#1on1研修

[asukatrustcoaching]

園長先生から学ぶ、人を育てる圧倒的『〇〇力』

現在、埼玉県戸田市のあけぼの園さんにて田代悠佳…

[overmars]

コンセントの人材育成ツール「技術マトリクス」とは？ デザイン経営に役立つ人材育成の論点

コンテンツマネジメント32個の技術項目

対応範囲は、狭義のデザイン（造形やUI）、広義のデザイン（UXやサービスデザイン）、経営のデザイン（ビジネスモデルや組織モデル）の全て

事業開発支援

組織開発支援

コミュニケーション戦略立案

ウェブガバナンス構築支援

技術戦略立案

コ・クリエーション

プロジェクトプランニング

プロジェクトリード

プロジェクトマネジメント

ネットワーキング

アカウントリレーション

ネゴシエーション

マーケティング＆デザインリサーチ

プロトタイピング

エンジニアリングリサーチ

アートディレクション

プロダクトデザインディレクション

テクニカルディレクション、クオリティ・技術管理

エクスペリエンスデザイン

情報設計

エンジニアリング設計

コンテンツマネジメント

コンテンツデザイン

UIデザイン

グラフィックデザイン

先行表現

進行管理

グラフィックディレクション

ライティング

特殊技能

フロントエンド・バックエンド実装

QA（品質保証）

5段階の技術水準

例えば、「事業開発支援」の「レベル4」では「プロジェクトスコープにとどまらないビジネス戦略提案（提携戦略等）ができ、実行までのプロセスを示し、継続的に実行・伴走できる。顧客企業を取り巻く環境を踏まえた業界課題について高いレベルで議論ができる知見をもつ。顧客マネジメント層の信頼を得られる」というように定義しています。

