando os líderes enquadram as diversas visões como um recurso antes de perguntar: "O que é que as pessoas estão a ver que leva a esta propagação?"

Considere o que aconteceu num recente programa de liderança focado na segurança psicológica. Um alto executivo proclamou: "Acho que não temos um problema com a segurança psicológica [baixa] na nossa empresa, mas se discordar, por favor, esclareça-me." Sem surpresa, ninguém usou as funções de levantar a mão ou chat. O orador lançou rapidamente uma sondagem anónima: "Numa escala de 1 a 5, avalie o nível de segurança psicológica na nossa empresa." Quando a maioria das respostas foram "3", o executivo respondeu: "Claramente, tenho de ser menos direto no meu interrogatório!" Nessa altura, os indivíduos usaram a funcionalidade levantar a mão e mostraram-se dispostos a falar e dar opiniões sinceras.

Numa outra reunião recente, um gestor usou a função de sondagem anónima para pedir aos participantes que forcem as iniciativas de diversidade da empresa sobre "potencial impacto" e "desempenho atual". Isto rendeu um mapa de 2×2, identificando iniciativas de Alto Impacto/Baixo Desempenho ("prioridades mais altas") contra iniciativas de "Impacto Inferior/Alto Desempenho". A ferramenta desencadeou assim um diálogo mais rico e mais sincero, seguido de brainstorming e planeamento de ação no meio de protestos nacionais contra o racismo sistémico.

Chat. Permitindo que todos contribuam ao mesmo tempo nas suas próprias palavras, com os seus nomes marcados, a função de chat reduz o limiar de participação. Por vezes, porém, o volume ou comprimento das mensagens acaba por negligenciar algumas pessoas. Definir normas sobre brevidade pode ajudar, mas as conversas também podem distanciar-se do tópico abordado. Quando é vital que todos ouçam atentamente o que está a ser dito, a conversa pode ter de ser desligada.

Salas de apoio. A criação de salas de apoio virtuais, mais pequenas durante as grandes reuniões permite que pequenos grupos de, digamos, três a cinco pessoas falem mais facilmente sem se silenciarem, proporcionando uma experiência de conversação mais natural do que grandes reuniões virtuais. As salas de apoio, com tarefas ou tópicos específicos atribuídos a diferentes grupos, proporcionam um espaço psicologicamente seguro para testar ideias e construir relacionamentos. Quando os participantes regressam ao grande grupo, acham mais fácil relatar ideias do pequeno grupo com a confiança que resulta de testar e partilhar perspetivas nesse espaço relativamente mais seguro.

Por exemplo, numa sessão que lideramos, de 50 líderes de 50 centros médicos reuniu-se para partilhar as melhores práticas e lições aprendidas durante a pandemia. Dividir o grupo em 10 diferentes salas de grupo de cinco pessoas para uma parte da sessão, deu tempo a todos para partilharem uma visão. Em seguida, cada subgrupo nomeou um exemplo para ser partilhado na sala principal. As melhores práticas mais perspicazes vieram de um participante que raramente tinha falado no grande grupo. A ideia foi adotada em vários centros médicos.

Vídeo. Ver rostos cria envolvimento, mas demasiados estímulos visuais (rostos e fundos) podem ser motivo de distração, e uma rede mais fraca pode adicionar perturbações visuais. Tudo isto pode impedir a nossa capacidade de ler pistas sociais e causar pressão na nossa cognição de formas subtil. Os líderes podem querer encorajar opções de visualização em que um rosto está no centro do palco enquanto fala e outros recuam para segundo plano. Outras vezes, utilizar apenas áudio pode ser uma melhor opção para uma maior atenção.

Separadamente, ver-se no ecrã pode aumentar a autoconsciência, inibindo a segurança psicológica. Selecionar "ocultar a auto-visão" pode ajudar (afinal, não usamos um espelho durante reuniões presenciais).

Apenas áudio. Imitando a chamada à moda antiga da conferência, as reuniões de áudio requerem atenção aguda e cuidada para evitar uma má interpretação do silêncio e garantir explicitamente a participação de todos na chamada. A sua ausência de comunicação não verbal aguça a necessidade de um inquérito proativo para reduzir os obstáculos a falar, tais como: "Numa escala de 0 a 10, o que pensa...". Além disso, os participantes devem resistir à vontade de realizar diversas tarefas ao mesmo tempo, e os líderes podem ser explícitos em solicitar toda a sua atenção, enquanto tentam projetar sessões virtuais envolventes e interativas.

Antes e depois de uma reunião virtual

Para além do uso atencioso de ferramentas de plataforma, algumas ações simples antes e depois de uma reunião virtual podem ajudar a construir segurança psicológica durante o encontro.

Com antecedência, os líderes de equipa devem experimentar ferramentas de reunião para entender os seus usos e riscos e planear como podem querer sequenciar uma discussão. Além disso, devem considerar convidar um facilitador - ou um membro rotativo da equipa - para ajudar a garantir a participação. Finalmente, para fomentar o envolvimento em reuniões que procurarão contributos para decisões consecutivas, considere interagir com os participantes com antecedência através de meios como sondagens anónimas ou entrevistas um-a-um.

Após uma reunião virtual, os gestores podem contactar para falar com os participantes que estiveram calados durante a sessão. Para replicar momentos informais de silêncio, os gestores podem usar texto, telefone ou e-mail, para dar feedback reforçado ou direcionado.

As equipas podem ser lugares solitários, especialmente quando acredita que os outros podem não apoiar a sua opinião ou vir em sua defesa. Tais receios interpessoais são amplificados para os empregados que trabalham a partir de casa durante uma crise prolongada como a pandemia. Construir segurança psicológica em equipas virtuais requer esforço e estratégia que compensa em envolvimento, dissidência produtiva e geração de ideias. A boa notícia é que as ferramentas e técnicas que envolvem as pessoas - e os obstáculos mais baixos ao compromisso - podem tornar-se hábitos e servir bem os gestores hoje e no futuro.

Texto adaptado do artigo da autoria de Amy C. Edmondson e Gene Daley, publicado no dia 25 de agosto de 2020 em https://hbr.org/2020/08/how-to-foster-psychological-safety-in-virtual-meetings.

#leading teams

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