#釐清與評估自身技能：找到��的「帶著走的專業」

[huang0415]

【數位游牧】的實踐指南與豐厚收入途徑

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人是怎麽廢掉的？

H：網路版本甚多，特別查一查。講的很有道理，看看也無坊。人的蜕變是漸進的，愛學習(速學術及筆記百科)，練左���腦(記憶力及心智圖)，練身體(多步行，手脚靈活)，用進廢退，廢掉的要蜕變的更強，否則十足的廢人！甚至成為呆人。「大多數的人其實都是沒有顯赫背景、沒有穩固靠山的一般人，要想在社會上生存，靠的就是自己後天的努力。」勤奮學習，是沒空自廢武功當廢人！「在社會打轉、在職場生存，「���會什麼」比「你有什麼」還重要！」20250204W2

網路資料：

一個人是怎麼廢掉的

1.懶。

2.清高。

3.愛拖延。

4.沉迷美色。

5.沒有自控力。

6.不思考不學習。

7.安慰式自我欺騙。

8.膽小怕事不敢冒險。

9.不懂示弱向外尋求幫助。

10.滿腦子都是雞毛蒜皮小事。

網路上有句話說得很貼切： 「假裝式努力，習慣性躺平，言語上的巨人，行動上的矮子。」

每天睜開眼，就知道一天要做的事，安於當下的狀態，害怕做出任何改變。

在日復一日的消磨中，人變得愈發懶散消沉。

心理學家把因應外界的心理變化分為三個圈層：

最裡面的圈層叫舒適區，向外擴展一層是成長區，最外的圈稱為恐懼區。

很多人之所以焦慮，是由於避開了“學習區”，從“舒適圈”直接跳到了“恐懼區”。

人是怎樣被廢掉的？

01淪為情緒的奴隸

02停止學習

03不想走出自己的舒適區

04追求短暫的快樂

05一天到晚宅在家裡

06不注意身體

如何避免自己墮落呢？

1.要學會調整自己的情緒，保持心境平和。

2.要保持持續學習的態度，不斷提升自己的能力。

3.勇於走出自己的舒適區，嘗試新事物，體驗與不同的人交流。

4.要注意身體健康，養成良好的生活習慣。

人是如何廢掉

1、刷抖音,朋友圈,微博,B

站,追劇,看小黃片,看到無數

種人生的活法,這快樂讓自己停不下來,忘記了今天事情還沒做完。

2、當你的能力配不上野心,才華配不上夢想,就會陷入無休止與他人的攀比中,對別人的財富、地位、生活投去羨慕的目光,認為自己就是一個廢物。

3、總感覺自己的時間還很多,還很年輕,每天總是找各種理由拖延。晚點在做吧,明天在做吧,我還沒玩夠,下周開始吧,下個月吧,明年吧。

4、遇事不思考,總想著靠父

母、靠朋友。不知道你在生活中,是否遇到這種人?在百度能一秒找到答案事情,非要花幾十分鍾問別人問個不停。這種依賴感,就像毒品一樣恐怖,慢慢讓你上瘾。把你獨立思考能力廢

掉。

5、假裝式的努力,持續性幻想做夢。喜歡在朋友圈曬雞湯,言語上的巨人,行動上的的矮子。睡前給自己打雞血,醒來還是老樣子,一邊說改變自己太難,一邊混吃等死。

批判性思維

以一定严谨性和解决问题的能力对事实与论据进行分析，从而形成判断

批判性思維（英語：Critical thinking），或稱批判性思考、思辨能力、嚴謹的思考、明辨性思維、審辨式思維等，是對事實、證據、觀察結果和論據的分析以形成判斷。也是積極和熟練地概念化、應用、分析、綜合和/或評估從觀察、經驗、反思、推理或交流中收集或產生的訊息的智力訓練過程，作為信念和行動的指南。[1] 該主題存在幾種不同的定義，通常包括對事實證據的理性、懷疑和不帶偏見（英語：Bias）的分析或評估。 批判性思維是自我導向、自律、自我監控和自我糾正的思維。[2] 它的前提是同意嚴格的卓越標準並謹慎使用它們。 它需要有效的溝通和解決問題的能力，以及克服先天自我中心主義[3][4]和民族中心主義等的承諾。

批判性思維一詞描述了合於理智的反思性思維[5]。將外行人的思維導向科學的方法論標準（參見科學方法）尤為重要。 外行人在知識社會中扮演公民的角色尤其重要。

心智圖

心智圖（英語：mind map），又稱腦圖、心智地圖、腦力激盪圖、思維導圖、靈感觸發圖、概念地圖、或思維地圖，是一種用圖像整理信息的圖解。它用一個中央關鍵詞或想法以輻射線形連接所有的代表字詞、想法、任務或其它關聯項目。它可以利用不同的方式去表現人們的想法，如引題式、可見形象化式、建構系統式和分類式。它普遍地用作在研究、組織、解決問題和政策制定中。

關於肘窩（cubital fossa，elbow pit）的心智圖，含有中心概念的插圖

一張手繪的心智圖，顯示範圍廣泛的非層次關係

心智圖是一張集中了所有關連資訊的語義網路或認知體系圖像。所有關連資訊都是被輻射線形及非線性圖解方式接連在一起，以腦力激盪法為本去建立一個適當或相關的概念性組織任務框架。但腦力激盪法並非以制式的方式去互相連接語義網路或認知體系，亦即是可以自由相連接使用的。元素是直覺地以概念的重要性而被安排及組織入分組、分支，或區域中。會集知識方法能夠支援現有的記憶，去思考語義的結構資訊。

用進廢退

法國生物學家拉馬克(Jean Baptiste Lamarck)認為生物經常使用的器官會逐漸發達，而不使用的器官會逐漸退化。 其演化論的第一定律就是用進廢退說(theory of use and disuse)。

拉馬克的演化思想。 生物在適應過程中，經常使用的器官漸趨發達，不用的器官則漸趨退化。 後天的獲得性變化可以遺傳給後代（後天獲得性遺傳）。 用進廢退的作用可在世代中反覆進行，致使某些器官的形態與機能發生改變。

練身體

就像大腦，隨時隨地勤思考、勤運用，才會越靈活，如果懶惰不動腦，都是由旁人代勞，大腦功能就會如同生鏽的機械，怎麼轉都會卡卡，難以正常運轉。

這就是為什麼醫學界鼓勵銀髮族要經常走出門，與朋友相伴唱歌、聊天、打麻將、玩電玩、手作活動，這類活動都是可以藉由訓練大腦，讓思考邏輯化的活動，有延緩腦部退化的速度。

肌力、肌耐力的訓練一樣有用進廢退的理論基礎，如果一段時間沒運動、沒鍛鍊肌肉，肌肉力量、肌耐力就會開始降低，有研究發現，短短一個月，肌力就可能降低30%，可是要透過肌力訓練，回到原來的肌力可沒那麼簡單，至少要花兩倍時間，所以不要小看自己穿鞋子訓練的重要性。

就算沒學歷、沒成就、沒背景也要懂的16個「呆人處世」之道

作者：吳睿政

繪者： 王湘婷

語言：繁體中文

出版社：易富文化

出版日期：2022/07/27

內容簡介

沒學歷、沒成就、沒背景，就只能任人宰割嗎？

傻子才全盤接受！

人可以看起來呆，但處世一定要聰明！

如果出生沒有含金湯匙，

就讓自己成為千錘百鍊的鐵湯匙！

　　別讓學歷、成就、背景侷限自己！

　　● 沒學歷也沒關係，用你的努力寫下輝煌經歷！

　　● 沒成就也沒關係，用你的能力達到功成名就！

　　● 沒背景也沒關係，用你的思維描繪璀璨願景��

　　人可以看起來呆，但處世一定要聰明！

　　● 棒打出頭鳥，沒有顯赫背景、沒有穩固靠山也沒關係，

　　● 低姿態做人，鴨子划水做事，坐享漁翁之利的就是你！

　　■ 會做人、會待人，成功勢在必得！

　　學歷、成就、背景都只是身份標籤，

　　在社會打轉、在職場生存，「你會什麼」比「你有什麼」還重要！

　　◆ 成功法1 「會做人」比「會做事」還重要！

　　「見微知著，睹始知終」，從小地方就可以看得出人的本質、事態的發展。待人處世更要留意微小之處，這些關鍵細節可能就是你谷底翻身的大好機會。出生沒有含金湯匙，就自己做把更耐用的木湯匙！

 

　　【案例1】在會議中，有人正在發放資料給大家，你會坐在原位等候，還是起身協助？（見內文攻略2 優秀做人，成功做事）

　　◆ 成功法2 多管閒事，不如多管好你自己！

　　人生智慧「做人呆呆，處世靈活」，想在社會與職場上生存，裝傻這個技能一定要會，不要讓自己成為茶水間八卦的中心，也不要當一隻沒看清楚形勢就好出風頭的出頭鳥。

　　【案例2】在團隊工作中，你看到有人做錯了某件事情，你會直接當面指正，還是隱而不言？（見內文攻略9 蹲得愈低，跳得愈高）

 

　　◆ 成功法3 社會在走，隊友要有！

　　孤軍無援只能自己奮戰的人生，過得也太辛苦了。走在成功這條路，不僅要向內經營自己的身心強健，也要向外發展人脈完全，「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，自己無法做成的事，就呼朋引伴一起努力。

　　【案例3】與人交際時，你發現某個人總是情緒不佳，你會和他促膝長談，還是閃得遠遠？（見內文攻略11 處理好人，事就好辦）

 

　　■ 所有社會人士必讀的一本書！

　　出了社會，職場生存的最強攻略！

　　4大贏家思維 X 16個處世之道 X 60招行動攻略

　　完全適用──自我管理、朋友結交、職場鬥爭、人脈經營、業務開展

　　本書改版自2020年出版《圖解大人的人脈學》

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目錄

作者序

Level 1  學待人之前，先做好你自己！

剛到新手村，當然要先好好裝備自己。與人交際之前，必須先釐清觀念、樹立原則，才能好好保護初心與熱情。在這一關裡，你必須學會堅持自己的底線，不受外界影響，並秉持尊重的精神待人。

攻略01 你的善良必須要有底線

專治︱常常無意中得罪他人，或過度為他人犧牲自己的時間、精力者。

說明︱底線是什麼？有人說底線就像��地平線。你看得到的時候，它就在你腳下；你看不見的時候，它仍存在你心底！

運用︱面對各種情況，都要保守自己的原則、底線，並且不要觸碰別人的底線，方能在社會中長久存活。

攻略02 優秀做人，成功做事

專治︱感覺自己一直原地踏步，卻又找不出原因者。

說明︱人們常說：「三分精力做事，七分精力做人。」當然做人和做事一樣，有它的原則和技巧。只要做人成功了，那麼想成事也就容易多了。

運用︱除了以基本的誠實、尊重原則待人之外，小細節也不得馬虎，要知道一個人的品格和態度往往展現在細微之處。

攻略03 轉變心態，攻守交換

專治︱一遇到責備或挫折就手足無措、覺得害怕或憤怒者。

說明︱要想擁有好人脈，首先要有成功的心態。只有保持良好的心態，平靜祥和的心情，才能挺過人生的風雨，到達勝利的彼岸。

運用︱懂得改變自己的視野，就能看見與眾不同的世界，遇見過去未曾預期的人。

攻略04 吸引力法則，讓你心想事成

專治︱在生活中常覺得倦怠，交友也相當消極被動的疲憊幽魂。

說明︱不只是貧窮勞累會讓人覺得苦，在生活中找不到堅持下去的理由更苦。成功的人即使遭遇失敗，也從未熄滅對生活的熱情。

運用︱在挫折面前，除了悲傷怨嘆還有更多選擇，透過轉念以及維持自己的能量，你也可以在生活中找到更多快樂和美好。

Level 2  呵護關係，人人都是養成系神隊友！

找到隊友後，還必須細心保持關係才不會眾叛親離。在這一關中，你會學到如何透過一些不起眼的動作維護我們習以為常的關係，並保持謙遜、躲避潛在的危險與敵人。

攻略05 換位思考，不是說說而已

專治︱好勝心及自尊過強，常將氣氛弄僵的冷低壓人。

說明︱保持謙遜，遠離驕傲。只有懂得謙虛向上的人，才能夠在生活中立於不敗之地，招來好人脈。

運用︱鼓勵自己很重要，但切勿因為小事而自滿，保持謙遜的態度可以為你帶來好人緣，並免於到處樹敵。

 

