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Cómo vencer la angustia de quedarse sin trabajo
“Lo que nos define no es cómo caemos, sino cómo nos levantamos.”
La frase es de Nelson Mandela, y me gusta porque resume lo que muchos profesionales sienten cuando pierden su trabajo: una caída libre (y confieso que me ha pasado).
He visto directivos con décadas de experiencia quedarse mirando la pantalla vacía de su laptop como si fuese un espejo de su futuro.
También he acompañado a jóvenes que, tras un despido, creen que su carrera entera ha fracasado antes de empezar.
La angustia de quedarse sin empleo es real: golpea la autoestima, amenaza la estabilidad emocional y muchas veces arrastra a la familia a un estado de incertidumbre paralizante.
Lo interesante es que este problema no solo afecta a la persona: también impacta en la economía, en el tejido social y en la forma en que las empresas son percibidas.
Y si hablamos de capital humano (ese que en ROI Agile tanto cuidamos), entonces está claro que este no es un tema individual, sino estratégico.
El tsunami emocional de quedarse sin trabajo
Cuando un ejecutivo queda fuera del mercado, no solo se queda sin ingresos.
Se queda sin estructura.
El lunes ya no hay reuniones, el correo no se llena de mensajes, nadie espera que decida nada.
La rutina se disuelve como azúcar en café caliente, y con ella llega la ansiedad:
“¿Y si no me llaman nunca?”
“¿Qué pasa si mi carrera ya caducó?”
“¿Cómo explico en una entrevista este tiempo en blanco?”
Esta lista lo describe bien: frustración, ansiedad, temor, desesperanza.
Son tormentas emocionales que pueden hundir a cualquiera si no aprende a surfearlas.
Y créanme, no hay chaleco salvavidas que alcance si no entendemos que la búsqueda de trabajo también requiere estrategia.
Estrategias que sí funcionan
Aquí es donde aparece la diferencia entre la improvisación y el método.
Así como en ROI Agile ayudamos a empresas de sectores como salud, banca, telecomunicaciones y retail a organizar su caos interno para generar valor, también lo hacemos en lo personal donde también necesitamos un marco para no naufragar.
Quiero compartirte nueve estrategias que he visto funcionar, tanto en ejecutivos que acompañé como en experiencias cercanas y algunas propias:
Mantener una rutina firme
Sin agenda, la vida se convierte en un limbo. El nuevo “trabajo” es buscar trabajo. Ponle horarios, bloques de actividades y metas diarias.
Mover el cuerpo
El ejercicio físico no es opcional. Es medicina natural contra el estrés y combustible para la autoestima.
Escribir un diario de búsqueda
No es un capricho poético: es un registro de entrevistas, aprendizajes y reflexiones. Ayuda a ver avances cuando el ánimo se nubla.
Practicar networking sin vergüenza
He visto profesionales que se negaban a poner en LinkedIn que estaban en transición laboral. ¡Gran error! Uno de mis contactos consiguió un puesto en el sector farmacéutico justamente porque lo dijo abiertamente. Estar “in between jobs” no es un estigma, es una etapa.
Sumarse a grupos de apoyo
Ejemplo: el grupo Oportunidades Laborales (OLA), creado por Óscar Canorio en LinkedIn, organiza charlas y debates gratuitos que son un salvavidas emocional y práctico.
Hacer actividades productivas
Voluntariados en ONGs, mentorías, clases o congresos. Cuando ayudas, la mente se ordena y además amplías tu red de contactos.
Buscar inspiración diaria
Música, meditación, lecturas. T. E. Lawrence decía: “Todos los hombres sueñan, pero no del mismo modo. Los soñadores diurnos son peligrosos, porque actúan sus sueños con los ojos abiertos”.
Esa chispa hay que alimentarla.
Perseverar aunque duela
Hay días en que parece que todo está perdido. Pero cada intento, cada entrevista, cada contacto, suma. La resiliencia es más poderosa que el currículum.
Pedir ayuda profesional
Si la tristeza empieza a transformarse en depresión, no esperes al colapso. Un psicólogo o coach puede ser el mejor aliado para recuperar perspectiva.
Cómo lo aplicamos en las empresas
Te cuento una anécdota. Una compañía de telecomunicaciones nos pidió ayuda porque sus mandos medios estaban desmotivados y sentían la amenaza de despidos como una nube negra.
La productividad cayó, los proyectos se frenaban y la innovación desapareció.
Aplicamos nuestra metodología de Transformación Organizacional Ágil: trabajamos rutinas de equipo, programas de bienestar emocional y espacios de networking interno.
¿El resultado?
En 6 meses no solo recuperaron la motivación, sino que dos proyectos estratégicos que estaban congelados volvieron a rodar.
La clave fue la misma que propongo aquí: no negar la angustia, sino estructurarla y darle salida.
Preguntas para evaluar tu estado actual
Si tú o tu empresa quieren saber cómo están gestionando estas transiciones, aquí van algunas preguntas que pueden abrir los ojos:
¿Tenemos protocolos para acompañar a los empleados en procesos de desvinculación?
¿Nuestros líderes saben detectar señales de angustia o depresión en los equipos?
¿Promovemos rutinas de networking y aprendizaje continuo, incluso en momentos de cambio?
¿Qué tan claro está para cada colaborador el valor que aporta más allá de su puesto?
¿Tenemos aliados externos (coaches, consultoras, programas) para acompañar a quienes se quedan sin empleo?
Conclusiones
Quedarse sin trabajo puede sentirse como perder el suelo.
Pero en realidad, es una invitación a rediseñar la ruta.
Las emociones que aparecen son normales, pero no inevitables.
Con estructura, apoyo y visión, se puede salir fortalecido.
En ROI Agile siempre decimos: la agilidad no es una metodología, es un modo de ver el mundo.
Lo mismo ocurre con la pérdida de empleo: no es el fin, es un punto de inflexión.
La angustia es real, pero también lo es la oportunidad.
Y como decía Viktor Frankl en El hombre en busca de sentido:
“Cuando ya no podemos cambiar una situación, tenemos el desafío de cambiarnos a nosotros mismos.”
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Estrategia empresarial o cartón pintado?
“La peor estrategia es no tener ninguna… y creer que reaccionar es lo mismo que liderar.”
Cuando la tormenta nubla el horizonte
Muchas empresas creen que la estrategia empresarial es como un paraguas: solo se abre cuando llueve.
Entonces, cada vez que el mercado estornuda, salen corriendo a improvisar fusiones, recortes o nuevas aventuras internacionales sin brújula ni mapa.
El problema es que las crisis no son fenómenos pasajeros, son parte del clima.
Y si cada tormenta nos hace rehacer todo el plan, ¿qué clase de rumbo estamos siguiendo?
Si tu estrategia cambia con cada crisis, no tienes estrategia. Tienes miedo.
En ROI Agile solemos ver este error repetirse en empresas de diversos rubros: desde un laboratorio farmacéutico que redefine su estructura cada dos años, hasta una pyme familiar que confunde misión con plan estratégico.
La angustia es siempre la misma: decisiones a corto plazo, mucha energía desperdiciada, y la sensación de estar “ocupados” pero no avanzando.
El resultado es devastador.
Se pierde competitividad, se confunde al equipo y se erosiona la confianza de los clientes.
Porque, como decía Peter Drucker:
“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras, sino del futuro de las decisiones presentes.”
Errores que se repiten en la gestión estratégica
Confundir estrategia con acciones tácticas
Tercerizar procesos, recortar personal o abrir operaciones en otro país no son estrategias en sí mismas. Son decisiones tácticas que deberían estar alineadas a un plan mayor. Sin ese marco, se parecen más a manotazos de ahogado que a jugadas maestras.
Reducir la estrategia a la misión y la visión
Frases bonitas como “ser los mejores” o “ofrecer calidad de excelencia” no son estrategias. Son inspiraciones. La estrategia comienza cuando definimos cómo vamos a lograrlo, con qué capacidades y en qué tiempo.
Reaccionar en lugar de anticipar
Muchas compañías solo actúan frente a la presión de la crisis. El problema es que la estrategia debería prepararnos para navegar en aguas turbulentas, no para remar desesperadamente cuando el barco ya hace agua.
Las preguntas que todo equipo debería responder
Para que la estrategia sea real, consistente y accionable, en ROI Agile proponemos que los equipos de dirección se hagan algunas preguntas incómodas. Cada respuesta debe ser clara y compartida por todos los líderes, porque de nada sirve que cada gerente tenga un libreto distinto.
¿Tenemos una única proposición de valor?
Un banco con el que trabajamos hace unos años decía que su valor estaba en “atender bien al cliente”. Eso no es una proposición, es un mínimo esperado. Recién cuando lograron enfocarse en la banca digital accesible para zonas rurales empezaron a diferenciarse. La proposición de valor no es lo que nos gusta decir, es lo que el mercado realmente aprecia y busca.
¿Nuestra cadena de valor es distinta a la de la competencia?
Hacer lo mismo que todos, pero un poco más barato, no es estrategia. Una empresa de logística con la que colaboramos creía que “eficiencia en entregas” era su diferencial. Hasta que midieron y notaron que sus plazos eran iguales a los de los competidores. Solo cuando diseñaron un modelo de entregas segmentado por perfiles de clientes lograron mejorar la rentabilidad y crear verdadera ventaja competitiva.
¿Tenemos claras las decisiones de lo que no haremos?
La estrategia no es una lista de deseos, es también un conjunto de renuncias. Una pyme textil quería vender a todo el mercado, desde uniformes hasta moda de lujo. El resultado: dilución de marca y problemas financieros. Decidir qué no hacer puede doler, pero evita incoherencias fatales.
¿Nuestras actividades se refuerzan entre sí?
No sirve que el área comercial brille si producción colapsa con cada pedido. La sinergia es la clave. Una compañía alimenticia con la que trabajamos logró triplicar su eficiencia no por mejorar un solo proceso, sino porque ventas, logística y compras empezaron a coordinarse bajo un mismo tablero de indicadores. La estrategia vive en la coherencia del todo, no en el heroísmo de una parte.
¿Nuestra estrategia tiene permanencia y mejora continua?
La consistencia es lo que la vuelve poderosa. Según Michael Porter, “una estrategia tarda al menos tres años en implementarse”. Cambiarla cada seis meses porque hay crisis es como intentar que una planta crezca arrancándola cada semana para ver sus raíces.
Consejos para aterrizar la estrategia empresarial sin morir en el intento
Definir con claridad la proposición de valor: que sea concreta, validada con clientes y con foco en el largo plazo.
Construir una cadena de valor diferenciada: no basta con ser eficiente, hay que ser único en algún aspecto clave.
Comunicar las renuncias: dejar claro qué no se hará, para evitar dispersión de esfuerzos.
Buscar coherencia sistémica: revisar cómo se refuerzan las actividades entre áreas.
Mantener consistencia temporal: darle a la estrategia tiempo suficiente para asentarse y evolucionar.
En ROI Agile trabajamos con metodologías de transformación que integran la agilidad con la visión estratégica.
Ayudamos a empresas de sectores y rubros diversos a diseñar planes que sobreviven a las tormentas porque fueron pensados para navegar en ellas.
Preguntas para evaluar el estado de tu estrategia
¿Nuestra proposición de valor es clara, única y reconocida por el mercado?
¿La cadena de valor realmente nos diferencia de los competidores?
¿El equipo directivo sabe con certeza qué cosas no hacemos y por qué?