職種による必要技術

★：必須技術

サービスデザイナー

★事業開発支援

★組織開発支援

★コ・クリエーション

★プロジェクトプランニング

★エクスペリエンスデザイン

★マーケティング＆ デザインリサーチ

プロトタイピング

プロダクトデザイナー

★エクスペリエンスデザイン

★プロトタイピング

★UIデザイン

★情報設計

プロダクトデザイン デ��レクション

プロジェクトリード

プロジェクトプランニング

プロデューサー

★ネットワーキング

★アカウントリレーション

★ネゴシエーション

★プロジェクトプランニング

プロジェクトマネジメント

コミュニケーション戦略立案

プロジェクトマネージャー

★プロジェクトマネジメント

★プロジェクトプランニング

★ネゴシエーション

アカウントリレーション

プロジェクトリード

マーケティング＆ デザインリサーチ

ディレクター

★プロジェクトプランニング

★進行管理

★ネゴシエーション

プロジェクトマネジメント

プロジェクトリード

コンテンツマネジメント

マーケティング＆ デザインリサーチ

情報設計

コンテンツストラテジスト

★コンテンツマネジメント

★マーケティング＆ デザインリサーチ

★ライティング

★プロジェクトプランニング

★グラフィックディレクション

コミュニケーション戦略立案

コ・クリエーション

UXエンジニア

★プロトタイピング

★エンジニアリング設計

★エンジニアリングリサーチ

★エクスペリエンスデザイン

テクニカルディレクション

情報設計

プロジェクトプランニング

コミュニケーションデザイナー

★アートディレクション

★グラフィックデザイン

★グラフィックディレクション

★コンテンツデザイン

★プロジェクトリード

コンテンツマネジメント

ライティング

リサーチャー

★マーケティング＆ デザインリサーチ

★プロジェクトプランニング

★コ・クリエーション

★進行管理

コンテンツデザイナー

★コンテンツデザイン

★グラフィックデザイン

★グラフィックディレクション

★進行管理

ライティング

コンテンツマネジメント

テクニカルディレクター

★技術戦略立案

★エンジニアリング設計

★エンジニアリングリサーチ

★テクニカルディレクション

★プロジェクトプランニング

★ネットワーキング

ネゴシエーション

エンジニア

★フロントエンド・ バックエンド実装

★エンジニアリングリサーチ

★エンジニアリング設計

★進行管理

★情報設計

ネットワーキング

ネゴシエーション

クリエイティブ・ディレクター

★コミュニケーション戦略立案

★アートディレクション

★グラフィックディレクション

★コンテンツマネジメント

プロジェクトマネジメント

ネットワーキング

ライティング

（表PDF）

「技術マトリクス」の使い方

人材育成のための共通言語

今年は『事業開発支援』技術をレベル３からレベル４に引き上げる」というような目標設定をしています。

目標管理は、個人とその上長の1on1の中で運用。技術を高められるようなプロジェクトに部下をアサインしたり、研修や社外講座を紹介したりと多角的に支援。

デザイン技術は急速に多様化が進んでいますので、上長と部下が全く別の職種ということもあり得ます。例えば「サービスデザイナー」の上長に「コミュニケーションデザイナー」の部下が就くというケースはざらにあります。そういった異なる職種間でも技術水準が明確にわかるという点においても意義が大きいです。

「技術マトリクス」は給与査定のツールではない

個々の技術水準への値付けは難しい問題です。32個の技術項目はそれぞれ市場価値が異なり、その価値も年ごとに変動します。昨年までなかった新しい技術が生まれることも多いですし、既存の技術の陳腐化も数年単位で起こります。それに世の中のデザイン人材が呼応し、技術の需給関係がどんどん動いていきます。技術の市場価値の変動に合わせてダイナミックに給与を変動させる制度 設計では、���員の労働環境(ひいては生活環境）を不安定にし、伸び伸びと成長し合える組織文化を形成し得ません。

また、技術変化が早い領域であるがゆえに、特定技術においては上長よりも部下の方が技術水準が高いということが起こり得ます（業務能力全般が部下より低いということはあり得ません）。そういった面でも技術水準イコール給与という運用は立ち行かなくなります。

コンセントの人事評価においては、個人目標の達成状況と、業務実績、日々の活動状況、組織貢献を総合評価する運用をしていますが、技術水準が総合的に高い社員は当然高い業績を達成しますので、技術項目だけを切り出して給与査定する必要がない、ということも付け加えておきます。

長期的な組織成長に不可欠なリスキリングのために

デザイン分野は技術の陳腐化が発生する領域ですので、リスキリングを含めた「学び続けること」全般に対し組織側で支援する枠組みをもつことが重要です。技術マトリクスがあることで既存の技術の深化だけでなく、拡張的に技術を開発することに対して組織内で共通言語を持つことができます

[abe-day]

ストレングス・カンファレンス2017で学んだ５つのこと。

昨日開催された「ストレングス・カンファレンス」に参加したので、カンファレンスを通じて学んだ内容をまとめます。そもそもストレングス・カンファレンスとは何なのか？というお話から。

ストレングス・カンファレンスとは 

個々人の強みの資質と活かし方が分かるテスト「ストレングス・ファインダー」を開発したギャラップ社が主催するカンファレンスで、新刊の出版を記念して開催されました。会場では、ギャラップ社の会長ジム・クリフトン氏の話や既に導入をしている企業の事例が聞けます。無料です。

参加の理由

全社、事業、パートナーの有機的成長の実現に向けて活用を始めた「ストレングス・ファインダー」について、テスト後の次のステップ��して具体的にどんなアクションを起こしていけば良いかのヒントを得るために参加しました。

詳細な内容は、EC支援事業の責任者をしている安宅のブログとこの記事の下部にあるメモ書きを参照していただくとして、 特に印象に��った５つの点とカンファレンス後にYahoo!の石崎さんに直接お聞きしたお話���記載したいと思います。