攻略06 抽離當下，別讓情緒控制你

專治︱容易被言語刺激，對有關自身話題特別敏感的炸彈人。

說明︱恬靜以修善自身，儉樸以淳養品德。只有能控制住自己情緒的人才能夠成功。錯事可以改正，但傷害是不會磨滅的。與其在傷害別人後道歉，不如學著控制自己的脾氣。

運用︱當情緒猛然衝擊我們的內心，先別急著做出反應或牽連他人，透過幾��深呼吸，就能避免許多衝突與懊悔的發生。

攻略07 永遠保持謙遜，你不是世界的中心

專治︱擁有莫名的自信心，態度總高人一等的孤獨國王。

說明︱認識自己，方能認識人生。所以，要先能正確地估量自己，做自己能力所及的事情，切勿好高騖遠。只有在我們做好能力範圍內的每件事後，才能讓自己繼續進步。

運用︱當一個人膨脹得太大，就沒有空間容納朋友和貴人了。在經營人脈時，得先好好認識自己，並把守本分與界限，才能免於危機。

攻略08 低頭不等於輸，吃虧要懂得占便宜

專治︱總想爭一口氣，無法綜觀情勢、做出妥協的固執石頭。

說明︱敢於碰硬，不失為一種壯舉。可是，胳膊畢竟擰不過大腿，硬要拿著雞蛋去與石頭鬥狠，只能算作是無謂的犧牲。懂得順勢低頭的人，才能算得上真俊傑。

運用︱退讓不是認輸，而是聰明、成熟的表現，不失為一種延遲的勝利。

Level 3  主動出擊，取得珍貴專業人脈！

儘管集結了人馬，但還是缺少關鍵的夥伴。想結識具有專業技能的人才，只靠謙虛待人是不夠的，還必須主動出擊留下印象！這一關裡，你必須藉由一些小技巧，才能在運用讚美的同時從複雜關係中全身而退。

攻略09 蹲得愈低，跳得愈高

專治︱常擺顯自己，喜歡炫耀知識、背景的出頭鳥。

說明︱低調做人，就是在為人處世中擺正自己的位置，像水一樣，謙虛一點，友善和氣，甘於讓人。然而身處低地，並不代表低人一等；低調其實是為了更好地看清整個世界、邁向成功。

運用︱以低姿態待人接物可以化解許多不必要的麻煩，也較容易與人親近。

攻略10 嘴甜讓你處處逢源

專治︱講話未經修飾、過於直接和尖銳，沒有考慮對方感受者。

說明︱成全他人的好事，也就是要設法幫助他人實現其美好的願望。贈人玫瑰，手有餘香。讚揚不僅給聽者帶來極大的滿足，也給自己帶來極大的愉快。

運用︱透過第三者或問答方式的讚美，能夠讓對方自然地擁有好心情，能看見他人優點的人，往往擁有好性格與好人緣。

攻略11 處理好人，事就好辦

專治︱明明很努力，卻不得其門而入，無法接近對方者。

說明︱每一個人都渴望成為重要人物。沒有人願意別人將自己看做是可有可無的。請記住，別人看待他自己跟你看待你自己一樣重要。

運用︱聆聽、觀察別人的需求，適時給予幫助和建議，久而久之，你就成了不可或缺的存在。

攻略12 別再咀嚼閒話，有八卦請冷藏

專治︱忍不住談論他人私事，以嚼舌根為樂者。

說明︱不分場合一味胡言亂語，帶來的往往是適得其反的後果。在自己無法把握說話分寸的時候，那就閉上你的嘴，不要說一些不合時宜的話，空惹人反感。

運用︱話語可以幫助你推銷自己，經營人際網，卻也可能讓你丟了工作和機會，因此開口前的選擇需要謹慎，勿將所想全數吐露。

Level 4  90％的困難，都可以靠同伴過關！

得到了黃金人才，還得學會運用，並且保有自己，才能鞏固人脈實力。在這一關中，你得培養自律的態度，和對自己的信心，並且維持基本的防人之心，適時予人面子，才能笑到最後！

攻略13 給人面子，留著裡子

專治︱只在意貫徹自己的想法，使場面不歡而散的正義魔人。

說明︱如果仗著自己有理，就嚴厲地去苛責別人的過錯，完全不顧及對方感受，只會讓人覺得你得理不饒人。必須站在對方立場上設想，在其可以接受的範圍內指正過失，否則過猶不及，只會白費苦心。

運用︱試著站在對方的角度思考，體貼設想他人的感受，避免讓人感到尷尬或不適，並常以讚美認同對方成果或理念。

攻略14 想做人平安，得保持適當距離

專治︱容易交付真心，卻往往因此受傷的人。

說明︱有句俚語說：逢人只說七分話，不可全交一片心。向他人過度公開自己祕密的人，往往會吃大虧。因為世界上沒有不變的事，人與人之間的關係也不例外。

運用︱過度的信任與依賴可能導致反效果，記得和他人保持一點禮貌的安全距離，保護自己，也留給他人舒適的空間。

攻略15 相信人，不如「相信對的人」

專治︱習慣性依賴他人幫忙，無法完成獨立作業者。

說明︱受傷時我們需要倚仗拐杖的協助，但當拐杖帶給人太多的依賴和保護，就會讓人們沒有勇氣去面對困難的挑戰，只有拋棄拐杖，靠自己的力量戰勝困難，才能取得成功。

運用︱慢慢訓練自己獨立完成任務、解決問題，避免因為過度依賴或恐懼，在人際關係中感到患得患失。

攻略16 勇敢做一次聰明的傻子

專治︱害怕未知，只想待在舒適圈，過度寬容對待自己的馬鈴薯人。

說明︱人生應該是積極向上的，在前進的過程中要正確認識自己的缺點，並加以改正，才能避免或者擺脫失敗，最終走向成功。請記住，失敗往往來自你自己犯下的錯誤。

運用︱不要害怕嘗試；不要害怕失敗，或者說不要害怕成功，相信自己，你有能力；也值得完成自己想做的事。

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序

作者序

「人若呆，看臉就知。」相信大家對於這句台���俗諺並不陌生。這句話聽起來帶有些貶義，好像在嘲諷人若做事笨拙，外表看起來也會是呆笨、不聰明的。被這句俗諺形容的人，自然也不被期許能夠有多大的本事、多好的成就。

有些人看起來就是有聰明相，有些人看起來就是比較敦厚樸實，但外貌與個人成就不一定是相襯的。個人成就還是與後天的努力比較有關。

請注意，我說的是「後天」的努力。

　　有些人一出生就衣食無虞，一落地就在人生的起跑線上獲得勝利，他未來的人生一開始就搭建好一個能讓他發光發熱的舞台……。撇除這些天之驕子（女），大多數的人其實都是沒有顯赫背景、沒有穩固靠山的一般人，要想在社會上生存，靠的就是自己後天的努力。

 

　　市面上有許多成功人士的傳記，也有不少教導要如何努力以獲得成就的書籍，都提供不錯的方法供人參考與遵循。而我在這本書想要傳達的是「呆人處世」的道理，如同書封的一句文案「人可以看起來呆，但處世一定要聰明！」

　　想在社會上生存，首先要認清自己的本質，接受我們每個人都有缺點、都有笨拙的一面，但這些並不是我們無法獲得成就、無法受人青睞的藉口。只有懂得藏拙，我們這些「呆人」才有機會闖出自己的一片天。

　　我們天天都在做兩件事：「做人」跟「做事」，很多人都覺得做人比做事難，為什麼呢？大多數的答案都是「事情是死的，人是活的」。的確，面對一個不會有反應的事情，比面對一個搞不清楚內心想法的人來得容易許多。但你有沒有想過：事情要成功，靠的也是人。

　　不管是做事或做人，我們都有不擅長的地方，其實看起來笨拙也沒有關係，遵從老二哲學，不要事事都搶第一，反而要用心去想，當摘掉學歷、成就、背景……等身分標籤之後，你還剩下什麼？那個才是我們應該費心經營、認真培養的特質。

當沒有學經歷等外在的背景時，你的待人處世方式就會被放大檢視，而待人處世的方式也決定了你在社會上的位置。先做好自己，再由己及人，經營好人際關係，俗話說「天時、地利、人和」，這邊的「人和」指的就是「人脈」，掌握好的人脈，就掌握了事情順利發展的關鍵。而如何建立好人脈，學校沒有教、父母也沒有講，但這是社會人是絕對需要具備的武器。

　　我希望透過這本書能夠帶領大家思考待人處世之道，也期許這本書能夠成為一座燈塔，就算燈光微弱，也能引領方向。

傻一次的勇氣

「一旦下了決定，至少給自己一年的契約！這一年中好好努力，不要急著去想值不值得，有沒有回報的事情。」面對不自主老是擔心結果，王浩威建議，一定要有傻勁。

[essentialquest]

技術陷阱 _ 隨想筆記之一

我最近開始讀第二遍「技術陷阱」這本書。有些朋友可能接收過我看過的書，知道我讀的書上面會在旁邊寫滿了各種我的想法和評論。今天再讀到某個段落裡自己在旁邊寫的文字，突然有很多想法。

做為某種「自動化工具」的發明/倡議/推���者，這本書裡頭有些描述是讓我得以好好思考，並且回覆一些問題的。在推廣我發明的 Loki NLU 系統時，最常遇到的一組問題是「那這樣是不是和我們原來學機器學習的這些工程師硬碰硬？方法論的碰撞，不是你死就是我亡的那種？要不要來訂個題目 PK 一下？」 這本書裡提到新的省力技術有兩種，一種是賦能技術，另一種是替代技術。在我眼裡， Loki 是一種賦能技術，相對地，機器學習是一種替代技術。它替代了原本需要釐清複雜的運作邏輯才能撰寫的分類器，替代了這種少見的專家或是大量的程式設計過程。只要餵進資料，它就能幫你做好各種分類，取代大量的人力。 但有趣的是，書上說這種替代性質的技術，應該會受到原本從業人員的反對而難以推動。但現在即便是「以後連 ML 工程師需要不斷調整參數」的 AutoML 都問世了，這樣的替代性技術仍然是受到廣大的 AI 工程師歡迎。就像是『「我們正需要一個只要幫它插好電源開機，它就會自己開始找資料、自動訓練模型、自動評估模型、自動調整參數、 自動佈署、自動偵錯、自動再訓練…」，因為我掌握了這麼一個重要的「插上插頭和開機」的技能，因此本人身為 AI 工程師，正應該領高薪』的感覺。 相對地，我一直讓 Loki 保有替代性質的操作方式，但主要卻仍然推動著賦能技術的操作方法。希望所有使用 Loki 的「開發人員」，可以透過 Loki NLU 系統，多了一個可以完成任務的工具。 注意，此處我用了「開發人員」，而且我說的是「多了一個」而不是取代 ML。你原本有 100 個人，我就讓你 100 個人發揮出原來數倍的生產力而不需要因為冗員的因素而開除任何一個。 前者說「開發人員」而不說「工程師」是因為，即便是我們訓練出來，熟悉 Loki 操作的實習生，也不見得大多數是工程師。更多的，他們將來會是法律的從業人員、商業的從業人員、文字/歷史工作者、學者或是心輔相關的工作人員。就比例而言，其實這些領域的實習生人數和具有資訊相關背景的實習生人數差不多。 而我說「多了一個工具」而不是「取代 ML 工具」的原因，則是因為 Loki 和 ML 在本質上並不���斥。甚至有許多地方可以相輔相成。 我在書中的這一個段落，寫下的文字是「 Loki 一定要繼續保持『賦能技術』的省力科技特徵。」賦能，讓原本不在這個呼吸著未來「超氧」的「機器學習 AI 圈圈」以外，正在修習法律的年輕人、正在修習商業的年輕人、研究語言、文化和歷史的年輕人、心輔相關科系甚至是物理系背景的年輕人，當然，還有抱持著開放的心態，願意接觸 ML 以外其它可能的資訊背景的年輕人，可以因為 Loki 的平台而讓自己原本的能力得到「加乘放大」的效果。 如同書本上所述的，人類歷史上一再發生的就是某種「替代科技」取代了一票人，這票人再也學不會新技術了，這一輩子前半生的努力都被新技術替代了，於是憤恨便讓他們走向民粹，民粹導致分裂，分裂產生對立，對立引發戰爭。 你一定聽過計程車司機如何描述 Uber；你一定也聽過自己的重要性不再的那些退休世代如何能撈就撈，能混就混。 身為一個企業的領導人，身為一個創新科技的發明人，兩個身份的我都希望我帶給這個世界的是能在夜裡保暖、在日間煮食的火苗，而不是一把讓世界焚毀的大火。因此，我繼續推動著 Loki 這樣的賦能技術。也希望有更多人，可以透過這個技術放大自己的專業能力。 如此一來，我們要做的不是取代法官的「AI 法官」或「AI 律師」，而是能讓法官的工作更輕鬆，讓律師的產能提高的法律科技 (你知道法律從業人員每年過勞死的比例高得嚇人嗎？)；是讓商業活動不會因為合約來回「扛鳳 (confirm)」而拖延的商機；是讓語言、文字和歷史的研究得以從「先把文獻讀完，就差不多 35 歲，然後同一個領域寫個十年後，你寫的東西，才會開始有新意，可是這個年紀已經熬不了夜」的生命尺度限制中解放出來；是讓心輔工作者可以在分身乏術的時候，可以透過能讓人產生情緒共感的 NLP AI 科技多接住一個要跳下去的人。能讓現在的工作者保有尊嚴地繼續學習，與貢獻自己給社會；能多接住一個往下跳的生命，這才是我要實現的人工智慧時代，才是我要推動的賦能科技。 ps. 其實我很討厭「賦能」這個字眼。我覺得它似乎暗示著在「被賦能」以前是「無能」的。但原書就用這個字眼寫，我就暫且先這麼用。相較之下，我喜歡「signify」這個字眼。它的一個解釋是 "to make something important", 那表示 "something" 本來就在那裡。而它的另一個意思和「照亮」有關係。 人類的文明發展是一段似乎看不到盡頭的長夜，願���個知識份子都能成為光。

[dangerouswerewolfbread]