¿Las actividades de las distintas áreas se refuerzan entre sí o compiten por recursos?
¿La estrategia actual lleva al menos tres años de implementación y evolución?
¿Estamos preparados para que la estrategia siga viva aun en crisis prolongadas?
Conclusiones
La estrategia no es un discurso inspirador ni una respuesta rápida a la coyuntura.
Es un camino que define la identidad y la supervivencia de una organización en el tiempo.
Las crisis no deben desarmar la estrategia, deben validarla.
Porque si nuestro plan se desmorona al primer viento, nunca fue estrategia, fue improvisación.
En palabras de Winston Churchill:
“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.”
El líder estratégico no niega la crisis, pero tampoco se rinde a ella: la usa como prueba de fuego para confirmar que su norte sigue en pie.
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Gerenciamiento estratégico: cuando las promesas valen y se cumplen
"La estrategia es un sueño hasta que se ejecuta." – Peter Drucker.
Permíteme llevarte a una escena que probablemente conozcas: la sala de juntas llena, la presentación impecable, los gráficos que parecen sacados de una galería de arte, el CEO inspirando con una visión de futuro brillante.
Todos asienten, algunos incluso aplauden, y se acuerdan acciones claras.
Avanza una semana… y nada.
La estrategia quedó atrapada en el PowerPoint, como esos propósitos de año nuevo que mueren en el gimnasio el 3 de enero.
Este fenómeno, que parece más común que raro, lo explican muy bien Donald Sull y Charles Spinosa en su paper de Harvard Business Review: muchas iniciativas estratégicas se estancan, los temas vitales quedan a medio camino y las oportunidades emergentes se pierden.
¿Por qué?
Porque lo que falla no es la estrategia en sí, sino su traducción en acción.
Y aquí viene el punto central: la clave está en las promesas conversacionales.
No en los planes colgados en la pared, no en las frases motivadoras, sino en la capacidad de una organización para que lo que se acuerda… se cumpla.
El precio de la estrategia que no se ejecuta
En ROI Agile hemos visto de cerca este drama en rubros tan distintos como retail, salud o logística.
Empresas con grandes planes de expansión que nunca lograron escalar porque las acciones intermedias se quedaron trabadas en aprobaciones infinitas.
Bancos que lanzaban campañas digitales pero no lograban integrar sistemas internos, lo que generaba la experiencia del cliente más frustrante posible: “¡Vuelva la semana próxima que el sistema todavía no está listo!”.
El impacto de estas fallas no es menor:
Pérdida de confianza de clientes y socios.
Desmotivación de equipos que sienten que trabajan para nada.
Oportunidades que se escapan porque el mercado no espera.
Estrategias que se reciclan cada año, pero siempre con los mismos resultados mediocres.
Como decía Benjamin Franklin: “Bien hecho es mejor que bien dicho.”
La ejecución es el filtro que separa a los soñadores de los realizadores.
Las promesas conversacionales: el pegamento invisible
Sull y Spinosa hablan de algo fascinante: las redes de compromisos conversacionales.
En términos simples, cada promesa es un acto de lenguaje: “Yo me encargo de entregar este informe el viernes” o “Tendrás tu nuevo sistema en producción en tres semanas”.
El problema es que muchas veces esas promesas se hacen en automático, sin claridad, sin responsabilidad clara, sin seguimiento.
El resultado: compromisos que se evaporan en el aire.
En cambio, cuando las promesas se manejan bien, ocurren milagros:
Todos saben qué deben entregar, para qué sirve y quién depende de ello.
La confianza se refuerza: sé que si me dices que harás algo, lo harás.
La coordinación fluye, porque cada engranaje del sistema cumple su parte.
La empresa gana agilidad, porque las promesas cumplidas se encadenan como dominós hacia resultados más grandes.
En ROI Agile ayudamos a empresas a construir esta cultura de impecabilidad.
Lo hacemos a través de consultoría, coaching y diseño de procesos donde las promesas dejan de ser simples palabras y se convierten en compromisos visibles, medibles y reconocidos.
Alternativas para que la estrategia deje de ser un cuento
¿Y cómo pasar de las buenas intenciones al cumplimiento real?
Aquí algunas estrategias que hemos aplicado en proyectos con clientes:
Hacer públicas las promesas. Si un compromiso queda en un mail enterrado, morirá ahí. Pero si se hace visible en un tablero compartido, con responsables y plazos claros, se transforma en un contrato moral.
Conectar la promesa con el propósito. No es lo mismo “entregar un reporte” que “entregar la información que permitirá decidir la apertura de tres nuevas sucursales”. El contexto importa, porque da sentido.
Cuidar el lenguaje. Una promesa no es “voy a intentar” ni “seguramente”. Una promesa es “sí” o “no”. La ambigüedad es el enemigo de la ejecución.
Medir y reconocer. Igual que cualquier otro recurso, las promesas deben administrarse. ¿Qué porcentaje de compromisos cumplimos? ¿Cuántos se postergan? ¿Quiénes destacan en su impecabilidad? Reconocer fortalezas es clave.
Aprender del error sin culpas. Cuando una promesa se incumple, no se trata de buscar culpables sino de entender qué falló en el sistema conversacional. Tal vez la promesa nunca debió hacerse.
Un ejemplo concreto: en una empresa de consumo masivo con la que trabajamos, el área comercial siempre reclamaba que “logística no cumplía”.
Al revisar la red de promesas, descubrimos que las órdenes se comunicaban con frases como “mándame lo más rápido que puedas”.
¿Resultado?
Logística interpretaba esto según sus posibilidades como “próxima semana” y el que pedía lo suponía "para mañana".
Con un rediseño de las conversaciones y un sistema de tableros compartidos con prioridades, los tiempos de entrega bajaron un 40%.
Preguntas para poner el espejo frente a tu empresa
Si quieres saber en qué estado está tu organización respecto a este tema, aquí van algunas preguntas que puedes hacerte:
¿Las promesas entre áreas se documentan y hacen visibles, o dependen de la memoria de las personas?
¿Qué porcentaje de compromisos internos se cumple en tiempo y forma?
¿Se entiende claramente el propósito detrás de cada promesa, o solo se “cumple por cumplir”?
¿Se mide la impecabilidad de la red de compromisos como se mide la productividad o la rentabilidad?
¿Qué tan fácil es para un colaborador decir “no” cuando no puede cumplir, en lugar de aceptar por presión?
¿La cultura de la empresa premia a quienes cumplen lo que prometen, o a quienes “apagan incendios”?
Conclusiones: la impecabilidad como ventaja competitiva en el gerenciamiento estratégico
El gerenciamiento estratégico no se trata solo de diseñar planes brillantes ni de tener una visión inspiradora.
Se trata de construir una organización que honra sus palabras con hechos.
En ROI Agile lo hemos comprobado: cuando las empresas aprenden a gestionar sus redes de compromisos con la misma seriedad con la que gestionan sus finanzas, logran algo poderoso: convierten la estrategia en acción, la acción en resultados y los resultados en confianza sostenible.
Al final, la frase de Drucker vuelve a resonar: “La estrategia es un sueño hasta que se ejecuta.”
La pregunta es: ¿está tu empresa soñando… o está cumpliendo?
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La difícil tarea de convivir con otras generaciones
Los que peinamos canas (o no peinamos nada como en mi caso), creemos muchas veces que el camino recorrido en lo laboral nos da ciertos derechos y cierta prioridad.
Por ello, actuamos como si nuestras ideas fueran la octava maravilla, y el resultado de un cerebro genial, al que nadie podría discutir o debiera atreverse a hacerlo.
Imponemos nuestras normas, nuestra forma de hacer o decir, y las nuevas generaciones se nos quedan mirando en lo que creemos que es un estado de adoración.
Somos dogmáticos, casi mesiánicos en nuestros dichos porque creemos tener la verdad última, y eso nos hace sentir poderosos, además de usualmente detentar algún poder formal en la organización.
Bien, debo sacarlos de la comodidad para decirles que no hay nada más errado que este pensamiento.
La realidad
Lo primero que habría que aclarar es que nuestras experiencias, realmente nos dan un conocimiento de algo, pero ese algo no siempre es aplicable a los nuevos escenarios. Los negocios han cambiado el mundo a cambiado y la gente también y más que el resto.
Lo segundo, es que, así como nosotros, muchos otros creerán tener la idea genial de factoría propia, con lo cual, lo mejor que podemos hacer es escuchar lo que cada uno tiene para proponer y armar con esas piezas el rompecabezas que compone la mejor idea grupal.
Lo tercero y no menos importante, las nuevas generaciones no nos miran embelesados. Ni siquiera nos respetan cuando tomamos posiciones como las descriptas. Solo nos miran como a viejos obsoletos a los que es mejor no discutirles y prefieren ignorarnos.
Duro ¿no?
Qué hacer entonces
Si entendemos esto, hay muchas cosas que podemos hacer para no pasar papelones y que en algún momento los jóvenes nos quieran escuchar y podamos de esta manera ser realmente útiles.
Usemos su jerga o su forma de expresarse, esto hace que alineemos los astros, que practiquemos lo que seguramente alguna vez aprendimos sobre que la comunicación es responsabilidad del emisor y es quien debe ponerse en sintonía con quien quiere que reciba el mensaje.
Dejemos a los jóvenes expresarse. Muchas veces tienen mejores ideas que nosotros y nosotros podemos ayudar ordenando la cancha, haciendo uso de las mejores prácticas organizativas que nos dio la experiencia.
Seamos cautos en nuestras expresiones. Muchas veces pecamos de maleducados crónicos cuando denostamos a jóvenes que piensan diferente.
Hace poco asistí a una reunión en la que un dueño de empresa le decía a un joven brillante “Sos un pendejo irrespetuoso, y si te digo que no me hables de algo, no lo hagas, porque podés terminar fuera”. Insulto seguido de amenaza, que lo único que consiguió fue malestar, algo de temor y mucho de bronca, es decir, nada productivo.
Por supuesto que no todos los entrados en años actuamos así, pero este tipo de comportamiento es bastante más común de lo que se cree.
Resumiendo
Con certeza, ya no seremos jóvenes, ni tendremos su vitalidad ni su futuro, por lo tanto, no adoptemos falsas posiciones queriendo parecernos. Por más que nos vistamos con ropas juveniles, que vayamos a los sitios que frecuentan o que escuchemos su música no seremos como ellos, pero lo que si podemos hacer es que ellos nos incluyan, que nos respeten porque respetamos, que nos escuchen porque escuchamos y por sobre todas las cosas, que nuestra experiencia no se pierda y sirva porque estén dispuestos y no obligados a escucharla.
El otro camino es ser un viejo carcamán, una simple pero bastante triste elección…
En lo personal, prefiero ser un joven de sesenta y tantos… y les puedo asegurar, es mucho más productivo y divertido.
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Valorar al Adulto Mayor no debería ser solo una buena intención
Los adultos mayores: de la esquina invisible al centro de la escena
"La juventud no es un período de la vida, es un estado del espíritu." – Samuel Ullman
Cuando la experiencia se convierte en un activo desaprovechado
He entrado a muchas organizaciones y comunidades donde el talento senior está relegado a un rincón, como si después de cierta edad la única función fuera contar historias pasadas.
Lo triste es que en ese rincón se esconde un capital inmenso: conocimiento, resiliencia y sabiduría práctica.