さっそく、印象に残った５つの点から。

①資質で上の方に出てきているもの＝強みではない

ストレングス・ファインダーで分かる資質はツールである

資質で上の方に出てきているもの＝強みではなく、その他（他のスキル、役割など）の要因が加味されてはじめて強みになる

個々人の強みを発揮できる組織配置を考えるとストレングス・ファインダーの強みを発揮できる

強みを断定してしまうことがレッテル貼りにならないように気をつける

②強みには方程式がある

強み＝資質×投資（スキル＋知識×時間 ）

強みとは、特定の作業において、ポジティブな結果を一貫してほぼ完璧に生み出す能力

強みを活かすには適切なコーチングが必要

③日本では「非常にエンゲージしていない人」が多い

組織には「エンゲージしていない人」と「非常にエンゲージしていない人」がいて、日本では「非常にエンゲージしていない人」が多い

「非常にエンゲージしていない人」とは、「周りにネガティブなことを広めてしまう人」のこと

「非常にエンゲージしていない人」はマネージャーが、ストレングス・ファインダーを通じたマネジメントによってエンゲージする人にできるよ！　byジム・クリフトン

④マネジメントのやり方に決まりはない

自分の強みを活かした自分らしいマネジメントスタイルを確立すること

部下の強みを理解して育成すること

⑤面談できいてみることも有効

面談でも強みについて以下のようにどう感じているか聞いてみるとお互いに認識が合わせることができて良い

この資質が強いけど、自分ではどう思う？

あなたのここは素晴らしいね。どうしてだと思いますか？

カンファレンス内で事例として紹介されて面白かった話。

夜中２時にメールをしてくる上司の話

とある会社のお話。その会社では、夜中２時に上司から仕事のメールがきて困っているという部下がいた。「ストレングス・ファインダー」の結果、上司のトップは「達成欲」だった。部下はそれを知って、自分の仕事ぶりを攻められていた訳ではないことが分かってほっとした。上司は上司で、はじめて自分が働きすぎていたことに気づいた。

Yahoo!の石崎さんからカンファレンス後に聞いた話。

強みを共有して認識を合わせる

「ストレングス・ファインダー」は自分で意識できないことが多いので意識できる機会を作ることが大切

まずは５人前後でトップ５の資質について話す時間を作るとよい

　＜資質の共有MTGの進め方＞

参加者それぞれが自分のトップ５の「資質」と書籍で「資質の該当ページ」を読んで強みとして感じるポイントを付箋に書き出す

他の参加者のトップ５の資質を把握し書籍で「資質の該当ページ」を読んで、その人の強みとして感じるポイントを付箋に書き出す

書き出したポイントをお互いに話ながら、自分が感じる強みと他の参加者が自分に感じている強みを比べ認識する

KDDI株式会社の鈴木達人さんがおっしゃっていたコーチングの３つの原則の話も参考になったので参考までにメモ。

コーチング３つの原則

双方向コミュニケーションであること

継続性があること（面談を１回やって終わりにしない）

個別対応すること（相手のやり方に合わせる）

「ストレングス・ファインダー」を活用することも大切だけど、同時にコーチングについても専門的な知識を学んでいく必要があると感じた。

以下、カンファレンスでのメモ

主催：日本経済新聞社、ギャラップ社

強みを生かしたメネジメントで日本の働き方を変えよう　ジム・クリフトン

生産性はここ１００年ほどの中で一番良くない状態である

非常に危険な前提条件はマネジメントのやり方

調査を通じてわかったこと：良い仕事に就きたいということだった

世界人口のうち15%の人しかそういった仕事に就けていない＝マネジメントが上手くいっていない状態

職場のニーズの変化

自分の仕事が世界をどう変えるのかをしりたい。　それがないと仕事に意義を見出せない

彼ら（ミレニアム世代）は満足を求めているわけではない

彼らは自分が満足する以上のことをしたい　＝　人間として成長したい　と思ってやってくる

強みを見出すには、誰かがコーチングをしてあげる必要がある　サッカーやテニスなどと一緒

強みは磨いていって投資しないといけない

過去：給料、満足度、上司、年次評価、弱点、仕事 ↓

これから：目的、成長、コーチ、継続的会話、強み、人生

各国のエンゲージメント・レベル（2014-2016） Fully Engaged　Not Engaged　Actively Disengaged 世界平均　15% 67% 18% 米国　31% 52% 17% 日本　6% 17%