中文翻英文1-13

與部屬討論工作進度與目標，是面談的重要功能之一，王品集中文翻英文團人資發展部總監張佩君提醒，討論目標時，不要只想著部屬能幫自己完成什麼，還要想該目標能幫部屬達成什麼。

Google 執行長桑德．皮��（Sundar Pichai）在 2008 年擔任 Google 產品開發副總裁時，替剛問世的 Chrome 瀏覽器，設下 2000 萬活躍用戶的目標。要在當時 IE 瀏覽器市占超過 50% 的市場中，從零開始達成這項目標，比登月還難。但皮蔡認為，艱難目標能刺激團隊成功欲、使之力求突破。因此即便 Chrome 團隊在首年未能達中文翻英文標，但皮蔡連 2 年設下高標，最終 Chrome 在第 3 年達標，搶下 1 億用戶、市占超過 10%。

Google 鼓勵員工設下冒險但進取的目標，同時也容許員工未能達標。《OKR作最重要的事》作者約翰．杜爾（John Doerr）認為，與員工討論目標的意義在於，激發員工潛能以及想把工作做好的欲望。

延伸閱讀

·       Google 崛起、英特爾打敗勁敵都靠它！矽谷最夯目標管理法，OKR 強在哪？

任務的難度、優先順序，也應列入討論範圍

人資管理專家譚拉．錢德勒（Tamra Chandler）在《別讓績中文翻英文效管理毀了你的團隊》中指出，許多主管只聚焦討論當前目標達成與否，限制了主管與下屬間的對話範圍，影響員工真誠分享自身表現、心中壓力及期望的意願。

杜爾建議，與員工討論目標時，應把面向推得更廣，像是討論達成這項目標的難度，是否超出預期？以及當前工作目標是否為個人與團隊需要？

 成為優秀管理者，要懂帶人，會溝通【帶人的技術｜早鳥熱賣】

領導培訓專家班恩．倫索（Ben Renshaw）在《目的》中指出，比起直接告訴對方應該做到什麼程度，主中文翻英文管可使用誘導訓練，在面談促使部屬自主設下目標，釐清自己的興趣及潛能。

誘導訓練的其中一環，是執行「GROW」4 步驟問答模式：

1.    目標（goal）：找出能賦予工作動機的目標，詢問對方對工作的熱情、想達成的具體成果。

2.    現實（reality）：請對方描述現實狀況，並思考達成目標還需哪些努力，才能彌補差距？

3.    選項（options）：探索哪些中文翻英文選項能協助進度推展，請對方思索移除當前阻礙的解決方案。

4.    總結（wrap-up）：從多種解決方案中擇一行動，請對方評估最有利的行動方案，開始執行。

如何使部屬真心接受無法調整的目標？

即便主管有無法調整的目標中文翻英文必須指派，也能藉由樂觀分析外在因素，改變部屬對目標的看法。以業務目標而言，分析還未被瓜分的潛在市場，就能激勵部屬還大有可為。

討論員工的事業曲線，畫出職涯發展路徑

若主管發現員工仍對追逐目標感到疲憊。錢德勒認為，可能是員工自覺在當前職位無法發揮。《人才革命》作者貝芙．卡雅（Beverly Kaye）及雪倫．喬登（Sharon Jordan）指出，好人才離開公司的其中一個原因，就是因為主管沒能提供適當的成長機會。因此，適時輔導員工的職涯規畫，也是討論的重點。

像是國際貿易公司 Pact 會要求主管在面談中，定期討中文翻英文論員工的事業發展，讓部屬分享自己的事業軌跡、走過什麼路、認為自己現在處於什麼位置，想往何處去。透過討論未來目標，了解部屬的興趣、想追求的經驗，以便主管分享公司內其他職位的發展可能，讓部屬對於未來在公司裡扮演的角色有所期待。卡雅及喬登認為，雖然這麼做，可能短期會讓團隊少了人手，卻為公司留住了人才。

一對一面談這樣做：4步驟引導員工發掘潛能，有信心挑戰更大的目標

主管該多留心部屬工作上發揮的能力，在面談時引導中文翻英文部屬察覺他未必了解的潛能，增加自信，下一次接受任務的時候，願意挑戰更大的目標。具體來說可參考教育學家大衛．庫柏（David Kolb）提出的體驗學習模式。

[csmc2019]

【十八般武藝的「運動防護員」！鋼鐵般的AT(Athletic Trainer)  🔥 】 運動防護員鄒鄒

「運動防護專業的各種武藝套路...認真討論起來講個三天三夜也講不完!!」

我們AT如何發功照顧好一位、兩位，甚至一整支運動隊伍的人馬 -那些幾乎一整年都在為了比賽中可以發揮出極限運動表現而拚搏奮鬥的競技運動員，能夠幫助他們維持可以自在運用不疲憊的身體。

其中需要拿手的技能相當多元、而且也必須專精，才能適應瞬息萬變的比賽場面呢！這樣即便不幸選手受傷了，防護員也足以冷靜應對與設計復健與運動訓練計畫，幫助選手一步一步回到比賽場上！

以下簡單概括整理出防護員應具備的基本功：

⚔️ 運動防護員的武林秘笈 ⚔️

♦️ 第一線急救與現場處理

♦️ 個人/團隊運動傷害預防與監控管理

♦️ 良好的溝通技巧(選手、教練、體能教練..)

♦️ 運動貼紮與包紮

♦️ 運動傷害評估與檢查

♦️ 術後/傷後功能性訓練與回場計畫

♦️ 運動動作檢測

♦️ 運動訓練計畫 

♦️ 運動恢復介入與復健

♦️ 健康照護行政與專業責任

運動防護員需要非常注重人體各個肌肉筋膜系統相互合作協力之間的平衡。怎麼說呢？運動傷害發生的情形可以最簡單分成兩種：急性與慢性。若是外力造成的意外，被拐到啊...撞到啊...跳下來踩到別的什麼東東，那就是真的只能說「Accidents will happen.(天有不測風雲，人有旦夕禍福呀)」。

但若是人體自身肌肉骨骼系統因為長期專項化或任何原因的失衡，沒有任何”外力”的介入，但傷害卻逐漸產生，就是我們AT需要發揮實力查案破案的時候了！幫助選手找出他們藏在肌肉骨骼關節律動之間需要被調整的細節！ 舉個常見案例帶著大家一起腦力激盪，今天一位學生排球運動員因為膝前疼痛與大腿緊繃來求助，以我自己的做法來說，除了看到選手疼痛的部位(Local pain)，我還會去觀察他的站姿、行走步態或運動起來的樣子(Global moves)。接著觸診與簡單活動他抱怨不適的膝關節、大腿、髖關節...，親手感受他整體下肢的張力：摸起來有緊繃感？是正常健康的嗎？張力對稱平衡嗎？跟他現在的疼痛有關？是需要被處理的嗎？關節活動度正常嗎？腦中開始架構眼前這位個案大略的肌肉張力地圖。他可能是隊上攻擊超猛的大砲，所以需要一直跳躍揮臂攻擊，因此他的膝關節在每次蹲下續力、起跳、落地的時刻都承受著一定程度的壓力，但...骨關節照理說應是可以耐受力量與互相平衡的，那疼痛又為何出現呢？為了釐清各種可能與解答，我請他試做幾下徒手蹲，於是發現他踝關節的背屈角度不足，以至於膝關節必須負荷更多力矩來完成蹲的動作，這樣膝關節產生疼痛就很合理了，接下來的處理方向我會朝著增加踝關節背屈角度為目標，詳細就不贅述啦。是不是覺得人體真的很奇妙呢？膝關節的不適，竟可能是因為腳踝活動的角度不夠引起的！

作為一名AT，面對個案時我除了上面敘述的腦內演算劇場，若是隨隊照顧一群運動員，還必須統計各個部位的傷害狀況，以檢視此時此刻的訓練週期，選手們都吃得消嗎？或是某個項目練太多？(突然一群人都抽筋、下肢緊繃?!)，在必要情況下是需要告知教練的，提供我們的專業建議，來幫助教練團隊更具體知道選手們的身體對於訓練菜單的反映與效果。

「鋼鐵般的AT」，誠如我標題所述，我們需要配備的能力點真的是滿滿滿啊！不過，這份鋼鐵工作最讓我欣慰與開心的莫過是，看到運動員們無後顧之憂的在場上揮灑汗水拿出優異的表現；或是一般民眾的生活品質因著我們的專業協助而提升，不再被痛所���擾，一切一切都值得啦！

🔶 🔸 鄒欣儒  運動防護員 🔸 🔶

<資格與證照>

教育部體育署檢定合格運動防護員  

AFAA WT 美國運動體適能協會 重量訓練指導員

動態貼布 Level 1 認證

<學經歷>

美國德克薩斯州大學阿靈頓校區UTA   國際交換學生-實習運動防護員 

國立體育大學 運動保健學系運動傷害防護組 學士

107年度高中籃球聯賽HBL 賽會防護員

華僑高中男女排球隊 隨隊防護員

康科特運動醫學中心 運動防護員

康科特運動醫學中心

板橋館 新北市板橋區四川路一段150號2樓 (02)2951-2231

永和館 新北市永和區中和路581號4樓 (02)32337525

＊本中心採完全預約制以提供最佳治療與訓練品質＊

＊歡迎來電諮詢預約＊

[stevenqiu6702-blog]

時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

  長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再到店裡或其網站上購買。

  二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-box）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

  不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

  許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓論文翻譯顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫論文翻譯離出來。

  這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo論文翻譯），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

  從檢視顧客的成本著手

  結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便論文翻譯利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

  在一個產業中，整合力量和專業化論文翻譯力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

  ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

論文翻譯

 ■購買成本：這不是指商品價格，而是指訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

 論文翻譯

■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Le論文翻譯nding Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

  絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行論文翻譯五個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

  五步驟脫鉤工程

  1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

 若從顧客的角度去看他們的消費成本，可以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想論文翻譯和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

  在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感興論文翻譯趣？

  另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

  如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一步非常重要，愈詳論文翻譯盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

  2.把顧客價值鏈上的活動分類

  顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及對價值索費的活動（論文翻譯意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

  本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶論文翻譯洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

  長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再論文翻譯到店裡或其網站上購買。

  二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-b論文翻譯ox）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

  不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris論文翻譯）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

  許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特論文翻譯瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫離出來。

  這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等論文翻譯線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

  從檢視顧客的成本著手

  結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務論文翻譯獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

  在一個產業中，整合力量和專業化力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧論文翻譯客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

  ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

  ■購買成本：這不是指商品價格，而是指論文翻譯訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  ■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提論文翻譯供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Lending Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

  絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行五論文翻譯個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

  五步驟脫鉤工程

  1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

 若從顧客的角度去看他們的消費成本，可論文翻譯以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

  在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯論文翻譯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感論文翻譯興趣？

  另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，論文翻譯更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

  如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一論文翻譯步非常重要，愈詳盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

  2.把顧客價值鏈上的活動分類

  顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及論文翻譯對價值索費的活動（意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

  本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

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       他���矽谷和海峽兩岸創投界的傳奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

  第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

  明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

  但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

  他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

  他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

  他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

  一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

  他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

  ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就決定不要投資，你是怎麼判斷的？

  □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

  創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持論文翻譯相信Ａ一定可以，把錢燒完。

  我要找的人要有足夠的動力想解決一個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

  另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來論文翻譯非常合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

  我在找一個有趣的市場，有一個有論文翻譯趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

  ■能不能請你舉個例子？

  □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算論文翻譯法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運論文翻譯的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

  我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知道用論文翻譯戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，論文翻譯永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

  ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

  □對於早期的投資人來說，你投到最好的人論文翻譯、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

  隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是論文翻譯以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

  我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係論文翻譯。但如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

  避免明顯的錯誤

  過去當我做完兩個公司，要做第三個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做論文翻譯。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

  我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有論文翻譯機會，因為我知道一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做論文翻譯。

  ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

  □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是論文翻譯平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳論文翻譯奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

  第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

  明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全論文翻譯球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

  但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

  他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系論文翻譯，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

  他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

  他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常論文翻譯熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

  一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

  他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

  ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就論文翻譯決定不要投資，你是怎麼判斷的？

  □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

  創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例論文翻譯如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄論文翻譯，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持相信Ａ一定可以，把錢燒完。

  我要找的人要有足夠的動力想解決一論文翻譯個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

  另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來非常論文翻譯合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

  我在找一個有趣的市場，有一個有趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑論文翻譯（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

  ■能不能請你舉個例子？

  □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智論文翻譯慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料論文翻譯炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

  我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知論文翻譯道用戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

  ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

  □對於早期的投資人來說，你投到最好的人、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。論文翻譯這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

  隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可論文翻譯能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

  我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係。但論文翻譯如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

  避免明顯的錯誤

  過去當我做完兩個公司，要做第三論文翻譯個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

  我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有機會，因為我知道論文翻譯一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時論文翻譯間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做。

  ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

  □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要論文翻譯的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決論文翻譯的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

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      今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩論文翻譯笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用論文翻譯非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的論文翻譯產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購論文翻譯買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公論文翻譯司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，論文翻譯七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉論文翻譯絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企論文翻譯業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大論文翻譯錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時論文翻譯，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什論文翻譯麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，論文翻譯購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子論文翻譯；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花論文翻譯在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如論文翻譯，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一論文翻譯類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為���股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期論文翻譯。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜論文翻譯誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目論文翻譯前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品論文翻譯，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的論文翻譯標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「論文翻譯非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於論文翻譯公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。論文翻譯第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清論文翻譯楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，論文翻譯於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。論文翻譯經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