El problema no es la edad, sino la percepción.
Se asume que un adulto mayor está desconectado de la innovación, que no se adapta a la tecnología, o que su ciclo de aportes terminó.
Y, como suele ocurrir, la creencia se transforma en destino: empresas que jubilan anticipadamente, comunidades que no integran, y familias que subestiman.
¿El impacto?
Se pierden oportunidades de aprendizaje intergeneracional, se desperdician talentos y se generan costos sociales enormes: aislamiento, depresión, menor productividad en las organizaciones y un uso deficiente de la experiencia acumulada.
Cómo transformar el paradigma en empresas y comunidades
En ROI Agile hemos visto este desafío en sectores tan diversos como la salud, la educación, la logística y el retail.
La exclusión de los adultos mayores no solo es un problema social, es también un error estratégico de negocio.
Las alternativas pasan por cambiar la lógica:
De verlos como carga a reconocerlos como mentores.
De asumir que son obsoletos a aprovechar su capacidad de resiliencia.
De pensar en “retiro” a diseñar nuevas formas de participación.
Un ejemplo real: una empresa del sector agroindustrial con la que trabajamos tenía altísima rotación de jóvenes ingenieros.
¿La solución?
Implementamos un programa de mentoría senior, donde profesionales retirados acompañaban a los recién ingresados.
Resultado: los novatos aprendieron en meses lo que hubieran tardado años, se entusiasmaron con el crecimiento y el aprendizaje y se quedaron en la empresa, y los adultos mayores encontraron un nuevo propósito.
Estrategias para integrar a los adultos mayores en la vida organizacional
Algunas que usamos aunque no son las únicas:
Programas de mentoría cruzada. Donde seniors aportan experiencia y juniors transfieren habilidades digitales.
Diseño de equipos multigeneracionales. En ROI Agile aplicamos metodologías ágiles para que cada generación aporte su fortaleza.
Uso de tecnología inclusiva.
Softwares como Kahoot! o Miro pueden usarse en capacitaciones interactivas que no discriminan por edad.
Flexibilización laboral. Contratos de medio tiempo o consultorías específicas permiten aprovechar talento sin forzar ritmos.
Reconocimiento simbólico y real. Desde dar voz en la toma de decisiones hasta crear espacios de co-creación.
Ejemplos que inspiran
IBM: durante años aplicó programas de reinserción de talento senior en roles de consultoría.
Sector salud: clínicas en Latinoamérica integraron médicos jubilados como asesores estratégicos en comités de innovación.
Educación: universidades que abren cátedras senior donde profesores retirados dictan clases magistrales y talleres.
Cada caso nos recuerda que la longevidad no es un problema a gestionar, sino un recurso a potenciar.
Beneficios de integrar plenamente a los adultos mayores
Mayor transferencia de conocimiento en menos tiempo.
Reducción de errores por falta de experiencia en nuevos equipos.
Incremento en la resiliencia cultural de las organizaciones.
Mejora en la reputación corporativa, mostrando compromiso social.
Mayor cohesión entre generaciones, que fortalece el clima laboral.
Como decía Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo.”
Y en este futuro, los adultos mayores tienen que ser parte activa de la creación.
Preguntas para evaluar el rol de los adultos mayores en tu organización
¿Existen programas formales de mentoría entre generaciones en tu empresa?
¿Se aprovechan las capacidades de los adultos mayores como consultores o asesores?
¿Hay políticas de flexibilidad laboral que permitan integrar talento senior?
¿El diseño de equipos incluye diversidad generacional de manera intencional?
¿Se promueve el aprendizaje de herramientas digitales accesibles para todos?
¿La organización mide y reconoce el aporte de la experiencia en los resultados?
Conclusiones pasados los 66
Valorar a los adultos mayores no debería ser un gesto simbólico ni una campaña de marketing social: debe ser una estrategia real.
En tiempos donde la innovación parece ser sinónimo de juventud, es vital recordar que la sabiduría y la resiliencia se construyen con años de experiencia.
Integrarlos plenamente no solo es justo, sino inteligente.
Permite acelerar aprendizajes, disminuir costos, mejorar la cultura y preparar a las organizaciones para un futuro más humano y sostenible.
La pregunta es simple: ¿queremos empresas que descarten talento o empresas que lo potencien en todas las etapas de la vida?
Si estás del lado de estas últimas, cuanta con nosotros para ayudarte.
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Estrategias de los líderes que destacan
"El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica del pasado." — Peter Drucker
Cuando el liderazgo pierde el rumbo
Seguro lo has visto: organizaciones que parecen tener todo para ganar —productos, inversión, equipos capaces— y aun así tropiezan como si llevaran los zapatos atados entre sí.
El origen no siempre está en el mercado, en la competencia o en “la mala suerte”. Muchas veces el problema está en la forma en que los líderes conducen el barco.
En ROI Agile lo vemos a diario: empresas del sector bancario, salud, retail o telecomunicaciones, entre otros, que llegan pidiendo ayuda porque sus líderes están atrapados en viejos hábitos.
Algunos confunden liderazgo con control obsesivo.
Otros creen que innovar es comprarse la última herramienta de moda y esperar milagros.
Y están los que, aun con el mejor talento en sus equipos, no logran motivarlos porque no saben cómo conectarse emocionalmente.
El impacto es devastador: fuga de talento, proyectos que no despegan, clientes que se alejan, resultados que se estancan.
En resumen: se pierde dinero, tiempo y energía.
El liderazgo como palanca de cambio
Lo curioso es que las soluciones no siempre implican grandes inversiones.
Muchas veces basta con trabajar en el management del yo, ese ejercicio de autoliderazgo que transforma la manera en que los líderes se relacionan con su gente.
Aquí me gusta traer a Warren Bennis, considerado uno de los padres del liderazgo moderno, y a Burt Nanus, que en su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz recopilaron las claves de 90 ejecutivos que se animaron a desafiar la norma.
De ese estudio surge una verdad incómoda: no hay liderazgo transformador sin líderes que primero sepan gestionarse a sí mismos.
Dicho más claro: si el capitán está perdido, el barco no llega a puerto.
Cinco habilidades que separan a los líderes comunes de los que inspiran
Los hallazgos de Bennis y Nanus se parecen mucho a lo que nosotros aplicamos en proyectos de transformación digital y cultural con clientes de distintos rubros y tamaños.
Aquí resumo cinco habilidades que marcan la diferencia:
Aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.
En una empresa de telecomunicaciones que acompañamos, el gerente de proyectos insistía en que todos trabajaran como él: obsesivo con el Excel, rígido en horarios. El equipo estaba quemado. Cuando trabajamos en liderazgo adaptativo, entendió que cada persona tiene fortalezas únicas y que el rol del líder no es uniformar, sino orquestar. Resultado: menos fricción, más creatividad.
Vivir en el presente, no en el pasado.
En una entidad financiera que asesoramos, la dirección repetía una y otra vez “antes éramos líderes del mercado” y se enfocaban en buscar la clave de lo que hacían antes que no estaban haciendo. Ese anclaje les impedía ver nuevas oportunidades. Cuando los ayudamos a enfocarse en lo que podían hacer hoy, surgieron productos digitales que atrajeron a clientes jóvenes.
Tratar con amabilidad sin caer en la trampa de la excesiva familiaridad.
El típico jefe “amiguero” que pierde autoridad al querer ser uno más (y confieso que me gusta mucho hacer amistad con mis equipos, aunque aprendí a poner los límites). En una empresa industrial, trabajamos con un director que entendió que ser cercano no es lo mismo que ser confianzudo. Aprendió a dar feedback claro y mantener límites sanos. El equipo lo respetó más.
Dar confianza incluso cuando el riesgo es alto.
Lo vimos en el sector salud: un líder que decidió delegar decisiones críticas a un equipo de innovación. Hubo miedo, sí. Pero al confiar, aparecieron soluciones simples y ágiles que cambiaron el rumbo para bien.
Actuar sin necesitar la aprobación permanente.
En una compañía de retail, el director general pasaba más tiempo buscando validación que liderando. Tras un proceso de coaching, empezó a tomar decisiones con criterio propio, y la empresa ganó velocidad.
Consejos prácticos para líderes que quieren destacar
En ROI Agile aplicamos metodologías ágiles, transformación digital y desarrollo cultural, pero siempre con un toque muy humano. Algunas prácticas que recomendamos:
Feedback 360° con herramientas digitales como CultureAmp, Clarity Wave o Qualtrics, para que los líderes tengan un espejo real de cómo los percibe su gente.
Programas de coaching ontológico, porque no se trata solo de aprender técnicas, sino de transformar la forma en que un líder se relaciona con sus emociones y con los demás.
Transformación cultural con enfoque ágil, donde no basta con “implementar Scrum” sino con desarrollar líderes que promuevan confianza, autonomía y propósito.
El beneficio: equipos más comprometidos, decisiones más rápidas, innovación real y clientes más satisfechos.
Preguntas para evaluar el estado de liderazgo en tu organización
¿Tus líderes aceptan la diversidad de estilos en sus equipos o intentan moldear a todos bajo un mismo patrón?
¿Se enfocan en oportunidades presentes o están anclados en el pasado glorioso o en errores ya superados?
¿Saben equilibrar cercanía y autoridad sin caer en la excesiva familiaridad?
¿Confían en sus equipos incluso cuando el riesgo es alto o prefieren el control absoluto?
¿Son capaces de decidir sin buscar siempre aprobación externa?
Algunas conclusiones
El liderazgo eficaz no es un título, ni un rango, ni una cuestión de carisma innato.
Es un oficio que se aprende, se entrena y se mejora todos los días.
Lo hemos visto en ROI Agile acompañando organizaciones de todos los tamaños y sectores: cuando los líderes se transforman, la cultura se expande, los equipos florecen y los resultados llegan.
En palabras de T. E. Lawrence: “Los soñadores diurnos son hombres peligrosos, capaces de poner sus sueños en acción con los ojos abiertos para hacerlos realidad.”
La gran pregunta es: ¿quieres líderes que sueñen de noche… o líderes que construyan despiertos?
Si la segunda es tu respuesta, aquí estamos.
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La administración del capital de trabajo, una aproximación a la evaluación crediticia
Mejorar las finanzas empresarias: cuando el capital de trabajo se convierte en un superpoder
"Quien no conoce el valor del dinero, no conoce el valor de nada." – Jonathan Swift
Cuando las finanzas hacen agua
En ROI Agile nos encontramos seguido con el mismo guion: empresas con productos geniales, equipos motivados y hasta cierta cuota de innovación… pero con las finanzas tambaleando.
Y no hablo de balances complejos ni de fórmulas contables indescifrables: hablo de algo mucho más cotidiano y letal, la mala administración del capital de trabajo.
He visto compañías que facturan millones, pero se ahogan porque no cobran a tiempo. Otras, que terminan pidiendo créditos a tasas imposibles porque se olvidaron de prever el flujo de caja.
También están las que venden a lo loco sin mirar si el cliente podrá pagar… y después lloran en la oficina del contador.
El impacto es brutal:
Falta de liquidez para cubrir sueldos o impuestos.
Proyectos estratégicos congelados por falta de fondos.
Cartera de clientes llena de incobrables.
Proveedores enojados y bancos respirando en la nuca.
En pocas palabras: una empresa puede morir de éxito si no aprende a gestionar sus finanzas.