日本は、教育を受けた能力の高い人が多いけどボスを嫌いな人も多い

強みを活かすことにフォーカスしている人は、仕事にエンゲージしている確率が6倍高い

やり方は変わってきている、報酬ではなく、スピリット、ケアするこ大切

クリフトン・ストレングスについて　竹田弘明氏

クリフトン・ストレングス＝ストレングスファインダー

1600万人が受講している

2007年から爆発的に伸びた

最新版は、最初の１ヶ月で５万部売れた

強みを活かすことにフォーカスしている人は

強みの方程式：強みとは何か？

強みを活かすコーチング

QOLが非常に高いと述べるひとが３倍高い

仕事に対して価値を感じているひとが６倍高い

強みとは特定の作業において、ポジティブな結果を一貫してほぼ完璧に生み出す能力

資質×投資（スキル＋知識×時間 ）→強み

パネルディスカッション

パネリスト 日本ストライカー株式会社　水澤聡氏 ヤフー株式会社　石崎氏 KDDI株式会社　鈴木達人氏 SMBC信託銀行　堂園氏 ギャラップ株式会社　古屋博子氏

クリプトン・ストレングスの活用法　ギャラップ株式会社　古屋博子氏

大規模な導入事例

組織のパフォーマンスを高める

ミクロ経済学のロードマップの図（サイト参照）

具体的にどうすれば？

３８万人の全従業員を台上に受験

２万人のマネジャーが強化プログラムを受講

１５０名のギャラップ認定ストレングスコーチを養成

１０万件近いコーチングコールを実施

エンゲージしていない人と非常にエンゲージしていない人の違い

非常にエンゲージしていない人：周りにネガティブなことを広めてしまう

日本ではここが多い

でもマネージャーがなおせるよ！　ジム

個人の人材開発：モチベーションが高くなることを目標に設定する

マネージャーの強化育成

チームビルディングにも使える

強みを活かした異聞らしいマネジメントスタイルを確立する

面談で聴いてみる

部下の強みを理解して育成する

自分は自分らしいマネジメントスタイルを使って結果を出せば良いんだと気付いた

この資質が強いけどどう思う？

チームメンバー同士のコラボを考える

チーム全体のセッション

上司から夜中２時にメールがきて困るという部下がいた。上司のファインダーは達成欲だった。部下はそれを知って、自分の仕事ぶりを攻められていた訳ではないことがわかってほっとした。上司は上司で、はじめて働きすぎていたことに気づいた。