[stevenqiu6701-blog]

時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

      長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再到店裡或其網站上購買。

    二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-box）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

    不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

    許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓論文翻譯顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫論文翻譯離出來。

    這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo論文翻譯），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

    從檢視顧客的成本著手

    結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便論文翻譯利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

    在一個產業中，整合力量和專業化論文翻譯力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

      ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

論文翻譯

  ■購買成本：這不是指商品價格，而是指訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  論文翻譯

■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Le論文翻譯nding Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

    絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行論文翻譯五個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

    五步驟脫鉤工程

      1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

  若從顧客的角度去看他們的消費成本，可以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想論文翻譯和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

    在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感興論文翻譯趣？

    另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

    如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一步非常重要，愈詳論文翻譯盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

      2.把顧客價值鏈上的活動分類

      顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及對價值索費的活動（論文翻譯意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

      本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶論文翻譯洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

      長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再論文翻譯到店裡或其網站上購買。

    二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-b論文翻譯ox）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

    不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris論文翻譯）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

    許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特論文翻譯瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫離出來。

    這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等論文翻譯線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

    從檢視顧客的成本著手

    結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務論文翻譯獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

    在一個產業中，整合力量和專業化力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧論文翻譯客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

      ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

    ■購買成本：這不是指商品價格，而是指論文翻譯訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    ■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提論文翻譯供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Lending Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

    絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行五論文翻譯個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

    五步驟脫鉤工程

      1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

  若從顧客的角度去看他們的消費成本，可論文翻譯以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

    在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯論文翻譯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感論文翻譯興趣？

    另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，論文翻譯更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

    如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一論文翻譯步非常重要，愈詳盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

      2.把顧客價值鏈上的活動分類

      顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及論文翻譯對價值索費的活動（意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

      本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

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                      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

      第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

    明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

    但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

    他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

    他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

    他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

    一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

    他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

      ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就決定不要投資，你是怎麼判斷的？

    □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

    創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持論文翻譯相信Ａ一定可以，把錢燒完。

    我要找的人要有足夠的動力想解決一個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

    另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來論文翻譯非常合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

    我在找一個有趣的市場，有一個有論文翻譯趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

    ■能不能請你舉個例子？

    □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算論文翻譯法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運論文翻譯的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

    我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知道用論文翻譯戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，論文翻譯永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

��   ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

    □對於早期的投資人來說，你投到最好的人論文翻譯、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

    隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是論文翻譯以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

    我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係論文翻譯。但如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

    避免明顯的錯誤

    過去當我做完兩個公司，要做第三個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做論文翻譯。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

    我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有論文翻譯機會，因為我知道一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做論文翻譯。

      ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

    □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是論文翻譯平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

                      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳論文翻譯奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

      第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

    明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全論文翻譯球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

    但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

    他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系論文翻譯，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

    他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

    他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常論文翻譯熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

    一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

    他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

      ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就論文翻譯決定不要投資，你是怎麼判斷的？

    □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

    創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例論文翻譯如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄論文翻譯，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持相信Ａ一定可以，把錢燒完。

    我要找的人要有足夠的動力想解決一論文翻譯個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

    另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來非常論文翻譯合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

    我在找一個有趣的市場，有一個有趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑論文翻譯（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

    ■能不能請你舉個例子？

    □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智論文翻譯慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料論文翻譯炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

    我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知論文翻譯道用戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

    ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

    □對於早期的投資人來說，你投到最好的人、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。論文翻譯這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

    隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可論文翻譯能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

    我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係。但論文翻譯如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

    避免明顯的錯誤

    過去當我做完兩個公司，要做第三論文翻譯個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

    我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有機會，因為我知道論文翻譯一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時論文翻譯間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做。

      ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

    □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要論文翻譯的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決論文翻譯的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

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                  今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩論文翻譯笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用論文翻譯非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的論文翻譯產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購論文翻譯買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公論文翻譯司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，論文翻譯七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉論文翻譯絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企論文翻譯業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大論文翻譯錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時論文翻譯，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什論文翻譯麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，論文翻譯購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子論文翻譯；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花論文翻譯在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如論文翻譯，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一論文翻譯類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期論文翻譯。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜論文翻譯誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目論文翻譯前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品論文翻譯，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的論文翻譯標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「論文翻譯非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於論文翻譯公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。論文翻譯第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清論文翻譯楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，論文翻譯於是他在五年前決定賠錢賣出。

    ���年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。論文翻譯經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

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高雄前鎮人本自然牙醫施昆育醫師分享：植牙前不能忽略兩大關鍵

媒體上三不五時出現的植牙失敗新聞

讓許多需要植牙的患者感到擔憂

對於植牙有所顧慮是人之常情

不過根據高雄前鎮執業已久的植牙權威施昆育醫師提醒

如果在植牙前，患者能先了解兩個關鍵

就可以提升植牙手術的成功率，避免手術失敗

擁有健康的牙周組織，植牙才會更安全與安心

 在高雄的人本自然牙醫診所擔任主治醫師的施昆育醫師

是植牙專科出身，在植牙方面可說是前鎮區的權威

 看診這麼多年，施昆育醫師一直努力傳遞自然植牙的理念

給予患者的治療方案，皆以"人"為本質中心

不論是植牙時補骨、補肉，還有患者的醫療服務都以患者為第一考量

讓患者能得到最適合的植牙選擇，而非單向的推銷或推薦而已

因此在植牙之前，施昆育醫師注重與患者做足溝通

仔細分析軟硬組織構造（也就是牙骨與牙肉）逐步說明

 讓患者能詳細了解植牙手術的過程及細項內容

也知道自身的牙齒口腔狀況，在事前便對植牙手術內容有正確了解

 施昆育醫師也表示，在高雄前鎮的人本自然牙醫診所看診時

發現很多高雄的患者對於植牙過程、材質的各種優缺點並沒有足夠了解

因此才特地在植牙手術前儘量說明清楚

或許也是因此更讓施昆育醫師被患者視為高雄的植牙權威

 至於植牙手術的兩個關鍵

施昆育醫師表示取決於牙肉與牙骨的狀態

如果患者是長期缺牙的情況造成牙肉或者齒槽骨萎縮

必須採取補肉或補骨的方式創造適合植牙的條件

否則植牙手術的失敗率便會增加

 由於植體必須以牙肉、牙骨作為支撐，因此如果補肉沒做好或不完全

會間接影響植體穩定度，以及牙齦的美觀程度

而且補肉的好壞也會影響生活品質

缺牙處常常因為骨頭萎縮，牙肉也會跟著凹陷，變得比較薄

當牙肉一薄，刷牙的時候較敏感，也覺得痛不敢刷牙

長久下來，患者也容易因口腔保養不易，長期堆積細菌

植牙失敗的風險隨之提升，可見補肉的重要性

 再來則是牙骨，植牙的失敗與成功也關乎基底骨頭

補骨是為了創造一個好的植牙條件，讓植體種植在適合的環境

道理就像是種樹要先有良好的土壤地��一樣

若是沒有土壤基礎，只要經外力，樹連根拔起的更是付之一炬

 而施昆育醫師選擇在高雄前鎮區開設人本自然牙醫診所

就是為了推廣、建立「自然植牙理念」

秉持著人本自然牙醫的中心價值，即使是補骨的材料也不忘初衷

 也就是在骨粉上選用人工合成骨或患者自身骨頭作為補骨的耗材

而非一般採用的動物骨，來讓植牙達到最好的效果

選用自體骨的好處是較不易產生排斥的問題

加上自體細胞修復，能夠提升補骨成功率，降低疼痛及腫脹

 自體骨補骨是從智齒附近取得骨頭，填補不足區塊

因此手術複雜度也隨之提高

再加上患者骨頭條件、過程，手術難度而有所差異

醫師的專業技術、豐富的背景顯為關鍵

 施昆育醫師呼籲患者要充分做足功課、審慎評估

植牙雖然已經是很普及且成功率極高的手術

但到診所接受二次植牙手術或是轉診的患者仍不在少數

原因是補骨、補肉不完全，植牙沒有良好的基底

附帶傷害了牙周組織、咬合受力不均和齒槽骨不斷流失

再多的感嘆、後悔對牙齒的傷害都已經造成

畢竟口腔的健康是不可逆的，因為植牙第一次做骨頭條件最好

  患者需找一個專業、願意配合的醫師，釐清自身的植牙需求

術前與醫師充分溝通，全盤了解口腔現況

避免植牙失敗，花更多時間、費用補救，勞財又勞心

 除了牙科醫療行為之外，人本自然牙醫也與時俱進

近期推出人本自然牙醫診所的預約App

 用手機能預約看診，還貼心提醒患者定期回診的通知

對於植牙或是一般患者來說定期回診所保養，才是牙齒長久使用之道

App也有問與答功能，如果患者對於植牙有什麼問題

都可以下載人本自然牙醫診所App做諮詢

 不但是方便前鎮區的居民，也讓整個高雄的患者能縮短時間成本

服務了更多需要醫療資訊的患者

 推薦這樣好心腸、體貼患者的高雄人本自然牙醫

施昆育醫師以患者為中心的醫療服務精神，值得您親自走訪一趟

 施昆育醫師遠赴西班牙巴塞隆納參加Dentium世界植牙學會，與國際知名的植牙專科醫師互相切磋、學習

吸收國際間專科醫師的植牙經驗，站在巨人的肩膀上，才能看得更高更遠，要站穩步伐

唯有不斷學習、精鍊自己，才能擦亮人本自然牙醫的招牌。

 施昆育醫師與國外植體公司執行長合影，將世界���流品牌植體，帶回給人本自然牙醫的患者來使用。

 雖然施昆育醫師已經是高雄地區植牙權威醫師，但秉著「敏而好學」、「溫故而知新」的精神

仍虛心學習植牙新觀點，也將國際植牙大師獨到的植牙理念、治療方法帶回台灣，讓高雄患者享受國際級的醫療品質。

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【高雄眼科推薦】進行近視雷射需要注意大小事分享，靈魂之窗要嚴謹以待！眼科權威、近視雷射技術分享~~