Capital de trabajo, ese gran desconocido
Para ponerlo simple: el capital de trabajo es la diferencia entre lo que tienes a corto plazo (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios) y lo que debes a corto plazo (proveedores, impuestos, deudas).
Si el saldo es positivo, respiras tranquilo.
Si es negativo, tienes un incendio que apagar.
En un kiosco, el capital de trabajo son las golosinas, el cambio en la caja y las bebidas en la heladera.
En una empresa industrial, es la materia prima, la producción en curso y los pagos por cobrar. La lógica es la misma.
El problema surge cuando nadie mira este indicador hasta que el banco llama por un descubierto.
Ahí, ya es tarde.
El talón de Aquiles: los créditos mal otorgados
Uno de los agujeros más grandes en las finanzas empresarias son los créditos a clientes.
Muchas veces se da por sentado que vender ya es cobrar.
¡Error!
Un cliente que paga en tiempo es un activo.
Un cliente que no paga es un pasivo con patas.
Y sin embargo, en muchas organizaciones el crédito se otorga “de palabra” o “porque siempre fue buen tipo”.
Aquí es donde entra la evaluación crediticia.
No se trata de ser desconfiado, sino de ser estratégico.
Empresas financieras como Credilogros, Efectivo Sí o GE Money no prestan por simpatía: usan scoring, modelos estadísticos y criterios objetivos.
Y las empresas, aunque más pequeñas, deberían hacer lo mismo.
Las 5 C del crédito: la brújula financiera
Cuando trabajamos con clientes de diversos sectores como salud, logística o energía, entre otros, solemos usar un marco clásico pero vigente: las 5 C del crédito.
Carácter
No es moralina, es reputación. ¿Este cliente tiene historial de cumplir lo que promete? Herramientas como Veraz, Nosis o el BCRA ayudan a medirlo.
Capacidad
¿Sabe manejar su negocio? ¿Tiene experiencia en el sector? Un buen cliente es el que entiende su propio flujo de fondos.
Contexto
No es lo mismo vender a un restaurante en plena temporada turística que a uno en crisis económica. El entorno también paga facturas.
Capital
¿Qué pone el cliente de su parte? Recursos financieros, intangibles, contactos. Que arriesgue algo propio habla de compromiso.
Colateral
La garantía. Puede ser un bien, una fianza o un seguro. Pero cuidado: como decía mi primer jefe, “una buena garantía mejora un buen préstamo, pero la mejor garantía no salva un mal cliente”.
Consejos prácticos para empresas que quieren mejorar sus finanzas
En ROI Agile aplicamos estos principios en proyectos concretos.
Algunos consejos que siempre repetimos:
Definir una política crediticia clara. Escrita, compartida y conocida por todos. No puede ser que el vendedor prometa cuotas que el área financiera no avala.
Hacer públicos los criterios de crédito. No es magia: son reglas claras de a quién se le da, cuánto y en qué condiciones.
Controlar el ciclo de caja. Aquí herramientas como Power BI ayudan a visualizar flujos de cobros y pagos en tiempo real.
Separar vender de cobrar. Un cliente que no paga es un agujero. La cultura debe ser: vender sí, pero cobrar siempre.
Revisar el cash flow semanal. No mensual. Semanal. Así las sorpresas son más chicas y se corrige a tiempo.
Beneficios de un capital de trabajo bien gestionado
Cuando una empresa logra ordenar esta parte, los beneficios son inmediatos:
Mejora la relación con proveedores (se paga a tiempo).
Se evita depender de créditos usureros.
Se planifican inversiones estratégicas con confianza.
Los bancos ven a la empresa como un socio, no como un deudor eterno.
Se gana tranquilidad: el dinero deja de ser un drama para volver a ser una herramienta.
Como dijo Warren Buffett: “No se trata de cuánto dinero ganas, sino de cuánto puedes mantener y hacer crecer.”
Ejemplos concretos de nuestra experiencia
En una empresa agroindustrial, descubrimos que el 40% de sus cuentas por cobrar estaban vencidas. Rediseñamos su política de crédito y creamos un tablero de seguimiento. En un año, redujeron la morosidad a la mitad.
En una pyme de desarrollo de software, la angustia era no poder pagar sueldos a tiempo. El problema no era falta de ingresos, sino clientes que pagaban a 120 días (y con cierto retorno ilegal).
Implementamos transparencia total, financiamiento puente y renegociamos plazos. Hoy pagan puntuales y sin sobresaltos.
En una compañía de retail, el equipo comercial ofrecía cuotas sin interés sin medir impacto. Creamos un comité mixto ventas-finanzas. Resultado: más ventas, pero con rentabilidad asegurada.
Preguntas para evaluar la salud financiera de tu empresa
¿Tienes una política de crédito escrita y compartida con todos los empleados?
¿Revisas semanalmente el cash flow o solo cuando hay crisis?
¿Mides el riesgo de tus clientes antes de venderles?
¿Tus vendedores saben qué pueden prometer y qué no?
¿Qué porcentaje de tus cuentas por cobrar están vencidas?
¿Tus plazos de pago con proveedores están equilibrados con tus plazos de cobro?
¿Usas herramientas digitales para monitorear flujo de caja e indicadores financieros?
Conclusiones
Mejorar las finanzas empresarias no es cuestión de suerte ni de malabares contables: es cuestión de método, cultura y disciplina.
El capital de trabajo es el corazón financiero de una organización, y si late mal, todo el cuerpo sufre.
En ROI Agile lo hemos comprobado: cuando las empresas se animan a revisar sus créditos, a ordenar su flujo de caja y a hacer impecables sus promesas financieras, no solo mejoran números, mejoran confianza, credibilidad y capacidad de crecer.
Porque al final del día, las finanzas son como la confianza: fáciles de perder, difíciles de recuperar, pero poderosas cuando se cuidan bien.
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Mejorar la gestión del capital humano con datos e inteligencia artificial
Cuando los números hablan, el capital humano no se improvisa
Hace poco visité una empresa donde el área de Recursos Humanos aún trabajaba como en los años noventa: planillas dispersas, archivos impresos en cajas de cartón y decisiones tomadas más por intuición que por evidencia. El resultado era tan predecible como un spoiler de película: rotación altísima, equipos desmotivados, pérdidas económicas y un clima laboral que parecía una tormenta perpetua.
No es un caso aislado. En muchos directorios todavía se piensa que el capital humano se gestiona con “buena voluntad”, olvidando que hoy la diferencia competitiva se logra con datos y con visión estratégica. Como decía Peter Drucker: “Lo que no se mide, no se puede mejorar”.
La consecuencia de no mirar los datos es brutal:
Se invierte en programas de capacitación que nadie aprovecha.
Se contrata personal que se marcha antes de cumplir el año.
Se pierde productividad porque las métricas de desempeño son humo.
Se pierden talentos valiosos porque nadie supo predecir su desgaste.
Y mientras tanto, la competencia, con dashboards brillantes y análisis predictivos, se lleva a los mejores profesionales.
Cómo pasar de la intuición al análisis inteligente
En ROI Agile hemos visto de todo. Empresas de banca que sufrían deserción masiva de jóvenes talentos porque no ofrecían planes de carrera visibles. Fabricas familiares donde el clima laboral se medía “al ojo”, hasta que descubrimos con datos que la verdadera causa de los conflictos era la sobrecarga en tres puestos clave. Hospitales que creían que el problema era “falta de compromiso”, cuando en realidad los horarios eran imposibles de sostener.
La buena noticia es que hoy existen herramientas —y metodologías— que permiten transformar esos dolores en oportunidades. ¿Cómo? Veamos algunos pasos concretos:
Medir lo relevante y no lo decorativo La moda de poner encuestas de clima cada mes no sirve si nadie analiza los resultados. Lo que importa es cruzar métricas de desempeño, rotación y satisfacción para entender las causas profundas.
Usar la inteligencia artificial con propósito Herramientas como Workday o SAP SuccessFactors ya integran algoritmos que detectan patrones en reclutamiento o predicen fuga de talento. Incluso modelos generativos como ChatGPT permiten crear descripciones de puestos más atractivas o identificar sesgos en entrevistas.
Construir cultura de datos en Recursos Humanos No basta con comprar software. El equipo de HR debe aprender a leer y contar historias con datos. Un buen HR Business Partner hoy combina sensibilidad humana con pensamiento crítico y analítico.
Diseñar una hoja de ruta realista En ROI Agile solemos comenzar con pilotos: un tablero de indicadores de rotación, un modelo de predicción de desempeño o un bot de onboarding. Luego se escala, se mide impacto y se ajusta.
Cuidar la ética y la transparencia No todo lo que predice un algoritmo es válido. Evitar sesgos, proteger la privacidad y garantizar que las decisiones sigan teniendo un componente humano es parte del nuevo liderazgo responsable.
Beneficios de una gestión humana basada en datos
Cuando una organización logra integrar analítica e inteligencia artificial en su gestión de personas, los cambios son palpables:
Selección más rápida y precisa: candidatos alineados al perfil real, no al perfil “idealizado”.
Onboarding más eficiente: menos días de adaptación, más productividad inicial.
Clima laboral positivo: se identifican tensiones antes de que se conviertan en crisis.
Retención estratégica: se anticipa quién corre riesgo de irse y se toman acciones preventivas.
Formación con retorno medible: cada peso invertido en capacitación muestra su impacto.
Como dijo W. Edwards Deming: “Sin datos, solo eres otra persona con una opinión”.
En otras palabras: cuando los datos entran en la sala de Recursos Humanos, los prejuicios salen por la ventana.
El estilo ROI Agile
Nuestra forma de actuar no es vender soluciones mágicas. Es acompañar a cada empresa a dar pasos concretos, realistas y medibles. Con talleres prácticos, con equipos multidisciplinarios y con la convicción de que el capital humano no es un área más: es el corazón de la organización.
En sectores tan diversos como telecomunicaciones, energía, banca, salud o consumo masivo, hemos comprobado que la mejora de la gestión humana, cuando se apoya en datos, genera no solo productividad sino también confianza, orgullo de pertenencia y resiliencia organizacional.
Preguntas para evaluar el estado actual en su empresa
¿Las decisiones sobre personal se toman con base en datos o en percepciones?
¿Contamos con indicadores claros de rotación, desempeño y compromiso?
¿Tenemos una estrategia para usar inteligencia artificial en selección o formación?
¿El área de Recursos Humanos sabe visualizar y explicar datos a la dirección?
¿Se mide el impacto real de la capacitación en productividad?
¿Nuestra cultura organizacional promueve la toma de decisiones basadas en evidencia?
¿Estamos preparados para gestionar la ética y privacidad en el uso de algoritmos?
Conclusiones
La gestión del capital humano ya no puede sostenerse en corazonadas ni en “así lo hemos hecho siempre”. Las organizaciones que prosperan son aquellas que combinan la sensibilidad humana con la inteligencia de los datos, logrando decisiones más justas, rápidas y efectivas. La tecnología y la analítica no sustituyen la empatía, la potencian. En ROI Agile lo hemos comprobado: cuando una empresa decide escuchar lo que dicen sus números, el resultado no solo es más productividad, sino también mayor confianza, compromiso y orgullo en sus equipos. Porque al final, la verdadera transformación no es digital ni estadística: es profundamente humana.
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Gestión logística moderna: claves ágiles para transformar almacenes
Hay empresas que le piden a la logística que sea un ninja silencioso...
Que esté en todos lados, llegue a tiempo, no moleste, no se equivoque… y, además, que no cueste mucho.