日本ストライカー株式会社　水澤聡氏

ギャラップ社と２０年以上一緒に人材開発をしている

人材戦略の各フェーズで様々なツールを活用

コーチングであなたのここは素晴らしいね。どうしてだと思いますか？　と聞いている

強みに焦点を当てた育成に注力します　ということをうたっている

強みを活かすコーチング

チームブレンドセッション

セールス研修

採用：

育成：

維持：従業員満足度調査ではない。エンゲージメント調査である。会社の業績の向上に使っている

社内の認定コーチがコーチングする

各々が自分の強みをしっかり認識する

チームミーティングで各々の資質を共有

資質の相互理解を深め、チームとしての効率的な業務推進を考える

個々人の資質をみて、このお客さんとだったらフィットするということを考えている

ヤフー株式会社　石崎氏

診断を受けた人数：３０００人/５８２６人

どのように広がっていったか

人財開発機能になる、才能と情熱を解き放つ企業になるという宣言があった

個人〜

部門内

どのように活用したか

部門外

ストレングスファインダーを無償で提供して広がった

社内コーチ制度を用意して、コーチを作った

各部門が部門の予算でいろいろやった

人事がやれといってやった訳ではない

チームビルディングでの活用

１on１

付箋でトップ５の資質を書いてもらう

資質の組み合わせワークをやった

どういう組み合わせが力を出せるかを考えて業務に活かしら

メンバー同士で資質を指摘し合う：この動きはこの資質が動いてるんだな

減点思考だと、「そもそも〜」という言葉が出てくるなど

毎週やっている

資質を使ってどういうアクションができるかを話した

ストレングスコーチとして（スト◯◯シリー���）

ストタコ：気軽にストレングスの相談ができる場所を提供（たこ焼きを食べながら）

ストデココ：社員個々の資質の理解を深める　1on1セッションを毎月先着で提供

ストリング：上位に同じ資質を持っている社員を集めて理解を深める会を提供

KDDI株式会社　鈴木達人氏

コーチング３つの原則

ストレングスの活用による効果

双方向コミュニケーションであること

継続性

個別対応：相手のやり方に合わせる

自分が何者か？が見える化された！自分のやり方でいいんだと勇気付けられた

組織に新たな共通言語が生まれた！メンバー間の相互理解がものすごく上昇した

人を受け入れられる幅が広がった！強みの衝突が、感情を動かす原因とわかった

SMBC信託銀行　堂園氏

大切なこと

強いチーム作り

強みのシートを手帳に入れてMTGの時に活用している

目的・ゴールを明確に

チーム全員を巻き込む

人のせいにしない

相手を理解する努力

謙虚に事実を受け入れる

少しでも進む

前向き・明るく・正直

目的→責任→自立→やる気→幸せ→目的→サイクル

戦略性の強い◯◯さんに聞いてみよう　など

Q&A

ストレングス・ファインダーを使ってみて新たに気付いたこと

使う上で苦労されたこと

これから活用されようとされている方へのアドバイス

強みの定義は？

強みはトップ５まで見ればよい？

自分のことを理解すること、相手のことを理解することの大切さを実感

強みの育成について考えていなかったと実感

ボトム５に意識しがちなのでトップ５に意識を持っていくこと

弱みとは、他人のパフォーマンスの邪魔になってること

強みが弱みに変わることもある

パフォーマンスを邪魔していたら改善した方がよいけど、特にないのであれば気にしなくてよい

だけど強みから見て欲しい

例えば、最上思考だったときにどんどん上を目指して苦しくなってしまうなど

そうなったら、どうコントロールするかを考える

褒められて嫌な人はいない。いいところを見つけて伸ばそうよ！と伝えることが大切

ストレングスで出る資質はツールである

資質で上の方に出てきているもの＝強みではない、その他の要因が加味されてはじめて強みになる

断定してしまうことがレッテル貼りにならないように気をつける 相手との信頼関係がなければ反発をくらう

まずは会話のツールとして利用してもらえればよい

ストレングスファインダーを入れることが目的ではない、何のために入れるのかが大切

個々人の強みを発揮できる配置を考えるとストレングス・ファインダーの強みを発揮できる

才能：ダイヤモンドの原石　例えば話すのがうまい、書くのがうまい、まとめるのがうまい

資質：才能が集まったもの　論理的に関連性のあるものの集合体

強み：才能がトレーニングなどによって磨かれた状態　一貫して同じ成果を出せる状態

���ずはトップ５を見れればよい

生まれついての資質を把握するものなので上位の順位は変わらない

ストレングスファインダーは、他者との比較ではない

下位の資質で伸ばしたいものがあれば、上位の資質でどう対応できるかを考える個々人の強みの資質の把握と活かし方がわかるテスト「ストレングス・ファインダー」

[kiriblog]

1on1をより実りあるものにする為に、リーダー向けに作ってもらった研修資料がめちゃ学びが多い https://t.co/VTS7LNNvaN

[mersy]

読んだ。何かしら取り入れてもいいのかもしれない。 ＞＞＞ サイボウズ流1on1ミーティング「ザツダン」とは？ | サイボウズの企業研修プログラム https://t.co/4RAez34IBE

読んだ。何かしら取り入れてもいいのかもしれない。 ＞＞＞ サイボウズ流1on1ミーティング「ザツダン」とは？ | サイボウズの企業研修プログラム https://t.co/4RAez34IBE

— mersy@bit part & i-Pairs (@mersy) August 10, 2019

from Twitter https://twitter.com/mersy August 10, 2019 at 09:18PM via IFTTT

[aminamid]

1on1をより実りあるものにする為に、リーダー向けに作ってもらった研修資料がめちゃ学びが多い http://pic.twitter.com/VTS7LNNvaN

— 宮田 昇始 (@miyasho88) August 31, 2017

[tak4hir0]