文章標籤:高雄,眼科,高雄眼科,近視雷射,眼科推薦,眼科診所,高雄眼科推薦,高雄近視雷射,高雄眼科權威,高雄近視雷射手術,高雄近視雷射診所,高雄近視雷射費用,高雄近視雷射醫師,高雄近視雷射推薦,高雄近視雷射評價,高雄近視雷射價格,高雄近視雷射價錢,高雄近視雷射後遺症,高雄眼科,醫師,近視雷射手術,眼科權威高雄,高雄近視雷射,高雄眼科權威,推薦高雄全無刀近視雷射,高雄眼科 ,高雄近視手術價錢 Ok!!今天這篇算是帶有專業知識的分享!! 是關於眼睛近視雷射的分享!! 裏頭的專業知識介紹可能有人會覺得這是葉佩雯. 但是要誤會我也沒關係,我也不怕被蓋上葉佩雯的印章. 因為我做的近視雷射手術是全球最新最先進的技術!!! 當初我也是看到網友的分享,帶著一絲絲懷疑才前往諮詢的!!! 不過整個檢查流程和遇到的眼科團隊及嚴謹的醫師,讓我心底原先的懷疑通通消散不見!!!取而代之的是想要立刻拖著醫師衝進手術室 完成近視雷射到現在,我依然不敢相信自己居然這麼幸運!! 能夠在台灣找到這麼專業又享受到國際最新最安全的近視雷射技術!! 復原過程完全輕鬆easy!也不影響日常生活!!讓我在恢復期內常常都會思考,我真的做了近視雷射嗎?但是眼前清晰的視野,讓我知道這一切都不是做夢,it’s real!! 身為一名專業的舞蹈老師,偶爾我也會兼課韻律操!! 在活動量極大的行業,眼鏡真的是很討人厭的東西!! 其實我從小到大都在跳舞!! 所以近視不是因為看太多書~而是我太愛看電視!! 我還記得小時候醫師確定我有近視的時候,我還狠狠被我爸媽禁止看電視好長一段時間,最後他們發現好像也無法遏止度數的攀升,就也放棄嚴格控管!!遙控器依然回到我手上! 長大之後,開始愛漂亮!!加上開始出去表演,所以我蠻早就開始戴隱形眼鏡的!! 不然如果視線一片模糊的上台,我怕我一個抬腿旋轉會飛踢我的舞伴~~ 只是隱形眼鏡只能短暫的神救援,時間太長就會變成豬隊友!! 尤其開始當舞蹈老師也開始兼課韻律操後,隱形眼鏡就從此不離身了!! 長期下來,眼睛從最初的乾澀、無法對焦、模糊,衍伸到頭痛、發炎. 健身房的同事就問我!幹嘛不做近視雷射??? 後來呢,我也的確在高雄找了不少位眼科權威評估近視雷射的可行性!!高雄近視手術的價錢我也都覺得還OK! 看了好幾家高雄近視雷射診所!!高雄的幾位眼科權威都很不錯,我在高雄知名的幾家近視雷射診所接觸到的手術種類也不少,可是不管他們怎麼介紹,我都覺得好像都一樣啊!!到底哪一項技術才是對眼睛最好也最沒有後顧之憂的?? 一直到有一次上韻律課時,我聽到學員也在討論近視雷射,她說她有個親戚做了個叫做全無刀的近視雷射手術,效果之好,讓她很心動!! 下課後我就在網路上找有沒有人推薦高雄全無刀近視雷射的資訊,只是不管怎麼找都找不到推薦高雄全無刀近視雷射的資訊,只有台中有!!而且是一家叫做眼科的診所!! 研究了一下,原來全無刀近視雷射的真正名稱叫做 手術!! 我還看到也是高雄網友特別北上到台中眼科做 手術的分享!! http://erikahadama.pixnet.net/blog/post/311160085 不只一個人說好,很多人都說和一般眼科診所現有的手術方式大大不同!! 所有的好處讓我看了既心動,卻又帶了些許懷疑!! 追根究底的性格,讓我決定要親自去了解. 因為怕撲空,所以我還打了粉絲團上的電話,跟她們約好時間!!  接電話的小姐知道我是從高雄上去的,還關心我的交通方式~第一印象就讓我留下親切感!! 眼科的環境寬敞又明亮!! 等候區的椅子還是很活潑的曲線造型椅! 擺脫一般眼科診所給人冷冰冰的生硬感!! 這裡讓人感覺溫馨而且很自在!! 牆上也有醫師執照及各項眼科手術的專業證書!!是眼科院長的!! 看到執照就會有種安心感,也是專業的代表!! 因為那天一早就到了,所以診所算是才剛開門,還在整理中 看到我的每一位工作人員都很親切地打招呼,也都很不好意思地請我稍坐一下. 整個環境吸引我的就是這滿滿都是照片的牆了!! 走上前看才發現這些和院長合照的人有個共通點,他們都做了全無刀近視雷射 上面有每個人的簡單介紹,有律師、軍警、消防員、也有國外的醫師回來找院長執刀,甚至還有醫護人員!! 其中有一張照片還蠻特別的,是一個年輕女孩從後面抱著院長的脖子,感覺和院長的關係很親近,問了才知道原來是院長的女兒!!也有做全無刀近視雷射! 光知道這個資訊就讓我內心的小宇宙爆炸,既然都敢幫自己的女兒執刀了,可見醫師本身也是有極大的自信啊!! 但是,我還是得先壓抑住內心滿滿的問題!! 因為要先做一個多小時的檢查才能見到院長本人. 這些檢查��真的很費時,不過帶我檢查的小姐和我解釋目的後,我深深認同!! 大部分的儀器我在高雄眼科檢查時有看過,但也有些沒看過!! 不過就算有看過的儀器,眼科這邊的看起來也比較新!! 除了度數、驗光等等,小姐跟我說有很多都是針對角膜檢查的設備! 因為近視雷射只是針對角膜動手術而已,並不會動到眼球~所以其實是很安全的! 這樣令人安心的資訊,在高雄的眼科都沒人跟我釐清,讓我當時對近視雷射都還是處於一種忐忑不安的情緒. 做檢查的氣氛也不會很乾,小姐大概是察覺我的緊張,知道我有很多疑惑,一一的跟我說明每個步驟,就連用探頭測角膜厚度時,也很有耐心的先安撫舒緩我的情緒,因為有點麻藥,就如小姐跟我說的一樣,一點也沒有不舒服!! 其實這樣按部就班的檢查結束後,我覺得有安心的感覺! 因為每個檢查小姐都有帶我參與,也跟我說清楚為什麼要做這麼多的檢查!! 不只是為了要得到手術需要的數據,院長認為每個人都有權利知道自己的眼睛健康狀況,也為了要提升更高的醫療品質,才會這麼不計成本也不怕麻煩的引進這麼多先進的儀器!! 檢查流程結束時小姐有幫我點散瞳劑和說明全無刀近視雷射的內容! 散瞳劑目的是為了要讓院長檢查視網膜眼底有沒有病變. 看院長專注的神情,我就知道他很認真看待每個患者. 在諮詢過程中,其實院長他也沒有一直大力推銷我一定要做全無刀近視雷射!! 而是就我的眼睛狀況分析我適合做的近視雷射手術!! 為了讓我這個外行人了解,院長都用很白話易了解的說法說明!! 也一一跟我分析不同技術的優劣性!! 比較一般常見的飛秒無刀、LASIK等等的手術都是大傷口要掀開角膜瓣的. (不同的技術名稱真的有點複雜,所以我就沒特別多記) 傷口大恢復一定就比較長,但是也不是說除了全無刀以外其他都不好! 因為每一種手術都有其需要的眼睛條件,不一定每個人都適合做全無刀.有些人的條件就是必須以其他技術進行,這也是為什麼前面要有這麼多的檢查,院長認為大家的靈魂之窗都需要被嚴謹看待!(好想為院長站起來鼓掌!!!) 就在院長詳細的說明下,原本內心的懷疑念頭真的通通不見. 確定我是可以做全無刀近視雷射時,我真的就想拖著院長進手術室~哈哈哈!! 講到這,眼科的貼心真的無極限!!他們有針對像我這樣從外縣市來的客人所安排的手術時間,可以早上檢查下午手術~ 當然~~這也要感謝院長願意提供這樣的服務,讓我們不用再多跑一趟!! 手術室的空間沒有在使用時,玻璃是可以看到裏頭的!! 如果進行手術,就會變成霧面,超級高科技的!! 這點也跟很多眼科不一樣,大部分的眼科都不願意公開儀器讓患者看到! 但其實可以先看到儀器會讓我們比較安心,不會有未知的恐懼!!! 不意外的~~聽診所人員介紹這也是院長當初的初衷!!! 我覺得院長根本就是暖男一枚~~他就是典型的有著嚴肅冷冽的外表,內心卻貼心溫暖阿~~~好啦~太過頭了,收回來收回來!! 進行全無刀近視雷射的儀器是德國進口的蔡司 全無刀手術的傷口會這麼小,都歸功於這台先進的高科技 傷口只有2-3mm,其他傳統手術傷口都是22-26mm. 差別之大!!!聰明的想也知道要選小傷口~~ 像這樣的小傷口不只復原快,也因為不用切斷太多神經,後遺症機率也會一併降低!!所以全無刀手術在國內外幾乎都是零負評,因為幾乎沒有後遺症的困擾和發生!! 院長也有提到矯正度數的精準度,因為他發現我近視的度數跟我平常戴的眼鏡度數不太符合,其實我的視力是可以矯正的更清楚的,所以我長期以來都還是在看得不夠清楚的狀態下生活. . . . .難怪我每次都覺得戴上隱形眼鏡都會更模糊. . . .眼鏡行的都會建議隱形眼鏡要再拿比眼鏡度數少一點的,在眼鏡沒有配足度數的狀況下,隱形眼鏡度數又更不足!!!天啊!!到底之前的人生是怎麼一回事啊!! 以前都被不專業的誤導,導致錯誤的現象都以為是正常的!! 手術過程呢,大概是我一開始太興奮,所以整個人呈現一種躁動嗨森的情緒!! 加上前面流程我對診所團隊有很大的信任感,他們說話都不會誇大,所以他們說手術過程不會痛,完全無感我真的很相信~~因此沒有任何一點緊張~~ 院長還說我是他看過做 手術,情緒也最的患者!! 所以阿~~一開始因為太嗨森,加上又很好奇整個儀器!! 眼睛就有給他亂飄,暖男院長很有耐心的引導我看定點,護士小姐也在旁邊安撫我太過嗨森的心情.(真是不好意思) 雖然一開始有拖到一點時間,不過最後還是順利的結束啦~~ 過程真的一點都沒有感覺!!好神奇!! 最後在恢復區院長重複幫我檢查兩次,叮嚀我回家不要太開心就忘記自己有做近視雷射手術(好了解我),一定小心保養,出門也要戴護目鏡!!不然現在空氣污染很嚴重,不只懸浮粒子多,還有很多小飛沙,千萬不要讓異物跑進眼睛裡~ 大概是我體質太好,原先院長跟我說的,有些人術後一兩天可能會有流淚或紅紅的狀況我都沒有,所以我去上課的時候跟學員還有同事說我剛做完近視雷射,很多人都不相信!!有些人是細細看我眼睛內真的沒有隱形眼鏡才相信的!! 大家都是不可思議無法置信的神情!!都跟我之前一樣~~懷疑怎麼可能會有這麼厲害的近視雷射手術!!重點是選擇做 手術,傷口恢復期只要一個禮拜!完全不用擔心我上課時會爆大汗而感染的問題,真的是非常先進又人性化的手術! 在台中眼科做全無刀近視雷射的價錢,是有比在高雄問到的近視手術價錢高一些,可是全程讓我感到信賴,恢復期還輕鬆到讓我時不時都忘記自己有做近視雷射手術,這些好處都讓我覺得比高雄眼科多出來的費用很值得!! 手術真的讓我覺得好想歡呼! 好啦~天啊~~這真是我有史以來分享最長最長的文章了!! 但是!!!!!!!我還是覺得自己很LUCKY~~希望也會有一樣好運的人看到我的分享,知道台灣有最新最NEW最夯,跟國際無縫接軌的最新近視雷射技術!! 若需商業合作文章及文章關鍵字排名在首頁請來信 crazymaxmore@gmail.com 延伸閱讀 【高雄近視雷射】比高雄眼科更推薦的權威醫師，近視雷射費用雖然較高，但卻是最安全的手術方式！近視雷射診所分享 【高雄近視雷射推薦】高雄近視雷射價格是很便宜啦！全無刀近視雷射技術在這裡！！ 【高雄近視雷射手術】高雄近視雷射醫師、價錢、還好最後有找到厲害的眼科權威分享！近視雷射輕鬆完成！ 【高雄近視雷射推薦】高雄近視雷射價格是很便宜啦！但是評價還是沒有微創近視雷射推薦啊！全無刀近視雷射技術在這裡！！ 【高雄近視雷射手術】高雄近視雷射醫師、價錢、後遺症資料沒好好找，但還好最後有找到厲害的眼科權威分享！近視雷射輕鬆完成！

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【高雄近視雷射】眼科權威、近視雷射技術分享｜進行近視雷射需要注意大小事分享．靈魂之窗要嚴謹以待！！

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[lulusean1104]