Pero se olvidan de que la logística no es un backstage: es el escenario donde se juega la experiencia del cliente, la rentabilidad del negocio y la reputación de la marca.
Y como me dijo una vez un gerente de operaciones, mientras miraba el depósito como quien observa un campo de batalla:
“La logística solo aparece en la agenda… cuando algo se rompe.”
Y se rompe mucho más de lo que nos gusta aceptar.
Cuando la logística se vuelve un agujero negro
Veamos una escena real que presenciamos desde ROI Agile.
Empresa nacional, líder en distribución de productos alimenticios.
Buenas ventas, presencia en múltiples provincias, clientes fidelizados.
Pero...
Pedidos que salían sin una parte de los productos.
Órdenes duplicadas por descoordinación entre el ERP (Enterprise Resource Planning, sistema de planificación de recursos empresariales) y la realidad física.
Empleados corriendo por el depósito como si estuvieran en un reality show sin cámaras.
Cajas mal etiquetadas, productos perecederos vencidos, espacio mal distribuido.
El problema no era falta de compromiso.
Era falta de evolución.
La operación creció, pero la logística seguía con lógica de almacén de los años noventa.
¿Por qué modernizar la logística?
Porque el mundo ya lo hizo
Las empresas que optimizan su cadena logística logran:
Reducir costos ocultos (entre el 15% y 30% del gasto total logístico).
Aumentar la satisfacción del cliente.
Flexibilizar la operación ante cambios en la demanda.
Medir y mejorar con KPI (indicadores clave de rendimiento).
Y lo hacen sin quemar al personal, gracias a sistemas, automatización y buenas prácticas que evitan que cada día sea una carrera de obstáculos.
De almacén a ventaja competitiva: el salto a una logística moderna es posible
La transformación logística no es magia, es método.
En ROI Agile usamos una secuencia clara para llevar a los almacenes de nuestros clientes al siglo XXI.
Aquí van las claves:
1. Modernizar el corazón: el WMS
El WMS (Warehouse Management System) es el cerebro del almacén.
Organiza, asigna, rastrea y documenta movimientos de inventario.
Con un buen WMS se acaba el “creo que está en la estantería 4, pero no te lo aseguro”.
Y no hace falta ser Amazon para usar uno.
En ROI Agile ayudamos a empresas medianas a integrarlo con su ERP y sus procesos actuales.
2. Automatizar donde duele
Automatizar no es comprar robots caros para Instagram.
Es preguntarse:
¿Cuántos errores de picking (proceso de preparación de pedidos) hay por día?
¿Se puede mejorar el control con RFID (Radio Frequency Identification) o códigos de barras?
Caso real: una empresa de autopartes redujo errores un 63% con tecnología Pick to Light (sistema guiado por luces) para picking y packing.
3. Drones y sensores: los nuevos vigilantes del inventario
La toma física de inventarios dejó de ser esa odisea mensual.
Hoy usamos drones, sensores y lectores remotos para hacer controles automáticos sin detener la operación.
4. Almacenes inteligentes y sostenibles
Un Smart Warehouse (almacén inteligente) no es solo digital, también es ecológico y seguro.
Aplicamos logística verde, packaging inteligente y ergonomía operativa para prevenir accidentes.
5. Medir para mejorar: los KPI no muerden
Hay empresas que manejan almacenes como quien cocina sin probar la comida.
Desde ROI Agile instalamos KPIs que permiten ver en tiempo real:
Costos por operación.
Nivel de cumplimiento de pedidos.
Rotación y obsolescencia.
Tiempos de ciclo.
Como decía Peter Drucker:
“Lo que no se mide, no se puede gestionar. Lo que no se gestiona, no se puede mejorar.”
Caso concreto: cuando el caos se ordenó
Cadena de farmacias con más de 200 sucursales y un solo centro de distribución (CEDIS).
Implementamos WMS, RFID, rediseño de layout y dashboard de KPIs.
Resultados:
+40% productividad.
-22% costos logísticos.
Récord en satisfacción interna.
¿Y si no tengo presupuesto para todo eso?
Transformar la logística no significa comprar todo el menú, sino saber qué sirve hoy y qué escalar mañana.
Preguntas clave para cualquier empresa
¿Qué tan alineada está mi operación logística con el negocio?
¿Operamos con visibilidad o intuición?
¿Medimos eficiencia con KPIs claros?
¿Procesos automatizables dependen hoy de fuerza bruta?
¿Estamos listos para picos de demanda?
¿El diseño del depósito ayuda o estorba?
¿Podemos escalar sin duplicar costos?
Cierre con mirada de futuro
La logística moderna no es un lujo, es una necesidad competitiva.
En ROI Agile ayudamos a que cada almacén, cada proceso, cada camión… tenga un propósito claro y se integre a una cadena de valor ágil, eficiente y humana.
Porque al final, la logística no es solo mover cosas.
Es mover la promesa de tu marca.
¿Estás preparado para que esa promesa llegue a destino… o te sigues atascando en un almacén abarrotado?
¿Y tú organización, ya arrancó el viaje hacia la logística moderna o sigue empujando pallets con la esperanza de que eso sea suficiente?
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Inventario estratégico: cuando cada caja tiene un propósito
Recuerdo una empresa familiar, de esas con nombre pintado a mano sobre el portón de entrada y abuelos que aún caminan por el depósito con mirada de halcón.
Tenían un lema no oficial: “Aquí nada se pierde… solo se desubica.”
Y vaya que se desubicaba.
Palets fantasmas, cajas que aparecían en Excel pero no en el mundo real, pedidos duplicados por si acaso, y discusiones eternas sobre “dónde está el lote 478-B que yo mismo vi la semana pasada”.
¿Te suena?
Bienvenido al apasionante (y a veces aterrador) mundo del inventario mal gestionado. Un submundo silencioso que opera en las sombras del negocio, hasta que, de pronto, hace ruido.
Mucho.
Clientes insatisfechos, ventas que no cierran, costos desbordados, equipos frustrados, y un gerente que de repente quiere aprender japonés para aplicar kaizen antes de que el caos lo devore.
Cuando el inventario no cuadra, nada cuadra
Un inventario sin estrategia es como tener un GPS caro sin batería, mucho aparato pero cero dirección.
Y tener un inventario estratégico es tener un GPS que funcione.
En ROI Agile hemos visto todo:
Multinacionales con software de punta… y procesos de la Edad Media.
Distribuidoras que tenían más stock del que podían mover, pero aún así no encontraban nada.
Empresas familiares que conocían el depósito de memoria, hasta que el primo que lo organizaba se fue a vivir a Australia.
Pymes que decían que tener ordenado el stock era primordial, pero rechazaban propuestas de mejora o dilataban decisiones que implicaran algún gasto (pero que de arreglar el stock se autofinanciarían).
El impacto no es menor.
Una baja exactitud de inventario (menos del 95%) repercute directamente en la planificación, la contabilidad, la confianza del cliente y el flujo de caja.
Como decía el gran W. Edwards Deming:
“Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.”
Y si esos datos están mal… ni siquiera eso.
La solución no es solo contar cajas.
Es pensar como estrategas.
El primer paso no es comprar otro escáner láser ni instalar un ERP de última generación, sino hacerse las preguntas incómodas:
¿Tenemos una política formal de inventarios?
¿Quién mide la exactitud y cómo?
¿Qué tolerancia al error aceptamos… y por qué?
¿Sabemos por qué fallan nuestros registros?
Una vez que asumimos que el problema no son “cajas traviesas que se mueven solas” sino los procesos humanos que las rodean, podemos empezar a actuar.
Claves que usamos en ROI Agile para transformar el caos en ciencia
Exactitud de registros: el punto de partida
Un inventario preciso comienza con una verdad inicial sólida. Establecemos un balance base y medimos el nivel actual de error, sin anestesia. Luego, aplicamos criterios claros de asignación, registro y control.
Diseñar el proceso como si fuera una coreografía
Todo movimiento debe tener sentido: entrada, ubicación, conteo, salida. Definimos sistemas localizadores, zonas del almacén, responsables por proceso y reglas de excepción. Esto se puede lograr incluso en empresas con procesos manuales, si hay lógica y disciplina.
ABC, siempre ABC
No todo vale lo mismo. Aplicamos el método ABC para diferenciar materiales críticos de los accesorios. Con esto, no solo se optimizan los controles sino que se reducen las discusiones del tipo “pero si ese repuesto lo usamos una vez en 2017...”.
Conteo cíclico, el arte de no volvernos locos
Nada de cierres eternos para inventariar.
Implementamos conteo rotativo con base en muestreo estadístico. Cada semana se cuenta una parte, y el inventario se mantiene vivo y actualizado, sin interrumpir la operación.
El bendito catálogo de materiales
La nomenclatura importa. Creamos un sistema de clasificación y codificación que evite duplicados, errores de descripción, códigos poco claros o complejos, o etiquetas creativas como “cosito negro largo”. (Aunque no lo crean, sí, lo hemos visto).
Tecnología… con propósito
No promovemos sistemas caros si no están alineados con la cultura y capacidad operativa.
A veces un Excel bien hecho vale más que un SAP mal usado. Y cuando se puede ir por escáneres y sistemas robustos, los integramos con procesos estables, porque, como decía un viejo instructor mío: "No se puede poner un sistema donde no hay sistema"
Caso real: la distribuidora que creció tanto que casi se ahoga en sus propios estantes
Una empresa del rubro alimentación, cliente nuestro, había pasado de tener dos sucursales a seis en menos de un año.
El crecimiento fue exponencial… y el inventario, explosivo.
Los productos vencían sin rotación.
Se hacía doble pedido “por si acaso”.
Las órdenes de compra eran guiadas más por intuición que por necesidad.
La exactitud estaba por debajo del 80%, pero ellos creían estar bien “porque todo siempre funcionó así”.
En seis semanas, aplicando nuestro método ERI (Exactitud de Registro de Inventarios), logramos:
Elevar la exactitud al 97%.
Eliminar 38% del stock innecesario.
Agilizar la reposición con reglas claras de mínimos y máximos.
Capacitar a toda el área en criterios de inventario y control.
La frase que nos regalaron al final fue simple pero inolvidable:
“Ahora por fin sabemos lo que tenemos… y lo que no.”
Más allá del control: el inventario estratégico como ventaja competitiva
Las empresas que dominan su inventario no solo evitan errores: ganan agilidad, reducen costos y aumentan la confianza en su operación.
Y lo mejor: pueden tomar decisiones basadas en hechos, no en corazonadas.
Como decía Peter Drucker:
“Lo que no se mide, no se mejora.”
Y lo que se mide mal, se empeora.
Preguntas para hacerse (y contestar con sinceridad de confesionario)
¿El inventario es una función estratégica o una molestia operativa en tu empresa?
¿Cuándo fue la última vez que mediste la exactitud de tu inventario?
¿Existe un programa de conteo cíclico real, sostenido y documentado?
¿Se usa el método ABC para diferenciar lo crítico de lo trivial?
¿El catálogo de materiales está ordenado, limpio y actualizado?
¿La tecnología que usás está alineada con tu realidad operativa o es un adorno caro?
¿Los responsables de stock están capacitados y empoderados… o sobreviviendo al día a día?
Cierre con mirada de futuro
En ROI Agile no vendemos fórmulas mágicas, pero sabemos que un inventario bien gestionado es una de las palancas más poderosas para transformar una operación.