アジャイルな開発組織のOKRベストプラクティス＆アンチパターン 1. アジャイルな開発組織の OKRベストプラクティス &アンチパターン 吉田真吾 (@yoshidashingo) 2019.6.23 2. 僕の10年 3. n p p p n p p n p p p 4. di th e hik ) (& () WN GHDA GHMFN ECSPHRW /23: 2 RGE 0 NSD 5. di th e hik ) (& () WN GHDA GHMFN ECSPHRW /23: 2 RGE 0 NSD 6. サーバーレス / = = PI 7. サーバーレス / = = PI 8. まだサーバーで 消耗してるの？ というのは今日は置いておいて… 9. 「目標管理」 していますか？ アンケート 10. 「目標」を「管理」するとは 11. なんのために？ アンケート 12. 目標管理の目的 1. 能力開発・人材育成 2. 人事考課・報酬計画 3. 会社の目的(事業目標やミッション)の達成 4. 従業員エンゲージメントの向上 13. 1) 能力開発・人材育成 • 能力開発 • エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要 • 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度 合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと 二人三脚) • 人材開発 • 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位 の仕事をできるようにする 14. 2) 人事考課・報酬計画 • 人事考課 1. 業績(成果)評価 2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価 3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な ど)評価 • 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振 るため • 報酬の原資は有限 • そもそも人は評価されたくない 15. 3) 会社の目的の達成 • 会社の目的 = 利益の追求、公益の実現、etc… • 会社は事業で得たお金で成り立っている • 利益に貢献する • 個人の目標と会社の目的の方向性を合わせる 16. 4) 従業員エンゲージメントの向上 • 従業員エンゲージメント = はたらきがい • はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感 • 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義 • 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分 かち合い 17. // . . . . 18. 僕らがスクラムで大事にしてるポイント • スパイクの実施 • 不確実性の低減、やったことないことを確かめる • ふりかえり(レトロスペクティブ)の実施 • スプリント内で発生した経験を元に全員KPT出し • ワーキングアグリーメントの調整 • 自己統制によるよりよく生産性も両立する働きかた • スキルマップの作成 • デリバリーまで自己完結 • ペアプロ、勉強会の実施でスキルアップ • 心理的安全性 • 改善・不確実性の低減に向けた提案・チャレンジができる 19. 1) 能力開発・人材育成 • 能力開発 • エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要 • 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度 合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと 二人三脚) • 人材開発 • 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位 の仕事をできるようにする 20. 2) 人事考課・報酬計画 • 人事考課 1. 業績(成果)評価 2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価 3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な ど)評価 • 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振 るため • 報酬の原資は有限 • そもそも人は評価されたくない 21. 4) 従業員エンゲージメントの向上 • 従業員エンゲージメント = はたらきがい • はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感 • 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義 • 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分 かち合い 22. それでも足りない部分は… 2. 人事考課 1. 成果評価 3. 行動原則への適合性 3. 会社の目的の達成 • ミッションの達成 • 利益の追求 4. 従業員エンゲージメントの向上 • マネジメントへの信頼 • 公正さ • 誇り 23. 