Good for thinking

有看過《三國演義》的人都知道，諸葛亮基本上就是《三國演義》中最聰明的人，能呼風喚雨就不提了，其中他最最吸引人的本事之一，就是他能料事如神，他不但能預料到老奸巨猾的曹操在赤壁敗後向哪逃，還能七擒七縱孟獲。 在現實世界中，也是有些人比較善於 預測的，雖然不至於成為演義中的諸葛亮那般誇張，但也不會比之差。這些人在一項名為「良好判斷計畫」（Good Judgment Project）的大規模實驗中，在預測地緣政治等課題上，以普通人的身份打敗了美國情報局的專業預測員，而且前者比後者的成績要高出30%。 容我重說一遍：這些普通人成功打敗了那些世界公認的頂級預測專家，那些可以查閱機密文件的預測專家。 這難道不就是藏在民間的臥龍諸葛亮嗎？ 該研究還發現，當這些人組成團隊後，預測能力更是加倍，其中最優秀的團度甚至曾打敗過預測市場。 這些人並非擁有天才級別的高智商人物，也並未掌握特別的情報優勢。他們並不擁有什麼神秘的潛質，或什麼通靈之類的特異功能，他們只是些像你像我一樣的普通人，不過，他們顯然具備一種獨特的思考方式。 什麼思考方式？ 活在現代的諸葛亮 「良好判斷計畫」的發起人菲利普．泰特洛克 （Philip E. Tetlock），一位毅力超強的心理學教授（他曾經為一項研究花上21年時間），為這些極善於預測的人們起了一個名字，就叫做「超級預測者」。泰特洛克對超級預測者們進行了詳細的分析，整合出了他們之所以優秀的共同點，並寫在《超級預測》這本書中。 書中給出了許多關於超級預測者的科學解釋，而我認為全書就只為一個重點而展開——普通人該怎樣利用這些科學知識思考，才能準確的預測未來，成為「超級預測者」。 這本書的理論較多，概念較複雜，但這並不妨礙我將它們一次過串聯起來，濃縮在一個故事裡。 你和超級預測者小楊的故事。 你是一個來自未來的學者，你打算研究人是如何做出精準預測的，於是你穿越時空回到了現代，找到了超級預測者小楊。 你穿上了你的隱形披風，戴上可以解讀他人如何思考的儀器，你開始對小楊進行觀察。 小楊和大部分人一樣，可以預測星期一早上上班的時候、辦公室的氣氛會有些死氣沉沉、下班的時候捷運會有許多的人，走在街上他可以預測到他只要步行5分鐘就能到達餐館。 但你知道小楊其實根本就沒有進行什麼預測，這些都是太顯而易見的事情，無需思考就能知道。 儘管如此，小楊卻無法預測隔壁同事購買的彩卷會否中獎，他無法預測捷運會不會忽然故障，他也不知道他步行到餐館的這5分鐘裡會否飛來橫禍或遇上其他意外。 小楊知道，這些都是極小概率的事件，是無法被預測的，因此無需費心去預測。 小楊只對「困難度適居帶」裡的問題作出反應。 這兩件事都很好理解，它們充斥在我們的日常思考中： 預測是可能的，但前提是這事情有清晰規律可循，例如：下班時間的捷運一定人潮擁擠。 預測是不可能完全精準的，因為不確定性和小概率事件是會發生的：捷運可能會發生故障，捷運可能會發生恐怖襲擊。 在超級預測員在預測一件事情之前，他們會先檢驗問題是否落在「困難度的適居帶」（Goldilock Zone），即問題不會太過容易，也不會太難的。 釐清這一點非常重要，因為太容易和太難的問題都是沒有價值的，前者無需預測，後者無法預測。只有困難度剛好落在中間的問題才有價值，例如：某公司在未來6個月的股價走向如何？而不是未來6年的股價走向如何。 基本上，預測時間距越近，準確率就會越高，預測時間距越遠則越容易失準，而超級預測員給出的最佳預測時間距是6個月以內，超過6個月則較難。 小楊打開了電腦，登入了「良好判斷計畫」的網站，開始查看今天剛公佈的問題。 2016年美國的總統競選勝出的會是川普還是希拉里？金正恩會在多久以後卸任最高領導人的位置？還有許多其他的問題。 小楊對這些政治預測蠻有興趣，他選了其中一題開始進行預測。 所有這些問題都有截止日期，通常有幾個月的時間，而在截止之前，小楊可以更改他的答案多次。 你耐心的觀察小楊的一舉一動，他會從哪裡開始預測呢？ 你的儀器檢測到小楊的直覺湧現，直覺強烈的顯示了問題的答案，但你發現小楊竟然沒有選擇相��他的直覺，轉而開始上網收集證據和資料，還登入了Google Alert，並設置Google Alert在有關新聞出現時通知他。 你點點頭的表示欽佩，畢竟克制直覺依賴，可是一件不簡單的事情，你對小楊接下來會做的事情越來越感興趣了。 為什麼要克制直覺呢？ 一般人傾向於認為，直覺和第六感之類的感覺（也就是我們常聽說的系統一），能在一個人面對問題時給出最準確最肯定的答案，而其背後的心理推論通常是一廂情願的：「如果這事不是真要發生的話，為什麼我會有如此強烈的感覺？」 但對不起，直覺不只常常在應對複雜的問題上失準，也是美國情報局的預測員會敗給超級預測員的主要原因。一般人或許認為，這些訓練有素的情報局預測員具備參考機密文件的優勢，理應能得出比超級預測員更準確的預測，但泰特洛克形容那只不過是「知識的幻覺」，因為人們很容易對一件事情做出直覺上的過度反應，這包括了過度自信和過度懷疑自己的判斷。他們可能只根據某個消息，就認定未來的石油只會漲價而不會降價；或者反過來，因為某個消息而認為石油一定會降價。 這種過度反應還可能會導致另一種認知偏差的出現——「確認偏差」，這種認知偏差你應該不會陌生。當一個人認定了某個事情一定會發生的時候，例如，他認定「石油不會降價」，那你就算給他再多有關石油會降價的證據，他都可能會視而不見，他甚至會主動去找一切有關「石油不會降價」的證據來維護自己的信念，並發展出越來越深的主觀偏見。 人的默認思考方式是直覺思考，而理性思考是罕有的，這意味著，大部分人的思考都免不了認知偏差，而以上所說的，也只是直覺思考的一小部分偏差。 你可能覺得奇怪，那為什麼從小到大，我們都認為直覺才是最準確的預測工具呢？為什麼許多的影視作品，都是推崇直覺，鄙視理性思考的呢？ 那是為了提高影視作品的娛樂性，和正確性無關。但這也映射出了人們是多麼喜愛靠直覺作判斷的，當災難發生時，無論任何災難，所有其他的人都可能在猶豫不決，不願意相信之類的，尤其是那些掛起白袍的人，他們說他們需要更多的證據，但只有主角肯定的給出了一個堅定的判斷：「總之，我們必須現在採取行動，否則就來不及了！」 結果當然是主角的直覺對了，可憐的白袍人可能死可能傷，因為做事三思實在不酷，所以他們付出了慘痛的代價。 我當然也不是想說相信直覺或系統一就是不好的，對於一些時常要爭分奪秒，需要快速做決定的職業，例如警察、消防員、運動員之類的，在追捕罪犯、拯救火災難者、投下關鍵的三分球時，他們必須依賴直覺，也只能依賴直覺，而且在緊要關頭，有意識的理性思考（也就是我們常聽說的系統二）的確可能會拖累自己。 但現實世界裡，大部分的人在大部分的時候，都不生活在以上那些爭分奪秒的情況中，你通常都有大量的時間思考你人生的走向，如何更好的完成工作，或者預測老闆這一年會加多少薪水，而在這類可以投入較多時間思考的問題上，理性思考往往能無懸念打敗直覺，皆因直覺思考會產生一系列的認知偏差，而理性思考能對抗這些偏差。這裡只舉一個關於認知偏差的著名例子： 一組球棒和球的價格是1.10美元，球棒的價格比球高1美元，球的價格是多少？ 如果你的答案是10美分，那你就錯了，請嘗試仔細的思考。（答案是五美分） （有興趣知道更多認知偏差，非理性，或系統一和系統二的差別，可以自行翻閱諾貝爾經濟學獎得主——丹尼爾·卡尼曼所寫的著名經典《快思慢想》。） 那既然直覺思考給出的答案比較不準，那是否意味著人們在思考問題時會更願意使用理性思考呢？ 不對，哪怕是面對再複雜的問題，人們依然傾向於使用直覺給出答案，這當然是人類大腦長期演化之下的產物，因為直覺思考（也就是看心理學書籍常聽說的系統一）是快捷而省時的，是能節約能量的，而那非常符合原始人大部分的生活狀況，他們需要快速的判斷叢林裡是否有毒蛇猛獸，而不是站在那裡思考毒蛇猛獸的出現概率；他們需要把能量花在身體的勞動上，而不是思考如何解決數學難題。 而理性思考（也就是常聽說的系統二）則緩慢許多，用多了還讓人覺得特別累，這也就讓人自然而然的拒絕理性思考，當然表面上沒有人會拒絕理性思考，但實質上，在面對日常生活的每一個問題，大部分人都不會理性思考。 我記得有某個人物說過，他發現人們可能一年只有意識的思考，或者說反省自己一兩次，而且通常是逼不得已時才會這麼做，如果生活過得舒適自在，則可能完全不曾有類似的思考，這意味著，大部分人不太愛用腦。相比之下，他自己則每一天都會有意識的思考，進行反省。不過這些話的出處我已經忘了，你就當作參考就好。 總而言之，在預測未來這種極度複雜的問題上，直覺所給出的答案往往太過簡單，甚至說充滿偏見和偏差也不為過，在回答複雜的問題上，有意識的思考，理性的思考才能給出最優答案。 而對超級預測員來說，更是如此。 小楊在網絡查找了一些資料後，給出了一個粗略的判斷： 「2016年的美國總統競選，希拉里很可能會獲勝。」 但小楊知道，「很可能」是一個非常危險的詞彙，他修正了一下自己的答案，將之改換成 「有74%的機率，希拉里會贏」。 人們之所以會買下彩卷，就是因為他們相信一夜暴富是可能發生的事情，但「可能發生」是個籠統模糊的說詞，這個詞所帶給每個人的感覺是不一樣的，當你問不同的人「可能發生」意味著多少概率發生的時候，他們會給出1%到99%不等，但實質上，一張彩券的中獎機率只有 1/175,223,510。也就是非常逼近不可能的意思。 相比「可能發生」， 1/175,223,510的概率給人的感覺就不怎麼好了，如果每個彩卷公司都在門口標明中獎的概率只有 1/175,223,510，我想，買彩卷的人會大幅減少。 由此可見，籠統的用詞會導向錯誤的結果。若你在預測過程中，把所有想到的可能性「概率化」，你的思考將變得更精準清晰，成功預測的概率也就隨之上升了。 泰特洛克還發現，把數目分得越仔細——比如，習慣使用「61%，62%，63%」的預測員，其平均成績比那些給出 「60%，65%，70%」，或「60%，70%，80%」的預測員成績更好。 小楊在給出一個粗略估計後，就轉去做其他的事情了。 等到第二天醒來的時候，他重新檢視了自己的答案，並立即發現需要修改的地方。 你非常好奇小楊的想法是什麼，於是你拿起了儀器觀察，發現小楊的思考角度和昨天完全相反，小楊正在思考為什麼希拉里會在總統競選中敗選。 事實上，小楊還從其他各個不同的角度檢驗自己的答案：「如果川普勝利的話，需要什麼條件？現實是否滿足這些條件？」「如果希拉里會敗下來的話，需要有怎樣的前提？現實中是否存在這些前提？」 你知道這是一種應對複雜問題時可用的思考技巧——叫做「費米推論」。 「費米推論」也叫「費米估算」，是由著名物理學家恩里科·費米(Enrico Fermi)提出的推算方式，那個著名的「費米悖論」也是出自於他。 看完全書後我認為，費米推論可以說是超級預測員們最強大的武器。 簡單來說，費米推論是「將大問題碎片化成小問題，再用已知的訊息提出多個小假設，逐個進行估算，以獲得一個較為精準的數目」，這種思考方式能有效的讓你訊息有限的情況下，估算出一個大概的機率。 這樣聽起來好像還是不太簡單，我們直接看書中給出的精彩例子： 彼得·巴克斯 (Peter Backus)是一名寂寞的倫敦男子，他想計算出在這城市裡有多少位適合自己的女性伴侶，他從倫敦的人口（約600萬人）開始估算，留下女性人口比例（約50%）、再找出其中的單身比例（約50%）、再找出適合年齡的比例（約20%）、再找出大學畢業的比例（約26%）、再找出吸引他的比例（約5%）、再找出被他吸引的比例（約5%）、再找出可能與他合得來的比例（約10%），最後符合條件的人大約只有26人。 這一例子說明了找到真愛是多麼的難，但也不是不可能。 超級預測員就是用以上這種方式，估算出一個大概的機率，來做出預測的。希拉里的支持者有多少？找出美國人口、從裡面劃分出不同階層、職業、種族、性別、收入，再根據他們可能會有的傾向（可能偏愛那個政策？比如可能會有約72%的女性比較願意支持希拉里，而反感鄙視女性的川普）估算出大約的支持率。（受2016年美國總統競選的新聞影響而舉例，本文寫於美國總統競選期間） 這雖然不至於讓你100%精準的獲得答案，但當你把複雜的問題細分成較小的問題時，你可以感覺到原本那令人不知所措的大問題（希拉里的支持者有多少？）變成了比較讓人摸得著的小問題（支持希拉里的女性有多少？），那大大的減低了估算的難度，並得以從中一窺事實的可能面貌。 對人的大腦來說，複雜的大問題就像一大片巧克力，你無法將一大片巧克力一口吞進肚子，而費米推論就是把這些巧克力切成碎片，然後逐個攻克瓦解。 如果你能將費米推論結合「事前驗屍」的思考方式，你將會產生更加精準的結果。 事前驗屍的思考方式指的是反向操作，當你在想你怎麼會贏時，你也想如果你輸的話，會是什麼原因導致你輸。 比如，要估算「希拉里的支持者有多少？」時，你也從另一個角度「希拉里的反對者有多少？」思考，並舉出新問題如「如果希拉里失敗的話，原因有哪一些？」，再從這些問題中再分拆出不同的小問題如「FBI調查希拉里郵件這一醜聞，會造成多大影響？」然後再進行估算，用得出的結果修正機率。 小楊在完成了費米估算後，算出了希拉里和川普獲勝的機率，有了這個機率，他就可以把之後的思考建立在調整這一機率之上，而且杜絕了造成偏差的錨定效應(Anchoring Effect)影響。 但小楊知道，這還只是預測一件事情的前戲，是對問題做出的「外部觀點」。他接下來要做的是另一項更細節的事情——塑造自己的「內部觀點」。 你依然在觀察著小楊的所思所想，並很好奇他的內部觀點指的是什麼。 你耐心的觀察著小楊尋找和收集各類有關問題的訊息，其中包括他人對問題的看法、新聞報導、當事人的演說等等的細節，你發現他會為不同的訊息給予不同的輕重權衡。 你觀察了許久，並在自己的筆記本里寫下：「超級預測員，會在預測中使用『貝氏思維』(Bayesian Thinking)。」 錨定效應指的是，人只會在一開始給出的數目上來回更動。例如：交易中買賣雙方在談判時，如果賣家出價較高，那最後的成交結果也會偏高；如果賣家出價較低，那最後的成交結果也會偏低。當然也有可能是買家出價，總之，誰先說出一個數目，誰就對最後的結果產生一定的影響。 你可能覺得自己早就知道這一點，所以不怕，但我記得某個實驗有說過，這一種認知偏差很難防備，就算是知道什麼是錨定效應的人，都還是很有可能受其影響。 那什麼是外部和內部觀點呢？ 簡單來說，外部觀點是從宏觀角度來計算，當你建立外部觀點時，你用統計學、大數據等大角度來進行計算。 而內部觀點是從微觀角度來計算，當你建立內部觀點時，你查找閱讀各類有關的訊息細節、新聞、個人意見之類，並嘗試分辨哪些是可靠的訊息，哪些是不可靠的訊息。 而當超級預測員建立內部觀點時，他們的「貝氏思維」會開始運作，來回不斷的調整自己的看法： 例如，「民調顯示希拉里的支持率最高」這一調查有多可信？小楊給予的權衡是「34%可信」，所以他稍微提高了預測希拉里會贏的概率。 「FBI調查希拉里郵件的醜聞，將導致希拉里敗選」，這條訊息的可信度有多大？小楊給予的權衡是「65%可信」，所以他較大幅度的降低了預測希拉里會贏的概率。 各類的訊息和事情的發展，都會讓小楊調整自己的預測，如果今天小楊預測希拉里70%會贏，那後天他也可能會根據某則新聞報導而調整預測，把它降到55%。這一過程會不斷的重複，小楊的預測也會來回調整，至到競選開始的前夕。 每一次發現有新訊息時，你會評估這些訊息的可信度，並給予不同程度輕重的權衡，在以此來調整自己的看法，這就是所謂的貝氏思維。貝氏思維取自於貝氏定理，是一個很有名的算法，也是人工智能裡的其中一種主要算法，不過請放心，要運用貝氏思維並不需要了解貝氏定理的數學算法。 根據泰特洛克的觀察，他還發現，超級預測員擁有一種「成長型思維」而非「固定性思維」，這兩種思維的分別是——「固定性思維」的人在發現自己的錯誤時，會自我安慰的說這沒什麼，或聲稱自己「早就知道」，甚至會把錯誤推卸在別人身上。 而「成長型思維」的人則不介意承認錯誤，因為他們更想要的是搞清楚自己錯在哪裡，他們把錯誤和失敗看成一種成長的養分，有些人還會因為發現錯誤而感到興奮，因為那將帶給來他們更多的知識。 時光流逝，來到了美國總統競選的日子，小楊寫下自己最終的預測結果—— 74%希拉里會獲勝。 你觀察了小楊的整個預測過程，並給他的預測能力打了個 80分（100分是滿分），接著你就乘時光機走了，因為你知道接下來的結果會慘不忍睹。 2016年11月9日，美國總統競選，川普獲勝。 可能會有人很不滿意這個結尾：「我花了這麼多時間看這篇文章，最後所謂的超級預測員竟然給出了一個錯誤預測。」 這當然不是因為我想倒讀者的胃口，而是事實的確如此，許多的預測專家——包括書本中提到中的超級預測員，一樣對2016年的美國總統競選成績預測錯誤。 我有在網上追踪這些超級預測員給出了什麼預測，包括書本的作者泰特洛克，他們大多數都預測希拉里會贏，有些則徘徊在55%左右，也有少數人預測川普會贏。但主體來說，大部分的人都錯誤的預測了希拉里更可能會贏。 結果公佈後，有人到其中一個超級預測員的推特賬號留言，並肆意的進行諷刺。而該超級預測員的回應是：「我承認所有的錯誤。」 但這不意味著他們都被事實狠狠的打臉了，因為就算他們預測80%概率希拉里會贏，而川普只有20%概率會贏，那也意味著，他們從來就沒有否定過川普會贏這一可能，他們從來沒給出川普完全不可能贏，0%可能贏的預測。 而我覺得這一個真實事件正好帶出了《超級預測》這本書的主要的世界觀： 我們生活在概率世界（Probability Land)，而不是確定的世界。 所有看起來很確定的東西，都是我們回望過去時產生的錯覺，歷史是確定的，馬後砲解釋和後見之明也是確定的，而未來則充滿著不確定性。 搞清楚了這一點再回望小楊所做的一切，你會發現，所有的預測都是讓自己盡量正確的一次嘗試，並沒有人能夠斷言未來如何進展。 – 其實就算是我們心目中最聰明的諸葛亮，也因為誤判夷陵之戰、錯用馬謖，而被迫上演「揮淚斬馬謖」的橋段，而也正因為這一次的誤判，讓他此後都無法再有為蜀國一統江山的機會。 但諸葛亮並未就此放棄一切，他依然堅持不懈的嘗試不同的方式進攻魏國。 我說要打造一個諸葛亮，並不是要打造一個能料事如神的人，那種人根本不存在。而是要打造一個總是嘗試保持理性的人，一個讓自己盡可能對未來做出正確預測，做出正確決策的人。 現實世界是複雜的，黑天鵝事件總會發生，而當事實與你所預想的並不相符時，你知道那只是生活中不可排除的不確定性在作用。 正如那一句名言所說的：「我們不曾做錯過什麼，但不知為何還是失敗了。」 儘管如此，這事實卻無法阻止人們持續保持正確的嘗試。 哪怕一再嘗試。