Porque cuando el inventario deja de ser una caja negra y se convierte en un mapa confiable, todo fluye: los procesos, las decisiones, la rentabilidad… y hasta el humor del equipo.
Y si algo flota en el aire después de leer esto, que sea esta idea: No es cuánto stock tenés, sino cuánto sabés sobre él.
¿Vamos viendo cómo está tu inventario… o seguimos apostando a la adivinanza?
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Cómo hacer que una empresa familiar dure más que tres generaciones
Cuando el apellido pesa más que el cargo
Hay algo poético y peligroso en las empresas familiares. Por un lado, están cargadas de historia, afecto, tradición… y por el otro, de almuerzos de domingo con agendas encubiertas, silencios cargados de intenciones y ese tío que sigue creyendo que todo se soluciona “como en los viejos tiempos”. En más de una ocasión he trabajado con organizaciones donde el apellido pesaba más que el cargo, y el árbol genealógico era más importante que el organigrama.
Ahora bien, como decía Peter Drucker —el verdadero abuelo de la gestión moderna—:
“Culture eats strategy for breakfast.” 👉 Biografía de Peter Drucker
Y eso en las empresas familiares se mastica, se digiere… y a veces, se atraganta.
La historia de los Álvarez: tres generaciones, una bodega y muchos brindis agridulces
Hace unos años, conocimos en ROI Agile a la familia Álvarez. Una bodega en Mendoza, tres generaciones y un dilema: ¿cómo evitar que el negocio termine en manos de una multinacional o, peor aún, de abogados de sucesiones?
La abuela fundadora aún controlaba las decisiones (y el WhatsApp del grupo familiar). Su hija, gerente general, intentaba profesionalizar la empresa, y los nietos —jóvenes con estudios enología, negocios y marketing digital— se sentían enjaulados en un modelo que ya no les hablaba.
La rentabilidad era razonable, pero la armonía, ausente sin aviso. Las reuniones de directorio terminaban en discusiones sobre herencias, y los informes financieros competían con las quejas de la tía sobre quién cuidaba al abuelo el fin de semana.
El modelo de gestión: el verdadero tesoro escondido
En ROI Agile creemos que la empresa familiar no fracasa por falta de amor, sino por falta de estructura. Transformar una familia tradicional en una familia empresaria requiere más que buenas intenciones. Requiere método.
Y aquí viene uno de los secretos mejor guardados del oficio: Rentabilidad + Armonía Familiar = Perdurabilidad
Ese es el binomio sagrado. Una empresa que no da dinero es una ONG con problemas. Y una familia que no se habla, es una bomba de tiempo con contador invisible.
¿Qué hicimos con los Álvarez?
Diseñamos un protocolo familiar, algo así como una Constitución a medida. Incluía desde las reglas de sucesión hasta cómo se decidía el menú del asado del aniversario.
Armamos un Consejo de Familia, donde los conflictos se ventilaban fuera de la oficina y dentro de un marco de respeto.
Profesionalizamos los roles, dejando claro que ser hijo del fundador no te habilita automáticamente a ser gerente de ventas.
Incorporamos indicadores financieros claros, usando herramientas como el VAN y la TIR para decidir si valía la pena abrir una nueva línea de producción.
¿Qué pasó después?
A los dos años, la bodega Álvarez duplicó su facturación, exportó a cinco nuevos países y logró que los nietos propusieran abrir una línea de vinos orgánicos con marca propia. El apellido seguía, sí, pero ahora como sello de calidad y no como ancla del pasado.
Y lo más importante: el grupo de WhatsApp cambió de nombre. Pasó de “Familia y Negocios” a “Álvarez Sin Drama”.
La diferencia entre heredar y construir
Como señala John L. Ward, uno de los referentes mundiales en empresas familiares, “la continuidad no es un accidente, es una decisión estratégica”. Su libro “Keeping the Family Business Healthy” (fuente no comercial aquí) es una guía fundamental para entender que el futuro no se hereda, se construye.
Lo que se necesita para no morir en la tercera generación
El dato es brutal: solo el 15% de las empresas familiares sobrevive a la tercera generación. ¿La causa? La negación de los problemas y el apego irracional al “siempre lo hicimos así”.
En ROI Agile ayudamos a las empresas familiares a desarmar esa bomba invisible. ¿Cómo? Aplicando agilidad, herramientas de gestión, coaching ejecutivo, facilitación de acuerdos, y sobre todo, mucha humanidad.
Consejos para no repetir la historia (y evitar que tu empresa termine como anécdota de sobremesa)
No confundas vínculo con competencia: Ser familiar no garantiza saber liderar.
Documentá todo: La memoria familiar es frágil. El protocolo, no.
Escuchá a los jóvenes: No vinieron a destruir tu legado, sino a evolucionarlo.
Capacitá a todos, empezando por vos: Nadie está exento de aprender.
Separá lo emocional de lo empresarial: Y si no podés, pedí ayuda externa.
Definí un plan de sucesión hoy, no cuando estés de viaje en el crucero de jubilación.
Preguntas para reflexionar en familia (y en serio)
¿Qué tan clara está la diferencia entre rol familiar y rol empresarial?
¿Contamos con un protocolo que regule decisiones, herencias y roles?
¿Tenemos órganos de gobierno definidos y activos?
¿La próxima generación está preparada o sólo “está”?
¿Invertimos en profesionalización o seguimos “improvisando con cariño”?
¿Cómo reaccionaríamos si mañana se presentara un fondo de inversión con una oferta millonaria?
¿Qué nos une hoy más: el pasado o el proyecto compartido?
Epílogo: el apellido como marca, no como excusa
Una empresa familiar puede ser una bendición o una trampa. Puede ser el mejor lugar del mundo o una novela turca en versión contable. Lo que hace la diferencia no es el cariño, sino cómo se gestiona.
Como me dijo una vez un fundador sabio: “Lo que yo construí con amor, mis hijos lo van a defender con profesionalismo o lo van a perder en una sucesión judicial.”
Y tenía razón. Hacer perdurable una empresa familiar es un acto de madurez, visión y humildad.
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El arte (y la ciencia) de no perder la calma cuando te gritan en la cara
A todos nos ha pasado.
Estás en una reunión, café en mano, energía alta, sonrisa profesional bien colocada, cuando entra ese cliente.
Sí, ese.
El que ya viene con el ceño fruncido, el tono acusador y un máster honoris causa en sarcasmo pasivo-agresivo.
En ese instante, uno siente que haría falta más que un curso de mindfulness para no salir corriendo o contestar con la misma moneda.
Pero como decimos en ROI Agile:
“si el cliente trae fuego, uno no echa nafta. Se busca agua... o al menos un extintor emocional con forma de estrategia.”
Hace unos años, mientras ayudábamos a una cadena de clínicas privadas del norte argentino a rediseñar su experiencia de atención, uno de los principales problemas que reportaban era este: “los pacientes vienen con bronca acumulada, y lo pagan con nosotros”.
Lo curioso es que no se trataba de fallas médicas ni demoras extremas, sino de cómo se sentían tratados.
Ahí estaba el verdadero incendio.
No hay clientes imposibles. Hay contextos mal gestionados.
Empecemos por lo esencial: no todos los clientes difíciles son iguales, pero casi todos tienen algo en común: están atrapados en un ciclo emocional que nadie ha sabido desactivar.
A veces se sienten ignorados, subestimados o simplemente no escuchados.
Lo primero que hacemos en ROI Agile cuando enfrentamos este tipo de entornos es identificar el tipo de cliente conflictivo:
El explosivo: grita, amenaza, exige cosas imposibles.
El pasivo-agresivo: te hace sentir que no valés ni el aire que respirás.
El eterno insatisfecho: siempre encuentra una falla, aunque le entregues oro.
El manipulador emocional: te culpa por todo lo que le sale mal en la vida.
El punto no es encasillar, sino entender para intervenir.
Como decía Carl Jung :
“Lo que niegas te somete, lo que aceptas te transforma.”
¿Y qué espera el cliente?
No es magia, es neurociencia básica y algo de sentido común.
El cliente espera sentirse validado.
Que alguien, por una vez, le diga: “entiendo por qué estás molesto” sin sonar como robot.
Desde ahí se abre la puerta a la solución. .
Pero antes de ofrecerla, hay que seguir una fórmula que en ROI Agile llamamos el "camino de los seis pasos para desactivar bombas humanas":
Escuchar con presencia (sin interrumpir ni defenderse).
Validar emocionalmente (aunque no estemos de acuerdo).
Parafrasear lo que se entendió (para que vea que captamos la esencia).
Ofrecer una solución realista (o explicar por qué algo no es posible).
Acordar próximos pasos (y cumplirlos).
Agradecer incluso al cliente difícil (porque, al fin y al cabo, nos está enseñando algo).
Este modelo lo aplicamos, por ejemplo, en una empresa de logística que tenía más reclamos que paquetes entregados.
Tras una capacitación con sus líderes y equipos, los reclamos bajaron un 40% en tres meses.
No se mejoraron los camiones ni cambiaron los procesos, mejoró la actitud de escucha y el trato humano.
El valor agregado como antídoto
Cuando el conflicto no tiene solución inmediata, aparece el comodín: el valor agregado.
Y no me refiero a regalar un producto, sino a sumar algo inesperado y humano: una llamada personalizada, un seguimiento, un “gracias por tu paciencia”, o hasta una disculpa genuina (sí, las empresas también pueden pedir perdón sin perder autoridad).
Como decía Maya Angelou:
“La gente olvidará lo que dijiste, incluso lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir.”
¿Y qué pasa cuando el cliente cruza todos los límites?
Hay casos extremos, claro.
No todo se resuelve con empatía y una sonrisa.
Algunos clientes insultan, agreden, y destruyen ambientes.
En esos casos, toca aplicar límites claros.
Lo profesional no quita lo firme.
No hay obligación moral de tolerar violencia verbal o acoso.
Nuestra regla: "El cliente siempre tiene derecho a reclamar, pero no a maltratar".
Una empresa que no cuida a su gente frente a estos abusos, termina desmoronándose por dentro, aunque facture millones por fuera.
¿Y todo esto qué tiene que ver con transformación organizacional?
Mucho.
La forma en que una empresa trata a sus clientes conflictivos revela su cultura organizacional de raíz.
Cuando ayudamos a un banco regional a redefinir sus procesos de atención digital y presencial, no solo trabajamos sobre sistemas, sino sobre emociones: la del cliente y la del colaborador.
Enseñamos a los equipos a responder con inteligencia emocional y no con scripts vacíos.
En ROI Agile creemos que la verdadera agilidad no está en hacer sprints, sino en responder con elegancia ante lo inesperado.
Y no hay nada más inesperado que un cliente furioso un lunes a las 9:00 am cuando aún ni se terminó de hacer el café.
Consejos prácticos para no perder el juicio (ni al cliente)
Entrena a tu equipo en escucha activa y gestión emocional.
Define protocolos claros para conflictos y reclamos.
Empodera a tu gente para resolver sin tener que escalar todo a un gerente.
Incorpora métricas de calidad relacional, no solo de tiempos de atención.
Haz seguimiento real de los casos difíciles. Aprender de ellos evita reincidencias.
Asegura espacios donde los colaboradores puedan descargar emociones y reflexionar.
Preguntas para evaluar el “estado del arte” de tu empresa:
¿Sabemos quiénes son nuestros clientes más conflictivos y por qué?