目標管理の手法 • • • • • • • • • • • 24. MBOが従業員に嫌われる理由 • 目標管理と人事考課が一体化してる※本来の目的とは違うが定着してしまってる • 1次評価者〜最終評価者：3〜7ステップ※ハンコリレー • ドラスティックに評価が甘辛調整されることも • 伝言ゲームか、政治的ななにかなのか… • 四半期(中間評価)〜年1の評価面談 • 期初に立てた目標忘れて直前にあわてて目標管理レポートを準備 する従業員いがち • そもそもやってる業務が半年前から変わっていがち • 360度評価を中間評価者にいれると遠いところからまさかり が飛んできがち(そして過小評価されがち) →MBO自体ではなく、その運用が不 25. OKR まぁそれでも新しいものはキラキラ見えるわけですし いっちょうちでもやってみますか？！ 26. 個人の一貫性 27. どうだったか 2018Q4-2019Q2(9ヶ月間)で得た教訓 28. OKRベストプラクティス 1. 経営レベルでコミットする 2. 会社のOKR→個人OKRまでの一貫性・網羅性を担保する • 会社のOKRを作る→部署のOKRを作る→チームのOKRを作る→個人 のOKRを作る • 十分な計画になるまで支援する • 十分な計画になるまで絶対に運用始めない • その個人目標(O)はどのチームのKRに貢献するのか • 四半期が開始したら、マネージャーは次の四半期の計画を開始する • 部署間、チーム間、個人間の調整を行う 3. 週1程度でトラッキング(1on1やチームで) →障害を取り除き、支援し、飛距離を伸ばす 29. OKRアンチパターン 1. 一部のチームだけでOKRやってみちゃう lチームOKRを立てられないことに気づく (会社が求める本当に集中すべきことが何かわからない) 2. 実務と関係ない上位KRへの目標を立ててしまう lすぐに立てたOKRが無視されることに l実務で貢献できるKRにつながるものにする 3. 個人OKRがたくさんあってやりきれない lチームの同僚や部署間でアラインメント調整する l上位OKR(会社や事業部)の数を減らす l個人OKRは2〜3個まで 30. OKRアンチパターン 4. 本人が目標(O)にワクワクできない l低すぎ→ここまでできたら満足なレベル=50-60%くらいに l高すぎ→ムーンショットすぎてしらけないように l1on1で内発的動機づけされるものに 5. KRが定”性”的になっている lエモいKRはありえない。数値化、数値化、数値化… 6. KRに数値じゃなくて日付が入っている l「○月○日��でに△△する」 →それは単に粒度の大きい”タスク”です l途中で何%まで行ってるか確認できない 31. OKRアンチパターン 7. KRのKPIがインプットの量になっている l「UXデザインの本を10冊読む」 →業績に”直接”貢献できるか担保されていない 8. 忙しくて毎週のトラッキングが杜撰になる l上司が毎週1on1できなければ、スクラムチーム内ある いはOKR専門の数人グループで相互支援がワークする” 場合も”ある lトラッキングが杜撰なままでは飛距離を伸ばす支援がで きないのでOKRやる意味がない 32. OKRアンチパターン 9. 業績評価のツールとしてOKRを導入してしまう l評価されることを意識すると l 「置きに行く」目標設定になる l 動機が「評価」になりモチベーションが下がる 10.人材開発をやめてしまう l目標管理の目的は？ l OKR：人材開発をカバーするフレームワークではない l スクラムチーム内だけでも十分に能力開発ができない(新卒社 員など) 場合 →メンター制度、OJT、Off-JT(集合研修)などで育成する 33. サイダスでやってる1on1ルール ⌘ 初めて1on1を行う人は 自己紹介を作成して上司や同僚に公開しておく • 得意な問題領域とソリューション • そのソリューションに関するエキスパートさ(経験者 上位何％など) • 上司に期待すること • 同僚にあなたができる(できそうな)こと • 同僚に期待すること • ワークライフバランスに対する考え • リモートワークに対する考え • 1年後どのような職業人でありたいか • 3年後どのような職業人でありたいか ⌘ 上司は スタッフの家族構成やハマっている(いた)こと、どんな 学生時代だったか、好きな食べ物など、人となりに興味 を持って知っておく ⌘ 1on1 の内容 前回から今回までの間で褒めたり労えることを一つ以上感 謝とともに伝えて1on1を開始する 1. ビジョンの共有 (最初の5分) 2. 以下の中で要点を絞り、かつスタッフ側から話し、 カタルシスまで至れるように傾聴する • 前回の宿題の状況確認 • OKRの相互確認 • 最近困っていること • キャリア開発 5年後のキャリアパスの考え 今現在望んでいる仕事はできているか 次の成長のために挑戦したい仕事は何か • パフォーマンスへのフィードバック • マネージャーとして知っておくべきこと • 相談や意見(パーソナルなものを含む) 3. まとめ (最後の5分) • 次回までの宿題をお互いで確認する • 上司側はなるべく即時問題解決する 34. OKRを人事考課に使っても良いか？ • 目標の達成率を“直接”成果評価に連動させては いけない • OKR：6割達成でも満足(になるように設定してる) • 成果は外的要因にも影響を受ける • ベストプラクティスはない • 例) 達成した「率」ではなく「結果の総量」で評価 • 例) そもそも成果評価はせずに職能資格制度のみで やる：役職(責任)＋職位(グレード)＋スキル＋コン ピテンシー etc… 35. まとめ • 目標管理の目的を明確にする • まずは先人が言っているとおりに運用する • OKR = 会社の目指す方向に集中するための ”フレームワーク” (能力開発・人材育成に使うようなものじゃない) • 評価制度とOKRを”直接”は連動させない • ChatやAIで支援するツール(e.g. banto)はあるが、 対話/フィードバック/承認の重要性はなくならな い 36. We are Hiring!!! ▼職種 ・プロダクトマネージャー(PdM) ・UI/UXデザイナー ・フロントエンドエンジニア ・スクラムマスター(EM) ▼勤務地 沖縄 / 東京