[stevenqiu6702-blog]

時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

  長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再到店裡或其網站上購買。

  二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-box）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

  不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

  許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓論文翻譯顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫論文翻譯離出來。

  這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo論文翻譯），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

  從檢視顧客的成本著手

  結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便論文翻譯利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

  在一個產業中，整合力量和專業化論文翻譯力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

  ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

論文翻譯

 ■購買成本：這不是指商品價格，而是指訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

 論文翻譯

■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Le論文翻譯nding Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

  絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行論文翻譯五個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

  五步驟脫鉤工程

  1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

 若從顧客的角度去看他們的消費成本，可以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想論文翻譯和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

  在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感興論文翻譯趣？

  另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

  如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一步非常重要，愈詳論文翻譯盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

  2.把顧客價值鏈上的活動分類

  顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及對價值索費的活動（論文翻譯意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

  本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶論文翻譯洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

  長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再論文翻譯到店裡或其網站上購買。

  二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-b論文翻譯ox）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

  不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris論文翻譯）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

  許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特論文翻譯瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫離出來。

  這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等論文翻譯線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

  從檢視顧客的成本著手

  結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務論文翻譯獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

  在一個產業中，整合力量和專業化力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧論文翻譯客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

  ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

  ■購買成本：這不是指商品價格，而是指論文翻譯訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  ■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提論文翻譯供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Lending Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

  絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行五論文翻譯個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

  五步驟脫鉤工程

  1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

 若從顧客的角度去看他們的消費成本，可論文翻譯以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

  在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯論文翻譯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感論文翻譯興趣？

  另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，論文翻譯更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

  如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一論文翻譯步非常重要，愈詳盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

  2.把顧客價值鏈上的活動分類

  顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及論文翻譯對價值索費的活動（意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

  本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

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       他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

  第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

  明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

  但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

  他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

  他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

  他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

  一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

  他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

  ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就決定不要投資，你是怎麼判斷的？

  □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

  創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持論文翻譯相信Ａ一定可以，把錢燒完。

  我要找的人要有足夠的動力想解決一個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

  另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來論文翻譯非常合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

  我在找一個有趣的市場，有一個有論文翻譯趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

  ■能不能請你舉個例子？

  □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算論文翻譯法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運論文翻譯的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

  我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知道用論文翻譯戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，論文翻譯永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

  ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

  □對於早期的投資人來說，你投到最好的人論文翻譯、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

  隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是論文翻譯以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

  我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係論文翻譯。但如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

  避免明顯的錯誤

  過去當我做完兩個公司，要做第三個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做論文翻譯。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

  我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有論文翻譯機會，因為我知道一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做論文翻譯。

  ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

  □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是論文翻譯平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳論文翻譯奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

  第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

  明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全論文翻譯球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

  但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

  他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系論文翻譯，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

  他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

  他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常論文翻譯熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

  一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

  他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

  ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就論文翻譯決定不要投資，你是怎麼判斷的？

  □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

  創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例論文翻譯如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄論文翻譯，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持相信Ａ一定可以，把錢燒完。

  我要找的人要有足夠的動力想解決一論文翻譯個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

  另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來非常論文翻譯合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

  我在找一個有趣的市場，有一個有趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑論文翻譯（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

  ■能不能請你舉個例子？

  □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智論文翻譯慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料論文翻譯炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

  我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知論文翻譯道用戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

  ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

  □對於早期的投資人來說，你投到最好的人、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。論文翻譯這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

  隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可論文翻譯能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

  我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係。但論文翻譯如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

  避免明顯的錯誤

  過去當我做完兩個公司，要做第三論文翻譯個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

  我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有機會，因為我知道論文翻譯一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時論文翻譯間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做。

  ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

  □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要論文翻譯的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決論文翻譯的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

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 87       87        87        87

      今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩論文翻譯笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用論文翻譯非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的論文翻譯產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購論文翻譯買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公論文翻譯司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，論文翻譯七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉論文翻譯絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企論文翻譯業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大論文翻譯錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時論文翻譯，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什論文翻譯麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，論文翻譯購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子論文翻譯；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花論文翻譯在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如論文翻譯，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一論文翻譯類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期論文翻譯。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜論文翻譯誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

    今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

  根據紐約時報（New York Times）報導，他目論文翻譯前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

  雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品論文翻譯，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

  評估一家公司是否具有投資價值，以前他的論文翻譯標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「論文翻譯非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

  「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於論文翻譯公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

  回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。論文翻譯第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

  第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清論文翻譯楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

  即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，論文翻譯於是他在五年前決定賠錢賣出。

  去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。論文翻譯經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

[stevenqiu6701-blog]

時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

      長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再到店裡或其網站上購買。

    二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-box）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

    不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

    許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓論文翻譯顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫論文翻譯離出來。

    這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo論文翻譯），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

    從檢視顧客的成本著手

    結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便���文翻譯利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

    在一個產業中，整合力量和專業化論文翻譯力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

      ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

論文翻譯

  ■購買成本：這不是指商品價格，而是指訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

  論文翻譯

■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Le論文翻譯nding Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

    絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行論文翻譯五個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

    五步驟脫鉤工程

      1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

  若從顧客的角度去看他們的消費成本，可以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想論文翻譯和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

    在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感興論文翻譯趣？

    另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

    如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一步非常重要，愈詳論文翻譯盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

      2.把顧客價值鏈上的活動分類

      顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及對價值索費的活動（論文翻譯意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

      本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

市場競爭激烈的今天，有一波攻擊來勢洶論文翻譯洶。破壞者以新商業模式，讓顧客的某個購買過程脫鉤，從競爭者手中搶走顧客，顛覆市場。你可以如何運用脫鉤策略？

      長久以來，消費者可以在美妝連鎖店，例如絲芙蘭（Sephora），比較不同產品、試用，並且購買，之後需要補貨時，再論文翻譯到店裡或其網站上購買。

    二○一○年，新創公司白樺盒（Birtch-b論文翻譯ox）推出訂閱模式，每月寄送一盒由該公司挑選的各種品牌美妝試用品，讓消費者不必去絲芙蘭店裡試用。消費者試用後，若喜歡其中的某些產品，可以在其他通路（絲芙蘭店、亞馬遜網站、百貨公司等等）購買。

    不久後，巴黎萊雅（L’Oreal Paris論文翻譯）旗下的事業單位契爾氏（Kiehl’s），也讓其忠誠顧客可以使用訂閱方式，定期補充美妝產品。

    許多產業裡的傳統公司，例如絲芙蘭，讓顧客能夠和它們進行絕大部分的消費活動步驟，它們把這些活動步驟結合起來，形成一條完整的顧客價值鏈。一些新創公司或尋求商業模式創新的公司，則拆解顧客價值鏈，讓顧客和它們進行其中一個或幾個環節的活動。哈佛商學院教授特論文翻譯瑟拉（Thales Teixeira）稱此為「脫鉤」（decoupling）。白樺盒把美妝產品顧客價值鏈上的「試用」環節，脫離出來；契爾氏把顧客價值鏈上的「補貨」環節脫離出來。

    這是新一波破壞性潮流，破壞者不是用技術創新來顛覆在位者，而是用新的商業模式來脫鉤顧客價值鏈，偷走在位者的顧客，顛覆市場。脫鉤已經發生於無數產業。想購買消費性電子產品的消費者，去百思買（Best Buy）之類的實體商店，瀏覽與評估比較，然後去亞馬遜網站等論文翻譯線上商店購買，這是較早的脫鉤例子；個人車輛出租服務公司特路（Turo），以及採用訂閱模式的廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club），則是更近期的脫鉤例子。

    從檢視顧客的成本著手

    結合顧客價值鏈上絕大部分消費活動的傳統公司，訴諸的是整合力量；而驅動脫鉤的是專業化力量。想要發生脫鉤，專業化力量必須大過整合力量；換言之，必須使消費者認為，他們可以從專業化的服務論文翻譯獲得更大益處。沃爾瑪（Walmart）在巴西的雜貨零售市場只能取得老三地位，主因是人均所得遠低於美國的巴西人，對於價格更為敏感。他們較不可能為了便利性而在同一家零售店採購所有雜貨。為了取得更優惠價格，他們會特地去一些專門商店購買某些雜貨。

    在一個產業中，整合力量和專業化力量分別帶給顧客不同的益處，那麼，顧客的最終決定取決於什麼呢？答案是成本。顧論文翻譯客價值鏈可以概分為評估、選擇、購買，以及消費（使用）這四個階段，消費者成本發生於這些不同階段，包括：

      ■尋找成本：挑選商品所花費的時間、精力，以及金錢。

    ■購買成本：這不是指商品價格，而是指論文翻譯訂購及收到貨品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    ■使用成本：使用及棄用產品所需花費的時間、精力，以及金錢。

    公司可以檢視這些成本，找出顧客可能想脫鉤的環節。這些成本愈高，他們想脫鉤的動機愈強烈。亞馬遜降低尋找成本；廉價刮鬍刀俱樂部降低購買成本；特路租車服務降低使用成本。傳統銀行提論文翻譯供存款、放款、支付等整合型服務；Paypal讓消費者透過其平台付款，借錢樹（Lending Tree）和索帕（Zopa）之類的Ｐ２Ｐ平台，提供借貸服務，為顧客降低尋找、購買，以及使用的成本。