¿Nuestro equipo se siente respaldado frente a clientes agresivos?
¿Tenemos un protocolo para conflictos emocionales con clientes?
¿Cómo respondemos a los reclamos injustos?
¿Qué grado de empatía muestran nuestros líderes al momento de los conflictos?
¿Qué feedback reciben los colaboradores cuando resuelven un caso difícil?
¿Cuál es nuestra política frente al maltrato verbal o emocional?
¿Cuánto invertimos en formar a nuestra gente en habilidades blandas?
¿Tenemos indicadores sobre cómo se siente el cliente después de un conflicto?
¿Convertimos los conflictos en oportunidades de mejora real?
Porque al final del día, tratar con clientes difíciles no es un castigo divino, sino un arte que se entrena.
Y como todo arte, requiere técnica, paciencia… y a veces, nervios de acero recubiertos de sonrisas sinceras.
¿Estás listo para dejar de reaccionar y empezar a orquestar?
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Cuando el caos no es creatividad: la auto-organización como motor silencioso del éxito
La historia de un proyecto que casi se ahoga… hasta que alguien (por fin) decidió nadar
Hay proyectos que nacen como campeones y otros que parecen diseñados por un comité de expertos en desorden.
En este caso, una importante cadena de retail con cientos de locales, que venía creciendo sin parar, nos llamó desde el fondo del océano.
Habían invertido en tecnología, reformado procesos, contratado talento... pero los resultados no llegaban.
No era falta de ganas.
Tampoco de presupuesto.
Lo que faltaba era brújula: nadie sabía quién hacía qué, para qué, ni cuándo.
Lo único claro era el deadline... y que nadie iba a llegar.
Ahí entramos nosotros, desde ROI Agile, listos para tratar de desarmar nudos.
Y lo primero que notamos fue que el problema no era técnico.
Era profundamente humano y organizacional: no había auto-organización.
Pero… ¿qué es eso de auto-organización?
La auto-organización no es que cada quien haga lo que quiera.
Eso se llama caos, no autonomía.
Auto-organización significa que los equipos son capaces de coordinarse, priorizar tareas, resolver problemas y tomar decisiones, todo esto sin depender de una orden directa o de una supervisión constante.
Imagina un equipo que no espera que el jefe les diga qué hacer, sino que se junta, reparte roles, identifica obstáculos y actúa.
Ese es un equipo auto-organizado.
Como decía el gran Peter Drucker:
“La mejor estructura no garantiza resultados. Pero la estructura equivocada sí garantiza el fracaso.”
El antes y el después: lo que hicimos (y lo que no hicimos)
1. Diagnóstico sin PowerPoint, con orejas bien abiertas
Empezamos escuchando.
Hablamos con todos: gerentes, analistas, operativos.
Observamos cómo trabajaban, cómo se comunicaban, y sobre todo, dónde se trababan.
Usamos herramientas como mapas de flujo de valor (una especie de GPS de los procesos), para ver qué agregaba valor y qué solo ocupaba espacio y se hacía porque "siempre se había hecho".
2. Rediseñamos los equipos con lógica ágil
En vez de jerarquías infinitas, armamos células de trabajo: equipos pequeños, multidisciplinarios y con objetivos compartidos.
En criollo: juntamos gente de distintas áreas que necesitaban colaborar en un mismo proyecto, y les dimos la cancha para que jueguen... sin árbitro, pero con reglas.
¿Qué es una célula?
Un equipo compacto (entre 5 y 9 personas) con roles variados (marketing, operaciones, tecnología, etc.), que tiene autonomía para ejecutar y capacidad para decidir.
3. No dimos recetas, facilitamos el aprendizaje
Los acompañamos con coaching ágil: sesiones breves, prácticas, donde analizábamos cómo trabajaban, qué funcionaba y qué podían mejorar.
Esto incluía dinámicas como las retrospectivas, que son reuniones periódicas donde el equipo reflexiona sobre lo hecho, celebra logros, y detecta oportunidades de mejora.
4. Tecnología con sentido, no por moda
Implementamos herramientas simples pero poderosas, como Jira, Miro y Notion.
Las usamos para visualizar el trabajo, priorizar tareas y coordinar acciones.
Pero no las impusimos: ayudamos a que los equipos eligieran lo que realmente necesitaban.
5. Liderazgo que suelta el timón… sin abandonar el barco
Este fue el cambio más duro y desafiante.
Algunos jefes estaban tan acostumbrados a controlar todo que tenían miedo de soltar. Les propusimos un nuevo rol: el de facilitador.
Ya no eran los que daban órdenes, sino los que habilitaban, removían obstáculos y daban contexto.
Uno de ellos, meses después, nos dijo:
“Me convertí en el tipo que pregunta ‘¿qué necesitan para que yo no sea necesario?’”.
Eso, señoras y señores, es evolución.
¿Y cómo terminó todo?
El proyecto se encarriló.
Se aceleraron los tiempos, mejoró la calidad, bajaron las fricciones y, lo más importante: el equipo empezó a disfrutar el trabajo.
Cuando la gente deja de mirar para arriba y empieza a mirarse entre sí, algo mágico ocurre: aparece la responsabilidad compartida, también conocida como accountability.
¿Qué es “accountability”?
Es la capacidad de responder por lo que uno hace… sin excusas ni rodeos.
No es “me dijeron”, sino “yo me hago cargo”.
Rompiendo mitos: auto-organización no es “todo vale”
Muchos creen que auto-organizarse es dejar que cada quien siga su intuición.
Error.
La auto-organización requiere reglas, acuerdos, límites y foco.
Si no hay propósito común, la libertad se convierte en dispersión.
Como dijo el brillante W. Edwards Deming:
“Un sistema malo le gana siempre a una persona buena”.
Y sin sistema… no hay organización que sobreviva.
Consejos prácticos para fomentar la auto-organización en tu empresa
Establece objetivos claros y medibles. Sin rumbo, nadie puede autogestionarse.
Dale al equipo visibilidad total del trabajo. Lo que no se ve, no se gestiona.
Fomenta la toma de decisiones descentralizada. Confianza es combustible.
Entrena en habilidades blandas. Escuchar, dar feedback y negociar son claves.
Revisa regularmente cómo trabajan. Las retrospectivas son gimnasia organizacional.
Celebra los logros colectivos. Eso fortalece la cultura de equipo.
No sobre-intervengas. Si tienes que meterte todo el tiempo, algo está mal diseñado.
Y ahora... mira hacia adentro: ¿cómo está tu organización?
Responde sin filtro estas preguntas:
¿Tus equipos pueden tomar decisiones sin escalar todo a la jefatura?
¿Tienen espacios donde revisar cómo están trabajando?
¿El liderazgo habilita o interviene de más?
¿Cada integrante entiende el propósito y su rol en el todo?
¿La tecnología acompaña o complica?
¿Hay lugar para equivocarse y aprender?
Si más de tres respuestas fueron “no”… es hora de repensar cómo estás funcionando.
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Evaluar o no evaluar: esa no es la cuestión, sino cómo hacerlo sin matar al mensajero
Hace unos años, en plena transformación ágil de una entidad financiera regional, nos sentamos con el Comité Ejecutivo. El CEO arrancó directo:
—Queremos evaluar el desempeño. Pero sin enredos, sin papeleo y sin generar pánico en el equipo.
Esa frase, aunque breve, resume el dilema de muchas organizaciones hoy. Y no hablo solo de bancos o empresas de seguros. Lo hemos vivido en compañías energéticas, tecnológicas, industriales, educativas y de salud. Todas quieren medir, pero sin descomponer lo que funciona ni apagar el entusiasmo del equipo.
Evaluar sin juicio: entre brújula, faro y catalejo
La evaluación del desempeño debería ser eso: brújula para el rumbo, faro que guía y catalejo para descubrir talento oculto. Pero para lograrlo, no basta con enviar un formulario en línea.
En ROI Agile trabajamos con un enfoque híbridamente humano, combinando metodologías probadas con herramientas tecnológicas, y sobre todo, con sentido común. Porque, como decía Peter Drucker, "La cultura se desayuna a la estrategia todas las mañanas"… y si no se alinea evaluación con cultura, no hay plan que sobreviva al primer correo del lunes.
En una empresa industrial de alimentos —cliente del sector manufactura— partimos de una premisa: no todos los colaboradores querían lo mismo, ni todos eran medidos igual. Implementamos una evaluación por competencias + objetivos (sí, combinamos), en modalidad 180°. ¿El resultado? El personal operativo entendió cómo su labor impactaba en los indicadores del negocio, y los mandos medios aprendieron a conversar más allá del “buen trabajo”.
¿Qué modelos usamos para que esto funcione y no se vuelva una tortura?
Los modelos no son fórmulas mágicas, pero bien aplicados… hacen maravillas. Aquí un resumen de los que solemos implementar:
Evaluación 90°, 180°, 360°: La primera es del jefe al colaborador; la segunda incluye la autoevaluación; la tercera suma pares, subordinados y hasta clientes. Cuanto más completa, mejor el espejo… pero más sensible la piel.
Evaluación por competencias: Mide no solo lo que haces, sino cómo lo haces. Integra saber, saber hacer, saber estar, querer y poder hacer. Ideal para culturas orientadas al comportamiento, como una ONG en salud que acompañamos en Centroamérica.
Metodología Nine Box (ver aquí): Una matriz simple que cruza desempeño (actual) con potencial (futuro). Permite mapear talentos para definir planes de carrera o decisiones críticas. Lo usamos con excelentes resultados en una universidad privada de prestigio: el talento joven brilló, y el senior encontró nuevos espacios de mentoría.
Modelo COIN: C = Contexto, O = Observación, I = Impacto, N = Próximo paso. Un modelo para dar feedback sin vueltas, claro y constructivo.
Modelo SSC (Situación - Sentimiento - Consecuencia): Especialmente útil para feedback emocional: “En la reunión (situación), me sentí ignorado (sentimiento) y eso me desconectó del equipo (consecuencia)”.
Modelo BIFF (Breve, Informativo, Formal y Firme): Ideal para conversaciones difíciles. Porque el drama lo dejamos para las series.
Modelo ADKAR (ver aquí): Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Para sostener el cambio y evitar que la evaluación se convierta en una moda pasajera.
¿Y qué pasa cuando no damos feedback?
Te lo digo sin rodeos: se pierde todo. Si el sistema de evaluación termina en una tabla de Excel sin retroalimentación, el mensaje es claro: esto no importa. Y cuando algo no importa, el talento lo sabe.
En una empresa tecnológica que presta servicios a banca, notamos que los líderes evitaban dar feedback por miedo al conflicto. Resultado: empleados brillantes se iban sin entender por qué no crecían. Implementamos talleres de conversaciones difíciles con simulación de casos reales. Se redujo el índice de rotación voluntaria y aumentó el compromiso del equipo técnico.
IA y evaluación: cuando los datos ayudan (y no reemplazan)
Muchos creen que la inteligencia artificial va a evaluar por nosotros. Y no. Lo que sí hace —y muy bien— es aportar objetividad. Con nuestros aliados tecnológicos, trabajamos en una cadena de clínicas privadas de la región. Usamos IA para:
Detectar sesgos de género o antigüedad en las calificaciones
Sugerir programas de desarrollo personalizados según el perfil del evaluado
Alertar sobre desvíos en tiempo real
Pero la IA no da abrazos ni tiene tacto. El juicio humano sigue siendo irremplazable.