    絕大多數成功的脫鉤源於新創公司，特瑟拉在他最近出版的著作「解開顧客價值鏈」（Unlocking the Customer Value Chain）一書中指出，根據他多年的觀察與研究，成功顛覆市場的脫鉤者採行五論文翻譯個步驟來推動脫鉤工程。特瑟拉舉了兩個產業的例子，說明兩家新創公司如何使用這五個步驟，成功脫鉤顧客價值鏈。

    五步驟脫鉤工程

      1.找出目標顧客群及其顧客價值鏈

  若從顧客的角度去看他們的消費成本，可論文翻譯以看到一群顧客的相似需求，這就是一個目標顧客群。這些顧客可能仍然想和在位者生意往來，但在顧客價值鏈上，有成本過高的環節，使他們想要更好的服務。找出一個目標顧客群後，描繪出他們在顧客價值鏈上的所有活動。

    在這個步驟，試圖脫鉤者常犯兩種錯論文翻譯誤。第一種錯誤是，在描繪顧客價值鏈時，過於概化。例如，在描繪消費者購車的流程時，他們往往如此描繪：感覺需要買車得知一個汽車品牌對這品牌感興趣造訪經銷商買車。然而，成功的脫鉤者會探索得更仔細，他們會思考：人們究竟何時需要一部新車？他們如何得知汽車品牌？他們如何對某個品牌或車款感論文翻譯興趣？

    另一種錯誤是，沒有辨識出顧客價值鏈上的所有相關環節。以購車流程（此處以長期租賃為例）來說，論文翻譯更好的顧客價值鏈描繪可能如附錄。

    如此詳盡的顧客價值鏈，才能確實了解購車流程的複雜性，進一步看出許多可能脫鉤的機會。這第一論文翻譯步非常重要，愈詳盡且全面，呈現的可能脫鉤機會愈多，因此，特瑟拉建議這一步應該花上百分之五十的時間。

      2.把顧客價值鏈上的活動分類

      顧客在取得一產品或服務時，涉及的活動可區分為三類：創造價值的活動、侵蝕價值的活動，以及論文翻譯對價值索費的活動（意指顧客認為此活動對他們來說，是成本或負荷）。因此，顧客價值鏈的脫鉤也就區分為這三類型。

      本文未完，全文請見EMBA雜誌394期

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                      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

      第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

    明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

    但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

    他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

    他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

    他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

    一個好的創業者一定是解決���己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

    他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

      ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就決定不要投資，你是怎麼判斷的？

    □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

    創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持論文翻譯相信Ａ一定可以，把錢燒完。

    我要找的人要有足夠的動力想解決一個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

    另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來論文翻譯非常合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

    我在找一個有趣的市場，有一個有論文翻譯趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

    ■能不能請你舉個例子？

    □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算論文翻譯法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運論文翻譯的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

    我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知道用論文翻譯戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，論文翻譯永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

    ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

    □對於早期的投資人來說，你投到最好的人論文翻譯、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

    隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是論文翻譯以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

    我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒有太大的關係論文翻譯。但如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

    避免明顯的錯誤

    過去當我做完兩個公司，要做第三個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做論文翻譯。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

    我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有論文翻譯機會，因為我知道一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做論文翻譯。

      ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

    □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是論文翻譯平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

                      他是矽谷和海峽兩岸創投界的傳論文翻譯奇人物，他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，他如何看出，誰會是成功的創業家？

      第一次見到他，很多人可能會大吃一驚。

    明明是創投界的傳奇人物，曾經投資過物流創新公司飛協博（Flexport）、智慧門鈴Ring、航太衛星Astranis等全論文翻譯球矚目的新創公司，聲名如雷貫耳，但是他偏偏看來輕鬆樸實，就像是隔壁剛運動回來的小夥子，沒有那種想像中的精明和霸氣。

    但是他顯然是聰明的，且極為聰明。

    他是網球國手，台灣青少年單雙打冠軍，但他沒選擇讀運動員的第一志願師大體育系，而是選擇就讀台大資管系論文翻譯，更是第一個網球選手能夠在學制四年內畢業的體保生。他創過業，然後成為矽谷以及海峽兩岸的重要天使投資人。他投資過超過一百五十家公司，協助六家公司成功上市，在台灣的創新事業包括Pinkoi、91APP、iFit愛瘦身等。

    他說，投資的時候，他投的是人。那麼，究竟他投什麼樣的人？或者，一定會避開什麼樣的人呢？

    他說，那種一直嚷著要改變全世界的，或者是強調這個市場很大的人，他會避開；相反地，通常會成功的都是那種非常論文翻譯熟悉這個產業或市場，知道那裡面有個問題需要解決，然後花了數不清的力氣在這件事上的人。失敗了，他們會再嘗試，再失敗，然後才成功。

    一個好的創業者一定是解決自己在乎的問題。「創業是上上下下的歷程，一定會碰到困難。如果你做這件事情會讓你不想起床，那你一定會失敗。」他說。

    他最近接受本刊專訪，分享他的創投心得，以及對創業家的深刻觀察。

      ■你曾說過，有些人你大概聽五分鐘就論文翻譯決定不要投資，你是怎麼判斷的？

    □當一個人一直強調，他要做的東西很大，例如告訴你這個咖啡市場有多大。一個好的創業題目是，我為什麼發現這個問題，而不是一直強調，根據經濟部的資料顯示怎樣怎樣，強調這個市場多有機會。

    創業的過程通常是你會有先一個構想（idea），成功的創業家通常是從一個他有經驗的事，或他發現的問題開始走。例論文翻譯如，你在同一個產業十年了，但你發現有一件事自己一直做錯，或者浪費好多資源在某個部分上，所以想創業解決這個問題。創業不是你做一就會有二，你做完一之後可能只剩○‧一，你要能從裡面不斷找路。你知道這件事情是錯的就要放棄論文翻譯，或是一開始你想做Ａ，但後來發現Ｂ更有機會，就趕快往Ｂ走，而不是堅持相信Ａ一定可以，把錢燒完。

    我要找的人要有足夠的動力想解決一論文翻譯個問題，創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換另一個做法，因為他想做出自己的東西。我自己的第一個公司是因為第三個構想才成功，第二個公司則是因為第七個構想。

    另一方面，把做法講得越清楚我越怕，因為這代表那件事情很小。如果有一個人說他要用Ａ這個方式，而這個方式聽起來非常論文翻譯合理，那代表大部分的人都會走這條路，這件事的進入障礙可能很低。

    我在找一個有趣的市場，有一個有趣的痛點，未來三到五年因為基礎設施的改變，會出現新的選手（player），他的途徑論文翻譯（approach）不是常規路線，而是承擔大的風險，因為只有這樣的人才能成為異數。

    ■能不能請你舉個例子？

    □過去很多人都說要投ＡＩ，ＡＩ其實是演算法的進步，新的架構出來讓它能夠自我學習，產生新的判斷跟智論文翻譯慧。我是唸資訊的，習慣看根本的問題。我看的是，到底它的數據來源不一樣在哪裡？一樣的材料論文翻譯炒出來的菜，差別就有限。例如，你把臉書數據撈回來，開始做分析下廣告，但這是你拿別人的數據和流量。為什麼我會投資飛協博公司？因為貨物轉運的數據現在沒有任何人有。我投ＡＩ，我是在找誰能產生新的資料（data set），而不是那個算法的ＡＩ。

    我會看公司長期的進入障礙到底是什麼，一個好的事業一定是越做越有價值。做生意的道理很簡單，有品牌、有流量，知論文翻譯道用戶的人最有價值，其他後面的都叫作促進者（enabler），無論促進者做得再好，永遠都被掐著脖子，隨時可以更換。

    ■你通常會怎麼釐清，這個人是不是你想投資的人？

    □對於早期的投資人來說，你投到最好的人、最好的技術，但若沒有市場就沒有用。首先我要判斷的是，這到底是不是一個市場，而且不是現在有的市場，而是三、五年後有沒有這個市場？我在找未來的東西。論文翻譯這會有兩種可能性，一種是未來新的市場；另一種是這個市場未來會因為哪些狀況改變而增量。

    隨著經驗越來越豐富，我發現，我會用「這個人是不是我會想一起創業的人」去判斷。也就是，我不是在找投資機會，我是以找共同創辦人的角度在選人。我們都會看錯市場，也會判斷錯誤的商業模式，可論文翻譯能第一個東西失敗了，我們會再一起把第二或第三個東西做起來。

    我從創業者變投資者，因為對我來說，最大的成就感不是做投資人。說真的，我投完你，你成功了，跟我沒��太大的關係。但論文翻譯如果今天三億用戶因為我們的產品受益，那種實際的成就感，跟投資公司時你的判斷多聰明，是不一樣的等級。

    避免明顯的錯誤

    過去當我做完兩個公司，要做第三論文翻譯個公司時，我已經變成世界上最糟的創業者了，因為我有很多想法而且每一個都想做。如果你是投資人你就不能投我，因為我沒辦法專心，一定會失敗。

    我因為投資，可以創立很多公司，我的出發點就變成，比較像是和你共同創業。我不完全是在判斷這個人有沒有機會，因為我知道論文翻譯一家公司變得巨大，百分之七、八十，是你不小心在那個時論文翻譯間做了那件事情。有很多事是你不能掌握的，我們要做的只是避免明顯的錯誤。如果我們在對的時間做對的事情，這件事就會做得好，沒有做好也沒關係，我們可以再做。

      ■什麼樣的錯誤，在你眼中是明顯的錯誤？

    □當創業者兩個人一起來，我會問他們股份怎麼分，通常都會回答五十五十，這樣我不會投。我一定要有人做主要論文翻譯的決定，我寧願這個人做了三次決定，發現他不會做然後換人做，也不要你們都是平等的。又或者是，你創業只是因為想要賺錢，這麼一來，如果你要解決論文翻譯的問題錯了，你一定會走歪；相反地，如果你要解決的問題對了，現在你的方法錯了都沒關係。

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                  今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩論文翻譯笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用論文翻譯非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的論文翻譯產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購論文翻譯買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公論文翻譯司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，論文翻譯七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉論文翻譯絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企論文翻譯業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大論文翻譯錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時論文翻譯，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什論文翻譯麼特別的產品，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，論文翻譯購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子論文翻譯；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花論文翻譯在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如論文翻譯，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一論文翻譯類那麼清楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期論文翻譯。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。經濟學人雜論文翻譯誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。

            今年五月初，巴菲特（Warren Buffett）的控股公司波克夏（Berkshire Hathaway），照例召開年度聚會，公司有四萬名股東現身，照論文翻譯例聽著今年已高齡八十八歲的他談話。

    根據紐約時報（New York Times）報導，他目論文翻譯前是全世界第四大富豪。高達八九○億美元的身家，奠基於一九六五年時，他用非常划算的價格買下了波克夏，到現在，公司一直持續多角化投資。

    雖然如此，若是現在的巴菲特再回頭去看，可能不會買下波克夏。因為當時波克夏只是一家紡織公司，沒有什麼特別的產品論文翻譯，公司生產的不過是大宗商品，沒有顧客會要求裁縫師用波克夏的布料做衣服。

    評估一家公司是否具有投資價值，以前他的論文翻譯標準是，「用非常好的價格購買還不錯的公司」，如今演化成「用還不錯的價格，購買非常好的公司」。經濟學人雜誌（Economist）指出，巴菲特口中所謂「論文翻譯非常好的公司」必須符合兩大要件：首先，公司在市場上擁有可以賺大錢的位子；其次，公司需要有「護城河」。

    「護城河」指的是，其他公司不能輕易複製公司在做的事情，這樣的區隔就像護城河般保護著公司，預防對手攻進來。由於論文翻譯公司產製利潤的方法很安全，握有持久的競爭優勢，如果公司願意把賺進來的錢花在不斷加寬「護城河」上，則會更加分。

    回顧他投資過的公司，有兩大類「護城河」。論文翻譯第一類是獨佔型的企業，公司所在的市場只容得下一家公司賺錢。例如，七○年代，他選擇投資某些城鎮裡唯一的一家報紙，廣告收入穩穩入袋。

    第二類的「護城河」輪廓沒有第一類那麼清論文翻譯楚，公司雖有對手，但是公司跟顧客之間的連結穩固。由於公司產品擁有一定的品質，品牌強大到即使漲價，消費者還是不容易變心改買其他產品。例如，巴菲特買下時思糖果（See’s Candies），公司的老字號巧克力就擁有大批死忠粉絲。

    即便被稱為「股神」，巴菲特也有押錯寶的時論文翻譯候，有些公司明顯有著難以跨越的「護城河」，但是後來的表現就是不如預期。例如，他投資過英國連鎖大賣場特易購（Tesco），公司是在一個由幾家大企業掌控的市場裡的領頭羊，是他的典型選擇，沒想到後來利潤亮了多次紅燈，論文翻譯於是他在五年前決定賠錢賣出。

    去年馬斯克（Elon Musk）曾開玩笑說，「護城河」很無聊，一家公司的競爭優勢是來自它創新的速度。論文翻譯經濟學人雜誌駁斥，創新並非利潤的保證，不少想出新點子的公司，最後是看著對手從這個點子賺大錢。巴菲特的標準聽來簡單，但其實不簡單，否則人人就都是股神了。