Los errores más comunes que arruinan cualquier evaluación
Favoritismo: evaluaciones infladas por afinidad o afecto.
Inconsistencia: una misma conducta evaluada distinto según el jefe.
Falta de seguimiento: se entregan resultados y… nunca más se habla del tema.
Evaluar solo para “cumplir”: sin conexión con la estrategia.
Olvidar el desarrollo: el foco solo en “calificar”, no en hacer crecer.
Como decía Daniel Kahneman, “La ilusión de validez es más fuerte que la validez misma”. Evaluar sin revisar el sesgo es como mirar con anteojos sucios y decir que el mundo está nublado.
¿Y cómo lo hacemos bien? Consejos para no caer en la trampa
Define objetivos claros: ¿Queremos mejorar? ¿Detectar talento? ¿Planificar carrera?
Usa modelos acordes a tu cultura y madurez organizacional: no todo es 360°.
Capacita a quienes evalúan: feedback no se improvisa.
Asegúrate de tener un plan post-evaluación: coaching, mentoring, capacitaciones.
No temas a la tecnología, pero no dejes que piense por ti.
Promueve la conversación honesta y empática: más allá del formato.
Preguntas clave para tu organización:
¿Nuestra evaluación del desempeño tiene un propósito estratégico?
¿Contamos con modelos y criterios claros, objetivos y conocidos?
¿Los evaluadores están preparados para dar feedback útil?
¿La evaluación se transforma en acción o se queda en el papel?
¿Medimos desempeño, potencial… o solo tareas cumplidas?
¿Tenemos herramientas tecnológicas que aporten valor real?
¿El proceso genera desarrollo o simplemente ansiedad?
¿El feedback es una práctica regular o una rareza anual?
¿Sabemos qué talento debemos retener y cómo hacerlo?
¿La evaluación forma parte de una cultura de mejora continua?
Y cierro con una frase que nos recuerda lo esencial, de William Edwards Deming: “Sin datos, solo eres otra persona con una opinión”.
Pero con datos, criterio y corazón… eres un líder que transforma.
Así que, si hace tiempo que no revisas cómo estás evaluando el desempeño, quizás sea hora de mirar el tablero. Porque la diferencia entre volar con radar o con los ojos cerrados puede ser… el futuro mismo de tu organización.
¿Y tú? ¿Qué tan bien está evaluando tu empresa hoy?
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El presupuesto: una herramienta de gestión
El presupuesto: mucho más que números, una brújula de gestión
Antes de empezar, hagamos un ejercicio simple:
Se acercan las vacaciones y con amigos o familia, surge la idea de hacer un viaje.
Se plantean destinos, se reparte la tarea de investigar opciones, se discuten costos, fechas y condiciones.
Una semana después, se elige el lugar, se juntan fondos, se asignan tareas y se coordina todo.
¿Por qué nos tomamos tan en serio la organización de las vacaciones… pero muchas veces no hacemos lo mismo con nuestra empresa?
La respuesta está en una palabra que muchos subestiman: presupuesto.
¿Qué es un presupuesto (y por qué importa tanto)?
El presupuesto es una herramienta clave para anticipar y planificar el futuro económico de una organización.
No es solo un ejercicio contable: es un mapa estratégico que alinea recursos, decisiones y objetivos.
Bien elaborado, un presupuesto permite:
Proyectar ingresos y egresos
Evaluar inversiones
Reducir gastos innecesarios
Mejorar la rentabilidad
Detectar desvíos a tiempo
Y sobre todo, salir del piloto automático en la gestión empresarial.
¿Cómo se construye un buen presupuesto?
Un presupuesto serio no se improvisa ni se copia y pega del año anterior.
Requiere método, participación y análisis.
Los insumos clave:
Información de todas las áreas (ventas, cobranzas, compras, etc.)
Estadísticas históricas y proyecciones de mercado
Estados financieros comparativos
Tendencias macroeconómicas y sectoriales
Normas vigentes del país donde opera la empresa
Idealmente, debe ser elaborado por profesionales especializados (contadores, economistas, administradores), y revisado por el gerente financiero o el directorio.
¿Qué incluye un presupuesto empresarial?
Todo presupuesto responde tres grandes preguntas:
¿Qué esperamos ganar o perder?
(Presupuesto económico: ingresos, costos, gastos, resultados esperados)
¿Cómo se moverá el dinero?
(Presupuesto financiero: cobros, pagos, inversiones, endeudamiento)
¿Cuál será nuestra foto patrimonial al final del período?
(Estado de situación patrimonial proyectado: activos, pasivos, patrimonio neto)
Además, se pueden (y deben) generar presupuestos específicos por área:
Ventas
Compras
Producción
Marketing
Innovación
Inversiones
Esto permite establecer metas claras por sector, asignar responsabilidades y facilitar el seguimiento.
¿Por qué muchas empresas fracasan al presupuestar?
Porque no se detienen a mirar su operación “desde afuera”.
Porque no involucran a todas las áreas.
Porque temen al cambio o a la incertidumbre.
Y sobre todo, porque no ven al presupuesto como una herramienta de gestión, sino como un trámite que “hay que hacer”.
Presupuesto: herramienta de control, no de adivinación
Contar con un presupuesto es como tener un GPS.
Puede que no todo salga según lo planeado, pero cuando hay desvíos, sabemos cómo volver al camino.
Además, permite evaluar resultados no solo por lo que ocurrió, sino por lo que debía ocurrir.
Y eso cambia la conversación de "ganamos o perdimos" a "¿cumplimos con lo que nos propusimos? ¿Dónde podemos mejorar?".
¿Y si no tengo un presupuesto aún?
Estás a tiempo.
Nunca es tarde para profesionalizar la gestión.
Presupuestar no es tener certeza, es tener dirección.
Y en contextos tan cambiantes como los actuales, tener una brújula vale más que tener un mapa perfecto.
Cierre: Un desafío (y una invitación)
Aunque parezca increíble, muchas empresas siguen sin elaborar un presupuesto anual, o lo hacen mal.
El desafío está planteado: transformar al presupuesto en una herramienta viva, útil y estratégica.
Desde ROI Agile, ayudamos a organizaciones a dejar de improvisar y empezar a proyectar con claridad y enfoque.
Porque el futuro no se adivina: se construye.
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Cómo sacar a tu empresa del modo "por si acaso"
Cuando la innovación se esconde bajo la cama
Recuerdo aquella reunión con "TechVentas" (nombre ficticio, drama real).
Su CEO, Luis, me mostró orgulloso su nuevo lema: "Innovación es supervivencia", y aunque soy más fan de "Innovación es superación", al menos la innovación estaba en la mira.
Pero al hablar con su equipo, descubrí la verdad: todos tenían miedo hasta de cambiar el tono de los emails.
¡Su "innovación" era como un Ferrari… estacionado en el garaje, yapado con una manta y con el freno de mano puesto!
Así conocí al monstruo que paraliza a miles de empresas: el síndrome del "por si acaso".
Es ese que convierte:
Las reuniones creativas → en trámites burocráticos
Las ideas disruptivas → en "lo analizaremos" eternos
Los errores → en fantasmas que se esconden bajo la alfombra
¿Te suena?
Tranquilo, no estás solo.
En ROI Agile, hemos visto esto en startups de TI, fábricas, retailers… hasta en empresas de helados (aunque ahí es más lógico que se congele la creatividad, jeje).
El secreto que Netflix y el bar de la esquina comparten
¿Sabes qué tienen en común una gigante como Netflix y la panadería que reinventó sus pedidos durante la pandemia?
Cambiaron el chip del miedo al entusiasmo.
Como dice Rafael Echeverría:
"La confianza es el gran disolvente del miedo. Nos lanza hacia adelante cuando el temor nos congelaría".
Te lo demostraré con dos casos reales donde actuamos:
Caso 1: La fábrica que aprendió a "fallar bonito"
Cliente: Automotriz con 200 empleados (¡rubro donde un error cuesta millones!).
Problema: Ocultaban fallos hasta que explotaban en reclamos.
Nuestra solución:
Creamos los "Funerales de Errores": reuniones semanales donde enterraban simbólicamente un problema, ¡con epitafio incluido! Ejemplo real: "Aquí yace el tornillo mal ajustado. Causa de muerte: miedo a preguntar".
Implementamos Laboratorios de Caos Controlado: espacios donde probar prototipos locos (desde pinturas hasta IA en línea de producción).
Resultado: 40% menos retrabajos en 6 meses.
Su mejor innovación: un sensor que evitaba 8 horas semanales de inspección y que nació ¡de un "error" de un aprendiz!
Caso 2: El e-commerce que despertó a sus "dragones dormidos"
Cliente: Tienda online con 50 empleados (estancada 2 años).
Problema: Solo 3 personas (los socios) decidían TODO.
Nuestra solución:
Lanzamos "Dragones a la Vista": concurso donde cualquier empleado podía presentar ideas disparatadas. La regla: "Si no te da vergüenza mostrarlo, no es suficientemente innovador".
Creamos Bonos de Impacto: presupuesto mensual para que equipos autogestionados probaran ideas sin aprobación jerárquica.
Resultado: 18 ideas implementadas en 4 meses. La ganadora: un sistema de recomendación por memes que aumentó 23% el ticket promedio.
¿Por qué funciona esto? Neurología de la innovación
Tu cerebro tiene dos caminos frente a lo nuevo:
Ruta del Miedo: "¿Y si fallo? ¿Me despedirán? ¡Mejor repito lo de siempre!"
Ruta del Entusiasmo: "¿Y si FUNCIONA? ¡Imagina el impacto!"
Como explica el sociólogo Niklas Luhmann, la confianza reduce la "complejidad del futuro".
Traducción: cuando confías, ves 3 pasos adelante, no 300 riesgos imaginarios.
Tu kit de emergencia anti-miedo (probado en batalla)
El "Permiso para Equivocarse" impreso
Ejemplo real: Una fintech creó gafetes físicos con esa leyenda. ¡Los llevaban como trofeos!
Reuniones de "Innovación Sucia"
15 minutos semanales donde se comparten ideas a medias, absurdas o técnicamente imposibles. Regla de oro: Prohibido decir "pero…".
El ritual de la "Muerte del PowerPoint"
Cambia presentaciones formales por:
- Prototipos de cartón
- Role-playing de clientes
- Dibujos con crayones
Autodiagnóstico: ¿Tu empresa necesita un "exorcismo innovador"?
Responde con sinceridad:
¿Tus equipos piden perdón antes de sugerir una idea?
¿Los informes de "innovación" son solo listas de lo que YA hicieron?
¿Escuchas más "eso no es mi trabajo" que "¿y si probamos esto?"?
¿Las reuniones clave son monólogos del jefe? 😴
¿Celebras más los éxitos seguros que los fracasos valientes?
Si hay más de 3 "sí": ¡Alerta roja!
Tu innovación está secuestrada por el miedo.
Palabras finales (con regalo incluido)
Termino con una perla de Echeverría:
"La empresa tradicional opera con mando y control. La empresa del futuro lo hará con confianza y desafío".
En ROI Agile no vendemos metodologías.
Vendemos antídotos contra el "por si acaso".
Por eso te regalo este mantra:
"Si tu idea no da un poco de vergüenza al plantearla… no es suficientemente innovadora".
¿Listo para que tu empresa pase de sobrevivir… a inventar el futuro?
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